時間：2022-11-23 04:12:43
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大數據時代，依托物聯網和互聯網，企業生產經營的很多環節可以形成一個整體，其價值鏈上的采購、物流、庫存、生產和銷售等核心環節的財務數據及非財務數據被采集至企業的云會計平臺，并存儲到分布式文件系統（HDFS）、非關系型數據庫（NoSQL）中，或者形成各種格式的文件。通過云會計平臺上的ODS、DW/DM、OLAP等數據分析與數據挖掘技術提取與企業成本控制相關的數據，并對相關數據進行處理和分析，為企業成本的計劃、控制和反饋提供數據支撐，以優化企業成本控制體系。在企業成本發生前，預先通過對各部門、各環節歷史成本資料的分析和研究，并借助大數據技術對各環節的成本發生額進行測算，得到企業在正常生產條件下的標準成本，形成企業的標準成本數據庫，以此作為各部門成本控制的目標及衡量實際超支或節約的標準，從而實現成本的事前控制。在企業生產經營過程中，通過將生產過程中的實際耗費與云會計平臺上的標準成本進行比對，揭示兩者之間的差異所在，分析其原因，并及時采取措施加以改進，對企業成本進行事中控制。在企業產品的每個生產周期，借助云會計平臺自動核算總體實際成本與標準成本，如有差異，分析其產生原因，查明責任歸屬，進而制定相應的改進措施，避免超額成本的再次發生，為下期的企業成本控制優化指明改進方向，以達到對企業成本的事后控制。
（二）云會計可以強化成本的關鍵控制點
云會計平臺可以提供跨部門的綜合性信息，實現分布信息的資源共享。例如，通過財務模塊與采購、物流、庫存、生產、銷售等環節的信息集成與共享，可以實現對企業資金流、業務流和信息流的一體化管理，同時也可以通過云會計平臺對各成本數據的占比結構和變化趨勢分析，確定對生產制造企業成本控制產生重要影響的成本要素。如對原材料采購環節采購價格的控制，對物流環節運輸費用的控制，對庫存管理環節存貨資金占用率的控制等。通過對這些關鍵點的控制，使企業成本發生額保持在合理范圍內。
（三）云會計可以縮短企業成本計算周期
根據企業經營目標和歷史成本情況，制定企業成本計劃，并將目標成本控制深入細化到各部門、各環節、各工序，而且通過更為精確的作業成本指標數據的輸入，實現目標成本設定的科學化，使企業各項成本控制在合理范圍內。通過對產品制造過程中耗費的材料、人工、設備機時和各種費用等進行核算，并將相關數據及時上傳至云會計平臺，可以動態反映實際生產過程中的成本發生額，為企業降低成本提供更加及時、準確、全面的信息。此外，及時統計、匯總、處理、上報和分析生產制造各環節成本信息，可以使決策層和管理層隨時查詢、了解具體成本發生情況，極大地縮短成本計算周期，為成本控制提供一個動態管理平臺，方便企業及時調整生產過程中的成本偏差。
二、大數據時代基于云會計的生產制造企業成本控制框架模型構建
企業成本貫穿于其生產經營全過程，其形成和發生具有動態性。生產制造企業應該堅持從各個環節出發加強成本控制，并且各環節應該有效協調，避免出現因某一環節的成本降低而引起其他環節的成本增加。在分析了大數據時代云會計對生產制造企業成本控制影響的基礎上，結合大數據、云會計和物聯網的技術特征，本文構建了一個大數據時代基于云會計的生產制造企業成本控制框架模型，如圖1所示。在所示的框架模型中，通過將企業的目標成本分解落實到各部門，并從業務流程上進行控制，最終細化到具體的成本控制指標。擁有分布式數據采集功能的云會計平臺將采集到的相關指標數據，采用一定的數據處理技術進行規范化處理，并存儲到企業的數據中心，借助聯機分析處理（OLAP）和數據挖掘技術發現企業成本控制的薄弱環節，為企業決策層的成本戰略規劃提供一定的數據支持，不斷優化企業成本控制。鑒于篇幅有限，下面主要對原材料采購、庫存管理、物流、生產和銷售等關鍵環節的成本控制過程進行重點闡述。
（一）原材料采購環節
通過云會計平臺，企業可以獲得更加全面、準確的原材料信息，為企業采購到質優價廉的原材料提供一個良好的采購環境。一方面，企業可以通過云會計平臺了解企業所需的每一種原材料的質量、價格等情況；另一方面，企業也可以通過云會計平臺，采購信息，從而拓寬原材料采購渠道。通過這種公開采購信息的方式，有效擴大了采購范圍，縮短了供需距離，提高了采購效率，降低了采購成本。在供應商選擇方面，企業應采取公開和充分競爭的方式，從而使企業在原材料采購中處于有利地位。此外，采購價格是影響企業成本的重要一環，因為采購價格偏高會對企業造成很大的成本壓力?；谠茣嬈脚_，企業可以建立原材料信息庫，通過平臺上的原材料市場信息采集模塊，隨時掌握原材料市場價格變化動態，據此選擇合適的供應商。供應商確定后，采購部門根據云會計平臺上的企業生產計劃、產品物料清單信息，并結合企業實有庫存量以及計劃外的用料申請等，確定合理的原材料采購數量，并及時上報審批。在企業后期的生產經營過程中，如生產計劃發生變化，應實時更新云會計平臺中采購計劃參數，以防不合理采購的發生，影響企業正常生產作業。
（二）物流環節
無論是傳統的物流還是現代物流，運輸費用都在總的物流成本中占了很大的比重，有數據顯示，運輸費用占比接近總物流費用的50%，這個數據說明了運輸在整個物流活動中的重要性?；谠茣嬈脚_可以實現采購業務與物流運作分離，建立高效的物流供應鏈管理體制，打破部門界限，實行倉儲、配送與在線物料一體化管理。企業在供應鏈環境下，各環節都會發生物流費用，因此，物流成本控制是一項綜合性的、系統性的控制過程。通過云會計平臺對采購、運輸、產品產出及銷售的整個供應鏈環節實行全過程的管理，及時匯總監控企業物流總成本。其中對運輸費用的控制主要是提高企業單位空間和時間的運送力，提高企業運輸效率。因此可以通過云會計平臺對運輸路線進行提前規劃、選擇最佳路徑，采用最有效的運輸方式并控制好運輸時間點等方法，來降低企業物流成本。
（三）庫存管理環節
在庫貨物存量成本及在庫貨物管理成本是企業庫存成本的重要內容。原料的需求取決于訂單產品數量，因此大數據、云會計時代的庫存成本控制應該以MRP為核心，根據產品的訂單、物料清單和現有庫存信息，結合生產計劃制定最佳采購量，力求以最小的庫存成本保證正常的生產運作，并且隨時對企業安全庫存、最高庫存、保質期庫存進行安全預警，進而充分滿足在不中斷生產的前提下“存量盡可能低”。在企業生產經營過程中，為了避免停工待料情況的發生，必須能夠及時獲取相關各原材料當前的庫存量，由人工統計種類繁多、數量巨大的原材料十分不方便，不僅耗時而且容易出錯，很大程度上影響了企業的決策效率。在大數據時代，企業可以對倉儲物資粘貼電子標簽（TAG），標簽中包含相應物資唯一的編碼和詳細的倉儲信息（如倉儲部門及具體的倉位等），企業則可以利用這些信息，對貨物進行精細化管理。倉庫管理人員也可以據此快速定位貨物，進而提高企業員工的工作效率，降低企業管理成本。此外，企業還可以借助射頻識別（RFID）技術對相關物資的出入庫情況進行跟蹤，將相關信息及時準確地上傳至云會計平臺，并且對單項金額大的、重要的大型原材料從材料的投入、使用、運轉等過程進行全程監控、動態管理。通過這種方式一方面可以隨時了解相關原料的庫存量，另一方面還可以降低物資被盜和丟失的風險，極大地降低企業的庫存成本。
（四）生產制造環節
在分析生產過程成本構成的基礎上，通過提取一些頻繁發生的、可控的、關鍵的成本指標，并基于云會計平臺建立標準成本指標庫，該指標庫可以支撐產品成本的微觀控制。在企業生產制造過程中，雖然在某一時段，其生產的產品類型有可能發生變化，但企業的生產工序一般不會發生改變，不同工序的排列組合最終形成不同產品，因此可以將產品生產過程看作有限個工序的組合。通過云會計平臺，各工序標準成本數據庫對生產各環節的成本控制有著重要的決策參考。如果實際成本和標準成本差異較大，應及時分析差異產生原因，并根據實際情況對標準成本數據或實際生產進行調整，如果因生產過程的變動導致標準成本數據的制定不再符合實際情況，企業應該對標準成本數據庫進行調整，使之更符合實際情況；如果發現實際生產過程中成本發生了異常情況，而這種異常如果可以通過部門的配合或流程的調整予以解決，則應該對實際生產過程中的異常成本進行控制，并通過相應措施降低企業生產成本，提高企業競爭力。
（五）銷售環節
對市場信息判斷的準確性對企業銷售有著十分重要的影響。基于云會計平臺可以實現對客戶需求信息的跟蹤、調查和分析，通過互聯網實現營銷自動化，使企業能直接與終端客戶進行溝通，了解客戶的需求及其偏好，根據企業產品的市場占有率，分析產品的目標受眾群，并將企業產品信息直接推送至目標客戶，避免線下廣告費用的大量支出。此外，通過云會計平臺可以迅速處理客戶投訴，改善服務質量，給客戶帶來最大的滿意度，提升整個公司的競爭力和品牌效應，降低企業銷售成本。
一、工序成本控制的意義
企業是推動經濟發展的最基本動力，是資本積累的源泉。企業盈利是企業生存的條件，效益最大化是企業的目標。根據當前企業發展現狀，提高效益最主要的方法是控制成本，包括設計成本、采購成本、制造成本、銷售成本等。多少年來，企業一直在這方面進行探索，始終沒有找到一個較合適的辦法。開展工序生產成本控制，是總結以往成本控制的經驗和教訓，變換思路，求實創新，采取的一種全新的生產成本控制方法，是一項較深層次的成本管理內容。
工序成本控制與傳統的成本管理方法有所不同，主要的區別是，傳統控制指標的量化及下達方式是自上而下，即從廠部到車間、班組，但要下到個人就比較困難。因為指標的理論性、專業性較強，與操作者及相關的行為活動聯系不緊密，致使控制工作落不到實處。而工序成本控制首先考慮的是操作者的行為活動與成本運動的關系，通過自下而上的運動程序達到控制整個產品成本的目的。其次工序成本控制實現了從事后被動記錄成本發生向事前主動控制的轉變，從而引發了一場成本管理上的變革。
工序成本控制目前在機械行業得到了普遍的重視，因為：
1、企業生存和發展的需要
