時間：2023-02-28 15:58:38
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傳統的會計理論建立在傳統的管理思想基礎之上，這.種傳統的管理思想將企業的各個業務活動人為地割裂開，而且很少考慮企業外部的影響因素，這導致傳統的會計管理缺乏整體和協調的觀念，從而影響會計管理工作的績效。而價值鏈會計建立在價值鏈管理的基礎上，其理論框架的構建應該吸收價值鏈管理理論的合理內核，這一吸收過程應該體現在價值鏈會計理論框架的所有方面。
具體而言,在價值鏈會計理論框架中應體現如下一些觀念：（1)價值增值的觀念。價值增值是價值鏈管理的核心要素，價值鏈管理的目標正是獲取最大化的價值增值。作為企業管理的一個重要組成部分，會計管理工作也應該主要圍繞價值增值來組織與實施；（2)實時管理與控制的觀念。價值鏈管理建立在信息技術的基礎之上，沒有這一基礎，價值鏈管理將無法實施。價值鏈會計強調會計信息生成、披露、分析與評價的及時性，強調采用多維的計量方式，這要求建立涵蓋全企業的信息系統，以支持價值鏈會計對及時性和龐大信息量的要求。所以應該確立實時控制觀,充分利用IT將企業的會計流程、業務流程和管理流程有機融合，并將流程嵌人信息技術環境，將財會人員嵌人經營管理過程，保證信息采集、加工的實時性、完整性和有用性，在會計實時控制方法、控制模式的配合下，充分發揮會計實時控制的力度和質量，確保價值增值目標的實現（閻達五等,2003)。
(二）價值鏈會計理論框架的整體架構
理論框架應該具備完整性、邏輯性、明晰性、一致性等特點，各個組成部分應該緊密圍繞一條主線從不同的角度對這一主線進行闡述，以最終達到這一理論的目標并指導實踐。價值鏈會計是對企業價值信息及其背后深層次關系的研究，亦即收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施對企業價值鏈的控制和管理，保證企業的價值鏈能夠合規、高效、有序運轉，從而為企業創造最大化的價值增值和價值分配的一種管理活動（閻達五，2004)。這一定義指出了價值鏈會計的實質，對這一定義的系統詮釋需要搭建一個整體的理論架構并詳細闡述各個組成部分的含義。
我們認為，價值鏈會計的理論框架包括價值鏈會計的目標、假設、原則、對象、會計報告要素、會計信息的質量特征與方法體系等幾個部分。該理論框架是由價值鏈會計目標出發所形成的一個具有邏輯性的架構，該架構始于價值鏈會計的目標，終于價值鏈會計的方法體系，介于這兩者之間的是基本概念，包括價值鏈會計的假設、信息質量特征、原則、對象和要素等幾部分。
1.價值鏈會計的目標
前已述及，價值鏈會計的目標是為企業獲得最大化的價值增值服務。這里所揩的價值增值不同于傳統會計中所說的盈利，而是指企業整體核心競爭力的提高，它可以采用復合的方式加以計量：一是采用公允價值來衡量企業凈資產的增加；二是采用一套非財務指標體系來衡量，如市場份額的擴大、核心技術的進步、管理團隊與技術團隊的壯大、與供應商、客戶等的合作關系的深化等等。
根據價值鏈會計的特點，可以將其總目標分解為若干個具體的子目標：（1)為優化不同價值增值活動之間的協調關系提供會計信息。價值增值活動之間的協調程度直接影響到企業整體的價值增值，以倉儲活動和生產活動為例，如果儲存的原材料不足或儲存的原材料發生變質等意外事件，將嚴重影響企業的生產活動，進而影響企業的產量與銷量。價值鏈會計通過及時反映儲存情況與生產需要量，并將這些信息在這兩個價值增值單元之間進行共享，將會避免這種情況。（2)為企業制定及時、準確的戰略決策提供有關外部價值鏈的會計信息。
2. 價值鏈會計的假設
與傳統會計假設相比，價值鏈會計假設在如下一些方面有所創新。
(1) 會計主體假設。價值鏈會計將管理視角拓展到外部價值鏈，并將外部價值鏈上的所有節點企業視為一個價值鏈聯盟，通過分析價值鏈聯盟整體的價值增值情況來做出優化外部價值鏈的決策，以實現“多贏”，因此，價值鏈會計主體也隨之拓展到價值鏈聯盟。但價值鏈會計主體并非單一的價值鏈聯盟，因為分析價值鏈聯盟的最終目的是為了保證核心企業獲得最大的競爭優勢，所以，價值鏈會計主體應是一個具有層次性的會計主體，第一層次是核心企業,第二層次是價值鏈聯盟。價值鏈聯盟主體是一種虛擬意義上的主體，但并非虛構的主體，因為這一主體雖然不具備確定的實體，但通過從價值鏈聯盟整體的角度來分析聯盟企業之間的協調情況、合作情況和價值增值情況，將會實實在在地影響企業的決策制定。
(2) 計量單位假設。作為一種主要服務于企業決策的管理活動，價值鏈會計將一切有助于決策的信息納入會計核算與分析體系，這其中包括了不能用貨幣單位加以計量價值鏈會計理倫柩雜研究短論的信息，如產品開發時間的減少、客戶滿意度、供貨及時率等，這些非財務性因素不能用財務數據來表達，但這并不意味著它們不重要，相反，管理人員必須時刻關注這些非財務性因素。價值鏈會計系統運行的必要條件是建立企業范圍內的、具有及時性和共享性的信息系統，這一信息系統包含大型數據庫，并具備強大的信息分類與整理的功能，從而使得貨幣化信息和非貨幣化信息可以同時并存。
(3) 會計分期假設。價值鏈會計的基本職能之一是實時評價，也即要以最快的速度揭示價值創造的過程，并對細分的價值鏈條各項價值活動作出評判（綦好東、楊志強，2004)。價值鏈會計的生命力正在于為決策制定提供這種實時的信息，會計信息的呈報模式已由傳統的年報、季報和月報轉化為實時呈報，從這一角度來說，價值鏈會計模式下不存在嚴格意義上的會計分期問題。
3. 價值鏈會計信息的質量特征
傳統會計信息的質量特征存在一個“悖論”，即不能同時獲得最大化的可靠性和相關性，它們之間是一種此消彼長的關系。產生這一“悖論”的主要原因之一是傳統會計的計量模式是一維的，對于同一會計事項，在歷史成本和公允價值之間只能取其一。而人們對于公允價值的不信任感致使會計信息嚴重不相關，財務報告正在加速地喪失其作用(Wallman,1996)。而以信息系統為支撐的價值鏈會計通過采用多維計量方式，將徹底消除這一“悖論”，可靠性和相關性將實現統一。這種多維計量方式將產生多維的會計信息，綜合地反映企業的價值增值情況。對于價值鏈會計報告的六大要素而言，以歷史成本計量的資產、負債、收人和費用將推導出可靠性強的價值增值信息和企業價值信息；而以公允價值計量的資產等要素將推導出相關性強的價值增值信息和企業價值信息。
4. 價值鏈會計的原則
從價值鏈會計的目標和假設可以推導出價值鏈會計的原則，用以指導價值鏈會計運行機制的設定與實施。
(1) 以價值增值管理為中心的原則。價值鏈會計的目標是為企業獲得最大的價值增值服務，價值增值觀念貫穿于價值鏈會計管理過程的始終，因此，以價值增值管理為中心是價值鏈會計的首要原則，所有的會計管理程序和方法都應圍繞如何使企業獲得最大的價值增值來展開。對于不同的價值鏈會計主體，價值增值管理的重心各有不同。從價值鏈聯盟這一主體的角度而言，價值增值管理的重心在于如何通過協調聯盟內各成員之間的價值鏈，以實現“共贏”;從核心企業這一主體的角度而言，價值增值管理的重心在于如何優化內部價值鏈上的價值活動，消除不增值活動，以實現企業整體的價值增值最大化。實施價值增值管理的前提是將企業的所有價值活動劃分為不同的價值增值單元，所謂價值增值單元是指那些業務性質相同或相似的價值增值活動集合體。通過劃分價值增值單元，企業能夠明確價值增值的來源與特征，從而采取不同的管理措施。
(2) 實時控制原則。為了實現價值增值最大化，需要對內部價值鏈進行優化、對外部價值鏈加以協調，而這種優化與協調則需要通過實時控制來完成。實時控制原則是指以信息系統為依托，通過設置控制點，實時地對偏離價值增值預算的價值增值活動加以控制。實時控制是一種管理手段，更是一種管理思想，在價值鏈會計管理的全過程中都應該貫徹這種思想，進而指導會計管理工作按既定目標運行。
5. 價值鏈會計的對象
價值鏈會計的對象不局限于資金運動，而是以實物流、信息流和資金流組成的集合體為載體的價值增值活動，將管理對象由一維轉變為多維，從而拓展了會計管理的范圍，增加了用于決策的會計信息的信息含量。實物流、信息流和資金流能否順暢流動，將直接影響到企業的價值增值目標能否實現，因此，對它們的流動過程進行實時管理與控制是價值鏈會計的核心職能之一。
6. 價值鏈會計報告的要素
會計報告的要素是會計對象的細化,是具體化的會計對象。因為價值鏈會計的對象是價值增值活動，所以價值鏈會計報告的要素應將價值增值活動予以具體化。我們認為，價值鏈會計報告的要素仍可以采用傳統的六大會計要素，但應該具有一些新的特點，體現價值增值觀。資產要素不僅包括傳統會計核算體系內的資產，而且包括對企業價值有著重大影響的其他一些資產，如人力資源、產品的市場占有度、客戶擁有率等，將這些資產納入會計管理的范圍將能更加真實地反映企業的價值。負債要素不僅包括實際發生的負債，而且還包括潛在的負債，如因為可能的產品缺陷而導致的可能的賠償等。收入要素不僅包括實際實現的收人，而且包括潛在的收入或潛在的贏利能力，如研發水平的提高、良好的客戶關系所帶來的可能的收人增長。費用要素不僅包括傳統意義上的費用，而且包括機會成本、質量成本等。以上述四項要素為基礎，所有者權益和利潤要素也具有復合性。
一、從價值鏈角度看當前企業成本控制存在的問題
（一）成本驅動因素單一，成本信息不全面
傳統的成本控制觀念認為成本項目是由料工費構成，只將產量作為計算成本的唯一驅動因素。實際上，成本動因是多樣的、多層次的，如企業的規模、整合程度、地理位置、產品的復雜性、企業的管理制度以及與供應商和顧客的關系等等都是影響企業成本的關鍵因素，這些卻是傳統成本控制未能考慮的因素。同時，傳統的成本控制提供的信息主要是財務信息，忽視了隱含的成本信息，如市場開拓、內部結構的調整、生產的彈性、顧客的滿意程度等，所以沒有能夠全面地揭示出企業成本的真正構成，這樣的成本信息有形無形地阻礙了管理者的視野，影響了其戰略決策的正確性。
（二）偏重于企業內部生產經營活動的價值消耗
傳統成本控制只注重企業內部的生產過程中發生的成本，其著眼點在于購買與銷售之間生產制造的增值最大化。這種模式使成本管理局限于企業內部，而對企業供應和銷售環節中發生的成本不予重視，對于企業外部環境更是視而不見，這就使得成本控制與戰略管理極不適應。戰略管理強調的是知己知彼，即在開放型、競爭型的市場環境中要關注自己，又要去了解別人。企業展開這些管理活動的過程中需要大量的成本信息，僅靠傳統的成本控制系統是不能滿足要求的。
（三）缺乏對競爭對手的成本進行分析和研究
傳統的成本控制未能對競爭對手的成本狀況進行分析與研究，而對處在激烈競爭環境中的企業來說，要發展持續的競爭優勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態勢來確定競爭戰略，來明了自己在整個行業中的優勢和劣勢，這將有助于企業進行戰略調整和戰略目標的實現。這就要求企業在了解國內外市場的情況下，模擬計算競爭對手的成本，確定在市場競爭中，自身所處的相對成本地位，為制定成本控制方案提供依據。
二、成本控制新視角——價值鏈成本控制理論研究
（一）價值鏈成本控制的概念及內容
所謂價值鏈成本控制是基于現代價值鏈理論的成本控制研究的基礎。它主要指近些年來流行的價值鏈分析法降低成本的成本控制，它通過價值鏈分析、優化企業價值鏈以達到控制企業成本，提高企業競爭優勢的目的。價值鏈成本控制的內容不同于其他成本控制，主要包括以下幾點：
1．以企業價值鏈來歸集和分攤成本，制定價值鏈成本計劃
基于價值鏈理論的成本控制中成本的歸集和分配的對象是價值鏈，以企業現有成本水平為基礎，以價值鏈分析為依據，對每項價值活動的成本按照價值鏈進行歸集，然后再按照不同方法分攤至各項價值活動。確定通過價值鏈優化后價值鏈的總成本水平和構成價值鏈的各類作業以至構成各類作業的各項具體作業的成本水平。
2．價值鏈成本核算
