時間：2022-04-19 05:25:56
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關鍵詞 培訓經費 責任主體 內在動力
一、現狀和問題
近年來，電力企業高度重視員工教育培訓工作，把實施全員培訓、打造高素質員工隊伍作為基礎性、戰略性任務來抓，取得階段性成功，但培訓針對性和實效性問題始終沒有徹底解決，其深層次的原因包括培訓責任主體不清，培訓與使用脫節，有些直線管理者重使用傾培訓。二是存在為培訓而培訓現象，求數量不求質量，應急式培訓過多，與員工職業發展關聯不夠，員工學習動力不足。三是基層工學矛盾突出，缺乏培訓經費和場地，缺乏優秀的師資和精品課件等培訓資源，自主培訓困難。
二、培訓經費管理模式轉變思路
按照全面人力資源管理創先思路，著力推行“人力資源部門+直線經理”的管理模式，將培訓經費使用額度分解到各級業務部門和基層班組，賦予培訓自，積極為基層單位配套完善培訓場地、師資、課件等資源，以政策和資源支持，傳遞責任，使各級直線管理者在培訓方面發揮主導作用，努力推動各單位一線員工個性化學習和自主培訓工作。
三、具體對策
（一）通過“下放”，落實培訓管理責任
責權明確方能管理到位，力度充足才能激發活力。為確保經費管理到位、責任明確，劃分了三級責任主體，對其責權進行了明確劃分。一級責任主體：人力資源部歸口，各職能部門協同聯動。開展各業務線條的新業務培訓和常規業務培訓。統籌使用企業層面的年度培訓經費，用于一級培訓項目，以及二三級重點培訓支持項目。二級責任主體：基層單位。面向本單位非班組人員，統籌使用本部年度培訓經費，用于組織二級培訓項目以及重點支持的班組培訓項目。三級責任主體：基層班組。面向全體班員，開展本班組基于崗位勝任能力的個性化學習和內部自主培訓。自主使用班組培訓專項經費，重點是在崗培訓、師帶徒培訓、課程課件開發等。
同時，把企業培訓經費的一半用于基層劃小分配，賦予二級單位、基層班組充分的經費使用自，預算內的自主培訓、個性化培訓由班組直接組織實施，無需層層申請。
（二）通過“用實”引導班組履行責任
經費管理要走出“一管就死、一放就亂”的怪圈，首先要明確培訓經費使用方向、費用列支范圍，統一列支標準，包括：教材書籍等購置性費用、內外部師資授課費用、課程課件開發費等。其次，要堅持正確的導向，引導員工積極向上，營造“爭先恐后、你追我趕”的學習培訓氛圍。然后，要鼓勵先進、激勵先進、與績效掛鉤，從二級責任主體統籌的部分經費用于支持基層班組重點培訓計劃，向年度績效為A的員工開放自助外出管理培訓，績效與培訓聯動，業績好才能享受更多福利。
（三）通^“管好”體現責任的落實
面對培訓資源重新分配，管理機制必須相應調整，“放下去容易，管得好很難”，這是很多管理者所擔心的。事前明確管理要求，規范經費支出范圍和流程，事中加強過程指導，建立教育培訓下基層服務點現場解答疑問、解決問題，檢查培訓工作情況。對費用使用進行現場確認，做到關鍵環節不缺位。事后加強效果評估，監控基層培訓責任落實情況，通過培訓評估抓住培訓全過程管理最后一環，實現評估的統計分析，有效跟蹤培訓課程師資、學員知識掌握、行為改善及班組績效提升的真實情況。
（四）加強培訓資源建設的投入
培訓經費和自下放以后，員工有了“我要學”的熱情，然而員工“學什么、去哪里學”，培訓經費管理同時加大了培訓師資、課件、平臺、簡易實操場等資源建設的投入，著力提升員工學習體驗的便利性和舒適性，為基層班組和一線員工開展基本技能在崗培訓創造條件。
（五）進一步建立責任目標考核機制
企業的研討班培訓模式借鑒了國外相關職業發展課程的良好實踐，并結合企業實際情況進行引進消化吸收，進而形成了本企業管理人員培訓的新模式。研討班分三個階段，第一階段全封閉一周進行課堂授課交流；第二階段在企業內部工作觀察一周，但學員仍然全脫產；第三階段3-6個月，落實行動計劃，不影響正常工作。