在計劃經濟時期，企業為國民經濟的發展做出了很大貢獻。國家也是百般呵護企業。那段時期，資本的積累和投入都由國家管理，企業考慮的只是千方百計完成國家下達的計劃任務，企業發展、職工收入都是由國家統一考慮。進入市場經濟后，許多經濟活動都是按市場經濟規律進行，各類資源的配置都是以市場為主體，政府干預在逐漸減弱，特別是加入WT0后，在WTO全部協議中，就有90％以上的協議是約束政府的，即今后企業靠政府的扶植來發展、生存已經很艱難難。企業只有靠自己，要生存發展必須遵循市場規律，企業資本積累源于盈利能力，發展靠的是效益最大化的支持。從企業角度看，在價格一定的條件下，要提高效益就必須降低費用支出，控制成本、降低成本?，F在許多企業都在積極地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，誰能控制好成本，誰就掌握了企業發展的主動權，因此，企業要生存和發展就必須控制成本。
2、產品市場競爭的需要
隨著社會主義市場經濟的不斷發展，產品的競爭會越來越激烈，競爭的焦點也主要集中在價格上。從行業角度分析，同類產品各企業設計模式不同，工藝方法各異，都會反映出各自的成本不一樣，也就產生了各企業與社會平均水平的差異，同樣價格的產品有的企業盈利，有的企業就不一定能盈利。這就要找出差異存在的原因，問題主要還是在成本水平上，所以要提高產品市場競爭力，必須控制產品成本。
3、員工收入提高的需要
企業訂單增加了，工人的任務量加大了，如果職工的個人收入與工作量的增加不成比例時，將會直接影響工人的工作熱情。工人的干勁調動不起來，訂單完不成，企業又如何發展。增加職工個人收入與增加企業經濟效益一樣重要，企業的各界領導必須把這一指標作為任期的主要任務來完成。黨的十七大提出要全面建設小康社會，把提高人民的生活水平作為全黨工作重點，企業在這方面更應有所作為。
從企業生產的角度講，增加收入的資金來源有兩個：一是增加產品收入，提高產品價格，但在長期買方市場條件下，提高價格不符合市場規律，只能是不斷地改進產品結構，開發新一代產品，增加產品的科技含量以滿足用戶；二是降低產品成本，這是企業能做也是應該做的工作，降低成本首先要正確地引導職工自覺主動地控制成本，要使每個職工都能認識到，做好成本控制是增加個人收入的最有效途徑。
二、工序成本控制的整體思路
1、在總結過去工作上發展
早在20世紀80年代后期，在機械行業的部分企業內就開始了目標成本管理工作，十多年來在成本的管理上雖然沒有大的突破，但也積累了一些經驗。比較深刻的感受是，過去的目標成本管理工作過多地注重指標的控制手段和方法，而未能將責任落到實處，致使目標成本管理工作仍然停留在理論上。分析總結過去得出這樣一個結論：過去開展的成本控制，重點做了管事方面的工作，強調的是指標如何下達，而忽視了責任者的責任落實。針對這樣情況，找出一種在既管事的同時又注重規范人的行為活動的成本控制方法。整體工作思路是總結過去工作中的正反兩方面經驗，分析研究存在的問題，針對問題找出解決辦法?；谶@樣一種思想，歸納出一種從工序過程中人的行為活動開始就控制成本的管理方法，方法中吸收了過去工作中一些好的做法，融入了一些現代管理會計中責任理論思想，增強了方法的操作性，較適合當前企業成本管理的發展。
2、管理創新是企業發展的動力
工序成本控制方法，筆者所在行業的兄弟廠家都處在方法的探索過程中，沒有成型的方法和理論介紹，完全是一種新方法的探索。管理上觀念的創新，能激發各級管理人員的創造欲望，推動事物不斷發展。在成本控制上，改變過去的思維方式，從強調對事對指標轉向主要對人的行為的管理，改變過去的傳統管理方法。傳統管理方法在一定歷史時期有較積極的作用，但隨著時間的推移，生產力的不斷進步，企業內部的生產關系產生了很多不適應，不創新不改革，就不能適應企業生產力的發展。因此，管理創新就是企業內部生產關系的改革，是企業不斷發展的動力。工序成本從管理的角度看也是企業內部生產關系的一次調整，出發點是如果我是操作者應該怎樣控制成本的換位思考方法，在實際操作上更注重它的現實性和可操作性。通過這些創新意識在成本管理中的融合，也能最大限度地調動各級管理人員和操作者的管理熱情，從而更有利于推動企業管理水平的提升。
三、工序成本控制
產品加工過程中要經過很多工序，每道工序發生費用的累加構成了產品生產成本，首先要研究分析工序成本的發生過程。構成工序成本的要素主要有：設備開動所發生的各類費用；包括消耗動力，自身磨損后的補償價值，承擔的維護費，操作人員的工費以及設備開動所需要的時間。分析各項費用和設備的自然狀況，決定了各項費用的發生量，這些費用是相對固定的。而設備開動的時間是變量，控制時間則是降低成本的關鍵，從單道工序開始到多道工序以致擴展到整個產品的加工流程。
制定一個成本業務控制流程，以控制生產加工過程中成本費用。成本控制業務流程的設計思想，是將生產過程中的物流、資金流、信息流有機地結合在一起，提高運營效率，降低經營成本，使各項經營活動都能發揮出最大的管理效能。開展對企業生產狀況的調查，了解當前的運行情況，分析事物生產運動過程，信息傳遞方向路線，資金流動形式，找出最佳的結合方式。根據企業的具體情況，找出一個較適合的控制方法。
經過筆者對生產過程中收集到的資料的分析研究，整理歸納出一套成本控制工作的業務流程。一般的加工企業，體現著資金運動的實物在生產過程中主要有五種形態：(1)自制鍛件毛坯，主要是中小零部件；(2)外購鑄鍛件毛坯，主要是專業重機廠生產的大型部套件；(3)型材毛坯，主要是各種槽鋼、角鋼，棒型材等；(4)調質件，主要是一些機械加工件；(5)在制半成品，主要是一些單道工序完成部套加工的零部件。
(一)責任成本的計算
責任成本的概念：指某一責任中心或責任者的可控成本，特點是責任者有能力控制其形成，以致影響和調整其數額。
責任成本與產品成本的區別：責任成本與產品成本是兩個完全不同的成本概念，產品成本是以產品為對象歸集的產品生產耗費，歸集的原則是誰受益誰承擔。責任成本是以責任中心為對象歸集的生產或經營管理費用，歸集的原則是誰負責誰承擔，全部責任中心的責任成本總和與全部產品的生產成本總和是相等的。
企業責任成本的核算體系分為二級組織體系：廠級和車間級。廠級由廠計劃部門負責，主要職責是制定各單位責任成本指標，評價考核完成情況，歸集整理產品成本，建立產品部套責任成本明細賬。車間級由車間控制組負責，主要職責是計算部套及工序零件的責任成本，對照標準責任成本檢查評價操作者完成的實際責任成本，建立基礎資料賬目，向上級報送相應的報表。
(二)責任成本的計算方法
按計算責任成本發生的時間不同，可分標準責任成本和實際責任成本。標準責任成本是按照行業或部門規定的標準參數而計算出的責任成本；實際責任成本是指操作者在生產過程中真實的統計結果，計算公式有所區別，標準工序責任成本和實際責任成本的計算公式：
標準工序責任成本(元)=工序定額工時(小時)×工藝規定所需設備的標準小時費用(元/小時)
實際工序責任成本(元)=工序實動工時(小時)×滿足工藝標準要求的設備的標準小時費用(元/小時)
標準責任成本是操作者認知工件工序成本的標準，只有知道了工序應該發生多少成本為正常值后，才能有目標地去控制它的發生，標準只對被考核者產生作用，是控制、考核、評價、獎懲的依據。
實際工序責任成本是操作者完成一系列工序活動后的客觀實際反映，是真實的產品成本，一臺產品的生產成本就是由若干道工序成本構成，是描述產品成本發生過程的真實指標。他的過程體現出可以控制的特性，利用這一特性是進行產品成本控制的關鍵。
四、設備小時費用率計算
工序成本控制的一項主要內容，就是衡量每道工序發生的費用，必須要建立明確的計算標準。按一般情況分析，構成工序加工成本內容的主要元素有兩項：一是工序發生的勞動量，即完成工序加工內容所需勞動時間；二是工序完成過程中所耗費的生產資料的轉移價值，如輔助材料、能源動力、折舊費用等。勞動量是通過工藝定額工時體現的，生產資料的轉移價值主要是由設備的小時費用率來反映，工藝定額的制定是一項政策性、技術性較強的工作，在這里不做詳細介紹，主要分析一下設備小時費用率的內容。
設備小時費用率構成分析，主要有四方面內容：
1、設備運轉做功時所消耗的電能；
2、設備使用中隨時間推移產生磨損需由產品補償價值；
3、操作人員的工資費用；
4、應承擔的一般消耗，主要是制造費用分攤內容。
設備小時費用率實際上就是該設備上述四項費用的計算之和，要實現上述的計算就要明確幾項前期準備工作。一是對設備進行科學合理地分類。因為各種設備結構復雜程度、操作難易程度、技術含量等有較大差異，體現出所消耗的價值也不一樣，所以按照一定指標體系把設備劃分為三類以確定不同的費用系數，劃分類別的指標主要依據有，設備原值、型號規格、操作方式、機械電器復雜程度等。分類取費的方法比較符合實際運行。二是合理確立工人工資，不同類別的設備對操作者有不同的技能要求，工人工資按生產工人平均工資以設備的不同類別加以區分。三是制訂設備折舊額的轉移方法，設備折舊分二類，一類是在正常折舊年限的折舊。另一類是超期服役設備的折舊。兩種分類的折舊額有較大區別，通過對設備的分類和不同的費用標準，比較真實地反映了實際運行中的有形資產價值轉移情況。四是制造費用中一些不能直接歸屬于某一責任體的分攤費用，分攤的標準仍然以不同類別分攤不同的額度的費用。
設備小時費用率是一個動態的指標，它不能固定在某一時點上，所以在制訂小時費用率時，就規定要定期和不定期地予以修正，以保證其能適應市場經濟、價值規律理論的要求。
五、在實施工序成本控制中應注意的幾項工作
工序成本控制體現的是廣泛性和全員性的特點，在實施過程中要積極發動群眾，能否實現全員參與是成功的關鍵，重點要做好以下幾項工作：
1、組織好業務培訓。開展好培訓工作，做好層層培訓，使這項工作成為人人皆知的一種普及活動，同時要組建好專職隊伍，明確崗位職責。
一、 控制好采購成本
在供應過程中所支付的材料買價、采購費用，按照各種材料進行歸集，構成各種材料的采購成本，為了能最大程度降低采購成本，我們必須加強管理和控制，在采購過程中擬訂一些方法：
（一）做好采購預算和制定材料定額