基于價值鏈理論的成本控制要求價值鏈成本核算必須反映每類、每項作業的成本，以便對每類、每項作業的成本進行控制考核，并為價值鏈優化方案的設計提供財務評價數據。價值鏈成本核算可以通過按作業類別（基礎設施、人力資源管理、研究與開發、采購等四類輔作業和內部后勤、生產、外部后勤、營銷、服務等五類基本作業）設置一級賬戶以及在一級賬戶下按每項具體作業設置二級賬戶或明細賬戶的方法進行，傳統的成本信息可以在價值鏈成本核算的基礎上通過二次歸集提供，如產品成本可以在作業成本核算的基礎上，采用“作業基礎成本法”取得，而且這樣得到的產品成本信息更加準確。
3．識別影響企業成本的結構性因素，將企業自身價值鏈擴展為產業價值鏈
企業外部和內部環境中的諸多因素對企業的價值行為發生著影響，并進而影響著企業的成本。但也應看到沒有哪一種因素能成為影響企業成本水平的唯一因素，即企業成本是一個多元函數。分析企業價值的影響因素，有助于企業從來源上判斷其成本行為，并對如何改變其成本行為有一個深層次的認識。因而，結合各學科的基本理論和眾多企業成本管理實踐，分析影響成本的結構性因素顯得非常的必要。
（二）價值鏈成本控制的基本方法——價值鏈分析
1．價值鏈分析的概念
價值鏈分析是基于價值鏈成本管理的主要方法。價值鏈分析不僅要研究企業本身的價值鏈，還要分析研究競爭對手的價值鏈以及行業價值鏈。分析研究競爭對手價值鏈的目的就是通過對競爭對手價值鏈的深入調查，摸清競爭對手產品的差別化優勢或成本優勢的來源，從而借鑒競爭對手的經驗、方法，采取措施，優化本企業的作業和價值鏈，使企業趕上或超越競爭對手，而對行業價值鏈進行分析研究則是從戰略上明確企業在行業價值鏈中的位置，分析和優化本企業價值鏈與上游（供應商）和下游（銷售渠道）價值鏈的關系，促進成本的降低或差別化，調整企業在行業價值鏈中的位置與范圍，把握成本優勢或差別化優勢。
2．價值鏈分析的思想內涵
傳統成本分析主要是針對企業內部的價值鏈進行，分析范圍從采購開始，到產品銷售為止，而且將重點放在制造環節上，對行業內各環節的聯結了解不夠，很少考慮競爭對手的成本情況，這些都限制了傳統成本分析方法發揮作用。在戰略成本研究中，主要是利用價值鏈分析方法分析企業的成本行為，通過它來挖掘成本和差異化及潛在來源。價值鏈分析方法為成本優勢分析提供了一種基本工具和框架，將企業的經營過程分解為既分離又相關的活動，并對這些活動及影響活動的動因進行深入分析，根據分析結果，從顧客價值出發，盡量消除不增值作業，加強能增強差異化的作業，從而達到降低成本，提高企業競爭力的目的。正因為價值鏈分析方法極大地克服了傳統成本分析存在的種種弊端，使得企業在明確了自身及競爭對手的優勢及劣勢基礎上，通過比競爭對手更節約或更好地開展這些戰略上重要的價值活動來贏得競爭優勢。
三、價值鏈成本控制在企業中的具體應用
（一）企業內部價值鏈分析——解決成本控制問題。
企業內部存在許多價值鏈，既有各業務單元（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業務單元內部的價值鏈。企業內部的價值鏈是相互依存的活動構成的一個系統，在這個系統中各個價值活動之間存在著內部聯系，這種聯系通?？梢杂靡环N活動和成本的改變來影響另外一種活動和成本的改變。企業內部價值鏈分析的目的在于通過企業內部價值鏈分析識別企業自身價值鏈及其優勢和劣勢，從而構建或重構支持企業價值鏈定位的企業內部價值鏈。企業內部價值鏈分析的步驟：第一，確定企業每一種價值鏈的范圍。單一產品經營的企業，主要從生產經營流程和相關的輔助活動來確定其價值鏈的范圍多元化經營的企業，除了確定每一經營領域的價值鏈范圍外，還應找出每一價值鏈各種價值活動的協同關系。第二，將各項價值活動分配相應的成本。企業在分解價值鏈之后，根據不同的成本動因，將成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分攤的目的是產生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。第三，識別并評估內部價值鏈環節間的聯系。識別價值鏈環節間的聯系對于認清競爭形勢非常重要，各種聯系的確認就是探索每種價值活動影響或被其他活動影響的一個過程。只有認清了這些潛在聯系，才能更好地利用這些聯系，在進行優化和協調時不至于顧此失彼。
（二）行業價值鏈分析——確定企業的產業定位
任何一個企業都是處于行業價值鏈中的一個或多個鏈接，僅僅考慮企業自身的價值鏈是不夠的，各價值活動主體間的相互聯系也是獲取競爭優勢的重要來源。價值鏈中包括多方面的相互聯系，例如，原材料供應過程中與供應商之間的關系；企業經營過程中內部各單位或部門之間的關系；產品銷售過程中與顧客的關系等等。行業價值鏈將企業作為一個整體考慮，它是從最初原材料投入到最終用戶產品形成之間的所有價值形成和轉移環節所構成的全部的價值活動。行業價值鏈中企業一般可以分為上游企業（供應商）、經營企業以及主要競爭者、下游企業（購買商）三個主要鏈結。行業價值鏈分析就是將某一經營企業的上游企業、下游企業和同業競爭者列出，并對主要供應商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，從建立成本競爭優勢的角度出發，確定企業的整合戰略。通過行業價值鏈分析，可以確定在行業價值鏈中哪一部分的耗費較大，了解自己在行業中所處的位置，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。
（三）競爭對手價值鏈分析——發現與保持自身的競爭優勢
競爭對手價值鏈分析的就是為了揭示企業與競爭對手相比的相對成本地位。競爭對手價值鏈分析需要測算出競爭對手的成本水平、成本構成與成本支出情況，與企業的產品成本進行比較，揭示出決定競爭優勢的差異所在，以明確企業的相對成本地位，即同競爭對手相比是處于成本競爭優勢還是劣勢，從而采取一定的戰略行動，消除成本劣勢，創造成本優勢。競爭對手價值鏈分析的基本步驟是：（1）了解競爭對手的成本情況；（2）評估競爭對手價值鏈的合理性和科學性；（3）將競爭對手的成本優勢準確地定位于價值鏈之中；（4）采取消除成本劣勢，創造成本優勢的戰略行動。競爭對手價值鏈分析的關鍵在于確定競爭對手在價值鏈活動中的有關成本動因及其相對地位，然后運用成本動因的性態估測競爭對手的成本差異。
參考文獻：
關鍵詞：經濟全球化；全球價值鏈；治理模式
一、全球價值鏈概念的演化
哈佛商學院的邁克爾·波特教授于1985年在其所著的《競爭優勢》一書中首次提出了“價值鏈”概念，認為企業創造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又相互關聯的“增值活動”，每一項增值活動就是價值鏈上的一個環節，其總和即構成企業的“價值鏈”(波特，1985)。早期的價值鏈理論偏重于從單個企業的角度分析企業的價值活動與競爭優勢，價值鏈研究的重心在企業內部。20世紀90年代開始，波特把價值鏈研究的重心從企業內部轉向企業外部，價值鏈的范圍開始從單個企業層面向產業層面擴展，并開始研究價值鏈的空間分布。
寇伽特(Kogut，1985)在分析國際戰略優勢中使用了價值增值鏈(valueaddedchain)，認為價值增值鏈是由技術與原料和勞動力的融合而形成的各種投入環節，結合起來形成最終商品，并通過市場交易、消費等最終完成價值循環的過程?？苜ぬ卣J為，一個國家的比較優勢或一家企業的競爭能力，不可能體現在商品生產的每一個環節上，國家或地區之間資源稟賦差異最終決定了國家比較優勢所在的價值環節。與波特相比，寇伽特將價值鏈的概念從企業層次擴展到了區域和國家，更加強調了價值鏈的垂直分離和全球空間再配置之間的關系。
全球價值鏈概念是在早期的價值鏈、價值體系、全球商品鏈的基礎上提出的。20世紀90年代，格雷菲(Gereffi)和其他研究者將價值鏈概念與產業的全球組織聯系起來，提出了全球商品鏈概念，即圍繞某種商品的生產所形成的一種跨國生產組織體系，把分布在世界各地不同規模的企業、機構組織成一體化的生產網絡，形成全球商品鏈。由于商品(commodity)在西方語境中經常代表著服裝、食品等最終消費品，而將服務、機器設備等排除在外，因此格雷菲等人后來逐漸用全球價值鏈代替了最初的全球商品鏈概念。
無論是早期的企業價值鏈理論，還是后來的全球價值鏈理論，其核心觀點是一個最終產品的生產過程，可以劃分成多個增值環節，真正創造價值、決定企業(區域)經營成敗和效益的活動，只是價值鏈上的某些特定環節，這些環節被稱為“戰略環節”，可以是產品開發、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或者物流管理等等。
二、全球價值鏈研究的主要內容
20世紀80年代以來，國際分工中出現了一個令人矚目的新現象，即產品生產過程中的不同工序和環節被分散到不同國家進行，從而形成了以工序、環節為對象的產品內國際分工(Intra—productSpecializa—tion)。以全球外包(GlobalSourcing)、海外外包(OffshoreSourcing)、轉包(Sub—contracting)等產品內分工的不同形態陸續出現并得到飛速發展，無疑對傳統的國際貿易和分工理論提出了新挑戰。
為了解釋和研究這種新的國際分工現象，格雷菲等人提出了全球價值鏈理論，并吸引了眾多研究者，出現了大量研究文獻?？v觀全球價值鏈的有關文獻，現有的全球價值鏈研究主要集中于三個方面：
1、全球價值鏈的控制結構。對全球價值鏈的研究發現，跨國公司在全球價值鏈中處于核心控制地位，是形成全球價值鏈的重要推動力量。Gereffi等人認為，可以將全球價值鏈中處于核心地位的跨國公司劃分為從事生產制造的跨國公司和不從事生產制造而專門從事品牌營銷的跨國公司，并將由這兩類跨國公司控制的價值鏈分為生產者驅動(producer—driven)和購買者驅動(buyer—driven)價值鏈(Gereffietal，1994)。Gereffi等人認為生產者驅動型價值鏈主要由跨國公司在海外的直接投資所形成，這些跨國公司大多自己掌握核心技術，并在全球進行直接投資，只有一些非核心制造環節外包，最終形成生產者主導的全球生產網絡體系。購買者驅動價值鏈由擁有強大品牌優勢和國內銷售渠道的發達國家企業所控制，這些跨國公司通過全球采購和外包的方式，在全球尋找最合理的供應商。
上述二元論的劃分不可能是絕對的，格雷菲本人后來也承認購買者驅動和生產者驅動的二分法并不能很好地與實際經濟情況相吻合(Gereffi，2001a，2001b)。二元動力論之所以與現實不符，原因在于這種劃分主要基于最終產品的差異(Dickenetal，2001)，如果能從價值增值序列過程中具體環節的進入門檻差異來劃分，而不是按照部門劃分，就可以理解同一產業中為什么會存在不同類型驅動的價值鏈。在同一價值鏈中，關鍵零部件制造及品牌營銷很可能都屬于該產業的戰略環節，那么兩種類型的企業都可以成為全球價值鏈中的核心驅動力，從而形成兩種不同類型的全球價值鏈?；谕划a業存在兩種不同類型價值鏈的事實，張輝最近提出了混合型全球價值鏈的觀點，對上述二元論劃分進行了修正(張輝，2006)。
2、全球價值鏈的治理模式。全球價值鏈中的企業分散在世界各地、承擔不同的環節，要保證整個價值鏈的有效運轉，自然產生了治理的問題。所謂全球價值鏈治理，就是在價值鏈內部各企業之間建立相關制度安排，以保障價值鏈內部不同經濟活動和不同環節間的協調運轉。Humphrey與Schmitz根據處于核心地位的跨國公司對價值鏈控制的程度，將全球價值鏈的治理模式分成四種類型(HumphreyandSchmitz，2001，2002)；(1)網絡型(networks)，即具有互補能力的企業之間對價值鏈的環節進行分工，各方共同定義產品。在此種類型的治理模式中，企業之間是一種平等合作關系，分享各自的核心能力。(2)準等級型(quasi—hierarchy)，即核心企業對其他企業實施高度控制，對產品的各種特征以及要遵循的流程都有嚴格的規定。(3)等級型(hierarchy)，即核心企業對全球價值鏈上的某些運行環節采取直接的股權控制，跨國公司及其分支機構之間的關系就屬于這一類。(4)市場型關系(market—typerelationship)，處于價值鏈上的企業不存在任何的隸屬、控制等關系，純粹是一種貿易關系。