1.因地制宜進行理論研討。研討班第一階段進行課堂交流，授課教員由企業的中高級管理人員擔任，這樣安排不僅能讓學員感到企業對于管理培訓的重視，更是貫徹企業管理層期望最佳機會。傳授知識并不是重點，重要的是行為的改變。教員不是簡單的講解，更多的是通過與學員的互動，達到激發學員主動思考、討論形成問題解決的方法。在授課過程中，會安排一次關于領導力座談交流的特殊課程，學員就自己在日常管理中碰到的難題，其他學員根據自己的經驗給出解決方案，通過相互交流和取長補短，激發學員的管理靈感，使學員在討論后有豁然開朗的感覺。
2.深入企業現場觀察訪談。研討班第二階段安排學員分為若干個組，以相對獨立的眼光觀察企業運營狀況，訪談從高級管理人員到普通員工在內的各領域員工，近距離感受企業內不同層次人員的思想情況，體會解決問題的實踐，也對不同領域管理者面臨的挑戰感同身受。在本周內，學員的角色從第一周的被輸入對象，轉變為“思考者/傳播者，并關注其他部門和人員的良好實踐，關注其他領域遭遇的管理瓶頸，在表達關切的同時，也適時將可能的調整建議與對象一道分享。
3.切合實際制定行動計劃。研討班的第三個階段是圍繞如何帶來積極的變化開展的。通過制定個人行動、部門行動和公司行動計劃并加以實施，訓練學員如何做好變革管理、推動一項行動的有效開展。只要學員能夠實實在在邁出改變自己的一小步，并堅定地走下去，那么無論對于組織或是學員個人，都是十分可喜的。行動計劃制定后，要安排學員向企業經營管理層進行集中陳述，通過陳述行動計劃，學員做出了公開承諾，對學員產生壓力、帶來動力；同時，這也是獲得領導、同事理解和支持的過程，為今后行動的實施提供支持、幫助和監督。
二、研討班取得的效果
人不抗拒變革，但抗拒被變革。因此，參加研討班的學員，通過改變自己、影響周圍的人，最終達成提升職業素養、形成良好文化氛圍，從而提高企業管理績效和生產運營業績的目的。
1.實現管理經驗傳承。作為組織，最重要的責任之一就是幫助一線管理人員學會如何解決困難，這對于他們面對今后工作中遇到的挑戰來說至關重要。研討班搭建了一個管理人員之間、管理人員與員工之間相互影響、相互提升的學習交流平臺。通過研討班這個平臺，將原來停留在各級管理人員頭腦中的管理經驗進行了有效傳遞和承接。
2.將學習成果轉化為工作實效。培訓是為了改變，一項好的培訓，必須能帶來積極的變化。研討班按照學思結合、學用結合的要求，組織學員制定出切實可行的個人、部門和公司級行動計劃。通過行動計劃把培訓中學到的好思路、好經驗運用到工作實踐中，把學習研討的成果轉化為推動企業各項工作的具體措施，進而形成“以學員個人成長一小步，推動企業管理提升一大步”的良好局面。
3.對企業有更全面深入的了解。安排學員以獨立的身份觀察企業的各種日常工作和會議，訪談不同層次的員工，了解不同層次人員的想法，總結良好實踐加以推廣，分析企業工作中不足之處并提出改進措施，使學員對企業有了一次全方位了解的機會，也相當于對企業做一次內部管理對標。
影院專業人才開發對策做好影院各類人才的培養和儲備，必須建立起一套系統而有效的培訓體系。有效的培訓體系不是頭疼醫頭、腳痛醫腳的“救火工程”，而是深入發掘企業的核心，結合人力資源發展戰略，加快培養實用性人才。上海聯和電影院線總經理徐小平表示，中國影院專業人才培養的規模和方式都缺乏體系。電影管理部門、院線和相關高校應通力合作，建立一個從人員選拔、理論培訓、實踐操作、行業人才考核、評審等一系列環節的全方位人才培育體系，這樣才能有的放矢、循序漸進地提升中國影院人才的專業化水平。”