制定預算的目的就是希望對企業內部各種工作、資源進行合理配置。企業制定預算不僅僅是企業的一種計劃活動，它也是企業的一種控制機制，預算就是是企業控制成本的目標，生產任務確定后，要安排有關人員對生產任務進行評估，根據企業的生產條件，生產產品所需要材料的市場價格等因素，來評估該生產任務的經濟效益，在不斷完善生產技術和優化資源配置的基礎上，企業還應加強自身的管理水平和提高技術力量，對各種材料市場價格變化等要素進行認真分析、計算，制定企業的采購預算，也可以通過制定企業內部材料消耗定額，以便對采購中資金使用進行隨時檢測和控制，確保項目資金的使用效率，從而達到控制項目采購成本的目的。
（二） 供應商的選擇
隨著經濟的發展，市場競爭越來越激烈，對于一個企業來講，要想自己的產品在市場競爭中立于不敗之地，就必須在質量、價格、服務三個方面占有一定的優勢。因此，把好原材料購進關，對成本控制可謂舉足輕重，在選擇供應商時，要注意兩個問題：第一、供應商數量的多少非常重要，供應商數量的選擇，實際上也是供應商材料供應份額的分攤問題，如果只選擇一家供應商采購就會增加貨源供應的風險，也對與供應商談價不利，所以在選擇供應商時要避免單一貨源，尋求多家供應商，同時要保證供應商的貨源能充足供應，這樣既有利于獲得供應商的價格優惠政策，降低貨源價格、減少采購成本，也有利于保證采購貨源的質量，有力減少采購支出。第二、如何選擇供應商：選擇供應商的方式主要包括公平競爭招標采購、詢價采購、有限競爭性的招標采購和直接簽訂合同采購，我們在貨源采購管理中，采取公平競爭的招標方式，可以讓供應商在投標過程中競爭來壓低材料價格，可以讓我們用盡可能低的價格來取得符合我們要求的貨源，也可以多種招標方式合理的搭配使用，這樣既有利于提高采購效率和質量，也有利于降低采購成本。
二、 控制產品生產過程成本
企業在生產過程中所發生的生產費用包括：1. 勞動對象耗費，既原材料、輔助材料、燃料；2.勞動資料耗費，既廠房、建筑物、機器設備等固定資產折舊費用；3.人工耗費的費用等三個方面。為了達到較好地控制生產過程成本，我們可以通過以下途徑來降低企業的生產成本：
（一） 實行全員成本管理和全過程的成本控制
企業的生產成本是一項綜合性指標，它貫穿于企業全部的生產過程，也涉及到企業全部的員工，降低成本并不是企業單個領導的事，而是要靠所有員工的參與才能達到。企業的領導是企業的管理者，要想企業的經營活動能順利開展，管理者既要制定企業的戰略方針，又要去落實有關計劃任務，同時要選拔好人材，用好人材，而作為成本控制最基層的具體操作者，員工要不斷提高自身技能和素質，掌握新技術的運用，在工作中積極、努力，這樣企業降低企業的成本降低提高經濟效益才有希望。
（二） 實行成本否決
要把對成本的考核工作放在企業所有工作的首要位置，成本否決的核心問題是用成本指標來否決其他經濟指標。企業在對內部各單位的工作進行考核評比時，可能會運用多種考核指標，但是應該將成本指標作為最主要的指標進行考核。如果成本指標不能按要求完成，即使其他指標都達標了，也應該否決它的工作業績，不能評為先進或獲得其它獎勵。實行成本一票否決制，可以讓企業內部各單位把降低成本工作放在所有工作的重心位置，這樣工作才會做得有力，才能取得良好的效果。
（三）改革創新， 提高勞動生產率
生產效率的衡量是對一個企業中的各個單位的管理及各個企業的管理進行比較的最好尺度，因為，生產效率包括了企業所貢獻的全部努力，提高勞動生產率也是企業降低成本的方法之一，生產效率提高了，生產單件產品中的人工消耗就減少了，可以降低單位產品中的工資費用。要提高勞動生產率就必須要改革生產工藝、采用新技術、使用新設備新材料、改進操作規程，另外也要對生產員工進行必要的技能培訓，提高企業員工素質修養，還有就是建立完善的激勵機制，來促進員工工作的積極性，來提高勞動生產率即可降低生產成本，
（四）節約材料消耗
在企業的生產成本當中，材料成本在所有成本中占有的比重非常大，尤其在制造業企業中更是如此。所以，要想降低產品成本，就必須在降低材料消耗方面下工夫。這方面可以措施的有，實行消耗定額管理、限額發料制度、材料數額差異分批核算法等，這樣可以使材料消耗降低到最少程度。
而這并不能很好的對物流成本進行核算，由此去發現物流過程中產生的費用成本不合理的地方。作業成本法為物流作業管理提供了有效的成本核算工具，企業利用作業成本法所得到的信息，在作業分析的基礎上，對物流作業流程進行改善，實行有效的作業管理，從而實現物流總成本最低和作業流程最優的目標。
如何進行有效的作業管理，就引出基于價值鏈的作業成本管理方法，這是將作業中心的作業活動按照其所有的價值性進行有機的重組或結合，通過對企業的發展方向、價值取向的把握，最終使發展能力和發展速度起到一定的指導和促進，以提高其管理效率。
本文我將杭州神州數碼有限公司物流中心為例，從物流作業成本、價值鏈、流程再造這幾個角度分析、研究物流中心作業情況，運用價值鏈分析，找到關鍵的價值驅動因素，對物流作業進行流程再造，簡化物流作業，優化企業價值鏈。
首先，闡述論文的選題背景、研究目的與意義、研究的任務與目標。分析物流成本管理在國內外研究現狀。
然后介紹作業成本及其方法和價值鏈及其分析方法，同時闡述這兩種管理方法之間的關系。在這個方法論的基礎上，結合實際例子進行分析。
最后對全文進行了總結，對本次優化設計的不足之處進行歸納及展望。
關鍵詞：物流作業成本、價值鏈、流程優化
ABSTRACT
With the rapid development of economic globalization, the cost in other areas is relatively good conditions; the logistics cost management becomes increasingly important. In recent years, with the logistics and supply chain management around the world boom, China's logistics companies are beginning to realize the importance of the management activities, although some studies have now started to engage in logistics cost management in the "iceberg phenomenon" of thinking, However, in the accounting and evaluation methods, still following the traditional financial accounting system.
Costing management of logistics operations provide an effective cost accounting tools, business use of costing information obtained in the operation based on the analysis, improvement of logistics processes, effective operations management, in order to achieve the total cost of logistics minimum and optimal workflow goals.
The 21st century enterprise value should be set up all the value-added activities are customer-centric concepts, by providing value for customers to obtain the value of value. Operating costs based on value chain management is to operating centers operating activities, in combination, through enterprise development; capacity development and development play a certain direction and speed of promotion, to improve their management efficiency.
This paper I’ll take Hangzhou Digital China Co., Ltd. logistics center for example. From the cost of logistics operations, value chain, process reengineering points of view to research operations in logistics. With the value chain method, find the value of the key drivers of the logistics operations. Simplify logistics operations, optimizing business value chain.
First, the paper described the research background, purpose and meaning, of the mission and goals. Analysis of logistics cost management in the research status.
Then, introduce operational cost management and value chain management relations, based on operations analysis and value chain analysis method, combined with practical examples for analysis.
Finally, summarize the shortcomings and prospects.
