時間：2023-02-27 11:11:16
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一、薪酬體系制定的基本原則
企業的薪酬體系需要按照科學的程序進行設計，科學的薪酬設計體系是保證薪酬公平性的基礎。薪酬體系設計的科學性主要體現在薪酬體系設計與企業的發展戰略相結合上，這樣可以使收入分配向對企業的戰略發展做出突出貢獻的員工傾斜，以達成企業的戰略目標。
企業組織在設計薪酬體系時,一定要注意以下三點:
一是薪酬體系要以明確一致的原則作指導,并有統一的、可以說明的規范作依據；
二是薪酬體系的制定要有民主性、參與性和透明性；
三是管理者要為員工創造機會均等、公平競爭的條件,并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。
另外，企業在制定薪酬體系的時候，通常存在以職位、能力或技能中的一項作為主要依據的現象。應該根據員工的工作性質來確定其薪酬設定的基本標準。對于生產、管理以及事務類員工的薪酬可以主要依據職位來制定；對于專業技術或研發類員工的薪酬依據員工的技能水平制定；而對企業的市場營銷人員則依據員工開拓市場的能力來制定薪酬。
二、薪酬管理內容
第一，確定薪酬管理目標。
根據企業的人力資源戰略規劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面:①建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才；②激發員工的工作熱情，創造高績效；③努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。
第二，選擇薪酬政策。
薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業薪酬成本投入政策；②根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度；③確定企業的工資結構以及工資水平。
第三，制定薪酬計劃。
薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容，是企業薪酬政策的具體化。企業在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業目標管理相協調的原則；②以增強企業競爭力為原則。第四，調整薪酬結構。
薪酬結構，就是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容:①企業工資成本在不同員工之間的分配；②職務和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。
三、目前企業核心員工薪酬激勵現狀和問題
企業長足發展依靠的就是核心員工，對于核心員工的合理需求企業應當盡量滿足。但是通過調查發現，核心員工的流動率是相當高的，這種現象的出現與企業的薪酬激勵機制不合理是息息相關的。目前企業核心員工薪酬激勵現狀不容樂觀，問題層出不窮。
1、薪酬文化缺失、錯誤觀念橫行?，F在的企業還沒有把薪酬當作是一種文化來對待，即使有較少的企業意識到了薪酬文化的重要性，也只不過是在建設的初期。 “薪酬即工資”的觀念仍舊存在于很多人的大腦當中，這種錯誤的觀念使得企業的管理者認為付出多少勞動就應該得到多少報酬，根本不顧及對員工的激勵。
2、薪酬結構缺少激勵要素。大公司的薪酬結構包括了基本工資、績效工資、福利、津貼和獎金等，在這樣的薪酬結構中，固定薪酬占的比重較高，這與員工對企業所做的貢獻沒有特別大的聯系；浮動薪酬的比例又較小，它與員工的績效是直接相連的。所以現在企業的薪酬結構無疑會挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價值的發揮。
3、缺乏長效激勵。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來，由于企業缺乏長效激勵措施，導致了核心員工也只是注重眼前的利益，置企業長期發展于不顧。現代企業的薪酬激勵主要是依靠獎金和績效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術要素等要素參與分配的方式。
4、績效考核不完善。薪酬激勵的基礎應當是績效考核，并根據考核結果進行薪酬分配?，F在的管理者對績效管理理念認識不夠，沒有制定切實可行的績效考核體系并積極實施。企業中的核心員工不僅包括銷售人員，還包括了高層管理者和高級技術人員等，這些人員的績效應當如何來考核才能體現其價值，體現公平性原則，企業卻考慮得很少。
5、忽視精神激勵。核心員工是企業的高薪人群，物質激勵的效果已經明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時候企業往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價值，其實它是一種強有力的精神激勵，其中涵蓋了職業規劃、未來的發展空間以及學習培訓的機會等等，將其好好利用，會收到雙方面激勵的效果。
這些問題的出現最主要的原因是錯誤的薪酬觀念的導向性。過去，管理者為激勵工作優秀的員工而給予更多的晉升機會，而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵措施帶給核心員工一種信號――要想獲得更多的薪金報酬，唯有不斷地“往上爬”，而不管實際的績效，薪酬的激勵效果蕩然無存，而且給其他員工一種不平等的感覺?？冃匠甑姆峙溥^多地考慮年資和等級，這樣的做法肯定會打擊新員工的工作熱情，影響他們的工作效率。
四、企業核心員工薪酬激勵機制改善
企業核心員工的重要性已經不言而喻，對他們的激勵影響著企業未來的發展，他們掌握著企業的關鍵技能，創造了企業80%的利潤，是企業不可或缺的人才，所以企業越來越重視他們的需求。
1、樹立正確的薪酬價值觀。企業文化是企業價值觀的重要體現，良好的企業文化為薪酬的合理運行提供了環境支持，建立一種以績效為導向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業的發展目標一致的薪酬價值觀，只有這樣薪酬的激勵作用才會發揮效力。
2、采用動態的薪酬結構。動態薪酬的實質就是使員工的報酬與其貢獻率成正比，削減固定部分的比重，加大動態部分的報酬。這種動態薪酬是建立在完善的績效考核體系之上的，合理有效的績效可以為薪酬動態部分的確定提供有力的依據，而同級崗位之間則可以采用無等級的考核方法。
薪酬體系是否具有內部公平性
薪酬的內部公平性指的是薪酬支付的三個依據，即依據職位價值付薪、依據能力付薪、依據業績付薪。如果未能按照三個付薪依據支付薪酬，說明薪酬體系的炔抗平出現了問題。
是否依據職位價值付酬：職位價值大小是支付薪酬的主要依據，不少企業之所以出現員工對薪酬感覺不公平，主要問題在于大家對職位價值大小的認知不一樣，比如傳統的根據行政級別支付薪酬，就會導致那些真正為公司創造業績的核心崗位覺得不公平。
在判定是否依據職位價值付薪時，經常用到的工具是散點回歸分析法，就是將現有人員的薪酬根據職位價值評估的結果制作成散點圖，再擬合回歸成指數趨勢線。如果散點越接近趨勢線，說明越依據職位價值付薪，越分散說明越沒有按照職位價值付薪。
以某地產公司為例，該公司員工薪酬的回歸曲線如下圖所示：
從圖中可以看出該公司的回歸曲線與散點的離散度R2=0.916，說明該公司符合職位價值在付薪。一般根據經驗來看，離散度在0.8以上可以認為該公司符合職位價值付薪。如果低于0.8，說明沒有按照職位價值付薪。
是否依據能力付酬：每個人的能力大小有差異，在確定了薪酬的區間后，需要區分同一職位，不同的任職者能力的差異，能力強的在薪檔上會高一些，能力弱的在薪檔上會低一些。企業在做薪酬體系診斷的時候需要審查能力強弱是否與薪酬成正比。
舉個簡單的例子，比如公司的維修工職級別為4級，薪酬設計的區間為年4.5萬- 6萬之間。如果對維修工的技能進行評級，分為高、中、低三個等級，那么能力高的人薪酬就應該在該薪酬區間的較高位置，而能力低的人薪酬應該在該薪酬區間的較低位置。
是否依據業績付酬：員工的業績有好有壞，一個好的薪酬體系通常能夠激勵員工做出更好的業績。
判定薪酬是否依據業績付酬需要從三方面去看：
第一是看在薪酬結構中是否設置有浮動薪酬部分；
第二是看浮動薪酬是否與績效進行了掛鉤；不少企業盡管設置了績效工資，但是績效工資沒有真正與績效結果掛鉤，變相地成為了固定工資的一部分，比如某企業工資條上有績效工資這一項，但每個月都是一個固定值。
第三是看績效是否能反映真實的業績表現。有的企業設置了績效工資，績效工資也與績效結果掛鉤，但是績效考評是拍腦袋的，采取輪流坐莊或者主觀評價，導致績效結果不能反映真實的業績表現，這樣績效工資是起不到激勵作用的。
薪酬體系是否具有
外部競爭性
薪酬體系需要診斷的一個重要方面就是與市場薪酬進行比較是否具有競爭力。對于企業來說，并非每個企業都有條件做到所有崗位都具有市場競爭力，對于絕大部分企業來說，核心職位要具有市場競爭力就成為了關鍵。