國家廣電總局、行業協會、院線的決策者應該高屋建瓴，設立行業標準、整合培訓資源、多方聯動、縱深發展，全方位培育影院專業人才，打造出一批適應市場變化需求的優秀影院管理團隊。建議從以下5個方面著手：統一規范設定行業標準。知識亟需專業化。培養影院專業人才首先需要一套標準化的教材，目前國內在影院管理方面的行業標準是空白，還沒有一套類似其他先進行業公認的規范。我國有40多條院線，上規模的萬達、聯和、星美、大地、金逸等院線都有自己的培訓體系，自主培訓的弊端很大，因為每家院線的企業文化和管理模式各不相同，師傅教出來的徒弟招式也不一樣，它只能培養適合自身院線的人才，通用性較差，員工一旦跳槽到新的院線又得重新開始。因此，國家廣電總局電影局以及電影行業協會，要聯動中國有規模有經驗的大院線，將那些歷經市場洗禮和驗證過的優秀經驗及錯誤教訓，進行梳理整合，同時用理論工具對其打磨，最終形成一套兼具實用性及廣泛適用性的標準化教材。標準化教材可分為：《認識電影院》、《電影行業學導論》、《電影院建設與實施》、《影院行業管理學》《影院行業人力資源管理》、《電影院市場學》《影院行業市場營銷學》、《財務管理》、《影院經營學》、《電影行業與方法》、《中國電影史》、《電影放映手冊》、《影院人員職業素養學》、《領導科學與藝術》、《影視與藝術概論》、《影視美學導論》等教材。其內容不僅涉及影院建設、運營、市場營銷、人力、財務、職業素養等方面，還要會解決組織流程、控制影院風險、應急處理、公關危機等問題，從而為專業建設、人才培養夯實理論基礎，找到切實可行的實施辦法，有利于促進專業教師的專業理論研究和專業技能研發，形成一系列的配套的教學研究成果。經驗有待系統化。影院經營過程中，面對各種困惑和問題，特別是很多問題無法用標準的量化去解決，因此針對性的研究，國內票房龍頭的上海聯和電影院線經營管理中提出：統一品牌、統一排片、統一經營、統一管理;向人才要票房、向技術要票房、向管理要票房、向營銷要票房。院線還經常開展經營管理、理論技術學習，帶動了安徽合肥長江影院等一大批有潛力的中型影院躍上千萬票房之列，也使上海聯和電影院線不斷拓展全國市場空間，成為全國電影行業中的“航空母艦”。
經營尚需理論化。國內影院行業著名講師陳國偉先生在多年的影院經營中，總結出一套“三階段”理論：很多影院將這套理論運用到經營中，取得了較好的效果。第一個階段為市場拓展期（即影院產品介紹期）。階段標志———平均上座率低于20%，工作重點：迅速提高知名度，增加人流，強調觀眾人次比票房更重要。第二階段為品質提升期（即影院產品成長期）。階段標志———平均上座率20%-30%，工作重點：繼續提升人流，同時做好客戶維護工作。第三階段為品牌個性化（即影院產品成熟期）。階段標志———平均上座率30%以上，工作重點：定制服務，提升非黃金時段人流。另外，根據影院區域市場情況，確定影院在當地的市場策略。在空白市場，確立市場領導者戰略，主要是加強行業宣傳、影片宣傳，擴大總市場。在競爭市場，確立市場挑戰者戰略，通過總成本領先戰略（價格策略）、標新立異戰略（品牌戰略）、目標集聚戰略（細分市場）等獲得市場。整合資源,推進師資建設。整合院線頂尖講師人才。我國影院業奇缺的不僅僅是管理、技術、營銷等專業人才，更奇缺是它的上游師資：能兼具理論與實踐的培訓講師。師傅帶徒弟的“傳幫帶”人才培養機制太為緩慢，已經不適合中國電影業的迅猛發展，影城間互“挖墻角”只能使影院行業矛盾更為突出。建議國家電影局、行業協會等相關部門集結國內頂尖院線、高校等頂尖專業人士（最好是參與編輯標準化教材的人士），聘請他們擔任培訓講師，根據制訂的標準化教材為各大院線、影院、學校進行培訓，合格者頒發行業上崗證書。挑選優秀學員擔任講師。每期培訓班結束后，可從培訓班中挑選理論與實踐皆優秀的學員擔任講師，并頒發講師資格證。這些學員是從一線工作中成長，他們加入到講師的隊伍中來，會更接近基層的需求。對于表達能力突出，有人格魅力、業務過硬的學員講師可頒發等級證書，分為1—5星的級別，并結合薪酬激勵，這樣會激勵更多的優等人才加入到影院培訓講師的隊伍中。