Gereffi等按照市場交易的復雜程度，交易轉換程度及供應商的能力，將全球價值鏈的治理模式進一步細分為五種(Gereffieta1，，2003)，即市場型(mar-ket)、模塊型(modularvaluechains)、關系型(rela-tionalvaluechains)、領導型(captivevaluechains)和等級制(hierarchy)。五種治理模式中，市場型的行為主體之間的控制和協調能力最低，而等級型則正好相反。市場是組織經濟活動最為簡單的模式，其運行的核心機制是價格機制；等級制則以垂直一體化為典型，其運行的核心是管理控制。模塊型、關系型、領導型同屬于網絡治理模式，是網絡模式的進一步細分。模塊型治理模式中，核心企業只須提供可編碼化的概念或標準，供應商有足夠的能力完成模塊設計和制造，因此雙方的地位比較對等。在關系型治理中，供應商與核心企業之間存在大量而頻繁的隱性信息交流，這些信息很難通過編碼化手段傳遞，要保證交易的正常運轉，只能依靠頻繁的溝通與交流，在這種治理關系中，二者的地位也相對比較對等。在領導型治理模式中，核心企業向專業供應商轉移大量的隱性知識或經驗，專業供應商的能力也可在此過程中得到提升，核心企業及專業供應商都很難尋找到替代者，雖然二者存在相互依存的關系。但是，與專業供應商相比，核心企業在資金和技術等方面一般更具實力，因此專業供應商在一定程度上依附于核心企業。從等級制到網絡再到市場，顯性協調和權力不對稱的程度逐漸減弱。
Gereffi等指出全球價值鏈治理模式并不是靜態，而是處于不斷的變動之中。在不同的時間或不同的地點，全球價值鏈可能會由一種模式轉變成另外一種模式(Gereffieta1，2003)。原有的治理模式之所以發生變化，主要是因為：(1)原有生產商的供應能力可能提升，或者出現新的供應商；(2)核心企業調整發展戰略，直接投資對創建和維持嚴格的等級型治理模式代價巨大；(3)出現新的技術等等。
3、全球價值鏈中的學習與升級機會。發展中國家的企業加入全球價值鏈，能否獲得學習機會，提升技術能力和管理能力，逐步進入高附加值環節，最終實現產業升級，是國內外全球價值鏈研究文獻關注的焦點。Humphrey和Schmitz在對發展中國家在全球價值鏈中升級的案例研究基礎上，總結了四種升級方式：工藝流程升級(ProcessUpgrading)、產品升級(ProductUpgrading)、功能升級(FunctionalUpgra—ding)和鏈條升級(inter—sectorUpgrading)(Hum，phreyandSchmitz，2003)。有關全球價值鏈中升級的研究文獻中，不同的研究者經常采用不同的尺度(scale)?？疾炷硞€特定產品的全球價值鏈時，升級研究所考察的對象是發展中國家的供應商或制造企業，對于區域研究者或集群研究者，升級所考察的對象是集群或地方網絡，對國家層面的產業研究者，升級所考察的對象是整個產業層面。
格雷菲等人對發展中國家的企業或區域在全球價值鏈中的升級前景持樂觀態度，認為發展中國家的企業或地方產業集群在加入全球價值鏈之后，通過與價值鏈中的領先公司互動，可以接受領先公司的技術、資金、知識和信息的擴散；同時，領先公司為了保證產品差異性、實現及時供貨、確保集群內企業的產品和服務滿足國際市場的要求，會監督和協助發展中國家集群內企業不斷地投資于人力資源培養、技術的改進、組織結構調整和引進先進設備。因此，格雷菲等人認為領先公司對價值鏈的治理，能幫助發展中國家的企業或區域順利地在價值鏈中實現階梯式的升級。在研究臺灣、香港等地區產業升級的基礎上，格雷菲等人總結出了升級的一般軌跡，從接單產品組裝(OEA)開始，到接單加工生產(OEM)，然后到設計生產加工(ODM)，最后轉向自有品牌生產加工(OBM)。伴隨著這種階梯式的升級過程，發展中國家的企業或區域所創造和留住的價值量逐漸增多(Gereffi，1999；KapIinsky，2002；HumphreyandSchmitz，2003)。
JohnA，Mathews和Dong—SungCho還歸納了兩種不同的升級軌跡(JohnMathewsandDong—SungCho，2000)，兩種途徑的起點和終點是一樣的，都是從OEM開始最終實現自主品牌制造(OBM)，但實現的路徑卻不相同。由于OBM需要更強大的市場開拓能力和技術能力。對于市場開拓能力較強的發展中國家和地區，可能會開始于貼牌加工，再發展到全球物流契約(globallogisticscontracting，GLC)模式，從而使發展中國家的生產納入全球物流體系，以實現市場擴張，最后發展到自有品牌生產。對于技術能力相對較強的發展中國家和地區而言，可能會沿著另一種軌跡發展：首先從發展技術能力開始，從貼牌加工逐漸發展到自行設計制造，等自行設計能力達到一定水平以后再提高市場開拓能力，最終實現自主品牌制造。
Humphrey和Schmitz等人對巴西鞋業集群研究后發現，發展中國家在全球價值鏈中的升級并不是那么順利，發展中國家加入全球價值鏈，雖然能夠成功地實現“產品升級”、“過程升級”，但是“功能升級”、“鏈的升級”卻很難發生(HumphreyandSchmitz，2003)。文娃等人以中國上海的Ic業為對象，對發展中國家的企業升級進行了案例研究，研究發現，上海的Ic企業雖然從全球價值鏈中的主導企業獲得了一些學習機會，在某些方面成功實現了過程升級和產品升級，但是，另外一些“過程升級”卻被壓制，他們在結論中指出價值鏈治理者——全球的領先公司，對地方企業升級的推動或阻擋，決定于地方企業的升級行為是否侵犯了其核心競爭力，而不是決定于升級的“類型”。領先公司為了自身的利益，會推動地方產業或企業實現不侵犯其核心權益的非關鍵性升級。而一旦地方企業或產業升級行為，侵犯領先公司核心權益，不管是“產品升級”、“過程升級”、“功能升級”，還是“鏈的升級”，都會被領先公司所阻擋和壓制(文娉、曾剛，2005)。
三、評論與展望
當今世界的生產體系已經進入一個以價值環節分工為基礎的全球化生產階段，發展中國家的企業或區域都不同程度的加入到這種新的分工體系之中。全球價值鏈研究為分析全球化中的區域發展和地方產業升級提供了一種新的方法，賦予了產業競爭力和改善之路新的內涵。
在基于價值環節分工的現實條件下，一國或者一個區域的競爭優勢已經不再體現為某個特定產業或者特定產品，而是體現在全球價值鏈中所占據的環節或工序。全球價值鏈理論發現，在同一行業或者產品的整個價值鏈中，每個環節的進入門檻和市場結構都不一樣，那些進入門檻最高的環節通常都集中于“非制造環節”(如研究開發、品牌營銷等)，這些環節是整個價值鏈的核心環節或者戰略環節，占據這些環節獲得附加值自然最高，相反，那些進入門檻最低，競爭者最多的環節，通常是一些勞動密集型環節，獲得的附加值自然最低，處于這些環節的企業或區域也最容易被更低成本的企業或區域所替代。
另外，全球價值鏈的分析表明，傳統的所謂低技術、高技術行業的劃分對地方產業發展其實沒有什么現實意義。即使是所謂的傳統勞動密集型產業，也存在高附加值環節(如服裝產業的設計環節、服裝品牌營銷環節等)，而所謂的技術密集型的高科技產業，也有它的勞動密集型環節(如Pc產業中的配件、裝配等環節)。全球價值鏈的分析再次應證了波特教授的觀點——沒有低技術的行業，只有低技術的企業。
在生產全球化的背景下，發達國家的跨國公司，必然會專注于技術密集型的環節和工序，或者長期積累起來的品牌營銷等戰略環節，而勞動密集型環節轉移至發展中國家，從而為發展中國家進入高新技術產業提供機會和條件。進入高新技術產業勞動密集型環節的企業，可以利用這個機會，通過“干中學”逐漸提高自身的技術水平，逐漸進入高端環節，實現產業升級。但是，正如上述一些研究文獻所示，發展中國家的企業或區域加入全球價值鏈，并不能一定保證這些企業或區域不斷實現升級，不僅進入戰略環節會危及核心企業的利益，核心企業會設置種種障礙，阻擾發展中國家的企業或產業升級。隨著后發達區域不斷進入全球價值鏈的低附加值環節，發達國家的企業現有的地位還會受到威脅。因此，發展中國家的企業進入全球價值鏈后就必須依靠主動的努力，加強技術學習，不斷提高自身的能力，才能使自己不斷地在全球價值鏈中攀升，否則只能遭受被價值鏈中的主導企業所拋棄的命運。
價值鏈分析是一種戰略分析工具，它站在戰略高度對企業進行成本管理，作業成本法側重站在戰略既定的框架下發揮自己的作用，將在執行層面上使企業真正獲得成本優勢。成本企劃雖站在戰略的高度對企業成本進行事前的控制。它們三者并不是獨立的個體，它們之間存在的十分重要的聯系，分析它們之間的聯系必將對成本管理提供新的思路。
價值鏈分析的評價
限于篇幅的限制以及文章的目的所考慮，本文不再對價值鏈理論、價值鏈分析的內容及其方法進行介紹，本文將著重對它的作用以及缺陷展開分析。
價值鏈分析的優點
傳統成本管理關注的是企業內部價值鏈的分析，以確定企業成本消耗的合理性，其分析的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，而且重點放在產品制造環節。它實質上采用了“增加價值”這一觀念，而不是競爭優勢觀念。如果從戰略成本管理的角度看“增加價值”這一觀念至少存在四個方面的缺陷：一是開始的太晚，它沒有考慮與其上游供應商開展戰略合作的機會，而這對于企業的低成本供應商優勢的形成至關重要；二是結束的太早，它以產品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰略合作的機會，這無疑會影響購買商的價值鏈，增加最終消費者的購買成本，進而影響本企業產品的市場競爭力；三是不考慮競爭對手的成本情況，沒有能夠揭示出本企業同競爭對手相比的成本地位；四是沒有從行業價值鏈的角度出發，分析供應商、本企業、購買商和消費者之間的戰略合作關系，尋求降低成本的途徑，以滿足顧客的要求，增強整個行業的產品競爭力。
價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息。價值鏈分析使企業發現了企業競爭力產生的源泉，是哪些價值活動和成本因素導致了競爭力的產生，其得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。通過價值鏈分析可以使企業至少在以下方面起到戰略性的作用：
通過企業內部價值鏈的分析，可以使企業發現哪些作業是增值的哪些是不增值的，哪些應予消除，哪些應予優化，從而降低成本；通過對競爭對手價值鏈的分析，了解競爭對手的成本情況、市場份額、使管理當局能借此評價其與競爭對手相比的成本態勢，客觀評價自己在競爭中的優勢和劣勢，從而制定取得競爭優勢的競爭戰略；通過對供應商價值鏈的分析可以幫助企業通過談判，從供應商那里獲得更有利的價格，降低采購成本；或者通過管理供應商與企業價值鏈之間的聯系，消除不增值的作業，使雙方達到“雙贏”；如供貨的及時，使雙方都獲得成本降低；通過管理企業價值鏈與購買商價值鏈之間的聯系，來消除不增值作業，以尋找降低成本的“雙贏”機會；通過行業價值鏈的分析，可以確定如何將價值鏈向前向后整合，尋求降低成本的有效途徑。
總之，價值鏈分析拓寬了企業成本管理的對象，它通過分析價值活動，分析內部活動間的聯系，分析內部活動同供應商、銷售渠道、用戶的活動間的聯系，分析所有的聯系與競爭優勢之間的關系，從而分析相對成本狀況、分析差異性及差異的程度、分析獲取競爭優勢的競爭范圍。從而將成本管理的視野拓寬并且站在戰略高度進行成本管理。
價值鏈分析的局限性
價值鏈分析法對企業活動的分法是否合理以及實施的困難性等筆者不想太多討論，它不是文章真正的目的所在。價值鏈分析的主要局限性表現在：價值鏈分析側重從定性的角度對企業成本進行管理，企業產品多樣化導致其服務的目標市場的多樣化，而目標市場的多樣化導致企業價值鏈中成本行為發生差異，如果企業無法認識這些市場成本行為之間的差異，對這些市場共同發生的成本的分配上就會產生平均趨向，從而導致對產品定價的平均化趨向，這對戰略的制定會產生錯誤引導，要解決這一矛盾，定性分析顯得缺乏說服力，而定量分析顯的至關重要，所以價值鏈分析法必須有其他成本管理工具的支持。