在做外部競爭性分析之前，需要做市場薪酬調查，了解同行業、同地區、同規模、同崗位相應薪酬信息，從而分析企業的薪酬所處的市場水平，審視核心崗位是否具有競爭力。
以某高科技制造企業為例，將該公司的現有薪酬進行擬合回歸，生成一條回歸曲線，并與市場上的薪酬水平進行對比，對比如下圖所示：
從圖中可以看出，這家高科技公司的薪酬水平與市場相比，處于10-25分位的水平，該公司的薪酬水平競爭力就比較低。如果該公司想要從市場上招聘優秀的人才，就需要重新審視企業的薪酬策略，針對核心人才采取具有競爭力的薪酬策略。
薪酬結構是否能起到
激勵作用
從薪酬的結構來講，一般分為四個部分，一是基本工資，二是補貼，三是浮動工資，四是福利。通常，我們把基本工資+補貼稱之為固定工資，薪酬結構是否具有激勵性其實說的是薪酬的固浮比是否合理。
通常情況下，薪酬結構方面有兩個關鍵點需要在診斷的時候重點關注：
一方面是薪酬的固浮比。浮動部分比例越大，其薪酬的彈性就越大，也就是個人通過努力獲取的薪酬的差異化比較大。但在考慮固浮比方面也需要結合企業的實際情況來設計。
先從企業成熟度的角度來看，成熟的企業通常是高固定、低績效。發展期的企業往往是中固定、高績效。
再從人員的層級來看，一般基層崗位由于個人的業績對公司的影響相對較小，個人的努力與否對業績的好壞影響的程度也比較弱，因此采用高固定+低浮動的薪酬結構，市場上固浮比大約在8：2左右，而企業的中層人員個人的業績對公司的影響是較大的，個人的努力與否對業績的影響比較大，因此采用中固定+中浮動，市場上的固浮比大約在6：4左右。高層人員由于個人業績對公司的影響巨大，因此采用低固定+高浮動，市場上固浮比大約在4：6左右。
另一方面是薪酬的顯性化與隱性化的問題。基本工資比較顯性化，是每個月的無責任薪酬，員工只要正常出勤，就能拿到這部分工資，這部分的工資就是顯性化的工資。浮動工資相對比較顯性化，受員工業績以及公司效益影響比較大。補貼在顯性化方面不如基本工資，在員工的眼里補貼屬于額外支付的一種補助。而且有些補助并不是每個月都會支付，比如高溫補貼，所以補貼對員工來講只是額外的一種補助，并不會把它當做工資收入的一部分。
福利的顯性化程度最弱。尤其是非現金福利，比如過節給每個員工發一桶油，員工不會把這桶油算做工資收入的一部分。實際上公司是支付了成本的。還有一些國企，給員工的社保比較齊全，往往比一些民企支付的社保種類要多，基數要高，像企業年金，每年支付大量的金額，但這部分錢并沒有進到員工每個月的工資卡上。因此，員工也不都是能把它當做收入的一部分。
薪酬是否能具備發展性
一個好的薪酬管理體系不僅僅只是考慮解決眼前的薪酬問題，而且要具有前瞻性。要考慮員工的長遠發展，在崗位有限的情況下，為員工打開向上發展的空間，對其能力的增長和業績表現在薪酬上給予認可。
通常情況下，一個考慮了發展性的薪酬體系會注重員工薪酬的普{和個性化調整。
普調方面：
1.根據國家統計局公布的居民消費價格指數調整；
2.根據企業經營狀況調整；
3.根據市場對標薪酬數據調整。
企業在薪酬的普調方面一定要留有一定的空間，如果長期不進行普遍調整，員工的薪酬會在市場上不具備薪酬競爭力，容易造成人員流失。
個性化調整方面：
1.根據員工績效表現調整；
2.根據員工任職資格變化調整；
3.根據員工職位變化調整。
企業需要根據員工的個體情況進行及時的薪酬調整，讓員工感受到個人進步帶來的回報，能夠更激發員工的進取心。
典型案例：某公司是一家成立于20世紀80年代末期的物業公司，屬于某國有大型集團企業的下屬子公司，在早年間，發展迅速，成為當地物業行業的翹楚，但是隨著物業行業的競爭對手逐漸增多，利潤空間在逐漸被擠壓。為了確保企業的利潤不降低，公司在人工成本方面控制得非常嚴格，每年的年度薪酬調整，公司最多只對公司3%的人進行調整，而且幅度一般也不超過5%。這樣一來，很多員工的薪酬和五六年前的薪酬一樣，但是社會物價在上漲，相當于薪酬水平是不漲即降，人員的流失率急劇上升。
這樣的后果就是以低于市場的薪酬標準招人，人員流失，接著再以低薪招人，接著再流失，形成了一個惡性循環。
對于這種現象，筆者的建議是：
1.企業的薪酬還是應該進行調整，以確保跟上居民消費價格指數上漲，但是具體漲幅也要根據公司經營效益而定。
2.公司的核心人才薪酬漲幅可以適當高一些，避免薪酬調整一刀切。
3.薪酬的調整應該基于業績，也就是說薪酬的增長與企業經營效益掛鉤，經營效益好，漲薪幅度就大。
薪酬水平能夠具有保障性
完整的薪酬管理體系，由薪酬目標、薪酬政策、實現薪酬目標和薪酬政策的薪酬技術三個部分組成，如圖1所示。
一、薪酬目標
薪酬目標是設計薪酬制度的核心，是變革薪酬制度的出發點和著眼點，亦可說是薪酬制度的靈魂不同的薪酬目標，決定著不同的薪酬政策、薪酬內容、以及薪酬制度制訂過程中所需要使用的策略和方法。
設計薪酬制度是為了達到一定的目標，圖1右邊列出了一般情況下薪酬制度的基本目標：支持戰略、公平和合法
(一)支持戰略
支持戰略是指承擔不同職能和任務目標員工的薪酬水平應當支持公司的戰略目標；應該與人力資源戰略和目標正確配合，能夠促進員工的行為與組織目標相符合。
組織內部薪酬結構影響員工的行為。要設計一種能使員工的努力與組織的目標相一致的薪酬結構，應該把每個職位與組織目標之間的關系闡述清楚。員工越是清楚地了解他們的工作與組織目標之間的關系，薪酬結構越是能使員工的行為與組織目標相一致。
設計績效工資制度的關鍵在于績效標準。在具體操作中，需要考慮績效目標、衡量尺度、適用性、工資計發等因素。
薪酬體系的設計還應當有利于保證產品和服務質量、取悅客戶和控制成本。
(二)公平
公平是薪酬制度的基礎?！肮綄Υ袉T工”或“按勞分配”、“同工同酬”，這些表述反映了對公平的關注。它強調在設計薪酬制度時，確保薪酬體系對所有的員工都公平。
對員工來說有兩種類型的公平：
1、分配的結果公平
分配的公平感來源于兩個方面的分配關系：一是企業和員工之間的分配關系，即勞動和資本的關系。
這一關系表現為員工實際獲得的報酬數量與按相關標準進行衡量的產出之間的關系，如人工費比率、勞動分配率等。在銷售額、增加值一定的條件下，人工費比率或勞動分配率，決定了增加值中的資本要素報酬總額和勞動要素報酬總額。二是員工之間的分配關系，即在勞動要素報酬總額一定下，勞動要素報酬總額中在勞動者之間的分配關系。
2、決定分配結果的程序公平
分配結果的公平，在很大程度上是靠分配決策程序的公平決定的。可以認為，沒有分配決策過程的公平，就沒有分配結果的公平。
實踐證明，這種公平對員工的滿意度影響更大，通常使用公平分配和公平程序決定報酬的組織，被認為更可信賴并將導致更高的組織承諾水平。
員工對過程公平的認可程度將對他們是否接受分配結果產生重大的影響，如果員工和企業認為確定薪酬結果的方式是公平的，他們就愿意接受低工資。
要做到薪酬過程公平，應遵循以下四點：(1)薪酬結構要適用于全體員工；(2)允許員工并鼓勵員工代表參與薪酬制定過程；(3)員工要有對薪酬不滿的申訴程序；(4)使用的數據要準確。
在公平方面一個關鍵的因素是溝通。員工們想提前知道組織對他們的期望是什么。他們也需要組織給他們提供一個達到這些期望的機會。同時，如果績效被判定為與這些標準有差距的話，他們需要一個求助機制。在工會條件下，工會被認為是一種申訴的機制。在一個非工會化的環境下，也需要建立類似的機構。
(三)合法
“合法”作為薪酬決策的目標之一，就是要遵守各種全國性的和地方性的法律法規。這是維持和提高企業信譽的關鍵，也是吸引優秀人才的關鍵。為了維護良好的信譽，確?？冃ЧべY制度與薪酬法律相吻合是必要的。
二、戰略性薪酬政策
薪酬政策為薪酬體系之本，體現了企業薪酬體系的價值觀，并直接影響和決定著員工行為。每個企業都必須致力于研究圖1左邊所包括的戰略性薪酬政策：內部一致性、外部競爭力、員工貢獻、薪酬管理。
表1是洛克希德公司工程技術職位的薪酬結構，體現了該公司的薪酬政策。
薪酬結構，是指在同一組織內不同職位或不同技能薪酬水平的排序形式。它強調薪酬等級的多少，不同等級薪酬之間級差的大小，以及決定薪酬級差的標準。
(一)內部一致性
內部一致性，通常稱作內部公平，是指薪酬結構(即薪酬差別，下同)與組織設計和工作之間的關系。
它強調薪酬結構設計的規范性和統一性，即要對所有員工公平，按照統一的尺度來衡量每一員工的崗位在組織中的相對價值，而不管他們的身份如何；要有利于使員工行為與組織目標相符。
內部一致性決定著企業內部的薪酬等級結構。
它通過對企業內各個崗位進行崗位分析，編制崗位說明書，依據一定的標準并考慮組織的戰略意圖、文化、風俗習慣、經濟環境、員工的特征和工作性質等要素對各個崗位進行評價，以確定企業內合理的薪酬結構。薪酬結構主要包括以下三個要素：(1)薪酬等級，它是薪酬結構的特點之一，是反映等級的數目和各等級之間的關系。有些企業分層較多，但有些企業分層較少。(2)薪酬級差，即不同等級之間的薪酬差異。薪酬結構十分傾向于支付高薪酬給資格要求高、工作條件差、教育投入高的職位。在薪酬管理中，各類薪酬級差包括：職業生涯中不同階段的薪酬差異、上下級之間的差異、工會會員和非工會會員之間的差異，管理人員與一般員工的差異等。(3)薪酬結構確定的標準(或依據)，即確定薪酬結構等級和差異大小的標準可歸納為以崗定酬和以人定酬，以及以崗定酬和按人定酬相結合。以崗定酬依據的是工作內容即以完成了的工作任務、組織所期望的行為、期望的結果來確定薪酬的高低。以人定酬關注的是人，即員工擁有的技能或知識，或者是組織認為員工具備了的能力。