KEYWORDS：Logistics cost，Value chain，Process Reengineering
第一章 引言 1
第一節 選題背景 1
第二節 研究意義 2
第二章 文獻綜述 4
第一節 物流成本管理的國內外研究現狀 4
一、 國外對物流成本的研究綜述 4
二、國內對物流成本的研究綜述 8
第二節 物流作業成本及其分析方法 12
一、 作業成本概念 12
二、作業成本管理及其分析方法 14
三、作業成本法對物流企業的適用性分析 16
第三節 價值鏈及其分析方法 17
一、價值鏈的發展與介紹 17
二、 物流作業的價值鏈分析方法 18
第四節 作業成本管理與價值鏈管理的關系 19
第三章 以神州數碼——科捷物流有限公司為例 21
第一節 科捷物流有限公司的現狀 21
一、神州數碼——科捷物流有限公司簡介 21
二、物流成本管理在公司存在的問題 23
三、物流流程分析 25
第二節 杭州神州數碼有限公司的作業流程優化 26
一、作業成本法分析 26
二、價值鏈分析法 31
三、改造結果 33
第四章 總結 34
【參考文獻】 35
致謝 37
第一章 引言
第一節 選題背景
隨著經濟發展全球化，通過節約物資消耗和提高勞動生產率來降低生產成本的做法已開始轉向非生產領域，特別是物流領域。但是，中國物流業總體水平落后，制約了國民經濟效益的提高。
20世紀90年代后，在高新技術蓬勃發展的新形勢下，世界發達國家的企業面對日趨激烈的全球競爭壓力，紛紛將高新技術應用于生產領域。高新技術在生產領域的廣泛運用改變了企業的產品生產結構，使得直接材料和直接人工比重下降，而制造費用比重卻大幅度上升，但是傳統成本計算方法采用單一標準分配制造費用，已經嚴重扭曲了不同產品間的成本。作業成本計算法克服了傳統成本計算法中單一標準分配制造費用的局限性，從而使成本的計算更為準確。
作業成本管理是在作業成本計算的基礎上發展起來的，它利用物流作業成本核算的所得到的信息， 對企業的作業進行管理，分析作業產生的真正成本動因，并尋求降低成本的途徑，從而增加顧客價值，不斷優化經營過程，實現持續改善經營管理的目的。此時的作業成本管理已經提供了充分、準確、及時和相關的成本信息。
全球經濟的發展呈現出兩個基本特征一是各國經濟發展的國際化態勢明顯加快，二是知識化經濟和信息化經濟逐步處于經濟發展的主導地位。在這兩大背景下，人們把管理的視線轉向了價值及其載體數字的活動上，把管理目標鎖定在業務鏈和價值鏈每個環節的價值增值上。
作業成本管理在思想理念上屬于成本導向,而價值鏈分析長處在于對產出的重視和資源的有效配置，是利益導向的戰略思維觀念。而兩者在分析法上都將視野集中于企業業務流程、經營活動，將兩者結合起來，互動有機地應用價值鏈分析和作業成本管理的優勢是符合邏輯，因此，本文提出基于價值鏈分析的作業成本管理。它不僅著眼于企業內部生產，更關注企業的外部聯系，使企業的成本管理更全面、更深入。
第二節 研究意義
隨著經濟的蓬勃發展，中國的物流業得到了快速發展，逐漸成為一個占有重要地位的行業。業務流程再造是指在企業戰略目標的指導下，以客戶需求為導向，從根本上重新考慮企業的業務流程，并構建新的企業流程。物流環節的專業化作業流程是物流企業的核心業務或核心服務內容，整合優化作業流程，進行作業流程再造是提升物流企業核心競爭力的重要途徑。
當前，隨著物流重要性的日益突出，很多企業將物流管理工作提到了重要的議事日程上，不斷提高物流管理的專業水平。而為了改善物流業務流程有眾多方法，本文提出基于價值鏈分析的作業成本管理。
基于價值鏈的成本管理的主要任務是收集、分析和利用價值鏈上各個環節的成本信息以支持價值鏈的構建和優化。價值鏈構建的本質是核心企業確定價值鏈的空間跨度，選擇戰略合作伙伴，足見價值鏈聯盟；價值鏈優化是核心企業對其內部流程通過重組，對流程中的各項作業進行優化設計，消除不增值作業，提高各項作業的價值增值程度，以及核心企業在必要的時候對戰略合作伙伴關系進行動態的調整。
傳統的成本核算已經不能滿足物流企業管理的需要，突出表現在間接費用、輔助費用分配不合理，不能及時、準確、真實地計算出成本對象的真實成本。從而使成本核算失去其客觀性和決策相關性。在這樣的背景下，部分企業開始嘗試在正常的產品成本核算體系之外，建立物流成本的計算體系。由此本文將針對物流企業成本管理中存在的問題，結合物流企業的特點，對作業成本法在物流企業中的應用進行探討。雖然國外發達國家現代物流管理的理念引入我國近30年，但我們對物流成本的測算、分析和研究，無論是總量的，企業實際支出的，還是行業標桿水準的，都沒有統一標準，得到的也都是模糊數據?？墒牵绻麤]有對物流成本尤其是其結構的把握，就很難去討論企業物流管理的改善，更不要說去研究企業的核心競爭力了。只有加強對物流成本核算與控制，才能對企業降低成本、實現利潤增長起到積極的作用。
物流管理對于降低資源消耗、提高生產效率、增進企業經營效果、降低總體費用的作用已經得到了企業的普遍關注，物流管理正成為企業的經營職能之一。實行物流成本管理，降低物流成本，提高效益，對國家與企業都具有非常重要的現實與長遠意義。
在企業中，物流成本占總成本不小的比重，因此物流成本對于企業來說更不是一個小數目。而本文所研究的方法中使用的作業成本法深化了人們對成本的認識。傳統的成本理論認為：成本是對象的費用，是生產經營中所消耗資金的總和。傳統成本理論的成本概念揭示了成本的靜態過程。作業成本法有效的彌補了之一不足，它把企業生產經營過程描述為一個為滿足顧客需要而設計的一些列作業的集合。
從價值形成過程來看，作業鏈表現為價值鏈，但是在企業作業鏈中，并非所有的作業都能創造價值，因而物流企業非常有必要運用作業成本法對企業的“作業流程”進行徹底、根本的改造。
物流成本的核算與控制也是一項復雜的系統工程,涉及企業生產經營過程中的每一個環節及物流活動的各個方面。只有對物流活動全過程、全方位的系統化管理和控制,才能收到良好的效果。
第二章 文獻綜述
基于良好的改善企業作業流程的愿望，提高企業的經濟效益。在明確了對這個方向的研究意義之后，便要開始對這個課題進行深入的研究，查看更多的資料。
第一節 國內外研究現狀
簡單的說，物流成本是對企業物流績效或宏觀物流環境的量化描述，因此必須把它放在物流的產業發展和概念演變的大背景下進行觀察。唯有如此，才能做到條分縷析。觀其全貌而不是僅僅“窺其一斑”。
一、 國外研究綜述
1、物流成本研究的緣起
1931年，Ford Harrisr在其論文中首次發表了著名的經濟訂貨批量（Economics Order Quantity, EOQ）模型，這篇論文被認為是最早最庫存理論進行研究的公開出版的文獻。Clark和Scarf（1960）分析了一個不考慮批量的N級流水系統（Serial System）,并證明了對于考慮貼現和存儲成本的N級流水系統，其最優庫存控制策略是所謂最大訂貨水平（Order-up-Lever）策略，他們被認為是最早開始研究多級庫存的學者。
Gaballa(1974)是首位從實證角度將數學規劃方法應用于供應商選擇問題的學者。他研究了澳大利亞郵局在供應商選擇總的決策模型。該模型的目標是在供應商能力、需求滿足程度的約束條件下，使分配到各供應商的訂單總折扣價格實現最小化。而較早、系統、全面地綜述了備品備件庫存問題的國外學者是Pierskalla & Voelker (1976),他們對備品備件庫存模型進行了一般性的概要討論。
Krugman (1991)進行了開創性的研究工作，指出貿易成本規模在經濟地理模型中具有至關重要的影響。O-danaka (1996) 等人運用仿生學原理，討論了基于準時制模式的多級生產/庫存系統，Craman & Rogers (1977) 則將交貨延遲方差引入了重新訂貨的優化模型中，以加強庫存控制。
2、物流成本研究——單一化研究或企業內部研究階段
在企業物流層面，對運輸成本的研究通常與采購、庫存等活動相聯系，即運輸成本體現出某種一體化特征。
Whybark （1971） 年提出利用一種稱為“All-unit”（全單元）數量折扣計劃來處理貨物成本。Mooret和Fearon（ 1973），論述了價格、質量和產品交付是影響供應商選擇策略的重要準則，認為線性規劃方法可用于供應商選擇決策的物流成本衡量，并且討論了計算機技術在采購領域內的其他應用。而Crowaton（1973）等人用動態規劃的方法對裝配型生產及庫存問題進行了研究。
Guiltinan & Nwokoye （1975）首次對逆向及回收物流配送網絡進行了分析，將其區分為四類不同的回收渠道。Schwartz & Schrage（1975）則采用了一種邊界條件法進行研究。
Anthony & Buffa（1977），開發了一個單目標線性規劃模型用以支持企業的戰略采購計劃。在考慮到采購預算、供應商能力和采購者需求的約束條件下，使總成本實現最小化。價格、庫存成本因素被包括到目標函數中，但是定單成本、運輸和驗貨成本等因素未被考慮到該模型中。
Nahmias（1981），對用于可修復設備的備品庫存的研究成果進行了綜合討論，給出了與相關庫存策略相聯系的數學模型，他將備品模型區分為3類：①連續性模型；②周期性模型；③基于循環隊列的模型，并概述了相對應案例的分析模型。
Williams（1981）介紹了七種探索型方法用以計劃裝配型供應鏈的生產/配送操作，目標是確定成本最低的生產方式和（或者）產品配送計劃，以滿足用戶對最終產品的需求?？偝杀景ㄆ骄鎯Τ杀竞凸潭ǔ杀荆ㄓ嗀洺杀?、啟動成本）。
Buff和Jackson(1983),提出了一個多準則目標線性規劃模型。在此模型中有兩組因素應考慮：一是供應商屬性，包括質量、價格、服務經驗、交付期限；而是采購方企業的相關說明，包括物料需求、安全庫存等。
此后，Williams（1983）又運用動態規劃的算法去頂供應鏈內每個節點的生產/配送批量。作者假設生產過程是一個裝配過程，目標是使每個周期內的平均成本最小。平均成本是網絡中每個節點上的加工成本和存儲成本的函數。
Tumer（1988）為British Coal公司提出了一個單目標線性規劃模型，該模型在考慮供應商能力、最大訂單量、最小訂單量、客戶需求及區域布局的約束條件下，實現總折扣價格的最小化。
Sharma等（1989）提出了一個非線性的混合型整數目標規劃模型用以解決供應商選擇問題。他們在模型中考慮了價格、質量、產品交付和服務等因素，所有的準則均作為目標。物流成本降低目標與采購批量增加相關聯，物流成本增加則與質量水平的提高相關聯。