作業成本法與價值鏈分析法的結合
鑒于以上的分析，我們發現作業成本法為彌補以上的局限性提供了強有力的支持，作業成本法的主要優點在于它通過采用多種成本庫，然后選擇不同的成本動因對間接費用進行分配，克服了傳統成本計算采用單一分配標準對產品成本的扭曲。而通過對作業這一中介的分析，可以發現什么引起作業，作業實施的效果怎樣，這樣可以從過程角度來加強對成本的管理，有利于企業全面的分析在特定產品、顧客或服務上的成本，從而更好的用于決策。然而該成本管理思想雖然深入到企業的作業層次，但它仍屬于內向型管理， 未能將成本管理擴大到企業的外部領域，這種內向性特征在競爭環境下難以維持企業的競爭優勢及長期獲利能力。通過以上的分析我們可以看出作業成本法能提供多層次市場（包括產品和顧客）的較準確的成本信息，從而為價值鏈分析在這方面的不足起到了補充作用，為戰略決策提供了信息支持；而價值鏈分析法由于考慮企業與外部的聯系，從而彌補了作業成本法的內向型管理的不足，使企業的成本管理站在了戰略的高度。
在進行成本管理時，首先站在戰略的高度，從價值鏈內容的分析出發，確定行業價值鏈、企業內部價值鏈以及關鍵作業，分析成本動因，建立可持續的競爭戰略；然后在價值鏈分析的基礎上運用作業成本法，輔助價值鏈分析進行各個市場一級的戰略分析。兩者之間信息相互反饋，從而實現企業持續競爭優勢的形成。
成本企畫與作業成本法的結合
成本企畫對目標成本的達成過程在圖紙上進行成本筑入，對成本進行重重擠壓，力爭的成本降低到最低。成本企畫把成本思考的立足點從傳統的生產現場前移到了產品的企劃構想階段和設計階段，把對成本的控制從企業業務的下游往前推到了業務的上游，從而能夠對成本的發生進行源流控制。而作業成本法仍然立足于事中的控制，產生的仍然是歷史成本信息，其產生的信息雖然可以為生產經營活動的改善起到一定的作用，但發生的損失已經無法彌補，歸其原因主要是對作業缺乏事前控制的標準。這樣必然與未來戰略決策缺乏直接的相關性，而只是間接起到與決策相關性的作用。成本企畫恰恰在這方面起到了彌補的作用，然而由于成本企畫在做成本表時是按產品的成本項目來進行成本估算的，因而無法避免傳統成本核算方法所提供成本信息不夠準確的局限，其在成本筑入時，存在對間接費用和管理費用的估計問題，并且對這些費用的分配存在很大的主觀性和任意性，基于此如果我們把成本企畫達成目標成本的思想納入作業成本法，即按照成本企畫的思想和觀念，按企業的作業成本來做成成本表進行成本的多重擠壓，達成作業層次的目標成本，那么目標成本的制訂更具可靠性，這一目標成本自然成為了作業成本法事前進行控制的標準。這樣兩者的結合彌補了各自的不足，從而為企業成本管理的改善起到積極的作用。同時我們可以看出，在成本企畫時包含著重要的價值鏈思想，所以借助價值鏈分析這一工具對成本企畫來說非常重要。
基于以上分析，我們可以看出，價值鏈分析法與作業成本法結合，而作業成本法與成本企畫結合，彌補了各自的不足和缺陷，從而形成了既從戰略高度，又從戰術執行角度進行戰略成本管理的體系，三者相互補完、相互支持，從而為企業持續競爭優勢的形成起到積極的作用。
參考文獻：
信息時代的到來，促使現代企業的概念擴展到企業外部整個供應鏈上。衡量企業優勢的標準不再僅是利潤，而應該是更綜合的競爭能力指標，“企業的價值”。因此，追求價值增值已成為現代企業的目標，價值管理更成為現代企業管理的核心內容，這為價值鏈會計的產生打下了深厚的基礎。
一、價值鏈概念提出
1985年， Michael E.Porter在其所著的《競爭優勢》一書中率先提出了價值鏈概念，將一個企業的經營活動分解為九項與戰略性相關的價值活動：認為每個企業的價值鏈都是由九種基本活動以獨特方式連接在一起共同作用為企業創造利潤，既而形成企業的價值鏈系統。價值鏈管理是一種基于協作的，以價值鏈為基本工具，以實現企業價值增值最大化為目標的企業管理活動。隨著IT技術的迅猛發展和廣泛運用，Jeffery F?Rayport和John J?Sviokla提出了虛擬價值鏈和有形價值鏈概念，強調信息技術在企業價值創造中的作用。
在我國，閻達五教授基于“會計管理活動論”的指導思想并結合國內外管理學科動態，最早提出了“價值鏈會計”概念，即“通過收集、加工、存貯、提供以及利用價值信息．對企業的價值鏈或價值流進行規劃、控制和評價，以保證其合規、高效、有序運轉，從而為企業實現最大化價值增值”。他認為價值鏈會計的框架體系可從空間、時間兩個維度進行設計。空間上，沿著企業價值鏈分別向客戶和供應商兩端延伸并擴大會計管理視野；時間上，以管理過程的時間序列為依據，分別以事前管理的統籌規劃、事中管理的實時控制和事后管理的分析考評為內容廣泛開展全方位、全過程的會計管理。
二、價值鏈會計的理論框架
價值鏈會計以強化價值管理為主線，沿空間和時間兩個維度重構會計管理框架。在空間維度上，把以單一會計主體擴展為以價值鏈聯盟形式存在的會計管理主體，把以貨幣為計量手段的會計對象擴展為以價值鏈形式存在的一切可以量化的會計管理對象。這樣，會計管理的視角就大為擴展，財務信息和非財務信息就統一為價值信息。在時間維度上，以會計實時控制為核心，以管理過程的時間序列為依據，分別以事前管理的統籌規劃、事中管理的實時控制和事后管理的分析考評為內容廣泛開展全方位、全過程的會計管理。
1.價值鏈會計的目標
閻達五：“價值鏈會計的目標是在實現價值鏈聯盟價值最大化的同時實現核心企業價值最大化?！绷碛袑W者認為，價值鏈會計目標可以表述為提供價值創造的動態信息，借以制定協調和優化價值鏈、實現價值增值的決策，并進行相應的管理控制。一個強調企業價值最大化是價值鏈管理的核心，另一個將決策論與價值鏈的思想相結合，認為價值鏈會計提供的是對企業決策相關的有用信息。
2.價值鏈會計的假設
（1）價值鏈會計主體假設。閻達五指出，“價值鏈會計在空間維度上，把原來的以單一企業形式存在的會計核算主體擴展為以價值鏈聯盟形式存在的會計管理主體?！庇谛笊?、張敏(2005)認為，“價值鏈會計第一層次的管理主體是核心企業，第二層次是價值鏈聯盟?！惫P者認為，如何處理核心企業與價值鏈聯盟的關系是價值鏈會計管理主體確定的前提。核心企業在價值鏈中所特有的知識、信息、物流整合功能使其對價值鏈的影響至關重要。
（2）項目存續假設。項目存續假設是針對傳統會計中的持續經營假設提出的。價值鏈會計領域的日常核算是根據每一個項目的持續時間來劃分的，其站在了一個微觀的層面，強調在每個項目的初始、實施、完成階段是持續不斷的。
（3）交易期間假設。交易期間假設是持續經營假設的延伸，由于現代信息技術能隨時從相關的數據庫中自動收集并抽取有關的數據，生成與決策相關的財務報告和報表，每一時點的資產負債表以及不同時段的利潤表都可以通過計算機系統及時生成，使得會計分期的時間間隔可以不斷縮短，只要企業進行持續不斷地經營，信息使用者可以根據自己的交易期間的長短，獲得每一時點或時段的財務報表，這使得價值鏈會計期間假設與傳統會計分期相比更具靈活性和彈性。
（4）價值計量假設。價值計量假設是指價值鏈會計核算應以貨幣計量為主要計量單位，同時輔之以實物計量。這樣價值鏈會計不僅需提供規范的貨幣計量信息，還需提供規范的非貨幣計量信息。
3.價值鏈會計的對象
價值鏈會計對象的實質是價值鏈信息及其所體現出來的經濟關系，其表現形式是價值鏈，涉及范圍包括資金流、信息流和實物流。筆者認為此觀點把會計對象的認識與會計本質的認識聯系起來，用更為抽象的言語來表述，價值鏈會計對象可概括為資金運動與價值信息的合理統一。
三、價值鏈會計理論的前景展望
價值鏈理論為我們科學地分析影響企業價值的動因，提升企業的核心競爭力提供了有力的依據和分析方法。價值鏈的價值活動與企業戰略管理密切相關，以企業價值鏈為主線，價值活動及其相互關系為對象組建的戰略管理會計信息系統將會成為未來價值鏈會計發展的一大方向！隨著網絡的不斷拓展，企業最終將利用互聯網快捷的信息傳輸速度和時時入網的能力，實施并優化價值鏈會計操作系統，使企業擺脫時間與空間的束縛，形成以企業內外交易活動為中心的主體框架，實現資金流、信息流、物流的高效統一，促進會計系統、網絡信息系統與企業管理活動的密切融合！
參考文獻:
1 構建價值鏈會計的必要性
1.1 會計信息需求的變化。
首先，內部價值鏈管理對會計信息有新的要求。內部價值鏈管理依賴作業成本和價值增值信息。從內部價值鏈角度觀察，企業由一系列不同作業構成，一般包括研究與開發、設計、生產、銷售和服務等作業，它們共同創造了產品的價值。內部價值鏈管理的關鍵是找出企業內部的哪些作業產生了企業的競爭優勢，是真正的增值作業，然后對這些作業進行更有效的管理。因此，需要依賴作業成本信息進行內部價值鏈分析，并在此基礎上區分價值鏈作業，確定戰略性價值鏈作業，追蹤其作業成本，對戰略性價值鏈作業進行更有效地管理，實現企業競爭優勢。
1.2 傳統會計方法的局限性。
價值鏈管理模式下，會計環境發生了很大變化。傳統的財務會計與管理會計遭到垢病。財務會計方面，焦點在于財務會計無法反映企業價值的信息。傳統的管理會計忽視了新的制造環境和新的管理理念。如在信息時代的競爭環境下，產品壽命周期逐步縮短，許多先進企業已經實行準時制制造方式，實現了零存貨。在這種情況下，管理會計傳統方法中的“經濟訂貨量”、“最佳生產批量”等方法已經沒有意義。變革現行的會計模式已是大勢所趨。價值鏈會計是適應這一變革趨勢的一種選擇。
2 價值鏈會計基本理論框架的構建
2.1 價值鏈會計的概念與本質。
價值鏈會計，是以客戶需求為導向，以價值鏈核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值最大化為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以商務和會計協同為運作模式，通過運用現代信息技術和通訊技術，實現對價值鏈物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。
2.2 價值鏈會計的目標定位。
會計目標是指會計工作期望達到的目的或境界，它的內容既是人們主觀愿望的體現，又要受到客觀環境條件的制約和影響。價值鏈會計的目標也就是價值鏈會計系統運行所期望達到的目的或結果。因此，價值鏈會計的目標可以表述為:為信息使用人提供動態的價值信息，借以優化價值鏈流程和價值鏈聯盟，并同時以實時控制為核心協調和優化價值鏈，最終實現價值鏈聯盟和核心企業價值最大化的目標。動態地看，價值鏈管理實際上是一個圍繞價值增值，不斷協調和優化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具，也是價值鏈管理的重要組成部分。因此，價值鏈會計必須服務和服從于價值鏈管理的目標和要求。
2.3 價值鏈會計基本假設。
2.3.1 價值鏈聯盟會計主體。會計主體假設限定了會計核算與報告的特定的空間范圍，強調企業以獨立實體作為會計主體，為企業投資者和債權人提供會計信息。同時也允許將幾個相聯系的法律實體整合為一個會計實體。對于在何種條件下整合以及如何整合，則僅對于母子公司之間的合并報表事項有所涉及。對如何將價值鏈聯盟體的整體或部分作為會計主體，則是一個新間題，這也正是價值鏈會計存在的一個基本前提。在價值鏈管理中，價值鏈聯盟體以及虛擬企業的出現，使會計主體的典型形態-企業變得越來越模糊。因此，會計主體假設的概念范疇應擴大，主體的范圍可以不局限于是否存在實體。價值鏈中的會計主體可以是各個分立的價值鏈上的點，也可以是類似核心企業的母公司，及各外延企業為子公司的集團。
2.3.2 持續經營假設和清算假設并存。傳統財務會計基本前提之一的持續經營假設是指在會計上假定企業將持續經營下去，在可以預見的未來企業不會被清算或破產。價值鏈管理中，多變的經濟環境加大了經營風險，網絡的擴張使企業虛擬性加強，這些都對會計主體持續經營帶有很大的不確定性。一方面，會計主體面臨的是競爭日益激烈、風險日益增大的經濟環境，企業隨時有被清算、終止的可能。另一方面，會計主體十分靈活，存在的時間長短有很大的不確定性。虛擬企業可以隨業務活動的需要隨時成立，當該項業務活動結束，或者需要調整該項業務時，虛擬企業可隨時終止。投資者和債權人在分析評價價值鏈會計信息時，可能更多地需取得特定期間假設下的財務報告。因此，價值鏈會計既要提供持續經營前提下的會計信息，又要提供清算假設甚至其他特定期間假設下的會計信息。