影響組織內部薪酬結構的因素包括；(1)組織外部因素：包括文化與風俗習慣；市場競爭壓力；政府政策、法律和法規。(2)組織內部因素：包括組織戰略；崗位設計；人力資源政策。(3)內部勞動力市場；即把內部因素與外部因素統一起來，較高職位的薪酬往往受組織內部因素的影響，而較低職位的薪酬往往受外部因素的影響。(4)員工的接受程度：是決定企業薪酬結構的關鍵因素，也是保證薪酬結構公平與否的關鍵。
內部—致性既是影響薪酬水平的決定性因素，也影響善其他三個薪酬決策目標：(1)決定著員工的去留；(2)決定著是否愿意額外地進行著投資以使自己更具有適應性；(3)決定著他們是否會承擔更大的責任。
(二)外部競爭力
外部競爭力，是指雇主如何參照市場競爭對手的薪酬水平給自己的薪酬水平定位。它強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系。它具有市場相對性，即與其他競爭對手薪酬水平的對比性。
盡管薪酬水平是一個競爭因素，但競爭也包括選擇多種薪酬形式，如紅利、持股、靈活的福利、職業機會、具有挑戰性的工作等。
在實際動作中，薪酬的競爭力是通過選擇高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平來實現的。在組織內，不同職位平均薪酬的排列就是該組織的薪酬水平。
視外部競爭情況而定的薪酬水平決策對薪酬目標具有雙重影響：
1、確保薪酬足夠吸納和維系員工。這是對員工態度和行為的影響。一旦員工發現他的薪酬低于企業內其他同行，他們就很有可能會離開。這就是在勞動力市場上為什么對某種工作沒有“通行薪酬水平”或“通行市場工資”的原因。
2、控制勞動力成本以使本企業的產品或服務價格具有競爭力。這是對企業運作成本的影響。在其他條件相同的情況下，薪酬水平越高，勞動力成本越高。由此可見，外部競爭直接影響著企業的效率和內部公平。
影響外部競爭力的因素可歸納為以下方面產生的壓力：(1)勞動力市場上尋求具有技能和能力的員工的壓力；(2)產品市場或服務市場的競爭對企業財務狀況的影響；(3)對組織或勞動力特殊的需要。這些因素共同影響薪酬水平的決策。
(三)員工貢獻
員工貢獻是指企業對員工業績的重視。對績效和(或)工齡的重視程度是一項重要的薪酬決策，因為它直接影響著員工的工作態度和工作行為。凡是清楚地制定了績效工資政策的企業，在制定薪酬制度時會更為注重績效工資和激勵工資。
員工的績效取決于以下三個因素；(1)完成任務的技能和能力；(2)在本崗位工作實踐、規則、原理和程序等方面所擁有的知識；(3)完成任務的意愿。
(四)薪酬管理
薪酬管理是薪酬模式的最后一塊基石。盡管企業設計了一整套包括內部一致性、外部競爭力、員工貢獻在內的薪酬制度，但如果管理不善，則不可能達到預定目標。管理者必須把各種薪酬形式(如基本工資、短期和長期激勵工資)規劃在該制度之內，做好與員工的溝通，還要對該制度能否達到目標做出準確判斷。
三、薪酬技術
薪酬技術則是達到薪酬理想彼岸的途徑、策略和方法。圖1中間的部分給出了薪酬技術。薪酬技術把四種基本戰略和三個薪酬目標聯系起來。
(一)保證內部一致性的技術
貫徹內部一致性政策的技術和程序是：從工作分析開始，把有關某人和(或)某職位的信息收集起來編制崗位說明書；從企業戰略、完成企業的短期目標的需要出發，制訂覆蓋所有崗位和任職員工的《崗位評價標準體系》；按照崗位評價標準體系所定的價值尺度，實施崗位評價，形成企業內部的薪酬等級結構。運用到工資分配上，就是工資等級表的基礎：崗位等級序列表。
(二)保證對外競爭力的技術
對外競爭力的薪酬水平，是通過參照同行的薪酬水平，給類似職位確定薪酬而建立起來的。確定薪酬水平要經過薪酬調查。薪酬調查要經歷以下三個步驟：
1、界定一個企業相互競爭的勞動力市場。確定相關市場的因素通常有以下三個：(1)職業(資格要求)；(2)地理位置；(3)產品市場的競爭對手。產品市場競爭資料和勞動力市場競爭資料，在界定相關市場時哪一個價值更大，取決于相關因素作用的大小。
當以下因素起作用時，產品市場價值的資料更有意義：(1)勞動力成本在總成本中的比重較大；(2)產品需求根據產品價格變化而變化，即產品的需求彈性很大。(3)勞動供給彈性很大，即薪酬水平對勞動供給的影響很大；(4)員工的技能只適應某一產品市場，而且將繼續如此。
當以下因素屬實，勞動力市場的資料會更有價值：(1)組織在吸納和留住員工方面存在困難；(2)招聘成本較高。
2、組織薪酬調查，弄清其他企業與本企業薪酬等級相應的職位支付多少薪酬。
3、利用以上信息和企業的決策確定一個薪酬框架，即薪酬政策線，也稱工資中線或工資基準線，最終建立起企業的薪酬結構。
薪酬框架影響企業吸納和留住人才的能力，也影響企業控制勞動成本的能力。
(三)衡量員工貢獻的技術
對員工貢獻重視的基礎是根據績效和(或)工齡加薪、激勵方案、股票期權和其他以業績為基礎的工資形式。全球越來越多的企業采用某種形式的激勵方案和員工共享經營成果。
根據績效支付薪酬，除了影響管理成本外，還能影響員工的態度和行為，尤其是影響有能力的員工加入該企業并留下來努力工作的意向。
(四)薪酬管理技術
薪酬管理技術主要有：薪資預算、人工成本控制；薪酬溝通；薪酬診斷與再造等。
1、薪酬預算。即薪資預算，包括加薪計劃、工資總額計劃、平均工資計劃。
在以往比較傳統的企業員工薪酬的方案設計當中，員工的薪酬主要是由自己工作的職位決定，職位所體現出來的價值對員工的自身的價值起著很大的作用，如果員工的薪酬增長，那么就要查看職位是否存在空缺。因為職位上的缺失，就不能真正的滿足員工的一些需求，由于企業很少考慮員工的實際情況和需求，這樣就會阻礙員工日后的發展，也就會給企業的發展帶來消極的影響。隨著現代企業的發展和改革，越來越多的企業在薪酬管理方面將注意力投入到了人的身上，摒棄了舊的員工薪酬管理理念，不僅讓員工在物質方面滿意，而且還考慮了如何在工作中激勵員工努力工作，這樣就形成了一個良好的績效的薪酬管理體系，也能將績效的薪酬管理理念體現了出來。
一、績效的內涵及與薪酬管理之間存在的關系
（一）績效的內涵
績效是指工作人員將自己的工作任務完成所產生的工作效率。對于績效的內涵，不同的研究者對其的理解都有所不同。針對一個企業來說，所謂的績效就是員工日常的工作質量、工作量及工作的效率。然而對于企業的員工來說，績效就是對企業員工日常的工作情況進行考評，使員工的工作行為得到企業上級的認可。員工的績效對企業整體的工作效率起著決定性作用，同時也能夠體現出員工自身的價值。所以，理解績效的基本內涵，不僅對企業的發展和企業員工自身的發展都有著重要的影響。
（二）薪酬、薪酬管理的內涵
薪酬主要是指企業員工在企業中通過自己的工作而獲取一定的經濟報酬及享受相應的福利待遇。員工從企業中獲取的薪酬能夠給員工的生活帶來很大的幫助，進而滿足員工的日常生活需求。
薪酬管理主要是指由企業的管理人員對員工薪酬的發放負責，其主要的目的就是在市場競爭的過程中，是企業員工的薪酬能夠有一定的競爭力，這樣可以將很多人才吸引過來，同時，給予員工更多的關懷，讓他們在企業中能夠得到工作的滿足感，并激勵他們上進，通過建立激勵機制，對于優秀的員工給予薪金獎勵，這樣才能將人才留住，進而降低企業人工的成本，使企業產品在市場競爭過程中擁有一席之地。
二、績效的薪酬管理體系構建策略
隨著我國市場經濟的快速發展，績效的薪酬管理對企業的經營和發展有著巨大的影響，同時在人力資源管理中的分量也很重。作為企業考慮的因素有很多，不僅要為企業留住更多的有用人才，而且還要處理好企業和員工之間的關系，這樣才能真正的實現企業和員工之間的公平性，才能促進企業的可持續發展，只有員工在薪酬方面得到了滿足，才能將績效的薪酬管理體系進一步完善。
（一）績效的薪酬管理體系建構的條件
為了跟上社會發展的步伐，作為企業必須加快企業的改革力度，比如說在企業中建立健全完善的績效的薪酬管理體系。因為這種管理體系適應當今企業發展需要，能夠使企業員工在市場競爭的過程中能夠擁有自己的薪金報酬，同時這種管理體系還要對員工的職位進行評估，也是就是讓每一位員工都能夠堅持自己的工作職責，做好自己分內的事情，另外還要對企業的員工的工作表現進行定期的考核，通過績效來查看員工工作量，進而計算員工應該獲得的薪酬標準。
（二）建立長期的績效考核制度
在企業中績效的薪酬管理體系是由三個部分組成的，其中主要包括企業員工在工作中的基本工資、績效工資和獎金。當企業員工在接受考核前，需要明確的是考核的主要指標，同時，還要保證考核的結果必須具備可操作性，這樣可以使績效的薪酬管理體系更加完善。
（三）員工績效考核的基本條件
員工績效考核需要滿足基本條件，也就是要熟悉員工所在的崗位和工作職責，同時各項工作還要進行專人管理和監督以及對其工作流程和工作方法給予正確的指導，這樣才能更好的對員工工作進行考核。
（四）充分發揮績效的薪酬管理體系作用