Tersine等人（1989）提出了一種建立在貨物價格折扣上的經濟批量庫存——運輸模型，即將“All-unit”或增加折扣等因素與貨物折扣相聯系而建立起來相應模型，Tersine & Barman（1994、1991），Hwang（1990）等人在這方面均有相關論述。
3、物流成本研究——供應鏈、物流、分散化
Klincewicz（1990）假設運送成本與基于數量的價格函數線性相關，并且在每次起點發往目的地的貨物運輸量已知的基礎上，提出了一個包含多起點、合并的末端路線和目的地的網絡模型。該模型目標是實現總的庫存持有成本、運輸成本的最小化。
Benton（1991）在多品類、多供應商、資源限制和數量折扣的條件下，應用拉格朗日放松法開發了一個非線性規劃和啟發式過程模型用于供應商的選擇。該模型目標是實現采購成本、庫存持有成本和訂單成本的最小化。倉儲能力和投資限制作為該模型的約束條件。
Hong & Hayya（1992），分析了準時制采購環境。由于小定額需求是準時制系統的重要組成要素，他們討論了將大批量訂單分割為多批次交付的小訂單或在多個供應商之間進行分配，以減少定額需求量，其主要目標是減少成本。他們通過建立兩個重要假設以解決此問題，第一個假設是，n個供應商的訂單成本等于或少于一家供應商訂單成本的n倍；第二個假設是，采購價格必須低于某一固定價值。由于他們解決該問題的方法是建立在特定案例基礎上的，因此不能應用于一般情形。
Pohlen & Farris（1992）認為逆向/回收物流可以采用一些與傳統物流不同的形式，依靠個別渠道成員的功能與能力執行回收和再制造任務。為了建立有效的逆向/回收物流系統，需要重點考慮以下問題：①逆向/回收物流渠道中成員的素質與組成；②逆向/回收物流配送渠道中需要實現的功能及實現的地點；③正向和逆向/回收物流渠道之間的聯系。
Weber & Current（1993）使用了多目標線性規劃用于供應商選擇決策，系統的分析了相互沖突各項因素之間的交替作用。在該模型中總價格、質量和延遲交付被作為目標來考慮，并且列出了兩組約束條件：一是系統的約束，是間接處于采購經理們控制之下的約束條件，如供應商能力、需求滿足度、供應商建立的最小訂單批量和采購總預算；二是政策的約束，包括被允許的最大供應商數量和（或者）最小供應商數量。
Federgruen（1993）對以往的研究成果做了綜述，指出其共同特點是將分配政策的目標確定為使儲存成本和缺貨成本最小。Zijm & Houtum（1994）分析了隨機需求下的多級生產庫存系統，給出了鏈成本函數的結構，并將得到的最優初始庫存政策（Base Stock Policy）與MRP系統作了成本有效性的比較。Chen & Zheng（1994）著重探索了隨機需求下，多級流水生產系統中的鏈庫存政策。他們提出了可用于計算系統穩態鏈庫存水平的遞歸程序，并給出了補充頻率和啟動成本的精確公式。研究結果既可以用于需求服從聯泊松分布時的連續檢查系統，也可用于需求相互獨立，但服從同一分布的定期檢查系統。De Kok等人（1994）分析了允許倉庫持有庫存的情況，并引入了CAS（Consistent Appropriate Share）配比的概念。
LuLu（1995）討論了“一對多”供應商與采購方模式的綜合庫存模型，認為供應商尋求供應成本最小化的努力取決于采購方意愿并準備承擔的最大成本。為了實現該模型，供應商需要知道采購方的年度需求及過去的采購頻率，這些信息與數據可以根據采購方過去的采購記錄和行為推斷獲得，并提出一種用于處理“一對多”供應商與采購方案例的啟發式方法。
D.Maddison，D.Pearce & O.Johansson等人（1995）在《道路運輸的真實成本》（The True Costs of Road Transport）中對構成道路運輸成本的各項因素，如運輸的環境成本、外部成本等進行了探討，認為這些成本因素應該被計算并分配到車輛的運輸成本中。他們指出，“……對運輸外部成本的 估計嚴重依賴于采用何種成本測量理論”。Mark S.Daskin（1995）在《網絡與離散布局：模型、方法及應用》（Network and Discrete Location：Models，Algorithms，and Applications）中對布局模型進行了綜合研究，總結了一系列常用的布局模型及方法。
此外，Zipkin（1995）對FCFS（First-Come-First-Served）和LQ（Longest-Queue）兩種政策下多種產品的生產及庫存系統的績效進行了分析。Glasserman & Tayur（1995）對多級生產/庫存系統中的庫存成本對各政策參數的敏感程度進行了研究。
Van der Heijden（1997）提出了CAS配比政策的一般形式，并提出了配送系統中所有節點均允許持有庫存的分配政策。
Chauging Hsu和I-JinTsai（1999）討論了商業零售設施的密度問題。他們分析了商業設施的物流成本與客戶需求的相互作用，開發了一個確定商業零售設施密度的數學模型。假設商品從一個配送倉庫直接或通過一個中轉設施到達多個商業零售點，分析了每項單品的、平均成本、客戶需求及其相互關系，通過計算出最小平均物流成本，從而實現商業零售設施選址的優化。
Van Damme & Van der Zon(1999)提出了用于計算物流成本的理論，該理論的基礎是“活動”的成本分析，用于企業管理高層分析財務信息以制定物流政策。
國外物流成本研究體現出很強的實用性與針對性。從研究內容及方向看，國外物流成本研究大致可分為兩個主要領域：一個關注物流成本在戰略層面上的特性；另一個則把焦點放在優化成本——效用的物流策略上，重點討論物流在創造價值，以及建立于公司財務業績聯系方面所扮演的戰略角色。但是總體上看，對于物流成本形成機理的理論探討和闡述并不多見。此外，國外學者對物流成本的具體構成及相互影響，其認識彼此間也存在許多差異。
二、國內研究綜述
我國的物流起步較晚。現代物流理念引入我國雖己有二十余年的歷史，但物流真正為中國企業所重視，被提升到企業戰略管理的高度則是進入21世紀才剛剛開始。
目前，物流成本管理應用的研究工作在我國尚處于起步階段，還沒有建立專門的物流成本核算體系，缺乏規范的核算，但近幾年有不少企業己在探討和摸索，取得了一些積極的成果。理論界也在積極探討關于建立統一的物流成本計算標準的問題。通過對物流成本的管理來改善物流流程，降低成本，提高效益，己經成為我國物流理論研究的一個核心問題。
企業物流成本管理國內外己提出了“物流冰山說”、“第三個利潤源”、“黑大陸學說”和“效益背反論”等理論。近年，我國企業物流成本控制的研究大致分為四個方面。
1、 物流成本財務模式論
在我國現行的會計制度中，物流成本沒有進行單獨核算，而是分散到材料采購、管理費用、制造費用、產品銷售費用等賬戶。我國對物流成本的界定、形成機制及其構成尚未定論，對于這方面的研究一般綜合國內外新觀點和管理經驗，如借鑒日本對物流成本的界定與分類方法和美國物流成本計算的范圍與方法, 研究物流成本的范圍、形成機制及其構成, 認識和把握物流成本的本質。
物流成本的核算體系研究是整個物流成本控制的基礎,其中既包括對物流成本的構成研究, 更為重要的工作是物流成本、物流活動之間的關系機理研究
當前，我國理論界對于物流成本的構成，不同的學者有不同的觀點。有的以美國的標準分為運輸成本、存貨持有成本和物流行政管理成本；有的按功能分為倉儲作業成本、運輸成本、管理成本。也有的學者按物流活動的范圍進行成本分類，分為供應物流成本、生產物流成本、銷售物流成本、退貨物流成本和廢棄物流成本。也可按照財務會計中的費用分類方法對物流成本進行分類計算，大體可劃分為運輸費、倉庫保管費等向企業外部支付的費用和人工費、材料費等企業內部物流活動的費用。
物流成本控制以物流成本的數量為依據，而物流成本的多少決定于評價的對象——物流活動的范圍和采用的評價方法。企業應根據自身的實際情況選擇例行的物流成本管理方法。目前國際上對物流成本的計算方法大致有三種：形態類別物流成本控制、功能類別物流成本控制以及適用范圍類別物流成本控制。
代坤（2003），王煒，陳俊芳，張平（2004），李建華，顧穗珊（2004），王春華（2006）等提出我國物流成本的核算方法主要分為三大類：（1）統計的方法；（2）會計的方法；（3）作業成本法。
由于物流成本屬于間接費用，對物流成本的控制，首先要克服傳統成本計算的缺陷，而要用新的方法來計算和控制才能找出問題，降低物流成本，提高企業經濟效益。作業成本法（ABC 法）是適合于這些目的的一種有效的方法之一。
2、物流成本模型控制論
近年來，我國的學術界綜合集成國內外有關物流成本計算的模型和新型理論方法， 應用ABC 成本法、聚類分析法等物流成本測算方法，研究物流全過程，開發可操作性強的各類物流成本測算模型：物流成本總量的測算模型、第三方物流服務市場規模的測算模型、物流業成本水平的測算模型、物流成本節約效果的測算模型等。
張令榮，楊梅（2005）提出基于價值鏈的作業成本法分析一體化物流成本的數學模型。可以根據各項作業在價值增值過程中貢獻比例的歷史數據以及生產作業的流程分析，詳細確定各個矩陣，輸入有關決策結果，以此預測或模擬成本數據，并通過有關矩陣對應的變量，求取較優解或最優解，以便于進行物流成本控制。但此模型僅僅是理論上的假設，有待進一步的分析和實證。
李慧（2004）對物流作業成本法中的物流成本與作業量的相關關系進行研究，引入線性回歸預測與控制原理對物流作業成本預測和物流作業量的優化控制，提出多作業正態線性回歸模型。該模型實證了利用線性回歸原理為物流成本計算、預測和物流作業量的優化控制提供一種新的管理和決策手段。但是，在實際應用線性回歸模型時，由于物流成本計算、預測和控制是一個系統工作，涉及物流運作的方方面面。作業成本法本身在分析成本動因時就不可能做到全面化，況且在財務上成本與費用又沒有一個絕對明確的劃分標準，這限制了該模型的普適性。
柳鍵，馬士華（2004）從供應商缺貨對購買方的影響為出發點，引入有效庫存水平的概念，構造了在供應和需求都不確定的情形下倉庫和零售商的庫存模型。提 出了安全因子整體優化的思路和方法。但局限于對兩階序列供應鏈的安全因子整體優化進行了研究，并且基于需求和提前期都服從正態分布，且采取定期檢查補貨模式，待補定貨在后續各期中補足的假定。
3、物流系統成本控制論