2.3.3 會計分期和實時報告。會計分期假設是在會計主體終止前，應定期向會計信息需求者及時提供會計主體的財務狀況和經營成果信息，人為地將會計主體持續不斷的經營過程按一定的時間分割開來，形成一個個的會計期間。但在價值鏈管理下，會計分期實際意義受到挑戰。計算機網絡的采用，使每筆交易在瞬間完成，虛擬企業可能在某項交易完成后立即解散，存在時間長短具有不確定性。在這種情況下，要人為地進行分割，不僅是很困難的事，而且沒有實際意義。在此基礎上的權責發生制和配比原則也受到質疑。因此，價值鏈會計在滿足傳統會計分期反映基礎上，還應該更靈活處理分期會計處理事項，諸如重視項目有效經營周期報告、重視實時報告，以彌補傳統會計分期核算的弊端。
3 價值鏈會計職能界定
3.1 價值鏈會計的反映職能。價值鏈會計是傳統會計的發展，其職能也應包括反映和控制兩項基本職能。作為價值鏈會計的反映職能，其特點是動態性、實時性和全面性，不受會計期間的限制，而以最快速度反映企業價值活動的信息:第一，更全面。價值鏈各個節點企業或主要節點企業都成為價值鏈會計的反映對象。第二，實時動態。傳統會計的反映職能也具有一定動態性，但這種動態性僅僅是反映對象的動態性。價值鏈會計能做到反映行為的動態性，價值鏈會計反映具有實時的動態性。
3.2 價值鏈會計的其他職能
價值鏈會計還包括戰略與計劃協同、多維控制和實時評價等職能。戰略協同:價值鏈聯盟體是基于價值鏈統一的戰略目標而形成。因此，戰略協同就是價值鏈會計的重要職能。戰略協同并非要求價值鏈上所有成員的戰略目標都相同。戰略協同的目標是所有成員企業各自的戰略目標都能統一到聯盟體的整體戰略中來。這是聯盟體建立的前提條件。計劃協同:是指對較短時期的預測、計劃或預算進行協同，它是為具體落實戰略協同而實施的一系列計劃程序和執行程序的協調一致。多維控制:企業的價值鏈常常不是單一的，而是一個縱橫交錯的價值鏈網絡。由此服務于價值鏈管理的價值鏈會計對價值鏈的控制也不可能是孤立和分散的控制，而應該在實時評價的基礎上進行多維的全方位控制。因此，對價值鏈的控制必然是一種多維控制。實時評價:實時評價職能強調的是評價的即時性，要求以最快的速度揭示價值鏈的價值創造過程，對價值鏈運營績效作出評判。這種經過評價產生的即時性信息，更有利于正確及時地進行決策，實時采取相應的管理措施。
3.3 價值鏈會計對象。
關鍵詞:全球價值鏈 動力機制 全球價值鏈治理 產業升級
作為一門新興理論學科,全球價值鏈理論從提出到現在,在短短幾十年內已經形成了一套相對完整的理論體系,受到各國學者的廣泛關注。它作為一門理論與實踐相結合的前沿科學,其發展不僅僅意味著理論的創新,更重要的是現實經濟的指導作用。在市場經濟日益發達的今天,全球價值鏈作為一種“新的生產組織方式”在全球范圍內已經初步展示了其對現代化生產的影響。
全球價值鏈理論的提出
全球價值鏈理論根源于20世紀80年代國際商業研究者們提出和發展起來的價值鏈理論。這其中最為流行、影響最為深遠的是波特(porter)1985年提出的價值鏈理論。波特在分析公司行為和競爭優勢的時候,把公司的整體經營活動分解為一個個單獨的、具體的活動,這些活動分處于不同的環節,具有不同的性質和作用。因為每個活動都創造價值,所以波特把這些活動稱為價值創造活動。價值創造活動被分為基本活動(含生產、營銷、運輸和售后服務等)和支持性活動(含原材料供應、技術、人力資源和財務等),這些活動在公司價值創造過程中相互聯系,構成公司價值創造的行為鏈條,這一鏈條即公司內的價值鏈。在此基礎上波特還提出,不僅公司內部存在價值鏈,一個公司價值鏈與其他經濟單位的價值鏈也是相連的,任何公司的價值鏈都存在于一個由許多價值鏈組成的價值體系中,而且該體系中各價值行為之間的聯系對公司競爭優勢的大小有著至關重要的影響。
寇伽特(Kogut,1985)在對價值鏈進行研究的過程中,明確提出整個價值鏈條的各個環節在不同國家和地區之間如何在空間上進行配置取決于不同國家和地區的比較優勢;而某一國家或地區的企業的競爭能力決定了企業應該在價值鏈條的那個細分環節和技術層面上傾其所有,以確保其競爭優勢。與波特相比,寇伽特的觀點更能反映價值鏈的垂直分離和全球空間再配置之間的關系,把價值鏈的概念從企業層面拓寬到了區域和國家層面,因而對全球價值鏈理論的形成起到至關重要的作用。
進入20世紀90年代后,一些學者開始關注全球價值鏈條的片斷化和空間重組問題。克魯格曼(Krugman,1995)就曾對此進行過探討。此后,阿爾恩特和凱爾科斯(Arndt and Kierzkowski,2001)使用了“片斷化”來描述生產過程的分割現象。在對這一現象進行剖析的過程,兩位學者認為“產權的分離是跨界生產組織的一個重要決定因素。如果產權分離無法實施,那么跨國公司和外國直接投資就有可能是一個首要選擇。如果產權分離是可行的,那么委托加工等方式就會提上日程,而外國直接投資就不會扮演主要角色”。這兩位學者的觀點為OEM生產外包和跨國公司的全球采購提供了直接的理論基礎。
21世紀以來,隨著國際市場競爭加劇,全球一體化進程不斷加深,跨國公司開始將一些非核心的生產和服務環節外包給發展中國家,從而得以把資源集中于自己的核心業務,提高自己的競爭力,鞏固自己在國際市場上的地位,同時,這一舉措也使得發展中國家有了融入全球價值鏈條的機會。
1999年,美國杜克大學教授格里芬(Gereffi)提出了全球商品鏈(Global Commodity Chain)的框架,把價值鏈與全球化的組織聯系起來,并在此基礎上對生產者驅動和購買者驅動的商品鏈進行了比較研究。為擺脫商品一詞的局限性,突出強調鏈條上企業相對價值創造和價值獲取的重要性,21世紀初,格里芬及該領域的眾多研究者們一致同意用全球價值鏈(GVC,Global Value Chain)這一術語取代全球商品鏈。
全球價值鏈的動力機制
全球價值鏈的動力機制研究基本沿襲了全球商品鏈框架下的二元驅動模式,即格里芬提出的生產者驅動和購買者驅動模式(見表1)。生產者驅動的商品鏈是指由生產者投資來推動市場需求,形成本地生產供應鏈的垂直分工體系,投資者可以是擁有技術優勢,謀求市場擴張的跨國公司,也可以是力圖推動地方經濟發展、建立自主工業體系的本國政府。購買者驅動的商品鏈是指由具有強大品牌優勢或銷售渠道的大型采購商組織,協調和控制針對發達國家和發展中國家目標市場的生產、設計和營銷活動。其特點是勞動密集型,以消費品如服裝、鞋類、玩具、消費類電子和各種各樣的手工制品為代表。
從表1可以看出,由于核心能力不同,不同的價值鏈條要求不同的“游戲規則”。對于處于價值鏈中不同環節的國家而言,認清其所處的價值鏈的性質及其環節,對于明確自身的定位,努力的方向以及謀求獲得價值鏈的主導權都有著極強的指導意義。
而對于企業而言,更有意義的部分在于:生產者驅動的價值鏈中,其核心環節對其它環節的控制多通過海外直接投資的形式來完成,而購買者驅動的價值鏈中,生產環節大多由位于發達國家的零售商、品牌商和商通過外包網絡分包給發展中國家的合約商。這也就是為什么我國融入全球價值鏈的企業大多是一些傳統行業如服裝、鞋類、玩具等行業企業的原因。此外,亨特森(Henderson,1998)研究認為,生產者驅動的全球價值鏈中,其價值的增值部分大多數位于生產領域,而購買者驅動的全球價值鏈中,其附加值多流向了市場銷售和品牌化等流通領域。這一研究為企業實現產業升級指明了方向。
在對價值鏈驅動機制的深入研究中,學者們發現這一簡單的驅動力二分法存在不少問題。如被公認為生產者驅動的IT產業中,戴爾在流通環節的出色表現就具有某些購買者驅動的特征,而服裝行中Levi-Strauss就是有著自己垂直一體化生產體系的生產者驅動價值鏈中的品牌商。我國學者張輝(2006)就提出了位于購買者驅動與生產者驅動之間的“中間型”或“混合型”驅動模式。他認為驅動模式應該按照價值鏈的價值增值序列,而不是按部門劃分,并以此為基礎提出“中間型”或“混合型”驅動模式的價值鏈,其邊際價值增值率從生產環節向流通環節先遞減再遞增,其形狀與施振榮先生提出的微笑曲線吻合。
全球價值鏈的治理模式
Gereffi將全球價值鏈的治理定義為價值鏈中權利擁有者或某些機制協調和組織各環節的價值創造活動。張輝則認為全球價值鏈的治理很大程度上來源于被治理者不能按照治理者的要求完成任務從而給治理者帶來的市場風險。在分工日益發達的今天,一條完整的價值鏈條往往涉及到遍布全球的幾十家甚至上百家企業,一套復雜的協調機制不可或缺。
Walter W.Powell(1990)將全球價值鏈的治理模式分為市場、層級制和網絡三種組織形式,并從一般基礎、交易方式、沖突解決方式、彈性程度、經濟體中的委托數量、組織氛圍、行為主體的行為選擇、相似之處等方面對三種經濟組織形式進行了比較,如表2所示。
Humphrey和Schmitz(2002)利用交易成本理論識別了四種治理模式:市場型(Arm-length Market Relations)、網絡(Network)、準等級制(Quasi-hierarchy) 和等級制(Hierarchy) 。這種分類顯示了全球價值鏈組織結構的特點,本文以下的研究均以此種分類方法為基準。
Gereffi等根據市場交易的復雜程度、識別交易的能力和供應能力,將全球價值鏈的治理模式細分為五種:市場(Market)、模塊型(Modular)、關系型(Relational)、領導型(Captive)和等級制(Hierarchy)。
在這五種治理模式中,市場和等級制分別處于價值鏈行為體之間協調能力的最低端和最高端,這也是最常見的兩種經濟組織方式。而位于市場制和等級制中間的三種模式又被統一歸為網絡模式,其區別在于模塊型治理模式中,廠商依托自身的加工技術和限制投資專用性的非特殊設備為客戶提供關鍵性產品和服務。這種治理模式下交易過程中監督和控制程度都很低,相對于關系型、領導型治理模式,廠商在生產、設計等方面都具有較大的彈性,這也是模塊型的組織優勢所在。關系型治理模式中廠商一般是通過聲譽,家族、種族性等相互集聚在一起的,具有較強的空間臨近性和社會同構性。領導型治理模式中眾多中小廠商特別是小型廠商依附領導廠商而存在,這種依附關系的轉變要付出極大成本,因為中小廠商大量需要來自領導企業的技術、加工工藝等方面的指導和監督,因而這種模式中,中小廠商被大型廠商所領導或俘獲,雙方在價值鏈中的權力極其不對等。
沿全球價值鏈的產業升級
價值鏈升級是指由于企業能力的提高使得廠商能夠從事價值鏈中附加價值高的經濟活動,從而獲得更多收入。Humphrey和Schmitz(2000)把升級的內容分為四個方面:工藝升級、產品升級、功能升級和價值鏈升級。
工藝升級。由于生產技術的提高和生產組織管理能力的加強使得企業能夠更有效的進行生產。即在要素投入相同的情況下,體現在產出的增加和質量的改進。
產品升級。企業所生產的產品逐漸從低層次的簡單產品轉向同一產業內更復雜、更精細的產品,即產品升級。比如從生產襯衫到生產西服。
功能升級。廠商所從事的價值鏈活動的增加或從附加值低的活動轉向附加值高的經濟活動。如從簡單裝配到零部件、中間品生產,從生產領域進入設計、市場營銷和品牌運營等。
價值鏈升級。也可稱為跨部門升級,廠商從某一產品領域進入另一產品領域。如從制造電視進入顯示器生產從而進入計算機產業。
與動力機制相對應,不同全球價值鏈條產業升級路徑也必然存在差異。一般而言,全球價值鏈的升級遵循相關性、從易到難和價值遞增的原則,即首先從現有環節轉向稍高一級的相聯系或相關環節。購買者驅動的價值鏈中能夠見到的工藝流程升級、產品升級、產業升級再到鏈條升級就基本遵循了這一原則,而且東亞國家工業化的進程也佐證了這一規律。而對于生產者驅動價值鏈條而言,由于產業特點及產品特點的復雜性,形式也會更加復雜。