績效的薪酬管理體系能夠將其公平性充分的發揮出來，為了讓員工感受到公平性，企業就必須考慮如何才能降低企業生產的勞動成本，并激勵員工熱愛工作，進而使企業獲取更多的利潤。但是在有些企業中也存在著一定的問題，例如，有的企業在給員工發放薪酬時，讓員工對自己的薪酬保密，不對他人說起，這樣就使得員工的薪酬不夠透明，在企業中員工會為此產生疑問，這樣就會產生消極的工作情緒，時常會認為工作沒有積極性，沒有價值所在，于是企業員工的抱怨會越來越多，這樣企業就很難留住員工，而造成人才缺失的現象。因此，建立正確的績效薪酬管理體系對企業和員工自身來說至關重要。
三、結束語
綜上所述，現今社會不能缺少人力資源，因為人能夠創造出更多的實用價值，人的價值也往往體現在自己在工作中所獲得薪酬多少上。作為一個企業只有將績效和薪酬管理有效的結合在一起，才能將企業員工的工作熱情激發出來，才能招攬更多的人才，才能使企業更好更快的發展。
參考文獻：
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0.引言
薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現代企業管理制度中不可欠缺的一部分。目前，我國企業的改革已經取得了很大的進展，部分企業在改制的過程中，對薪酬體系作用的認識已經經歷了從最初的成本支出理念逐步向管理理念轉變的階段。本文就企業薪酬管理體系的構建進行簡要分析。
1.企業薪酬管理體系構建的必要性
1.1有助于體現經營者管理思想
經營者可根據企業在不同發展時期對人才的需求情況，擬定不同的薪酬結構。當企業處于高速成長階段，經營者可選擇較高的浮動工資比例，以激發員工的工作熱情、調動員工的工作積極性；當企業處于成熟階段，產品市場占有率、客戶資源穩定，經營者則可降低浮動工資比例，以保證加強對薪酬成本的控制。若企業需要引進高學歷人才，以改善人才結構，則可以增加學歷補貼，以增強對高學歷人才的吸引力；若企業希望員工更長久的為企業服務，則可增加員工補貼，以提高老員工對企業的忠誠度。
1.2有助于保障企業留住人才
企業的薪酬水平設計包括了外部公平、內部公平和個人公平三個層面。通過與同行業類似崗位的薪酬進行比較，保證薪酬的外部公平和競爭性，避免出現某些崗位薪酬水平嚴重偏離市場水平從而造成不穩定的因素。通過企業內部各崗位的薪酬與崗位價值相匹配，保證薪酬的內部公平，避免因此造成的員工流失。同時，相同崗位設計不同薪級和薪檔，與員工的能力和業績相匹配，體現了充分員工的能力價值，發揮了薪酬的激勵性。
1.3有助于員工與企業共同發展
企業的薪酬調整機制包括了宏觀調整（以企業為主體）和微觀調整（以員工為主體）兩個方面。宏觀層面，企業需要在每年年末進行新一年度的薪酬預算前，首先應對上一年度的薪酬狀況進行分析和評估，根據企業發展狀況確定總薪酬調節幅度。微觀層面，企業要根據員工的個體表現，對其在過去一年中的表現給予充分肯定和認可，發揮薪酬激勵作用的同時，讓員工感受到與企業的共同成長。另外，企業的薪酬管理體系的作用還體現在企業內部人力資源配置方面。人是企業運營中最核心的要素，任何企業只有合理配置人力資源，才能充分發揮自然資源和財政資源的作用，從而使企業得以運轉，產生效益。人力資源配置水平直接決定著企業的經營水平、效益水平和發展速度。薪酬管理作為現代企業制度中的重要工具，推動著人力資源的合理配置與管理。從部門間人力資源配置的角度看，部門薪酬結構和薪酬水平的調整能夠有效促進企業內部人力資源的合理流動，促成合乎企業發展的人力資源配置。同時，也能夠對部門業績和行為形成有效的監督和激勵，以指導部門的人力資源管理。從職位間人力資源配置的角度看，薪酬管理依職位為核心設計工資體系，依個人能力為核心支付工資，通過價值體現將職位與個人能力有效結合，實現“人盡其才”，促進人力資源與職位的合理匹配。薪酬管理體系在促進人力資源水平提高的同時，實現對人力資源的監督、管理和優化配置。不同的企業對薪酬體系的設計和選擇可能會不同，但有一點可以明確，只有認知薪酬管理體系的作用機理、把握薪酬要素在企業營運過程中體現出的管理思想，薪酬體系才能在現代企業管理中發揮出最大的作用。
2.構建企業薪酬管理體系的實施方案
2.1薪酬調查
薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，只有實事求是的薪酬調查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。通常薪酬調查需要考慮以下三個方面：第一，企業薪酬現狀調查。通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公正（內部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。第二，進行薪酬水平調查。主要收集行業和地區的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。第三，薪酬影響因素調查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況和企業的內部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質要求及企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度。
2.2確定薪酬原則和策略
薪酬原則和策略的確定是薪酬設計后續環節的前提。在充分了解企業目前薪酬管理的現狀的基礎上，確定薪酬分配的依據和原則，以此為基礎確定企業的有關分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標準，薪酬的構成和各部分的比例等。
2.3職位分析
職位分析是薪酬設計的基礎性工作?；静襟E包括：結合企業經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系；然后進行崗位職責調查分析；最后由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。
2.4崗位評價
崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。通過比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據，方法有許多種，企業可以根據自身的具體情況和特點，采用不同的方法來進行。
2.5薪酬類別
根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別，例如：企業高層管理者可以采用與年度經營業績相關的年薪制，管理序列人員和技術序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制，企業急需的人員可以采用特聘工資制等等。
2.6薪酬結構設計
薪酬的構成因素反映了企業關注內容，因此采取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪酬構成。企業在考慮薪酬的構成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業中的層級，二是崗位在企業中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬結構中的不同部分。
3.總結語
總而言之，作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業高層管理者以及所有員工最為關注的內容，它直接關系到企業人力資源管理的成效，對企業的整體績效產生影響。因此，企業薪酬管理體系的構建必須根據企業的實際情況，并緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，并及時根據實際情況進行修正和調整，才能充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。
面對激烈的市場競爭，皖北煤電集團臥龍湖煤礦(以下簡稱“臥龍湖煤礦”)，視人力資源為企業的“第一資源”，實施“人才強企”戰略，以人為本，改革內部薪酬分配制度，完善人才激勵機制，建立與企業發展戰略相適應、對外競爭力強、對內激勵充分的薪酬分配體系，使人力資源成為企業參與市場競爭、企業發展的戰略性力量，人力資本不斷增量，人才層次不斷提高，搭建了企業建設與員工共同成長進步的平臺，培育了一批高素質的新井建設人才，創造了臥龍湖煤礦建設發展的速度和模式，企業綜合競爭實力不斷增強。
一、致力薪酬制度改革創新，構建公司新的發展平臺
深化企業薪酬制度改革，員工薪酬水平與市場接軌，建立與現代企業相適應的收人分配制度，是臥龍湖煤礦發展的必然趨勢。