實行講師職業水平認證制度。影院行業發展越來越快，對人才要求越趨專業化，因此對培訓講師的要求就越高。為適應人才評價機制的發展要求，以能力、業績為導向、建立科學的社會化的人才評價機制，建議總局和行業協會實行講師職業水平認證制度，重點是對應講師掌握影院經營管理全過程管理知識水平的考核，影院行業培訓講師職業水平認證制度的推行對中國影院人才的專業化具有重要的意義。形式多樣，推進培訓進程。長班與短班結合。電影專業院校開設影院專業，培養全方位的管理人才。北京電影學院是全國率先增設院線經營、管理本科專業，該專業強調綜合素質與專業特色突出，不僅會培養學生的藝術鑒賞和創作能力，還在電影的發行、推廣、運營等業務上進行培養。短期培訓班可由電影行業協會組織，整合業內優秀資源，定期組織培訓。目前我國有些培訓手段和培訓理論已比較成熟，像中國電影發行放映協會每年舉辦的全國電影院經理培訓班和放映員培訓班，師資都是業內各領域的頂尖力量；上海聯和電影院線針對電影技術由朱覺先生主講的《數字電影放映技術的應用》課程；陳國偉先生開設的影院總經理BCO管理培訓班以及他針對市場營銷主講的3.5理論課程,這些培訓班都比較短,適合有實踐經驗缺乏理論總結的影院經理人、市場營銷人員以及放映員參加，關鍵是要讓信息通透，打破院線之間的芥蒂，讓更多影院人才學以致用，實現資源共享，共同發展。高校與企業聯合。高校應該注重電影人才專業技能，讓培養的學生不能只在課堂里學習理論，要與上規模的大院線、影院巨頭聯動發展，讓學生從課堂走進影院實踐，在理論和操作上都成為“巨人”。廈門理工學院數字創意學院、廈門市文化藝術中心與美國亞洲超星影院2011年簽署合作協議，共同創建亞洲超星影院國際數字院線管理培訓中心，培養數字院線運營管理人才，提供數字電影的所有權、管理、運營及數字影院開發等課程，所有培訓課程體系將按照美國職業化技能人才培養標準，學員培訓考核通過后，可獲得由美國知名大學和數字影院行業界認證的國際通用職業資格證書。為了提供實戰經驗，該中心還將著手進行在廈門理工學院建設和運營一個數字影院的可行性研究，作為廈門理工學院超星影院課程學生培訓實驗室，為全國各地培養和輸出院線管理人才。北京新影聯也將聯合西安電影制片廠、中國傳媒大學等高校建立一個西部電影學校，培養人才。企業與企業配合。企業培養自有人才、儲備干部也是補充人才的重要環節。企業與企業之間應該相互發揮優勢，通過彼此配合與互動，提升影院人才素質。北京九州中原院線旗下的浙江華星影院是一家6個廳的新影院，影院的投資者由于剛起步，管理不夠規范。他們先后組織員工到上海聯和院線旗下的寧波影城等單位進行崗前實習，還借鑒兄弟單位在用人、工改、各項制度等方面的經驗，并結合自身實際，推出了定薪、定崗、定能的考核方案，如今影院已走向正軌，票房連續2年排九州中原院線前5名。
創新機制，留住優秀人才。中國影院行業競爭日趨激烈，行業的競爭勢必轉化成人才的競爭，人才爭奪戰已經打響。很多高檔連鎖影院的高管紛紛把目光投到設備老化、待遇僵化的國營老影院以及待遇差的連鎖影院，高薪從那里聘請人才，由此導致影院人才頻頻跳槽，到設備一流、待遇好的連鎖影院任職。如何留住優秀人才已經成為老影院以及待遇較差的影院管理層思考的問題？上海聯和院線旗下的加盟影院———上海嘉定影劇院是一家有30多年歷史的老影院，30多名員工中，半數為45歲以上中老年人，隊伍老化、積極性不高、專才不專、“大鍋飯”式的考核制度一直是制約影院發展的瓶頸，這種制度很容易使職工產生“干好干壞一個樣”的思想，不利于企業的長遠發展。