物流系統成本的提出基于物流的不同環節的成本具有效益背反的特性，系統化是解決物流成本效益背反的關鍵。這要求物流一體化，用系統化的觀點管理企業的物流業務。物流系統化有兩層含義：一是指物流的各功能即運輸、儲存、包裝、裝卸、配送、流通加工和信息等相互聯系、相互作用、相互制約、有機組合、協調運行并共同產生出的新的總功能；二是供應鏈內部各企業物流所形成的相互關聯、相互制約的整體。物流系統化是物流的本性, 它強調物流綜合成本的降低和綜合效益的提升，強調用系統化觀點來研究物流，從系統的角度出發來挖掘潛力，降低物流成本。因此，把物流的各環節看作一個不可分割的整體， 以“物流總成本最低”為系統目標，進行成本效益分析，從整體上謀求總成本的最低化。物流成本控制的對象應為是物流總成本，而不是功能成本。
物流系統成本論的研究分為物流供應鏈優化技術研究和物流成本控制策略的績效研究兩方面。
物流是供應鏈管理(SCM ) 的一部分, 從整個供應鏈的物流行為來控制成本, 既是必然的選擇，也是涉及到多方利益共存、風險分擔的合作機制的深 層次問題。物流供應鏈優化技術研究從供應鏈庫存優化、供應鏈的延遲化、供應鏈環保支持、供應鏈敏捷化技術等方面著手進行研究。
張余華，翁君（2006）認為供應鏈物流中，物流作為整個供應鏈子環節，其決策最終必須服從供應鏈，單純對系統自身優化具有很大局限性。供應鏈背景下，物流系統優化將會遇到來自系統內部和外部的影響，合作伙伴關系與激勵問題、快速準時交貨問題、信息問題以及績效衡量問題等都加劇了優化的難度。
張網琴，孫進（2006）提出精益生產方式下的目標成本管理應是以價值鏈分析作為起點, 客戶價值增值為導向,融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術, 結合精益管理思想與成本管理思想, 從設計、采購、生產和服務上全方位控制企業供應鏈成本, 不斷消除不為客戶增值的作業, 杜絕浪費, 從而降低供應鏈成本, 提高效率, 以達到企業供應鏈成本最優的目標。
田肇云（2006）提出挖掘逆向物流潛在價值的策略。指出有效的逆向物流管理能夠減少企業乃至整個供應鏈的運營成本、增加利潤，改善企業的現金流，提高客戶服務質量，并為企業贏得信用和品牌形象。
容榕，邢相勤（2004）提出基于3PL 和信息技術的現代供應鏈企業庫存和運輸管理優化模型，通過應用信息技術和將運輸與庫存外包給3PL，來降低供應鏈企業的庫存和運輸成本，從而降低本企業所在的供應鏈的運營成本，使供應鏈企業能夠致力于提高自己的核心競爭力。
物流成本控制的運作一般是從系統的角度,依照企業的特點對物流成本進行分類來確定企業內部不同成本的控制指標和控制策略；采用數理統計方法、模糊分析法等對物流成本進行歸因分析，建立成本控制模型等對物流成本進行控制，從物流成本的降低與控制策略的成本兩個方面進行績效的綜合評價；通過各種控制策略的優化組合，選擇有利于整個物流過程的總成本最小的控制策略。
石明虹，滕芳（2006）提出制造業企業內部物流績效評價指標體系，從內部物流成本控制能力、庫存物料管理能力、內部物流布局能力和內部物流管理成熟度四個方面構造。
劉高常（2005）：利用模糊分析法對一個企業9個物流基本業務流程進行物流成本控制分析，尋找出成本控制點，便于企業進行物流成本控制。但模糊分析法一般適用于評價和選擇不完全信息的事物，其前提條件是對評價和選擇的事物其評價指標必需可分解，分解到最后的指標因子要能感知或計算其重要性。
王瑛，孫林巖，陳宏（2003）提出基于兩階段的物流系統綜合評價DEA/A HP 法的模型，并建立由運輸、倉儲、庫存管理、信息化水平、企業發展潛力5 類指標組成的物流系統綜合評價指標體系。在每種類型中又分為生產率指標和質量指標進行評價。評價指標比較全面，在實際運用中還存在一定的難度，有待進一步深入研究。
由于關于供應鏈物流績效衡量還沒有形成一個系統、完善、統一的定義，大部分研究以物流運作效率和物流服務為考核指標，而關于物流成本、物流經濟效益以及物流發展潛力方面研究得較少，供應鏈物流沒有形成一套統一的績效衡量指標基本原則。這在很大程度上也是由衡量定義理解不同造成的。由于對物流績效衡量研究側重點不同，導致在建立物流績效衡量指標時，依據不同基本原則選取的衡量指標，沒有橫向縱向的可比性，難以真實反映出不同活動狀態參數結果。當前關于供應鏈物流績效衡量標準，主要還是集中在以活動為中心的橫向衡量和縱向衡量兩個標準，對企業市場適應能力方面，還缺乏對應的一個客戶適應度滿意度衡量標準。雖然有些標準已經對其三者有了相關介紹，但運用過程中也經常出現缺位現象，衡量標準科學性不強，對操作層面的認識相對膚淺。
現有的物流績效衡量方法主要是對復雜科學原理的運用，這不僅需要比較全面的專業知識，還應該具備極強的數學功底，在衡量模型的建立時，其過程相對復雜，這更是加大了理解和掌握的難度?，F在的研究大都沒能很好結合具體實踐進行實證研究，對物流績效衡量的理性認識和感性認識很不健全，存在一定的技術性障礙，這也是存在于績效衡量中的問題。
4、物流成本控制措施論
現代物流成本控制是企業全員控制、全過程控制、全環節控制和全方位控制，是商品使用價值和價值的結合的控制，是經濟和技術相結合的控制。進行物流成本控制，應在物流成本的形成過程中，對其事先進行規劃，事中進行指導、限制和監督，事后進行分析評價，總結經驗教訓，不斷采取改進措施，使企業的物流成本不斷降低。微觀層面，通過對物流成本現狀特征分析和物流成本過高的原因分析，探索一系列有效措施，從不同角度全方位地控制物流成本，如制定物流成本控制目標及具體實施細則；加快物流資源整合，構建物流運作體系；物流技術的網絡化、信息化、電子化; 依托第三方物流機構，采取供應鏈管理模式等。
柯尊海（2005）提出物流成本管理應從戰略的高度與戰略目標相結合，使物流成本 管理與經營全過程的資源消耗和資源配置協調起來。制造企業應從流通全過程、平衡生產物流、信息化投入和合理化的商品配送降低物流成本，通過供應鏈管理削減物流成本。
易華（2005）指出物流成本控制普遍采用的方法：標準成本法和目標成本法。
王小玲，李華軍（2004）提出企業物流成本控制的具體措施：運用線形規劃、非線形規劃、儲存論等數理分析方法優化物流過程，減少完成某項作業所需要的時間或耗費；通過作業成本法提供的成本信息與外界相關作業的成本比較，選擇成本最低的作業；通過作業鏈——價值鏈分析，消除某些不增值的作業；企業的供應、生產和銷售的物流部門應盡量實現作業共享，降低資源耗費；利用系統原理協調好構成物流系統的各要素（物流作業）之間的關系以及各要素與整個物流系統的關系，實現企業物流總成本最低的目標。
與國外研究相比，國內對中國宏觀物流成本核算的研究略顯遲緩。當前中國確實存在著物流效率不高、運行成本較大的問題；與宏觀經濟的快速增長相比，物流業的發展已經相對滯后，處于亟待改善的境地，未來的宏觀物流成本有很大的節約空間。
第二節 物流作業成本及其分析方法
一、 作業成本概念
完善的物流作業成本管理中，一個很重要的前提是要能準確的核算出相應成本標的下的物流作業成本。計算過程運用以下物流作業成本計算步驟與思想來完成。
作業成本計算法，是指以作業為間接費用歸集對象，通過資源動因的確認、計量，歸集資源費用到作業上，再通過作業動因的確認、計量，歸集作業成本到產品或顧客上去的間接費用分配方法 。它是建立在“作業消耗資源，產品消耗作業”兩個前提之上。
作業成本法中引入了許多新的概念，計算中個概念之間的關系入下圖所示。
圖2-1作業成本概念關系
資源動因分配到作業或作業中心，物流作業成本按作業動因分配到產品。分配到作業的資源構成該作業的成本因素，多個成本要素構成作業成本池，多個物流作業構成作業中心。作業動因包括資源動因和成本動因，分別是將資源和物流作業成本進行分配的依據 。
作業成本法應用于物 流成本核算的理論基礎是：產品消耗作業，作業消耗資源并導致成本的發生。物流作業成本法把核算深入到作業層次，它以作業為單位收集成本，并把“作業”或“作業成本池”的成本按作業動因分配到產品。從中可以看出成本計算實施要經過以下幾個具體步驟：
（一）確認作業。通過分析，將企業整個生產經營過程分解為若干界限明確的、可確認與計量的作業。
（二）將歸集的資源成本按照資源動因分配到已確認的各作業。資源動因即資源消耗量與作業量之間的關系 。
（三）將各作業按照作業水準分成各個同質成本庫，各同質成本庫對所有產品有相同的消耗比率，并計算這個消耗比率即成本庫分配率。成本庫分配率即單位作業動因的成本，可通過將資源成本除以作業動因的實際能力計算 。
（四）將同質成本庫中的成本按照作業動因及前面計算得出的單位作業動因的成本分配到各成本對象。
圖3-2物流成本邏輯
作業成本計算法的核算不僅包括產品成本，還包括作業成本和動因成本。它解決了傳統成本計算法采用人工工時或機器工時等單一標準來核算制造費用的弊端，它按成本動因將費用分攤到產品，使物流成本的核算更為準確，為企業加強物流成本管理奠定了基礎。作業成本計算可認為是把成本精確地再分配至成本對象即供應商、產品和顧客的方法。它首要的目的是盈利能力分析。其它大部分時候，我們同樣運用作業成本計算為物流成本管理提供必要的信息。
二、作業成本管理及其分析方法
在物流成本管理中，現在使用比較新的管理方式是作業成本管理。作業成本管理是利用作業成本核算的有關信息，對企業的作業進行管理，分析作業產生的真正成本動因，并尋求降低成本的途徑，增加顧客價值，不斷優化經營過程，實現持續改善經營管理的目標。其目的不僅要使所銷售的產品或服務合理化，更重要的是，要認清通過改變作業與工序以提高生產力的機會出現在哪里。將其引入企業的物流成本控制，將會形成完整的物流成本控制體系 。
其中作業成本管理的實施包括三個步驟：作業分析，動因分析，作業業績考核。
（一）作業分析：確認和評估價值內容
作業分析就是確認、描述和評價一個組織所執行的作業這樣一個過程。作業分析主要應解決的四個問題是：1.要做哪些作業有2.多少人執行作業3.執行作業所需要的時間和資源4.評估作業對組織的價值 。
其中第四個問題是確定作業的增值內容，是作業分析中最重要的一步。作業在增值效果分可以劃分為增值作業（Value-added Activities）和非增值作業（Nonvalue-added Activities）。
增值作業是指那些有必要保留在企業中的作業。這類作業一般同時滿足三個條件：1.該作業將帶來狀態的改變2.狀態的變化不能由先前的作業來完成3.該作業使其他作業得以執行。