第一、確立與企業發展相適應的薪酬策略。為建立與企業現狀相適應并能推動企業持續發展的收人分配機制，體現崗酬結合、技酬結合、勞酬結合，形成責權利相結合、工效緊密掛鉤的薪酬分配體系，實現個人利益與企業長遠發展的有機統一，最大限度地調動員工積極性，增強企業競爭力，臥龍湖煤礦對薪酬分配制度改革進行了系統規劃，確立了薪酬制度改革的方向、目標和原則。企業薪酬制度改革的目標是以市場、行業差別確定工資差別和標準，并根據企業經濟效益，以員工崗位為對象，以崗級為標準，按照員工個人的實際能力技能確定A，B，C三個不同標準的激勵點級，以單位經濟效益獲取的工資定點值，確定勞動報酬的一種彈性等級薪點工資分配制度，克服現行工資制按固定數額支付工資等不足，使企業的工資分配與市場對企業工資的決定機制相適應。薪酬制度改革遵循四大原則:公平、客觀分配的原則;在職業勞動力市場保持優勢的原則;依責、依績分配的原則;有效激勵的原則，根據員工業績評估周期，把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯系的原則。
第二、深人開展職務調查和工作分析，優化組織職能。企業成立了工作分析領導小組和工作分析小組，開展了職務調查和工作日寫實分析，形成各部門工作任務清單，歸類整理后重新確立部門崗位設置和人員編制。.對職位、部門職能、組織機構進行了重新理順、全面整合，減少不必要崗位，優化職能，杜絕了職能交差、職責不清的現象，加速了信息流傳，提高了人力資源利用效率和管理績效。
第三、科學設定職位要素，合理確定薪酬水平。通過實施崗位測評，逐步完善，形成了較成熟的測評體系，企業對職位(崗位)評價要素進行了重新設計，設置職位(崗位)評價要素包括責任要素、知識經驗與技能要素、努力程度要素、工作環境要素四個大類和風險控制責任、成本控制責任等多個細類，組成工作評價小組，對重新整合的職位進行了科學、公正、客觀的評價，結合市場薪酬調查結果，確定了在市場競爭環境中具有高竟爭力的、與企業業績相適應的薪酬水平，以市場變化和企業業績變化來調整薪酬點值，將員工的短期利益、中期利益與長遠利益有效地結合起來。
第四、推行新型薪酬制度，增強企業競爭力。企業確定的新型薪酬制度，充分考慮了企業的發展戰略，保證企業戰略的實現。新型薪酬制度，以崗位設置為基礎，按各類人員對企業經營發展的作用、貢獻不同，分層次確定薪酬分配側重點，加大了核心層、管理層的分配力度，向科研、營銷、技術崗位傾斜，合理確定普通層員工的收人水平。高中層實行年薪制，考核年薪、效益年薪與年度目標完成情況、工作業績掛鉤，增強了高中層管理人.員的風險責任，提高了企業防御風險能力。一般員工實行等級工資制，劃分不同系列，合理拉開工資差距，結構組成靈活，易于操作，易崗易薪，能升能降，同工同酬，這種科學的階梯工資形式、彈性工資分配制度，充分體現了員工對企業發展的重要價值和作用。
薪酬制度的市場化，減少了企業在地理環境方面的落差，增強了薪酬的激勵性，有利于吸引高素質的人.才，改善了企業人才結構，吸引大學生加盟，為企業在占有知識、觀念、技術和手段的超前性提供了人才基礎，形成“凝聚核心、穩定骨干、激勵全體”的薪酬激勵機制，成為推動企業實現戰略目標的強有力的支持體系，保證了企業在煤礦行業中的優勢地位，大大提高了企業開拓市場和獲利能力，為企業發展開拓一個新的平臺。
第五、進行職業生涯規劃，比如在部門部長下新增主管崗位，職工有了清晰的職業晉升路線。
二、建立完善績效激勵機制，提高企業創新能力
高績效的員工，創造組織的高效益;科學的績效評估體系，是員工、組織業績得以提升和不斷發展的前提。
第一、績效管理與企業組織目標緊密結合。為確保企業組織目標的實現，建立完善員工業績評估管理體系，企業建立了以工作目標考核為主、兼顧管理能力與行為態度考核，實施績效目標過程指導、績效改進、績效溝通和績效診斷分析的績效管理體系，目標的制訂與企業整體目標相結合，實施“三工并存、動態轉換”的星級考核辦法，并對員工的技能和業績表現進行科學評價，為員工的職業生涯發展提供了公平競爭的機會，使績效管理真正成為人力資源管理決策的主要依據。
第二、強化責任意識，增強效益觀念。通過把獎金與員工工作績效、經濟效益、部門費用預算掛鉤，強化了市場競爭意識、責任意識及效益觀念，完善了公司激勵機制，調動了員工的工作積極性和創造性，涌現出一大批管理、技術創新標兵和能手，增強了企業創新能力，促進企業持續健康發展。
第三、激勵員工知識和能力的主動性發展。通過對采煤、礦建、地質、測量、機電、通風六大煤礦主體專業，實行“重點崗位”卒卜貼，開通了專業技術人員的“星級成長通道”，推行“首席工程師”制，充分體現了技術、知識和能力的價值，激勵員工知識和能力的主動性發展，在企業內部建立起員工奮發向上、拼搏進取的工作環境。
三、強化經濟責任制管理，增強市場競爭力
強化經濟責任制管理，是臥龍湖煤礦在企業內部基礎管理上的特色。為增創優質產品、實現降耗增收，企業在生產管理、質量管理、強化目標成本管理、勞動定額管理、市場開發管理等方面做了大量的工作，制訂并不斷完善了各類人員經濟責任制，形成了目標管理和超額獎勵統一管理模式，員工收人與指標考核、工作業績掛鉤，通過實施經濟責任制管理，降低了成本，提高了產品質量和工作效率，擴大了市場銷售份額，增強了企業的市場競爭力，樹立了良好的企業形象和品牌優勢。
四、建立長期激勵機制，凝聚高素質人才
為加強對人才的激勵和約束，更好地發揮管理人員的聰明才智，克服管理層的短期行為，近年來，臥龍湖煤礦探索實施了各種激勵計劃，建立了管理層長期激勵機制。
激勵機制的建立，為企業吸引和凝聚人才，保證企業持續快速的發展奠定了基礎。
五、建立激勵與約束并重的薪酬總量增長機制
一、引言
醫院按照分類管理分為盈利性醫院和非盈利性醫院，現在醫療單位之間的競爭日趨激烈。然而，競爭歸根到底是人才的競爭，而科學合理的薪酬體系設計是醫院進行人力資源管理的重要內容。濮陽市婦幼保健院是一所非盈利性醫院，發展速度快，效益好，在管理方面值得借鑒。下面以該單位薪酬管理的實際做法來探索我國非盈利性醫院薪酬管理體系設計問題。
二、濮陽市婦幼保健院的薪酬體系設計分析
1.薪酬體系設計原則
(1)公平原則。一是橫向公平，即薪酬設計標準、尺度一致；二是向臨床一線傾斜，向關鍵崗位傾斜，向高風險、高技術、貢獻大的崗位人員傾斜。
(2)經濟性原則。 一是隨著醫院發展，職工待遇不斷增加，同時也要保障醫院結余的增加，保持醫院可持續發展。二是薪酬設計充分體現國家（政府）、單位、個人三方面利益。
(3)激勵原則。一是加大對高層次人才的激勵機制，針對高層次人次，如學科帶頭人、技術拔尖人才，實行一人一策，除在薪酬上給予傾斜外，重視輔薪酬和非經濟性薪酬的作用，如委以重任、住房補貼、提供進修學習機會等。二是堅持物質激勵和精神激勵相結合。
(4)以績效考核為基礎原則。根據不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量大小等不同情況，將管理要素、技術要素、責任要素一并納入分配因素，逐步建立崗位績效工資體系，按崗定酬、崗薪一致、崗變薪變、績優薪優。薪酬制度改革與人事制度改革相結合，加強薪酬與績效的聯系，醫院的績效工資分配要體現競爭性、激勵性、經濟性和合法性。
2.薪酬設計實施步驟
(1)實行人事制度改革。實行人事制度改革是實現績效考核、薪酬改革的必備條件，只有轉換單位用人機制，實現由身份管理向崗位管理的轉變，才能真正調動各類人員的積極性、創造性，為此，濮陽市婦幼保健院在薪酬改革前期首先在全院推行了人事制度改革。
一是實行定員定崗。根據醫院的床位數、門診量、住院人次等數據，核定各科室的崗位及人員數，建立一套適合本醫院特點的組織體系和崗位設置，也就是說要堅持按需設崗、精簡高效。二是開展工作分析與工作評價。其中包括編寫崗位說明書、制定崗位規范等，對醫院內各類崗位的勞動價值進行評價，做到崗位職責明確、任職條件清楚、權限使用清晰。三是推行中層干部競爭上崗。在濮陽市率先對全院所有科室正職、副職、護士長崗位進行公開競爭上崗，按照德才兼備、注重實績、群眾公認的原則，在競爭中制定了“四個不唯”的要求，即不唯學歷、不唯資歷、不唯職稱、不唯身份，只重實績，只要符合競聘的基本條件，即可報名參加競聘。通過競聘上崗，一批德才兼備的優秀干部脫穎而出，該院中層干部的年齡結構、文化結構、專業結構等都得到了進一步優化。中層干部的平均年齡由43歲降到37歲，6名青年骨干通過競聘走上了中層崗位，3名副科級干部、2名護士長落聘。四是實行全員聘任。打破原身份，由中層及職工實行雙向選擇，競爭上崗，通過競聘，目前該院5名技術骨干享受到低職高聘的待遇，3名副高級職稱人員因達不到崗位要求而降為主治醫師使用，另有2名職工落聘。五是設定年度工作目標，進行目標管理。建立 “以目標任務為導向、以科室分工為基礎、以業務工作為載體、以制度機制為保障、以考核獎懲為動力”的目標管理機制，細化指標，明確責任，規范管理，年初通過層層簽訂綜合目標管理責任書、平安醫院建設目標責任書等，形成“人人心中有目標，個個肩上有責任”的管理機制，確保各項工作高效運行。
(2)制定完善的績效考核方案。科學的績效考核是對職工的工作質量、數量、效率、效益等進行科學的評估，為薪酬決策提供依據。該院制定了《濮陽市婦幼保健院績效考核標準》，成立了“績效考核委員會”，下設行政、醫療、護理、總務后勤、財務工作5個考評小組，按照百分制進行考核。在考核中，一是嚴格按照其工作質量、工作效率、職業道德等進行綜合考核；二是分類別與分層次考核：醫院有醫、藥、護、技、管理等不同職稱類別，各個類別中又有高、中、低職稱之分，在績效考核中對不同類型和不同職級的人員制定不同的考核標準和考核辦法，合理地評價各類人才。