2007年，嘉定影劇院重新修繕改造，2009年轉制，由原來的事業單位改為國有企業。2007—2009年期間，陸續有8名老同志退休，其中包括財務、營銷、電工等關鍵崗位。為做好人才的梯隊建設，影院一方面對外招聘急需人才，另一方面積極培養本單位“接力人才”，通過“事業留人、待遇留人、情感留人”的方式不斷壯大人才隊伍，促使員工有了很大的歸屬感，企業發展日新月異，電影票房從2006年的50萬元提升到2011年的700萬元。事業留人。薪資是短暫的，發展才是長久的。留住人才的最佳手段并不是鈔票多，而是給人才一個充分發揮自身價值的舞臺。影院從2007年修繕后，就開始注重培養有潛力的后備干部，并打破了事業編制和企業編制的差別，3年間先后將3名后備干部提拔做票務主管、放映主管、場務主管，有的還發展為入黨積極分子。
待遇留人。按照影院過去的一貫規定，工作未滿2年的員工不能享受單位旅游等相關福利，年輕的合同工年終獎、高溫費等各項福利均打對折。為了創造“人人都是企業主人”的工作氛圍，影院打破固有的條條框框，讓新招聘的7名員工同其他員工一樣享受山東、云南等旅游等福利補貼，為新招聘的放映員提供到上海、南京等地培訓的機會，合同工和正式工的年終獎一樣，員工的收入也大幅增加，從3年前的2萬多元到如今6萬多元。情感留人。影院一直注重人性化管理，一系列用情感化員工的規定極大地增強了員工的歸屬感。員工過生日，工會會送上一份問候一份禮品，每年重陽節，影院都會組織退休員工吃“團圓飯”，聽老年人暢所欲言。員工心里有解不開的“結”，黨支部書記會及時找他談心。影院黨政領導時刻關心員工生活：員工宋豫新家有弱智孩子，生活陷入困境，員工蔣永明腦梗住院，員工張瑚家里遭遇火災，已故員工陳青的女兒上大學學費緊張，這一切都逃不出影院領導的目光，影院經理和黨支部書記及時上門慰問，送上慰問金，帶去關懷、幫其度難關。政策扶持,加快人才建設。電影產業涉及的范圍很廣，影院人才建設也是其鏈條中應該被關注和扶持的一個內容。筆者認為應當從以下3個方面加以扶持：扶持發展影院高等教育和職業教育。北京電影學院管理系從2010年開始招收院線經營、管理專業的學生，1000人報名，只錄取35人。35人對高速發展的中國電影產業來說是杯水車薪。因此，國家應該因地制宜，鼓勵各地電影和傳媒相關的高校以及職業學校多多開設影院經營管理專業，更多地培育影院專業人才。在每年畢業季的校園招聘中，直接到各個高校選拔錄取所需人才，進而為企業的發展奠定基礎。
培養獎勵影院中青年管理人才。每年國家補貼一筆資金，獎勵在業內做出特殊貢獻以及優秀業績的中青年管理人才，比如：管理精英獎、營銷貢獻獎、愛崗敬業獎等。以此帶動更多的人兢兢業業、努力工作。既可以起到督促作用，也可以使這些人才得到社會滿足感與認同感，且得到獎金的人員也可以選擇出國學習來豐富、提升自身的素質。建立數字電影放映技術人員職業資格制度。從2009年———2011年3年之間，我國基本實現了膠片時代向數字時代的轉變，90%以上的影院都實現了數字放映，稍微懂些電腦知識的人都能放映，但多數影院的放映員只知道怎么操作，卻連基本的小故障都不會處理，影院有時正在放映影片時，遇到問題還是依賴聯系廠家維修。雖然廠家和影院都簽訂了保修協議，但遠水解不了近渴，一旦出現故障，就要進行處理退票、安撫觀眾等應急措施，遇到特殊情況，還會引起矛盾和影院形象。建立數字電影放映技術人員職業資格制度，就是避免濫竽充數，鼓勵放映員加強學習，讓更多愛學習、懂業務的有優秀放映員走上工作崗位。數字影視放映技術人才應該是個復合型人才，要有很強的實踐能力和動手能力，而且要有很好的創意思想，當然也不能缺少影視基礎理論和職業修養的積累。