另外非增值作業則包括：1.不必要的經營活動2.雖然必要但效率低下并可以改進的經營活動。非增值成本（Nonvalue-added Costs）是在不損害產品質量、功能和可覺察價值的情況下可以去除的物流作業的成本。非增值作業會增加非增值成本，影響企業業績，因此，作業分析的核心內容就是剔除非增值作業，消除浪費，并提高必要物流作業的效率。
（二）動因分析：尋求根本原因
要管理作業，首先須弄清是什么引起作業成本。在作業成本中，動因有兩個類型資源動因和作業動因。前者是指間接資源消耗量和作業量之間的關系，是計量各作業對資源的需要，用以將資源成本分配到各個作業上。后者是指作業消耗量和產出量之間的關系，是計量各成本對象對作業的需求，并被用來分配作業成本。而對這些動因進行分析的目的是為了揭示作業的根本原因，通過對成本動因的分析，有利于掌握引起成本發生的根本原因，從而找出那些非價值增值的作業的根源，并設法把它們消除。因而，動因分析就是為找出形成作業成本的根本因素而做出的努力。找到引起作業成本的根本原因就可以采取措施改善作業，降低成本。成本動因的選擇非常重要，一般是由企業成本會計師和工程技術人員討論確定。
（三）作業業績考核
作業是可計量的，作業實際耗費的結果應與預算的作業量進行比較，找出其中的差異。ABCM的業績考核是 對作業執行效果的測量和評估。評價作業的執行情況，對于以提高盈利能力為目的的管理至關重要。在作業成本管理中，以作業作為業績計量與評價的起點，有利于把企業各方面的生產經營活動置于不斷改進的狀態之中。作業業績評價的指標主要集中在三個方面：效率、質量。其中效率屬于考核作業業績的財務性指標，質量和時間屬于考核作業業績的非財務性指標。
作業成本管理是在作業成本計算基礎上的發展和延伸，它利用作業成本計算提供的成本信息，從成本的角度，合理安排產品或勞務的銷售組合，尋找改變作業和生產流程，改善和提高生產率的機會。作業成本管理通過深入到企業生產經營管理過程的作業層次，揭示了成本形成的內在機制，并最終把企業管理活動和成本控制有機地結合在一起，從而提高管理效率，增強企業競爭力。
三、作業成本法對物流企業的適用性分析
作業成本法（Activity-based Costing，ABC）是一種以作業（活動）作為基準的成本計算與管理方法。作業成本法的基本思想是：成本計算對象（如產品）耗用作業，作業耗用資源；生產導致作業的發生，作業導致資源的消耗。作業成本法以作業為基礎，其成本歸集與分配是循著“資源成本→作業成本→產品成本”的順序進行的。首先，根據作業耗用資源，將資源耗用量以價值量（成本額）的形式匯總歸集到作業上，計算作業成本；然后，根據產品耗用作業，將作業成本分配給產品。
作業成本法的觀點在20世紀40年代就已經產生，但到了20世紀80年代才得到理論界的認同和實業界的重視，有其特定的經濟背景。作業成本法的興起主要基于以下兩個方面的原因：①間接費用在產品總成本中所占比例越來越大；②多樣化產品生產。根據物流企業營運間接費用在營運成本中所占比例高以及物流企業的個性化服務要求高的特點，應當考慮采用作業成本法。下面對作業成本法在物流企業應用的適用性進行分析。
1.營運間接費用比例高。間接費用比例高的企業采用單一的分配標準進行間接費用的分配，往往造成產品成本計算結果失真。作業成本法正是針對這種情況而提出的。物流企業在提供服務的過程中，涉及的間接費用額遠遠高于直接材料、直接人工的成本額。在這種情況下，作業成本法可以提供較傳統成本核算方法更為準確的成本信息。這也是許多西方物流企業采用作業成本法的最初動因。
2.物流企業的個性化服務要求高。物流企業提供的是無形的服務，每個客戶所要求的服務都是不一樣的。作業成本法在產品（服務）品種多，工藝多變，經常調整生產作業的情況下尤為適用。對于物流企業，應用作業成本法，不僅可以按客戶、按地區或按運輸路線進行成本計算，提供詳細的成本信息，滿足個性化服務管理的要求；而且可以輔助服務定價與客戶盈利性分析等。
3.物流服務過程的可分解性。物流服務過程雖然復雜，但都可以分解為一系列單獨的活動（作業），比如可以把倉儲分解為裝卸、搬運、驗收、加工、補貨等，這為物流企業應用作業成本法提供了基礎。
4.優化企業價值鏈。物流企業應用作業成本法，不僅可以提供準確詳細的成本數據，而且可以利用作業成本計算提供的成本數據對物流的各個環節進行作業分析，通過業務流程再造，消除不增值作業，改進增值作業，優化企業價值鏈。
5.提高企業管理水平。物流企業應用作業成本法，不僅能夠準確地掌握物流服務的成本，進而輔助產品定價、客戶盈利性分析等，而且可以加強對各部門的考核與業績評價，分析企業資源的利用情況，優化企業資源配置。因此，作業成本法的應用，將為物流企業的管理與決策提供科學依據，提高物流企業的管理水平。
第三節 價值鏈及其分析方法
一、價值鏈的發展與介紹
1985年，哈佛商學院的邁克爾•波特（Michael E.Porter）教授提出價值鏈（Value Chain）這一概念。他認為每個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及又產品起輔助作用的各種活動的集合，其創造價值的過程可分解為一系列互不相同但又相互關聯的增值活動。從價值形成過程來看，企業從創建到投產經營所經歷的一系列環節和活動中，既有各項投入，同時又顯示價值的增加，從而使這一系列環節連接成一條活動成本鏈，即價值鏈。
20世紀90年代初約翰•嗓克（John Shank）和菲•哥芬達拉加伽（V.Govindarajan）提出新的價值鏈概念，擴展了波特所定義價值鏈的范圍。他們認為任何公司的價值鏈包括價值生產作業的全過程。這個過程包括從最初的供應商手里得到原材料直到將最終產品送到客戶手中的全過程?；诖?，可以將企業的價值活動分為三大類：
（一）企業的基本職能活動是指企業履行基本管理職能的各種活動，包括企業的總體管理、計劃、財務管理、會計核算、法律管理等諸多活動。
（二）企業的人力資源管理活動包括各類人員的招聘、雇用、培訓、開發、報酬和激勵等問題。人力資源管理有助于幫助企業在總資本預算中考慮到人的因素，使企業更合理地分配資金，克服企業不重視人力資本管理的短期行為。
（三）企業的生產經營活動將原材料投入到最終生產出滿足顧客需要的產品這一過程分解為供應、生產、儲運三種價值活動，對于每一類價值活動又可以根據具體的行業和企業特點再進一步分解為若干子價值活動。
價值鏈并不是一些獨立活動的集合，而是相互的活動構成的一個系統。企業的價值活動是由各種聯系聯結起來的。這些聯系是某一價值活動進行的方式與成本或與另一活動之間的關系。聯系的數量眾多，對各種聯系的確認是探索每種價值活動影響或被其他活動所影響的方式的一個過程。
波特指出聯系不僅存在于企業的內部，而且存在于企業與供應商和顧客之間。企業的內部聯系主要是企業內部生產經營活動各環節之間的銜接，包括生產、運輸、銷售等。企業的外部聯系則是與企業有業務往來的供應商或顧客的各種活動進行的方式影響企業活動的成本或效益。企業內部各種聯系形成企業內部價值鏈。企業內部價值鏈通過采購作業與供應商發生聯系，通過銷售和服務作業與顧客發生聯系，形成企業的外部價值鏈。由此可以將企業、供應商和顧客視作一個整體，它們之間通過上述的各種聯系構成企業價值鏈。
綜上所述，價值鏈不僅是指一個核心企業內部的價值鏈，而且向前延伸到供應商，向后延伸到客戶。簡而言之，價值鏈就是從 供應商開始，直到顧客價值實現的一系列價值增值活動和過程。而整個過程中都涉及到企業的各個物流流程，當然也與產生的物流成本相關聯。這使得價值鏈的思想在物流成本的控制中也顯得十分重要
二、 物流作業的價值鏈分析方法
在物流成本管理中，同樣需要對整個流程或作業過程過相應的分析，傳統做法下我們會按照成本比例等方式。而價值鏈增值同樣是物流成本分析需要考慮的方面，所以在物流成本分析中同樣可以引入價值鏈分析方式。價值鏈分析（Value Chain Aanlysis）是一種戰略管理會計的核心分析工具。它是分析價值鏈中對產品成本和差異化有重要戰略影響的各種活動的結構化分析方法 。價值鏈分析通過分析和評價企業內部、內部與外部、外部的相關活動來實現整個企業的戰略目標以及成本的持續降低。價值鏈分析的中心思想是把從原材料到最終消費者的活動鏈分解為戰略上相關聯的部分，從而可以解釋成本變動形態和識別出企業形成差異化優勢的源泉（Shank and Govindarajan，1992）。它能夠為企業制定戰略提供詳細的成本信息，幫助企業降低成本、增強成本競爭力 。
價值鏈分析理論認為：企業每一階段每一部分的價值活動都對最終產品的價值有所貢獻，每項價值活動都可以成為企業的利潤源，也是企業競爭優勢之所在。企業因資源組織、技術安排的不同，會引起相同的價值活動創造的價值卻不同。由于企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系，即企業為滿足顧客要求就需要進行一系列的價值活動，價值活動的進行必然伴隨成本的發生，因此從企業整體而言，所有的成本都可以分攤到每一項價值活動之中，同時也能夠將每一項價值活動為企業創造的價值以及對客戶的滿足程度揭示出來。通過價值鏈分析，企業能夠確認自身的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態，它們之間的協調勝如何，以及對利潤的貢獻大小。所以，價值鏈分析就是通過對企業價值活動發生的合理性進行分析，推動企業價值活動有效性和協調性的提高，促進企業競爭優勢的形成。
價值鏈分析強調價值的增值，目的是為了降低相對成本，取得競爭優勢，獲取物質上的利益。它將從基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因。價值鏈分析對從最基本的原材料到最終用戶之間的全部過程進行考察，包括與供應商之間的聯系以及與最終消費者之間的聯系?？梢?，價值鏈分析與傳統的管理會計有所不同。傳統管理會計將成本空間集中在企業內部，關注企業產品的生產制造和工藝程序，它實質上是一種價值增加分析，著眼于從采購開始到銷售結束這一過程，以采購款的支付為起點，以銷貨款的收取為終點，其目的是使銷售與采購之間的差額最大化。
值鏈分析的內容應該包括以下兩個部分：內部價值鏈分析和外部價值鏈分析。而本文運用內部價值鏈分析的方法。