(3)績效工資分配。該院在進行績效工資分配時堅持按勞分配、優勞優酬、效率優先、兼顧公平的分配原則，體現不同崗位服務效率、服務質量和經濟效率的差異性。實行院科兩級管理成本核算，以收支節余為基礎，結合績效考核結果，進行績效工資分配。
三、結語
非盈利性醫院薪酬設計是為了激發醫院發展的內在活力，充分調動人的工作積極性和創造性，形成充滿活力、富有效率的發展局面。醫院在進行薪酬體系設計時既要考慮對外競爭性，又要照顧到內在公平性。在進行薪酬大膽改革的同時，要與醫院實際情況和國家有關薪酬政策結合起來，正確處理醫院積累和消費的關系。只有解放思想，與時俱進，認真落實醫院科學發展觀，才能保持醫院快速健康可持續發展，才能保證醫院薪酬設計的科學性和有效性。
一、前言
企業面臨當下全球化和信息化的雙重挑戰，想要保證企業的生命力旺盛就要樹立創新理念，完善績效薪酬管理體系?？冃Ч芾硎瞧髽I價值分配的依據，貫穿整個價值創造、價值評價、價值分配的過程，可以幫助企業制定合理的薪酬管理體系，優化企業的人力資源配置，實現企業與員工雙方利益的共贏。
二、績效管理與薪酬管理的作用
（一）績效管理的作用
績效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專業知識，使其做出合理的自我決策，避免在工作過程中出現員工之間因分工不明確產生的矛盾。績效管理體系的建立還能在很大程度上減少領導層的工作量，把更多的工作下發到員工個人，提高其工作積極性。另一方面，通過績效管理體系的實行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結合在自身利益之中，實現雙向共贏。員工工作價值的差異性使得績效成果的獎罰略有不同，這就將多勞多得的工作思想根植在員工心中，促使其不斷提高自身素質，不斷進行創新，進而促進企業的長久發展。
（二）薪酬管理的作用
薪酬管理制度能夠根據員工對企業貢獻大小對薪酬進行合理發放，可以在激發員工工作積極性的同時，實現企業對員工回報的合理性，是企業管理制度的重要組成部分。
三、目前績效管理與薪酬管理體系的不足
（一）績效管理系統中的不足
績效管理體系的不足主要體現在績效考核體系和考核指標中，首先是考核體系沒有合理的結合企業長遠目標和短期經營目標，其次是考核指標的量化效果不理想，致使考核效果無法有效區分，三是考核的指標設計不能與企業的實際相結合，導致考核結果產生過大偏差。另一方面，在考核過程中，考核人員容易根據自身對被考核員工的了解做出感性考核，對評價結果造成偏差。
（二）薪酬管理體系中的不足
薪酬管理體系中最關鍵的，也是最常見的問題就是薪酬的合理性問題，企業過多的強調薪酬分配的公平性會使得薪酬管理制度的激勵作用降低，也會出現員工對薪酬制度不認同，產生抵觸的現象。
四、基于績效管理的薪酬管理體系設計
（一）提高績效考核的準確性
績效考核是績效管理的首要階段，保證考核的精準度是績效考核的關鍵，準確的考核結果能夠有效保證人員崗位安排的科學性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現象的發生，以保證企業正常生產活動的進行。
（二）保證績效考核的公正性
公平、公正是績效考核的基本準則，片面的、偏激的考評會使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響企業整體的管理活動，對企業領導的管理力度造成嚴重影響。
（三）保證審核結果的有效性
企業的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優缺點，在考核過程中，一定要選擇合適的考核方式，以保證績效管理考核結果的有效性。
（四）設立專門的考核機構
設立責任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門、經營小組呈現階梯式考核管理，不斷對工作質量進行強化，進一步實現個體化考核，在個人與企業之間建立收益、權力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機構。
（五）薪酬管理要與企業的戰略目標相結合
企業能否制定與市場環境相符合的戰略目標對企業的競爭力提升有著直接影響，當企業制定的薪酬戰略與企業的發展戰略相適應時，薪酬管理制度就能夠對企業員工起到激勵作用，幫助企業獲取最大的經濟效益。
（六）薪酬管理的四項原則
1.公平性原則。企業在制定整體的薪酬水平時，要保證企業內的薪酬水平和企業外部的薪酬水平相比是相對公平的，在制定企業內部的薪酬水平時，要保證企業內部薪酬水平在工作種類、職位等方面的相對公平性。
2.激勵性原則。只有制定具有一定激勵性的薪酬制度，才能激發員工的工作熱情，增強員工的工作創新行為，使其不斷實現更高的工作目標，為企業創造更多的經濟利益。
3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵員工的工作積極性，滿足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進行制定，企業可以通過彈性薪酬的管理方式實現這一目標，允許員工在一定范圍內的自主性選擇。
4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒有任何存在價值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實現對員工的激勵作用，在能夠保證企業的經濟效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過程中不可忽視的重要原則。
（七）績效管理是薪酬管理的前提
薪酬管理與績效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設計出與之相配套的績效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對內有一定的公平性，對外要有較強的競爭力;要建立包括福利、津貼、休假等多種獎勵回報的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。
五、結論
雖然績效薪酬管理制度的設計還不夠成熟，但是隨著企業的不斷發展，管理者經驗和技能的不斷增加，績效管理和薪酬管理中存在的問題一定能夠得以解決。員工的績效管理水平能夠對企業的市場競爭力產生較大影響，員工的薪酬則受到績效的影響，所以，績效管理是薪酬管理的基礎，企業要在合理的績效管理制度之上，制定與之相匹配的，有利于實現企業戰略目標的薪酬管理制度，進而對員工產生一定的激勵作用，保證其工作效率。此外，企業管理者在制定薪酬管理制度的時候還要加強與員工的雙向溝通，更準確的了解員工的需求建立科學合理的績效薪酬制度，以達到企業的發展目標。
參考文獻
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一、基于績效的薪酬管理體系
(一)薪酬管理
薪酬管理是組織管理者對員工的薪酬形式、薪酬結構、薪酬水平、薪酬等級、薪酬標準等內容進行制定和調整。其目標包括吸引和留住人才，激勵員工，引導員工與組織保持相同的發展目標。薪酬管理是人力資源管理的一項重要內容，對企業的發展和實現企業目標有著重要意義。
(二)基于績效的薪酬管理體系含義
基于績效的薪酬管理是根據員工的實際勞動成果或工作績效來決定勞動報酬的一種工資管理形式。其中，基于績效的薪酬的具體形式較多，常見的有定額工資、計件工資、提成工資、獎金等。下面主要闡述一下定額工資、提成工資和獎金。第一，定額工資是根據員工完成與勞動直接相關或間接相關的各種定額的多少來確定勞動報酬的一種工資形式。定額主要是對員工應完成的工作量的規定，基本形式是產量定額和工時定額。定額工資的適用范圍較廣泛，幾乎所有組織和工種都可以通過制定工作量的定額來實行定額工資。第二，提成工資也稱分成工資，是按照一定比例從企業的銷售額、營業額或純收人中提取一部分貨幣進行工資分配的工資形式。提成工資既可以按企業或員工提供的超過考核基數的營業額或純收人來提成，也可以按企業或員工的全部營業額或純收人提成。第三，獎金是根據員工超額勞動或超額貢獻的大小支付報酬的一種工資形式。目前，員工持股計劃是常見的以鼓勵員工長期努力工作為目的獎勵形式。所謂員工持股計劃是指以贈送或低價出售公司股票的形式來支付員工部分報酬的一種獎金形式。一般規定，贈送或低價出售給員工的股票，必須持有一定年限后才能出售。因為股票價格和企業的經營效益密切相關，員工持股后，為了自己的利益，希望股票升值，就會更加關心企業的長期利益，并為之努力工作。目前，采取員工持股計劃的企業在世界范圍內大幅度增加。據調查，20世紀90年代中期，采取員工持股的美國企業約1萬個，員工超過1000萬名。我國近年采取員工持股制的企業也開始增加。