對于中間型全球價值鏈,其價值份額對生產流域和流通領域都有所側重。在探討這種產業下企業升級路徑時,要具體情況具體分析,首先考慮企業所處的價值鏈條更傾向于生產者驅動型還是購買者驅動型,其次再根據其具體的驅動模式來確定升級路徑,當然對待這種情況下不能簡單照搬一般規律,應該根據行業特點、企業特點、產品特點等對一般升級路徑進行適當修正。
參考文獻:
1價值鏈理論及其演進
價值鏈一詞最早由MichaelE．Porter在《競爭優勢》一書中提出，主要用于分析單個企業的價值活動，即企業本身的利潤創造過程。波特指出企業的價值活動分為兩大類:與企業主業務和服務相關的基本活動和協助基本活動進行的輔助活動。并提出企業競爭力由整條價值鏈決定，而不是由價值鏈的某個環節決定，即企業價值鏈理論，又稱傳統價值鏈理論［1］。MichaelE．Porter在企業價值鏈基礎上，提出企業的競爭優勢不僅取決于其內部價值鏈，也取決于一個大的價值系統(產業價值鏈)，從而形成產業價值鏈理論。該理論主要研究兩個方面:一是產業鏈內部在價值創造環節上各企業之間的組合和相關聯系的變化;另一個是產業鏈外部經濟情形發生變化對產業鏈結構的影響［2］。英國學者HinesPetal將價值鏈理論的研究范圍進一步拓寬至產業總體范圍，并將顧客和原材料供應商納入其中，他認為“顧客對產品的需求應該是生產的目標和終點，而利潤是滿足這一目標的副產品”，并由此提出“集成物料價值的運輸線”。目前，學術上將海因斯有關價值鏈的研究定義為新價值鏈理論［3］。隨著信息技術的應用與發展，信息對企業價值的創造變動越發重要。JeffereyF．Raypot和JohnJ．Sviokla將實物價值鏈以信息的形式反映在虛擬的信息世界里，提出虛擬價值鏈的觀點，該觀點認為虛擬價值鏈的產品本身就是信息，它不僅能幫助管理者管理實物價值鏈，創造附加值，同時也能創造價值［4］。DavidBovet在《價值網:打破供應鏈、挖掘隱利潤》一書中提出價值網理論。該理論指出在專業化分工的生產服務模式下，通過一定的價值傳遞機制，將處在價值鏈上不同階段而又彼此聯系的企業和利益關聯方組合在一起，共同為顧客創造價值［5］。隨著時代的發展，學者對Porter的基本價值鏈概念進一步延伸形成現代價值鏈理論，該理論的主要內容是在傳統價值鏈理論基礎上吸收包括知識經濟、信息技術、各種現代化管理思想和方法而形成的，以追求顧客價值最大化為目標，運用基本價值鏈思想，從不同視角探討價值實現的創新思想和方法［6］。
2醫療行業價值鏈理論
醫院作為特殊的服務行業，其價值鏈的定義也有所不同。易學明、金潔提出醫院價值鏈理論是將醫院的文化、技能、服務等元素結合起來，轉化為流動的價值，最終以服務客體的價值觀來評估和確定醫院的價值［7］。在此基礎上，有學者提出醫院價值鏈會計理論，金千提出醫院價值鏈會計是通過分析、收集、加工、存儲各個“鏈”上的信息，實施對醫院價值鏈的控制和管理，為醫院增加價值的一種管理活動［8］。
3價值鏈理論在醫療行業的應用
3．1以價值鏈理論為基礎的醫院整體管理研究
3．1．1適用于醫院整體管理的價值鏈分析
鄭大喜運用價值鏈管理理論，探討價值鏈管理與價值鏈會計在“構建醫院價值網，明確醫院顧客及其需求”、“找準醫院價值鏈關鍵環節，尋求醫院盈利有效途徑”和“開展醫療價值工程分析，引入實施戰略成本管理”三方面的應用，提出加強醫院價值鏈管理的設想［9］。周新燕、戴文娟認為將價值鏈管理引入醫院，通過梳理醫院內外部作業鏈條，有助于醫療資源的優化和衛生費用的降低，形成醫聯體的長效機制［10］。
3．1．2適用于醫院成本管理的價值鏈理論分析
王滌非、張曉瑩、孫莎莎以現代價值鏈理論為基礎，分析價值鏈理論在軍隊醫院成本管理中的地位和作用，提出價值鏈理論有利于整合成本鏈條上各個環節的效能，降低內部成本消耗，從而提高效率［11］。徐向天運用價值鏈理論對醫院耗材管理進行討論，分析其中的控制關鍵點，并予以優化，構建醫院耗材價值鏈管理的評價指標體系，為醫院成本的精細化控制提供參考依據［12］。吳強、韓蕓等采用案例分析法，通過對案例醫院2014—2018年相關財務數據進行內、外部價值鏈分析，得出案例醫院成本管理仍處于初級階段，提出該醫院在日后發展中需要樹立長期并有效的價值鏈觀念［13］。
3．1．3以互聯網應用為基礎的醫院價值鏈管理分析
互聯網信息技術已廣泛應用于各個行業，互聯網與價值鏈的結合也已應用于醫院管理評價。向永勝、葛靜靜等以新價值鏈理論為基礎，選取丁香園作為分析對象，重點分析其針對顧客打造全方位、多環節、全過程的互聯網醫療服務體系，最后提出互聯網醫療平臺的創新，需要企業以顧客需求為戰略導向，整合線上線下資源，提升顧客體驗，并為顧客提供優質的產品和服務［14］。CoryandarGilvary，NeelMadhukar，JamalElkhad-er等提出當前整個醫療行業價值鏈中的利益相關者，即從早期藥物開發到臨床決策系統，都在尋求將人工智能(AI)納入決策過程，進而通過案例證實AI可提高效率并降低成本［15］。
3．2以新價值鏈理論為核心的醫療服務體系構建研究
醫院作為治病救人的醫療服務行業，構建以“病人為中心”的服務體系，對提升醫院核心競爭力具有重要作用。李增笑、張慧英通過對患者到達的時間間隔、提供醫療服務時間、各環節的服務臺數量、門診業務流程等價值鏈各環節進行系統性分析，確定費用最小或價值最大的狀態，提出醫院要“以患者為中心”，實現每一環節患者滿意度及價值最大化，才能確定最佳服務流程［16］。杜祥、杜學美、邵魯寧以價值鏈理論為基礎對醫療服務供應鏈進行價值分析，提出通過醫療服務供應鏈管理可提升醫療服務質量管理的有效性和顧客滿意度［17］。程明以XH醫院為例，對其進行醫療服務價值鏈分析，指出其在流程設計、價值活動時間等方面存在問題，提出可采用業務流程再造的原則和方法進行改善，為我國類似公立醫院提供價值鏈優化的新思路［18］。王紅娟分析了基于客戶價值鏈理論構建醫院客戶服務中心的意義，提出在醫院客服中心建設過程中，務必將以患者為中心的理念貫穿于各個環節，提高患者滿意度［19］。
3．3以價值鏈理論為基礎的重大疾病分析
A．Reimann等以罕見病為研究對象，指出由于該類疾病具有復雜性，對護理患有罕見疾病的患者需要遵循“以患者為中心的醫療保健價值鏈”模型，從主要活動和次要活動兩個方面為患者護理，但是能滿足這一模型要求的醫療機構很少［20］。NabilAmara等采用抽樣調查和統計分析方法，對加拿大2012年7月到2013年3月176名患有遺傳性乳腺癌的患者進行調查，并詳細介紹遺傳咨詢過程中發生的價值鏈增值活動的四個主要階段，發現遺傳顧問在家庭乳腺癌高危婦女護理中具有重要作用，便于指導衛生專業人員在具體環節進行針對性護理治療［21］。RobaiGakunga等采用定性研究方法對肯尼亞30歲至60歲患有乳腺癌的女性進行調查，發現對癌癥護理價值鏈各流程進行嚴格指導和干預，對降低患者治療成本和提高患者滿意度具有重要作用［22］。
3．4價值鏈理論在醫療行業應用中存在的局限性分析
徐勇應用價值鏈理論分析藥價虛高的原因，提出藥價的構成除了藥品本身的研發生產成本以及相關的運輸費用之外，還有以藥養醫轉嫁的醫療服務人員的收入，醫療機構有關人員的回扣，以及處于價值鏈上各企業的利潤［23］。張振菊等提出由于衛生體制等原因，本應該形成一條“價值鏈”的醫院服務流程，卻存在相互脫節的現象，并提出價值鏈的介入應該要達到患者付出較小代價而獲得健康利益最大化的效果，但由于環節的繁多，最終到達患者手中的價格是頗高的［24］。李銀才運用價值鏈理論分析患者越級診療現象，探索分級診療形成機制，他指出醫療機構追求經濟利益最大化是阻礙分級診療機制運行的主要原因，因此需要建立有效的激勵約束機制引導分級診療的發展［25］。王天鵝、姜天一則提出藥品從生產、銷售等每個環節都要以價值醫療為導向，形成一個價值鏈閉環，即通過價值醫療才能使患者健康利益最大化［26］。
4討論
自價值鏈理論產生后，國內外學者將該理論運用于不同行業的經營管理活動。在醫療行業方面，提出遵循價值鏈理論的醫院管理，可優化醫院管理流程，提高醫院全面發展，降低醫療成本，促進醫療活動價值的增值。雖然學者們對醫療行業價值鏈理論已經進行充分的研究，但仍具有進一步探討的空間。
4．1研究對象相對單一
當前研究對象相對單一，研究視角立足于微觀層面。大多數學者以某個地區某一家醫院為代表進行微觀層面的分析，而未進行多個地區、多家醫院的比較分析，使得研究結果不具備進一步推廣的價值。
4．2研究方法缺少定量研究
現有的研究成果，大多采用案例分析法或專家意見法對價值鏈的分析框架進行應用，但缺少量化指標進行定量研究。
然而，20世紀90年代以來，隨著經濟、知識經濟和經濟全球化的，企業所面臨的經營環境和管理模式發生了翻天覆地的變化。差異化競爭已經成為企業最基本的競爭戰略，由此產生了新的競爭模式。首先，企業的競爭核心從提供價低質優的產品競爭轉變為爭取客戶最大滿意度的服務競爭，先進的服務手段已成為企業制勝的關鍵。其次，企業的競爭范圍從單一企業擴大到價值鏈，現代網絡技術的發展使得企業管理的范圍超越了自身的資源，延伸到了供應商、分銷商和客戶。再次，企業競爭的也從價格競爭轉變為價值競爭。在經濟，企業的任務就是生產和銷售產品，而產品的價格直接到產品在市場上的地位和市場占有率。而在新經濟時代，企業的任務是創造和傳遞價值，產品生產者與供應商、分銷商、服務商及最終用戶之間在價值的生產和實現上相互依存，這與傳統的低成本競爭戰略具有較強的理論差異。傳統的低成本競爭戰略由于強調企業通過降低產品成本（包括購入成本）來盡可能增加自身的盈利，因此較易引起產品生產者與供應商、分銷商之間在利益分配上的矛盾，導致他們之間激烈的價格競爭。價值鏈上的各方都想以最低價格買人、最高價格賣出產品，結果使成本簡單地在上、下游企業之間進行轉移，并增加了最終消費者的商品購買價格，從而削弱了整個價值鏈的競爭力。因此，只有使整個價值鏈都產生增值，才能保證價值鏈的競爭力。
差異化競爭戰略最先在營銷領域產生了作用，使得企業營銷觀念發生了較大的變化。營銷理論中開始強調產品和服務的個性化，注重顧客的滿意度，并進行渠道協同。人們越來越認識到盡管核心企業和伙伴（供應商、各級分銷商等）之間不可避免地存在爭奪利益的矛盾，但必須兼顧雙方的要求和利益，合作才能長久，利益一邊倒是短視的表現。
企業競爭戰略和營銷觀念的變化必將引起企業管理理論的變化，會計管理是企業管理的一個核心內容，因此有必要基于價值鏈上的會計，這就是價值鏈會計。
二、價值鏈會計的實質
截止，學術界對會計的認識可概括為兩種基本觀點：一種認為會計是一個信息系統；一種認為會計是一種管理活動。本文認為會計是一種管理活動，“會計是經濟管理的重要組成部分；它是通過收集、處理和利用經濟信息，對經濟活動進行組織、控制、調節和指導，促使人們權衡利弊、比較得失、講求效益的一種管理活動”（閻達五、于玉林主編，《會計學》，人民大學出版社2000年版）。價值運動是會計管理的對象，價值增值是會計管理的目標。因此，會計也可以稱為會計管理，相應地，價值鏈會計就是價值鏈會計管理，或稱基于價值鏈的會計管理。
價值鏈會計并非會計學的分支學科，它是傳統會計管理在價值鏈理論下的延伸。價值鏈會計與傳統會計管理的區別在于，傳統會計管理的對象是單個企業的價值運動，而價值鏈會計管理的對象是價值鏈的價值運動。價值鏈的概念是由波特于1985年在其《競爭優勢》一書中最先提出的。波特將企業的價值活動分為五種基本活動和四種輔助活動，五種基本活動分別是內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售以及服務；四種輔助活動分別為采購、技術開發、人力資源管理以及企業基礎設施?；谶@些價值活動，波特建立了企業內部價值鏈。事實上，波特的企業內部價值鏈理論在會計中已有，例如作業管理。但企業內部價值鏈并非本文所指的價值鏈，本文所講的價值鏈超越了單個企業的范疇，它是一個價值鏈聯盟，在這個價值鏈聯盟中，除了有核心企業外，還有供應商、分銷商、服務商和客戶等。
美國作業成本公司及美國供應鏈局曾聯合對何謂價值鏈進行了界定：價值鏈是一種高層次的物流模式，由原材料作為投入資產開始，直至原料通過不同過程售予顧客為止，當中作出的所有增值活動都可作為價值鏈的組成部分。這個定義就將價值鏈的范疇從核心企業內部向前延伸到了供應商，向后延伸到了分銷商、服務商和客戶，這一點與本文所講的價值鏈是一致的。所不同的是，本文認為，價值鏈不僅是一種物流模式，它同時還應重視信息流和資金流在物流運作上的流轉過程。