以上幾方面構成了基于績效的薪酬管理體系的重要組成部分，一個企業要想建立有效的競爭機制，在給予員工報酬方面必須科學合理，將員工薪酬與企業效益掛鉤，這樣，員工才能盡自己最大的努力去工作，從而既滿足了自身需求，也促進了企業的發展。
二、建立基于績效的薪酬管理體系
1、要有公平性和競爭力
一個合理的薪酬管理體系必須對內有公平性，對外有競爭力。首先，就對內公平性而言，一是確定員工合理的級別，二是按績效付酬。在對企業職位分級時要考慮10個方面因素，包括知識、經驗、活動范圍、決策責任、工作失誤后果、內部聯系、對外聯系、督導責任、所督導的人數、研究分析能力等。傳統企業的級別較多，有的多達幾十級。級別太多，容易導致組織效率降低，一份文件要很多層級的人簽字。此外，這也會導致員工過分的內部競爭。每個人都指望自己每年能升一級。這會對企業發展產生極為不利的影響。其次，就薪酬的對外競爭力而言，要注意崗位匹配這個前提。因為不同的公司對同一個職位名稱是有不同定義的。
2、根據不同的工資形式來制定薪酬管理方案
以定額工資來說明。先來看一個案例。某制藥廠對生產車間實行經濟承包制。員工工資和獎金根據所在生產車間完成各項定額情況來決定。定額包括10項指標。第一，產量定額。產量定額根據各生產車間的生產品種、年生產能力、設備機械化程度、人員結構等情況來決定。產量定額分三個檔次。第一檔次最低，第三檔次最高。第二檔次和第三檔次的遞增比例在10%~15%之間;第二，質量定額。即達到各種劑型的優級品率;第三，成品率定額。即達到各種劑型的成品率;第四，經費定額。即不超過財務科下達的經查賬指標;第五，安全定額。即無人身傷亡、設備事故、火災等事故;第六，工藝衛生和環境衛生標準;第七，出勤率定額。即出勤率達到95%以上;第八，計劃生育定額。即保證計劃生育指標的完成，無計劃外生育、無違反計劃生育現象;第九，犯罪率定額。即犯罪率為0;第十，職工違紀率定額。即各種違紀現象的發生率不超過0.5%。該廠規定，工資、獎金實行2級分配，即首先分配到生產車間，然后再分配到個人。關于工資，生產車間在承包期間如完成承包的第一檔次的產量定額，該車間工人拿全額基本工資;生產車間在承包期間如完不成承包的第一檔次的產量定額，按每下降1%扣罰該車間工人基本工資1%，以此類推，但最多扣罰不超過本人基本工資的20%。關于獎金，首先根據生產車間的年承包產量定額折算出月承包產量定額，并確定出生產車間的月獎金總額。然后再由生產車間根據崗位勞動強度、勞動條件等因素制定出崗位月獎金系數，并據此決定員工個人的月獎金額。在按產量定額計獎的同時，分別考評質量等其他九項定額指標，如有一項定額沒有完成，將扣罰該生產車間月獎金額的10%~20%。這樣就將員工個人收人同產品的產量、質量、成品率等定額緊密結合起來。
隨著經濟全球一體化的不斷深人，酒店業面臨著更加激烈的全球競爭，其中也包括人才方面的競爭。酒店業如何應對這一挑戰是人力資源管理部門應該思考的問題，薪酬管理又作為酒店人力資源管理中的核心內容之一，成為高層管理者最關注的領域。無論是對于國外還是國內酒店的員工來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。薪酬管理體系受酒店內外經營環境的影響，對其進行改造，使之更具有挑戰性且成為酒店經營成功的條件，而許多成功的酒店都與選擇其合理的薪酬政策以及管理機制有直接關系。筆者對福建地區部分酒店員工進行調查，讓酒店員工給本酒店的薪酬管理體系打分，總分為100分且分為五個等級從結果為:選擇80-89分占16.67%，打70-79分占61.11%，打60-69占11.11%，不及格占11.11%，從以上的數據可以看出，酒店員工對酒店薪酬體系的滿意程度。所以，為了使酒店更加具有競爭性，更加規范經營管理，提高員工滿意度，對酒店薪酬管理體系中不合理的問題進行改造，并建立合理的薪酬管理體系是酒店業函待解決的問題。
一、酒店薪酬管理體系薪金結構及福建酒店薪酬管理體系調查
(一)酒店采用的薪金結構
根據現有酒店的發展情況，薪金結構出現多種形式，其中主要有三種形式，分別為:結構式薪金，崗位等級薪金和計件式薪金。以下將分別詳述，每個酒店可以根據部門具體情況選擇采用。
1.結構式薪金模式
酒店現行采用結構式薪金(又稱結構式)主要由基礎工資，職務工資、效益工資、補貼工資(津貼)等部分組成。其中基礎工資又稱固定工資，效益工資又稱為浮動工資，有的以獎金形式表現。結構式薪金模式操作較為簡單，具有簡明扼要的特點，常用于低星級、或中小型人事管理簡單的酒店企業。
2.崗位等級薪金模式
崗位等級薪金制度(又稱為崗位等級工資制)是按照各個不同的崗位和每一個崗位中不同等級而確定的薪金標準的薪金制度。酒店確定崗位等級薪金的指標至少包括所任崗位的規模、職責范圍、工作復雜程度，人力資源市場價格四方面的內容。
3.計件式薪金模式
計件式薪金(又稱計件工資)是根據員工所完成的工作(如酒店可以按客房出租率、餐廳營業額、商品銷售量等)的數量，質量和所規定的計價單價核算(按每間客房、每桌宴會等)，而支付勞動報酬的一種報酬形式，其數額由工作標準和工作時間決定，體現了按勞分配原則。計件工資能反映出不同等級員工之間的勞動差異，又能反映出同一級員工之間的實際勞動差別。
4.薪金結構差異選擇
薪金結構差異是指酒店內不同工作類型間的等級比較，酒店通過市場調查得到了一些酒店參考水平后劃分等級，確定等級差異和建立酒店的薪金體系。薪金結構差異概括分為兩類:平坦形(FlatStructure)和高峭形(SteepStructure)。
平坦形的薪金結構特點是薪金層數少于一些以平等為主的企業文化，但這一結構對于員工晉升和接受培訓等方面的激勵不大。如果一個酒店高級員工與低級員工薪酬差距不大，那么其薪金結構的差異屬于平坦形。
高峭形的薪金結構劃分了員工的薪金等級，其中的薪金等級可以繼續細分，高層管理與低層員工的薪酬一般相差較大，而員工薪金調整次數也必須較為頻繁。這一結構同樣有優缺點。優點是提供了員工晉升和培訓方面的動力，也減少了員工因激勵不足而流失的現象。
(二)調查結果
以福建地區部分酒店為對象，對酒店薪酬管理體系完整性進行了調查，如下表1.
從以上數據表明，大多數酒店從業人員對于企業薪酬體系滿意程度不高。
二、酒店薪酬管理體系存在問題
通過對酒店薪酬管理體系的調查以及與其他行業薪酬情況的對比，可以得出酒店薪酬管理體系存在以下問題。
(一)薪酬管理體系缺乏競爭力
1.工作時間長且勞動強度大
酒店業是屬于勞動密集型產業，其服務產品大多數是由人來提供的，可以說大多數員工付出的要比其他行業員工多，其工作時間和勞動強度大，可見以下表2。
2.缺乏進行薪酬調查且平均工資水平低于其他行業
從調查資料顯示有83.33%的人員認為酒店很少對其他企業進行薪酬調查。而酒店要吸引和保留企業所需要的優秀人才，了解其他行業或酒店工作支付工資水平是很重要的。較低的薪酬使酒店業薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取到優秀人才，如果酒店員工長期處于勞動補償不足的狀態，就會產生不滿意情緒，從而影響酒店的經營管理。
(二)薪酬結構不合理
據調查總結，目前酒店行業薪酬結構沒有創新內容，薪金結構比較統一，主要問題有以下幾個方面。
1薪酬結構單一
采用薪金模式主要由固定和可變兩部分構成，固定薪酬主要是基本工資，可變薪酬由個人績效、同行價格等來定。在酒店中固定的比重非常大，有的甚至達到80%以上，易使員工產生慣性和惰性?？勺冃匠瓯戎剡^小，無法提高員工的積極性和創造性。所以酒店重新調整薪酬合理比例，既能給員工一種相對穩定安全的感覺，又能激發員工的潛能和工作積極性。同時也是酒店薪酬管理應解決的問題。
2.薪酬細化程度不合理
從調查結果可以看出，有45%酒店人員認為有通過技能測試，資格考試調整員工職級，有55.56%設定各級別最高任職年薪。在這種情況下，酒店仍應設計多元化、多層次、靈活的薪酬體系，從而適應酒店發展的需要。另外，可以針對特殊專業人員設計專門薪酬結構，如營銷人員，專業技術人員等。
3.體系缺乏激勵性
薪酬管理體系必須與激勵很好的結合起來，薪酬作為激勵員工的重要組成部分，酒店如果沒有充分利用薪酬的激勵性，使體系更加活躍，將可能使體系失去原來必須達到的目標和發揮預期的作用。
三、酒店薪酬管理體系改造對策
(一)樹立全新酒店薪酬管理新理念
經濟全球化在增加適應性、創新性和競爭力方面對人力管理施加較大的壓力，對薪酬管理提出更高的要求。首先，對于酒店系統來說，進行薪酬管理體系改造過程中，一定要考慮以下一些問題:“本酒店希望通過體系改造將使體系發揮什么作用，我們將使薪酬管理達到什么目的。哪一種薪酬系統或管理方式有助于戰略目標的實現。是否有效地傳遞本酒店的企業政策，企業文化，企業價值觀?”再次，組織必須對人力資源采取更嚴肅而慷慨的態度，對人力資本付出更大投資力度。把員工視為酒店資源，而非成本。重視人力資本作用，讓人力資本獲得對等的投資收益。
(二)制定明確的薪酬管理目標
薪酬管理體系改造是為了達到薪酬管理目標，而薪酬管理目標是幫助酒店實現戰略目標。在進行薪酬系統具體設計前，酒店要根據自身的不同發展階段，結合薪酬相關政策和本身企業文化。從戰略層面進行分析和思考，才能保證以戰略目標為中心來制定適應酒店發展的薪酬管理目標。管理者在設定薪酬管理目標時，一般根據酒店戰略目標或上一級部門目標，圍繞本部門業務重點或部門職責，制定部門的工作目標計劃，這樣才能保證薪酬管理目標與酒店戰略目標一致。
(三)以績效管理為依據且完善薪酬體系
績效薪酬制度是企業最適合運用的薪酬制度，績效薪酬制度是于員工的工作業績為標準來發放薪酬，它是通過薪酬與員工掛鉤，激勵員工提高工作績效，但這種薪酬制度至少基于兩個前提，一是薪酬在對員工的激勵過程中，仍起著不可替代的作用;二是員工相信主觀行為能夠有效改變績效，從歸因理論中可知道，自信的人往往將成功歸于自身努力等主觀因素，將失敗歸因于客觀因素的影響。而在高績效下可能更多地將成功歸因與自身的努力，在低績效下可能更多地將問題歸于績效標準，考核過程等客觀因素。這就要求酒店在考核標準設計和實施過程中最大限度地得到員工認可，體現其行為導向功能。
(四)使用個性化薪酬制度
1.針對組織內不同類型員工，設計不同薪酬方案。
(1)對酒店經營者實行年薪制度
可以將年薪制的利益激勵制度與股票期權、期股制的風險控制機制結合，以風險報酬為主，做到短期激勵與長期激勵相結合，從以下一個企業為例可看出員工企業利益緊緊相連。上海的“豐裕生煎”是經營上海人最喜愛的家常小吃“豐裕生煎”饅頭點心店，現已轉制改名為“豐裕餐飲股份合作公司”,150名職工共同出資而成為公司股東。同時又是崗位上的職工、責任和風險并存，公司整體經濟效益好壞，直接影響到他們個人利益。公司通過此舉也匯攏了一大筆資金，增強了企業發展后勁。對酒店經營者采取的激勵方案不一定只適用于這種類型人員，可以取部分激勵內容作為其他人員獎勵方案。
(2)對科技人員，按科技成果實施獎勵
酒店的科技人員可以說為數不多，但是他們的貢獻是非同尋常的，因此，可以對科技人員實施如項目成果獎，科技成果轉化為生產產生利潤后的提成獎等141。
(3)對營銷人員，實行業績工資制
營銷人員在酒店中的定義是較為廣泛的，有專門營銷，也有非專門營銷，只要是酒店員工都是一個營銷人員。這里主要指營銷部的營銷人員，可以實行業績工資制，將固定工資和業務提成結合，既定給予業務人員穩定的生活保障，又調動他們積極性。
(4)對于大多數的普通員工，實行崗位工資制
大多數普通員工可以按照“固定+可變”，積極推行“崗位工資制”對于優秀人才可以考慮較其他人員優厚的報酬，如職權、期權等。
2.針對員工不同需求，設計自助式整體薪酬體系閻
針對員工不同需求，自助式整體薪酬體系，是指酒店在員工充分參與的基礎上，建立每位員工不同薪酬組織系統，并定期據員工興趣愛好和需要的變化，作出相應的調整。這是一種交互式的管理模式，由企業和員工共同抉擇自己的薪酬組合。酒店可以在考慮自身歷史文化傳承、價值觀、經濟實力和員工特色來設計，而不能簡單的“克隆”。它可以提供付諸實施的系統思維方式，還可以解決一些緊迫薪酬問題。
(五)尊重員工并與員工充分溝通
一、引 言
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。薪酬體系在組織戰略實施中具有重要作用。對員工來說，外在報酬能影響其購買力、體現其社會地位和自我價值感；對組織來說，薪酬體系影響著企業的成本、績效、人員特別是核心員工的流動和留任等，直接關系到企業的核心競爭力。企業戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動。傳統薪酬管理僅具有物質報酬分配的性質，而現代企業薪酬管理理念發生了完全不同的變化，薪酬管理的著眼點轉移到了人。
二、構建戰略性薪酬管理體系的意義
（一）構建企業戰略性薪酬管理體系可最大限度地激發人才潛能
著名的管理大師彼得德魯克曾經說過：“企業只有一項真正的資源——人。管理就是充分開發人力資源以做好工作?！蓖ㄟ^構建戰略性薪酬管理體系來創建優秀團隊，并推動組織變革與創新，最終實現組織的持續發展。
（二）實施戰略性薪酬管理是應對企業外部環境變化的需要
市場需求的變化、競爭對手的變化、資源供應的變化、相關宏觀政策的調整，都將引起企業生產經營管理的變化，對企業薪酬策略和整體薪酬管理都將帶來重大影響，為此，需要及時調整薪酬管理策略以適應外部環境變化。
（三）實施戰略性薪酬管理是適應深化企業改革的需要
企業改革已經進入攻堅階段，改革是深層次的，根本性的。改革主要強調資源、資產、債務、股權、業務、機構、人員、利益關系八方面的重新組合，其中，利益關系的重組，要與前七個重新組合相匹配。所謂利益關系的重組，就是企業整體分配關系的調整，就是薪酬體系及其他分配制度的重建。
三、如何構建戰略性薪酬管理體系
當前，我國企業正經歷著一次千載難逢的發展機遇，不同產業、不同所有制的企業都不斷嘗試著進行變革，薪酬管理亦是變革的重點和難點。當工資分配的自主權逐漸下放到企業內部時，企業更重視薪酬管理技術的使用。從戰略視角看，薪酬管理不僅可以被看作是一個給個體或群體付更多薪酬的方式，而且可以看作是戰略管理的重要組成部分。針對當前企業管理現狀，結合上述薪酬戰略構的思路，應從以下幾個反面進行構建：
（一）要明確思路，理順關系，構建戰略性薪酬管理體系。從企業科學管理體系著眼，找出薪酬管理系統與執行力系統、競爭力系統相交環節，理順關系，調整完善薪酬管理制度，著力解決突出問題，增強執行力。構建戰略性薪酬管理體系關鍵在于確定戰略性的薪酬管理策略，使企業的薪酬政策、薪酬水平、薪酬結構、薪酬制度等能更好地為企業戰略服務，強化和激勵員工績效行為并引導員工培養企業所需的核心專長與技能。構建戰略性薪酬體系的核心任務是依據企業戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能，在為企業創造價值的基礎上實現自己的價值。
（二）重視內企業內外部環境的權變性因素構建戰略性薪酬管理體系。戰略性薪酬體系構建的一般程序是進行薪酬調研，分析企業的外部競爭力和內部平衡性，明確企業薪酬在市場中的定位，制定富有競爭力的薪酬體系。在薪酬戰略的指引下，企業采用有針對性的薪酬技術、有方向性的薪酬創新。尤其需要重視薪酬戰略與公司戰略、競爭戰略、戰略實施要素之間的有效匹配，并將薪酬管理作為戰略管理的一個子系統來發展。進行工作分析和崗位評估，明確薪酬標準。通過崗位評估確定崗位工資標準；通過人員勝任能力素質評估確定技能工資；通過績效考核確定浮動薪酬。
（三）全員參與，充分發揮企業員工的參與性。從薪酬戰略的制定到薪酬戰略的實施都需要強調員工的參與性。積極發揮員工及中層以下的管理者在薪酬戰略的設計與實施起到的作用，從而使他們在今后的工作中會有意識地維持他們自己設計的薪酬體系，從而維持了企業的核心競爭力。同時，他們也會不斷地將薪酬體系的管理視為一種過程，并不斷地實現對薪酬體系的完善，對企業建立“學習型組織”也具有重要的推動作用。
（四）加強戰略性薪酬構建的動態性管理。因為競爭環境和組織戰略是動態的，因此構建企業戰略性薪酬體系是一個動態的過程，薪酬戰略需要與通過行動所表現出的“隱含戰略”相匹配，并進行不斷地調整，以達到薪酬戰略保持在短期的“匹配性”和長期的“彈性”。
（五）明確企業總體發展戰略規劃的目標和要求。企業薪酬管理的目的是為了實現企業戰略，為了使薪酬管理成為實現企業戰略成功的關鍵因素，薪酬管理原則的制定應以企業戰略為轉移。在做企業戰略性薪酬管理體系規劃時，應該掌握企業的戰略目標、企業實現戰略目標應具備的、具體實現戰略的計劃和措施以及明確實現企業戰略時需要的核心競爭能力。
（六）以人為本構建戰略性薪酬體系。薪酬管理體系構建的目的是吸引、保留、激勵高素質人才，實施科學合理的價值分配。因此對員工的“價值分配”應該多樣化，不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等。通過構建戰略性薪酬體系把“企業的戰略目標-人力資源目標和戰略-薪酬目標和戰略”實行有效的傳遞，提升企業競爭力。
（七）明確企業的使命、價值觀和經營理念。企業價值觀和經營理念統領企業的全局，指導著企業經營管理的諸多方面，對企業薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主要的是企業對薪酬作用、意義的認知等要通過薪酬形式向廣大員工傳遞何種信息和指引，同時薪酬也反映 企業對員工特征、本性和價值的認知程度。例如，企業的價值觀是提倡學習力和創造力，如果薪酬管理的原則是拉大同等級薪酬差距，就是與企業價值觀背道相馳的薪酬管理原則；再如企業的價值觀是迅速擴張，人才引進，相應的薪酬管理原則應是工資水平位于市場中上等水平；再比如企業價值觀是重視質量和客戶的滿意程度，那么將獎金與銷管業績緊密掛鉤的薪酬管理原則就是不正確的。
總之，戰略性薪酬體系構建必須以企業戰略為導向原則，強調薪酬的激勵作用，以市場和業績為依據。平衡外部競爭性和內部協調性。戰略性薪酬管理體系的構建和持續有效運行是實現企業戰略目標的重要保證。通過構建戰略性薪酬管理體系，支持和推動企業戰略目標的實現，為企業的可持續發展創造人力資源競爭優勢。
參考文獻：
[1]張德.人力資源管理與開發[M].清華大學出版社，2003：9—16.