那么，到底什么是價值鏈會計呢？筆者認為，所謂價值鏈會計，又可稱為價值鏈會計管理，它是以市場和客戶需求為導向，以核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值增值為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以協同商務、協同競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現代信息技術和網絡技術，從而實現對價值鏈上的物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。價值鏈會計管理的目的就是要將核心企業與供應商、分銷商、服務商、客戶連成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟，通過價值鏈的創建，實現整個價值鏈的低成本或差異化的競爭優勢，真正實現“多贏”。
三、價值鏈會計的特征
價值鏈會計是以價值鏈整體增值為目標的管理活動，在某些方面與傳統會計管理有所不同。價值鏈會計的主要特征有：
1、價值鏈會計管理實施的范圍是價值鏈，而不是單個企業。如前所述，在何謂價值鏈這一問題上，具有不同的看法。波特并沒有直接給出價值鏈的定義，但是他通過將企業的價值活動分為五種基本活動和四種輔助活動，闡述了企業價值鏈的構成，因此波特的價值鏈是狹義的，其目的是研究核心企業的價值增值問題，但本文的價值鏈并不局限于此。美國作業成本科技公司和美國供應鏈局對價值鏈的定義將價值鏈的范圍向前、后進行了延伸，使其涵蓋了核心企業、供應商、分銷商、服務商和客戶，從而形成了價值鏈聯盟，相對于波特的價值鏈其內容更加廣泛，這也是現代意義上的價值鏈。本文所講的價值鏈會計管理的范圍正是這樣的價值鏈，它超越了單個企業的界限。
需要注意的是，價值鏈實質上是一個虛擬的聯盟。價值鏈是在生產環節、流通環節和消費環節之間建立起的一個業務相關的動態企業聯盟，這一動態聯盟的目的就是實現聯盟中各企業的資源共享，實現產品的及時生產、及時配送和及時交付，最快地完成資本循環，并獲得最多的價值鏈增值。
2、價值鏈管理的目標是實現價值鏈的價值增值。在價值鏈上傳遞的除物流、信息流和資金流之外，更根本的是增值流。美國作業成本公司和美國供應鏈局對價值鏈的定義也指出，價值鏈的組成部分必須是增值活動。從根本上講，客戶購買的是商品或服務所帶來的價值。各種物料從采購到制造到分銷，也是一個不斷增加其市場價值或附加價值的過程。價值鏈上每一環節增值與否、增值多少都會成為價值鏈競爭力的關鍵。所以要增加價值鏈的競爭力，就要求消除一切無效勞動，在價值鏈上每一環節作到價值增值，這也是價值鏈會計管理的根本目標。波特的價值鏈在于如何實現核心的價值增值，而本文中的價值鏈將上、下游企業與核心企業整合成一個企業聯盟，組成了一個動態的、虛擬的，真正能做到降低企業的采購成本、物流成本和信息取得成本，提高客戶滿意度和市場占有率，在整個價值鏈的每一環節實現最合理的增值。
3、價值鏈會計管理的有效實施有賴于價值鏈各方的同力協作。價值鏈是由多個企業所組成的企業聯盟，因此鏈上的任何一個企業的決策都會影響其他企業的決策，一個企業的采購計劃、生產計劃和庫存優化控制等不但要考慮本身的業務流程和所擁有的資源，更要從價值鏈整體出發，進行全面的優化和控制。因此，要實現價值鏈整體的增值，就需要價值鏈上的各方能夠消除企業界限，實現協同工作。在著眼于單個企業利益的舊的管理模式下，在核心企業與供應商、分銷商之間起作用的是贏——輸觀念，雙方都想從對方索取更多的利益。而價值鏈會計管理的任務之一就是使核心企業與其他各方的關系真正從交易型轉向伙伴型，使企業的經營目標從單贏走向雙贏，并最終實現多贏。
4、價值鏈會計管理具有信息化、化的特點。信息技術和網絡技術是價值鏈賴以存在的技術基礎。價值鏈不僅要傳遞物流、資金流，同時也要傳遞信息流。現代中的競爭，已經從單個企業與單個企業之間的競爭轉化為價值鏈與價值鏈之間的競爭。價值鏈上的各方要想在競爭中取得成功，關鍵的一點就是要實現信息的共享與集成，分銷商、服務商與核心企業要充分了解用戶的需求，并及時與供應商在經營上進行協調，真正做到價值鏈上的各環節都以顧客的需求作為組織生產和安排庫存的基礎。只有這樣才能確保價值鏈的整體增值并使其具有更強的競爭力。為使價值鏈上的各方能及時根據最終客戶的需求合理安排物流，必須依賴于電子信息技術。此外，實時的信息交換還可以節約大量的信息儲存和傳遞成本。因此，電子信息技術不僅僅是價值鏈會計管理的工具，更是價值鏈會計管理的重要組成部分。
四、價值鏈會計對原有會計理論的突破
如前所述，價值鏈會計是會計管理在價值鏈理論下的新，其實質仍然是一種管理活動。從上看，價值鏈會計管理和原有會計管理并沒有太大的區別，仍可依據會計年度劃分為事前、事中和事后會計管理，其中事前管理包括預測、決策、預算和預報四個環節，事中管理包括核算和控制兩個環節，事后管理包括與考評兩個環節。但是由于價值鏈會計管理與原有會計管理的范圍不同，因此在每一環節上的具體管理將會有所不同。筆者認為，關于價值鏈會計管理的內容和方法，只有結合具體的價值鏈實例才能講清楚，對此本文將不作詳細討論。但相對于原有的會計理論，價值鏈會計在某些方面實現了一定的突破。
價值鏈概念是邁克爾·波特(Michael Porter)首先提出的。他將價值鏈描述為一個公司用以設計、生產、推銷、交貨以及維護其產品的內部過程和作業，并從企業內部角度描述了價值鏈，把企業內部的作業看成是一個價值創造過程的組成要素。
價值鏈管理站在戰略高度，從價值鏈角度研究運用現代管理理論和方法，識別和重構企業價值鏈，通過價值鏈的分解與整合，形成企業的核心競爭力，以贏得競爭的優勢。我國著名會計前輩閻達五先生2003年提出價值鏈會計概念，得到了廣泛的響應。本文從價值鏈會計信息需求、傳統會計理論與方法的局限來探討價值鏈會計的必要性，并綜合提出價值鏈會計的基本理論框架。
一、構建價值鏈會計的必要性
1、會計信息需求的變化。
首先，內部價值鏈管理對會計信息有新的要求。內部價值鏈管理依賴作業成本和價值增值信息。從內部價值鏈角度觀察，企業由一系列不同作業構成，一般包括研究與開發、設計、生產、銷售和服務等作業，它們共同創造了產品的價值。內部價值鏈管理的關鍵是找出企業內部的哪些作業產生了企業的競爭優勢，是真正的增值作業，然后對這些作業進行更有效的管理。因此，需要依賴作業成本信息進行內部價值鏈分析，并在此基礎上區分價值鏈作業，確定戰略性價值鏈作業，追蹤其作業成本，對戰略性價值鏈作業進行更有效地管理，實現企業競爭優勢。
其次，外部價值鏈管理對會計信息的需求有新的特點。外部價值鏈管理的主體是價值鏈核心企業和其他成員企業，他們都是價值鏈聯盟的參與者，都有對價值鏈會計信息的需要，但其需求又各有特點:價值鏈核心企業是價值鏈聯盟的發起者和主導者。從整個價值鏈聯盟的建立、運行和日常管理，以及價值鏈的評價和調整，都必須依賴價值鏈聯盟體的必要會計信息。第一，在價值鏈合作伙伴評價指標中，財務指標是重要的組成部分;第二，在價值鏈績效評價指標體系中，財務指標也占了重要份量。價值鏈其他成員企業，他們是價值鏈的加盟者和核心企業的追隨者。他們在加人前的評估、加人過程的整合和加人后的日常運行管理中，都需要進行跨企業的信息交換，并在此基礎上進行經營管理決策。
另外，價值鏈聯盟之外的其他利益相關者也將提出對價值鏈會計信息的需求。其他利益相關者的成分復雜，關心并需要價值鏈會計信息的主要是價值鏈各實體企業的投資者、主要債權人、政府管理部門等。他們的決策行為或行政行為，也將由原來基于單個企業分析，而轉向基于其直接關聯企業所在的整個價值鏈的分析。
2、傳統會計方法的局限性。
價值鏈管理模式下，會計環境發生了很大變化。傳統的財務會計與管理會計遭到垢病。財務會計方面，焦點在于財務會計無法反映企業價值的信息。傳統的管理會計忽視了新的制造環境和新的管理理念。如在信息時代的競爭環境下，產品壽命周期逐步縮短，許多先進企業已經實行準時制制造方式，實現了零存貨。在這種情況下，管理會計傳統方法中的“經濟訂貨量”、“最佳生產批量”等方法已經沒有意義。變革現行的會計模式已是大勢所趨。價值鏈會計是適應這一變革趨勢的一種選擇。
3、傳統會計理論的存在條件發生變化。
第一，關于會計主體假設。價值鏈會計所管理的范圍已不僅僅是單一的企業，價值鏈會計將會計管理的范圍由單一企業擴大到價值鏈的部分或整體，變成了由多個企業所組成的價值鏈虛擬企業。這種會計主體可以根據需要擴大或縮小，“價值鏈虛擬企業”使會計主體的范圍具有“可變性”，從而把握會計主體變得十分困難。
第二，關于持續經營假定。在價值鏈中，會計主體存在時間長短有很大的不確定性?！疤摂M企業”可以隨業務活動結束，或者需要調整該項業務時，“虛擬企業”可以隨時終止。持續經營假定將不再適用。在傳統財務會計中，非持續經營條件下應適用清算會計;在價值鏈虛擬企業會計中，是適用清算會計還是創造新的財務會計方法值得研究。
第三，關于會計期間假設。會計期間假設是指為了定期總結企業經營成果，人為地將企業經營時間劃分為一段段相對獨立又相互連接的期間，并將其作為編制財務報告的時間范圍。顯然，這一假設的提出與會計信息的加工和傳遞技術受到限制有關。價值鏈會計是在信息化條件下出現的新的會計模式，實時報告成為現實，信息使用者則可從網絡上隨時獲得最新的會計報告，而不必等到某個會計期間結束再獲得，從而大大提高了會計信息的及時性。
二、價值鏈會計基本理論框架的構建
1、價值鏈會計的概念與本質。
價值鏈會計，是以客戶需求為導向，以價值鏈核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值最大化為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以商務和會計協同為運作模式，通過運用現代信息技術和通訊技術，實現對價值鏈物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。
2、價值鏈會計的目標定位。
會計目標是指會計工作期望達到的目的或境界，它的內容既是人們主觀愿望的體現，又要受到客觀環境條件的制約和影響。價值鏈會計的目標也就是價值鏈會計系統運行所期望達到的目的或結果。因此，價值鏈會計的目標可以表述為:為信息使用人提供動態的價值信息，借以優化價值鏈流程和價值鏈聯盟，并同時以實時控制為核心協調和優化價值鏈，最終實現價值鏈聯盟和核心企業價值最大化的目標。動態地看，價值鏈管理實際上是一個圍繞價值增值，不斷協調和優化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具，也是價值鏈管理的重要組成部分。因此，價值鏈會計必須服務和服從于價值鏈管理的目標和要求。
3、價值鏈會計基本假設。
價值鏈會計假設是價值鏈會計賴以存在的基本前提。價值鏈會計假設與傳統會計假設既相聯系又有突破。其內容分別是:價值鏈聯盟會計主體假設、與清算假設并存的繼續經營假設、實時處理與會計分期相結合，以及價值計量假設。
(1)價值鏈聯盟會計主體。會計主體假設限定了會計核算與報告的特定的空間范圍，強調企業以獨立實體作為會計主體，為企業投資者和債權人提供會計信息。同時也允許將幾個相聯系的法律實體整合為一個會計實體。對于在何種條件下整合以及如何整合，則僅對于母子公司之間的合并報表事項有所涉及。對如何將價值鏈聯盟體的整體或部分作為會計主體，則是一個新間題，這也正是價值鏈會計存在的一個基本前提。在價值鏈管理中，價值鏈聯盟體以及虛擬企業的出現，使會計主體的典型形態—企業變得越來越模糊。因此，會計主體假設的概念范疇應擴大，主體的范圍可以不局限于是否存在實體。價值鏈中的會計主體可以是各個分立的價值鏈上的點，也可以是類似核心企業的母公司，及各外延企業為子公司的集團。 系。
(2)持續經營假設和清算假設并存。傳統財務會計基本前提之一的持續經營假設是指在會計上假定企業將持續經營下去，在可以預見的未來企業不會被清算或破產。價值鏈管理中，多變的經濟環境加大了經營風險，網絡的擴張使企業虛擬性加強，這些都對會計主體持續經營帶有很大的不確定性。一方面，會計主體面臨的是競爭日益激烈、風險日益增大的經濟環境，企業隨時有被清算、終止的可能。另一方面，會計主體十分靈活，存在的時間長短有很大的不確定性。虛擬企業可以隨業務活動的需要隨時成立，當該項業務活動結束，或者需要調整該項業務時，虛擬企業可隨時終止。投資者和債權人在分析評價價值鏈會計信息時，可能更多地需取得特定期間假設下的財務報告。因此，價值鏈會計既要提供持續經營前提下的會計信息，又要提供清算假設甚至其他特定期間假設下的會計信息。
(3)會計分期和實時報告。會計分期假設是在會計主體終止前，應定期向會計信息需求者及時提供會計主體的財務狀況和經營成果信息，人為地將會計主體持續不斷的經營過程按一定的時間分割開來，形成一個個的會計期間。但在價值鏈管理下，會計分期實際意義受到挑戰。計算機網絡的采用，使每筆交易在瞬間完成，虛擬企業可能在某項交易完成后立即解散，存在時間長短具有不確定性。在這種情況下，要人為地進行分割，不僅是很困難的事，而且沒有實際意義。在此基礎上的權責發生制和配比原則也受到質疑。因此，價值鏈會計在滿足傳統會計分期反映基礎上，還應該更靈活處理分期會計處理事項，諸如重視項目有效經營周期報告、重視實時報告，以彌補傳統會計分期核算的弊端。
(4)價值計量。在價值鏈管理中，給貨幣計量提出了強化與充實的要求。一方面價值鏈聯盟體的貨幣環境復雜化，加劇了會計主體所面臨的貨幣風險，沖擊了幣值不變假設。另一方面，在價值鏈中，知識資本作為一個獨立的要素參與到企業的生產經營活動中，作為新經濟時代最重要的企業資源。企業有必要對知識資本、人力資本進行確認和計量。而這些非傳統資本都難以用現有的貨幣計量模式進行衡量。在價值鏈會計中，非貨幣計量形式將被大量應用。在基本財務信息之外，以非貨幣形式計量的非財務信息也將成為衡量企業價值的重要依據。同時，在現代信息技術支持下，多種計量形式同時使用的可能性也大大增強。
4、價值鏈會計職能界定。
(1)價值鏈會計的反映職能。價值鏈會計是傳統會計的發展，其職能也應包括反映和控制兩項基本職能。作為價值鏈會計的反映職能，其特點是動態性、實時性和全面性，不受會計期間的限制，而以最快速度反映企業價值活動的信息:第一，更全面。價值鏈各個節點企業或主要節點企業都成為價值鏈會計的反映對象。第二，實時動態。傳統會計的反映職能也具有一定動態性，但這種動態性僅僅是反映對象的動態性。價值鏈會計能做到反映行為的動態性，價值鏈會計反映具有實時的動態性。
價值鏈概念是邁克爾·波特(michael porter)首先提出的。他將價值鏈描述為一個公司用以設計、生產、推銷、交貨以及維護其產品的內部過程和作業，并從企業內部角度描述了價值鏈，把企業內部的作業看成是一個價值創造過程的組成要素。
價值鏈管理站在戰略高度，從價值鏈角度研究運用現代管理理論和方法，識別和重構企業價值鏈，通過價值鏈的分解與整合，形成企業的核心競爭力，以贏得競爭的優勢。我國著名會計前輩閻達五先生2003年提出價值鏈會計概念，得到了廣泛的響應。本文從價值鏈會計信息需求、傳統會計理論與方法的局限來探討價值鏈會計的必要性，并綜合提出價值鏈會計的基本理論框架。
一、構建價值鏈會計的必要性
1、會計信息需求的變化。
首先，內部價值鏈管理對會計信息有新的要求。內部價值鏈管理依賴作業成本和價值增值信息。從內部價值鏈角度觀察，企業由一系列不同作業構成，一般包括研究與開發、設計、生產、銷售和服務等作業，它們共同創造了產品的價值。內部價值鏈管理的關鍵是找出企業內部的哪些作業產生了企業的競爭優勢，是真正的增值作業，然后對這些作業進行更有效的管理。因此，需要依賴作業成本信息進行內部價值鏈分析，并在此基礎上區分價值鏈作業，確定戰略性價值鏈作業，追蹤其作業成本，對戰略性價值鏈作業進行更有效地管理，實現企業競爭優勢。
其次，外部價值鏈管理對會計信息的需求有新的特點。外部價值鏈管理的主體是價值鏈核心企業和其他成員企業，他們都是價值鏈聯盟的參與者，都有對價值鏈會計信息的需要，但其需求又各有特點:價值鏈核心企業是價值鏈聯盟的發起者和主導者。從整個價值鏈聯盟的建立、運行和日常管理，以及價值鏈的評價和調整，都必須依賴價值鏈聯盟體的必要會計信息。第一，在價值鏈合作伙伴評價指標中，財務指標是重要的組成部分;第二，在價值鏈績效評價指標體系中，財務指標也占了重要份量。價值鏈其他成員企業，他們是價值鏈的加盟者和核心企業的追隨者。他們在加人前的評估、加人過程的整合和加人后的日常運行管理中，都需要進行跨企業的信息交換，并在此基礎上進行經營管理決策。
另外，價值鏈聯盟之外的其他利益相關者也將提出對價值鏈會計信息的需求。其他利益相關者的成分復雜，關心并需要價值鏈會計信息的主要是價值鏈各實體企業的投資者、主要債權人、政府管理部門等。他們的決策行為或行政行為，也將由原來基于單個企業分析，而轉向基于其直接關聯企業所在的整個價值鏈的分析。
2、傳統會計方法的局限性。
價值鏈管理模式下，會計環境發生了很大變化。傳統的財務會計與管理會計遭到垢病。財務會計方面，焦點在于財務會計無法反映企業價值的信息。傳統的管理會計忽視了新的制造環境和新的管理理念。如在信息時代的競爭環境下，產品壽命周期逐步縮短，許多先進企業已經實行準時制制造方式，實現了零存貨。在這種情況下，管理會計傳統方法中的“經濟訂貨量”、“最佳生產批量”等方法已經沒有意義。變革現行的會計模式已是大勢所趨。價值鏈會計是適應這一變革趨勢的一種選擇。
3、傳統會計理論的存在條件發生變化。
第一，關于會計主體假設。價值鏈會計所管理的范圍已不僅僅是單一的企業，價值鏈會計將會計管理的范圍由單一企業擴大到價值鏈的部分或整體，變成了由多個企業所組成的價值鏈虛擬企業。這種會計主體可以根據需要擴大或縮小，“價值鏈虛擬企業”使會計主體的范圍具有“可變性”，從而把握會計主體變得十分困難。
第二，關于持續經營假定。在價值鏈中，會計主體存在時間長短有很大的不確定性?！疤摂M企業”可以隨業務活動結束，或者需要調整該項業務時，“虛擬企業”可以隨時終止。持續經營假定將不再適用。在傳統財務會計中，非持續經營條件下應適用清算會計;在價值鏈虛擬企業會計中，是適用清算會計還是創造新的財務會計方法值得研究。
第三，關于會計期間假設。會計期間假設是指為了定期總結企業經營成果，人為地將企業經營時間劃分為一段段相對獨立又相互連接的期間，并將其作為編制財務報告的時間范圍。顯然，這一假設的提出與會計信息的加工和傳遞技術受到限制有關。價值鏈會計是在信息化條件下出現的新的會計模式，實時報告成為現實，信息使用者則可從網絡上隨時獲得最新的會計報告，而不必等到某個會計期間結束再獲得，從而大大提高了會計信息的及時性。
二、價值鏈會計基本理論框架的構建
1、價值鏈會計的概念與本質。
價值鏈會計，是以客戶需求為導向，以價值鏈核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值最大化為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以商務和會計協同為運作模式，通過運用現代信息技術和通訊技術，實現對價值鏈物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。
2、價值鏈會計的目標定位。
會計目標是指會計工作期望達到的目的或境界，它的內容既是人們主觀愿望的體現，又要受到客觀環境條件的制約和影響。價值鏈會計的目標也就是價值鏈會計系統運行所期望達到的目的或結果。因此，價值鏈會計的目標可以表述為:為信息使用人提供動態的價值信息，借以優化價值鏈流程和價值鏈聯盟，并同時以實時控制為核心協調和優化價值鏈，最終實現價值鏈聯盟和核心企業價值最大化的目標。動態地看，價值鏈管理實際上是一個圍繞價值增值，不斷協調和優化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具，也是價值鏈管理的重要組成部分。因此，價值鏈會計必須服務和服從于價值鏈管理的目標和要求。
3、價值鏈會計基本假設。
價值鏈會計假設是價值鏈會計賴以存在的基本前提。價值鏈會計假設與傳統會計假設既相聯系又有突破。其內容分別是:價值鏈聯盟會計主體假設、與清算假設并存的繼續經營假設、實時處理與會計分期相結合，以及價值計量假設。
(1)價值鏈聯盟會計主體。會計主體假設限定了會計核算與報告的特定的空間范圍，強調企業以獨立實體作為會計主體，為企業投資者和債權人提供會計信息。同時也允許將幾個相聯系的法律實體整合為一個會計實體。對于在何種條件下整合以及如何整合，則僅對于母子公司之間的合并報表事項有所涉及。對如何將價值鏈聯盟體的整體或部分作為會計主體，則是一個新間題，這也正是價值鏈會計存在的一個基本前提。在價值鏈管理中，價值鏈聯盟體以及虛擬企業的出現，使會計主體的典型形態—企業變得越來越模糊。因此，會計主體假設的概念范疇應擴大，主體的范圍可以不局限于是否存在實體。價值鏈中的會計主體可以是各個分立的價值鏈上的點，也可以是類似核心企業的母公司，及各外延企業為子公司的集團。
(2)持續經營假設和清算假設并存。傳統財務會計基本前提之一的持續經營假設是指在會計上假定企業將持續經營下去，在可以預見的未來企業不會被清算或破產。價值鏈管理中，多變的經濟環境加大了經營風險，網絡的擴張使企業虛擬性加強，這些都對會計主體持續經營帶有很大的不確定性。一方面，會計主體面臨的是競爭日益激烈、風險日益增大的經濟環境，企業隨時有被清算、終止的可能。另一方面，會計主體十分靈活，存在的時間長短有很大的不確定性。虛擬企業可以隨業務活動的需要隨時成立，當該項業務活動結束，或者需要調整該項業務時，虛擬企業可隨時終止。投資者和債權人在分析評價價值鏈會計信息時，可能更多地需取得特定期間假設下的財務報告。因此，價值鏈會計既要提供持續經營前提下的會計信息，又要提供清算假設甚至其他特定期間假設下的會計信息。
(3)會計分期和實時報告。會計分期假設是在會計主體終止前，應定期向會計信息需求者及時提供會計主體的財務狀況和經營成果信息，人為地將會計主體持續不斷的經營過程按一定的時間分割開來，形成一個個的會計期間。但在價值鏈管理下，會計分期實際意義受到挑戰。計算機網絡的采用，使每筆交易在瞬間完成，虛擬企業可能在某項交易完成后立即解散，存在時間長短具有不確定性。在這種情況下，要人為地進行分割，不僅是很困難的事，而且沒有實際意義。在此基礎上的權責發生制和配比原則也受到質疑。因此，價值鏈會計在滿足傳統會計分期反映基礎上，還應該更靈活處理分期會計處理事項，諸如重視項目有效經營周期報告、重視實時報告，以彌補傳統會計分期核算的弊端。
(4)價值計量。在價值鏈管理中，給貨幣計量提出了強化與充實的要求。一方面價值鏈聯盟體的貨幣環境復雜化，加劇了會計主體所面臨的貨幣風險，沖擊了幣值不變假設。另一方面，在價值鏈中，知識資本作為一個獨立的要素參與到企業的生產經營活動中，作為新經濟時代最重要的企業資源。企業有必要對知識資本、人力資本進行確認和計量。而這些非傳統資本都難以用現有的貨幣計量模式進行衡量。在價值鏈會計中，非貨幣計量形式將被大量應用。在基本財務信息之外，以非貨幣形式計量的非財務信息也將成為衡量企業價值的重要依據。同時，在現代信息技術支持下，多種計量形式同時使用的可能性也大大增強。
4、價值鏈會計職能界定。
(1)價值鏈會計的反映職能。價值鏈會計是傳統會計的發展，其職能也應包括反映和控制兩項基本職能。作為價值鏈會計的反映職能，其特點是動態性、實時性和全面性，不受會計期間的限制，而以最快速度反映企業價值活動的信息:第一，更全面。價值鏈各個節點企業或主要節點企業都成為價值鏈會計的反映對象。第二，實時動態。傳統會計的反映職能也具有一定動態性，但這種動態性僅僅是反映對象的動態性。價值鏈會計能做到反映行為的動態性，價值鏈會計反映具有實時的動態性。