企業內部價值鏈分析是企業經營過程中各項價值作業連接在一起構成的增值鏈。它強調通過對企業的價值活動的組織，實現成本最低、差異最佳，從而價值最大的目標。
企業內部價值鏈分析應該通過價值作業內部、價值作業之間關系的開發，推進各個價值作業的優化與相互協調，并為實現企業戰略目標而進行價值作業之間的權衡取舍。因此應該先確認單項價值活動，再確認價值活動之間的關系。確認單項價值活動包括確認單項價值活動應該分攤的成本和評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻。而確認價值之間的關系則主要是找出聯系并評估該聯系的協調性。
第四節 作業成本管理與價值鏈管理的關系
從某種意義上來說，作業成本管理體系是一個綜合性、滲透性較強的體系。從各個作業執行連接關系上看，作業以“作業鏈”的形式始終貫穿于動態經營過程的首尾，構成包容企業外部與內部價值鏈關系的連鎖，因而作業鏈與價值鏈管理形成作業成本管理體系戰略意義上的高層領域。在作業成本管理體系中，實際上潛藏著一個至關重要的前提，即將處理價值鏈內部聯系作為企業應付競爭的重要戰略選擇來對待，經營者正是在這一前提下才具體展開ABC和ABCM等先進的管理會計分析方法的。此外，企業外部作業鏈和價值鏈分析是一種戰略性的分析工具，可幫助公司了解其在該產業所處的競爭地位、狀況，并認清各價值鏈作業活動之成本與價值，了解其主要上游供應商和下游客戶在整個產業上所占的利潤貢獻百分比，而彼此結為戰略聯盟，共同達成降低成本的活動。在此基礎上形成的價值鏈管理正是運用成本信息對各作業鏈成本進行控制，尋求可能改善的外部作業，使企業內部價值鏈作業活動及企業外部價值鏈作業活動所產生的收益或價值最大化，實現企業戰略目的。由此可見，內部價值鏈管理和外部價值鏈管理可以構成作業成本管理體系的戰略層面。
企業流程再造是企業進行作業成本管理和價值鏈管理兩者相結合進行應用的目標。哈默教授認為，企業流程應包括企業以輸入各種原料和顧客需求為起點，到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為重點的一系列活動。而作業成本管理的基本管理思想是：以顧客鏈為導向，以作業鏈——價值鏈為中心，對企業的“作業流程”進行根本性的、徹底的改變，協調各部門各環節的關系，要求企業物資供應、生產和銷售等環節的各項作業形成連續、同步的“作業流程”，消除作業鏈中一切不能增加的作業，使企業競爭優勢，提高顧客價值。因此，顧客價值和顧客需求是作業成本管理體系的最終目的和根本出發點。為實現這一最終目標，作業成本管理系統作用于企業的組織結構、業務流程、生產控制系統等方面的“企業流程再造”應具備以下特征：
1、再造的范圍不只是企業內部，而其應當包括客戶和供應商在內的合作業務；
2、創造性的發揮管理信息系統的功效，利用統一的數據庫和集成的信息系統，采取并行作業，提高工作效率，減少冗余的工作；
3、按照工作流程，改革組織形式，集中相關的業務人員，用最少的環節、最快捷的速度，完成某類業務的全過程；
4、動員全體員工參與管理改革，為減少一切不增值的無效作業做出貢獻等。
第三章 以神州數碼——科捷物流有限公司為例
理論結合實際，使理論在實際工作中發揮作用才是我們了解理論、研究理論的目的。由此，我將基于我實習的公司神州數碼——科捷物流有 限公司，對我研究的理論做一個實際的運用。
第一節 科捷物流有限公司的現狀
一、神州數碼——科捷物流有限公司簡介
科捷物流有限公司成立于2003年，是國內IT產品分銷第一企業——神州數碼集團下屬子公司，隸屬于神州數碼供應鏈服務戰略本部。
科捷物流簡介背景： 科捷物流有限公司成立于2003年5月，是國內IT產品分銷領先企業――神州數碼（861HK）的全資子公司。 作為神州數碼全國業務的唯一物流解決方案供應商，科捷物流（前身為神州數碼物流中心）每年承擔著集團價值超過300億元人民幣、11000多種商品在國內的分銷物流業務，是國內規模最大、最具經驗的IT產品物流供應商之一。 通過利用現代化物流科技的創新增值服務、高素質的專業團隊以及強大的資源整合能力，為客戶提供一個“優質、高效、個性、超值”的物流服務公用平臺是ITL的使命。
神州數碼的背景： 神州數碼控股有限公司成立于2000年，是聯想控股有限公司旗下的子公司之一，于2001年在香港聯合交易所主板上市(股票代碼：861HK)。 神州數碼不僅是國內第一的IT產品分銷商，同時也是國內最大的專業系統集成商和知名的全線網絡產品供應商。 2004年，在“IT服務中國”的旗幟下，進一步提出“IT服務，隨需而動”（IT Service On Demand），圍繞客戶需求調整自身業務布局，致力于供應鏈管理服務、增值服務和IT服務三大競爭領域，成為能夠滿足客戶多樣化需求，具有產品、技術與服務綜合能力的IT服務供應商。
科捷物流服務內容： 在神州數碼服務多元化的戰略指引下，憑借神州數碼的資源優勢，推動集團從分銷業向服務業的戰略轉移，以科捷物流基于系統管理的競爭優勢和供應鏈整合經驗為基礎，以“雙贏”為目標，向客戶提供低成本高附加值的綜合物流服務。 倉儲、運輸、市內配送、盤點服務、倉單質押、進出口、物流方案設計、信息系統及各類管理報表的統計分析等全套物流及供應鏈相關服務；結合客戶特點，還可以提供配置安裝、包裝、序列號跟蹤、簽收回執等增值服務； 利用先進的ERP及其它信息系統，提供全國實時庫存與訂單狀況查詢、安全庫存測算、物流整體優化方案、物流咨詢服務等個性化的服務。
平臺設置： 在全國設有12個區域性分撥中心并在30個城市設有自營的物流網點，42個獨立的平臺和辦事處支撐的網絡覆蓋全國700多個城市。 北京、廣州、上海三地作為全國性分撥中心設有大型立體倉庫和小型平面衛星倉。省會城市或重要一、二級城市擁有平面倉庫，總面積超過8萬平米。包括： 九個區域分撥中心（沈陽、濟南、武漢、南京、杭州、成都、西安、深圳、香港）； 三十個省級分撥中心（哈爾濱、大連、烏魯木齊、鄭州、長沙、福州、昆明、蘭州、重慶、溫州、南昌、合肥、長春、貴陽、南寧、太原、天津、廈門、柳州、蘇州、青島、寧波、洛陽、珠海、西寧、包頭、銀川、呼和浩特、秦皇島、唐山）。
北京、廣州、上海三地分撥中心均設計為全封閉的獨立園區，整個園區配套設施齊備，并北京立體倉已經具備中華人民共和國海關監管的保稅倉庫資格。三大分撥中心提供多樣的貨架存儲形式：高架存儲、平面區存儲，輕型貨架區物料箱存儲等多種存儲設備輕松實現了貨物從存儲、分撥、貨物集散到流通加工、檢測檢驗的全方位服務實現。
運輸力量與覆蓋： 科捷物流通過整合多種運輸資源，形成覆蓋全國的物流網絡，每日送貨到千余家IT產品銷售和最終客戶，每日的配送終端分布于國內700多個城市。 公司與150多家運輸企業形成戰略合作伙伴關系，覆蓋范圍及深度達到全國主要省份的二、三級地市。 采用航空、EMS、陸運或鐵路運輸等多種運輸手段完成門到門配送任務及區域分撥中心之間的庫存調運和補貨任務。 從北京、上海、廣州、武漢、成都、南京、深圳、沈陽、濟南、西安、福州、杭州、香港及其它城市辦事處的始發貨物，2日內抵達全國200多個城市。
運輸相關服務的提供：包括客戶簽收回執、維修返回、回程運輸、預到貨通知、定時送貨、意外事件通知、滿意度調查等。
強大的IT系統： 公司采用SAP TMS模塊對運輸計劃進行路線、承運商和承運方式的管理，結合運輸計劃中的發貨時間和預到時間開發了用于監控在途信息等報表，可在發貨地和收貨地兩端實現對貨物的在途監控。 公司還通過WWW網上訂單系統為客戶提供自主監控貨物在途、簽收信息的端口。 目前科捷物流擁有員工700余人，各種專業人才分布于IT信息支持、進出口、核算、統計、客服、條碼掃描、運輸等不同崗位，是以專業知識為基礎，具備創新和服務意識的現代化團隊。
人員培訓與客戶制度： 公司實行員工定期輪崗制，所有科捷物流崗位的操作人員實行持證上崗制度，所有員工都需經過培訓考核合格后上崗。為了提高工作效率，充分發揮員工積極性，科捷物流引入了員工KPI（Key Performance Indicator）考核制度和GS（Goal Setting）評估體系，對物流隊伍進行科學管理。
科捷物流一貫注重質量體系的建設，自2003年成立以來，連年通過ISO9001質量體系認證。 科捷物流實行基于“項目經理制”的個性化物流服務，對所有項目客戶制定規范的標準操作流程（SOP）和作業指導書，為不同客戶提供最適合的個性化服務。另外，我北京立體倉庫是中國海關在中關村地區指定的唯一一個保稅倉庫,使用多個系統（RF\C),主系統是SAP R3的系統,庫內操作完全是手持設備指導的操作規程和指示命令。對貨物批次,序列號,庫存地等的管理可謂一流,庫存時時更新,很多德國汽車廠商到我庫內參觀后都說,想不到中國會有如此先進的倉庫... ...
業務范圍:
1.高端產品物流業務
2.返修件物流
3.與銀行、貨主三方基于存貨和貸款的三方質押業務模式
4.面積超過8萬平米的倉儲設施,遍布全國
5.遍布全國的運輸配送服務
6.WMS\IMS\RF\WWW\EL\ERP SAP R3倉庫與物流管理系統的租賃使用
7.遍布全國的物流增值服務
8.全國各地的庫存盤點業務
9.運輸與倉儲保險業務
10.到付貨款與到付運輸費用業務
11.方案設計與咨詢服務
本文是以杭州神州數碼平臺的物流中心為例展開分析。
二、物流成本管理在公司存在的問題
杭州神州數碼有限公司在企業制度結構與管理上相對比較交完善，但由于它并不是一個專業的物流 公司所以在企業的物流成本管理上存在較大的改善空間。通過對其物流構成與核算方式的分析中得出的一些成本信息，將有助決策著對于物流成本管理做出改善。
物流中心是為客戶提供物流及后勤保障服務的經營組織，生產的是一種無形產品——物流服務。產生的成本可以分為兩類：營運成本和非營運成本。其中，營運成本是指與物流服務有直接聯系的成本，主要包括直接材料成本、直接人工成本和營運間接費用。非營運成本主要包括銷售費用和管理費用。
直接材料成本是指可以歸結到某種物流服務產品成本之中的材料，如用于包裝的紙箱和包扎帶等；直接人工成本是指可追溯到所提供的服務產品的人工費用，如專門為某產品錄入、查核、跟蹤各種單證的人員發生的人工費用；營運間接費用是物流企業成本中除直接人工成本和直接材料成本以外成本的統稱，在整個營運成本中占有相當大的比重，如裝卸、運輸、搬運設備的折舊和維修費等。
由于我們公司在全國各地設立分公司和物流運營中心，物流成本常常是跨公司、跨部門發生的，營運間接費用比例高，客戶需求呈現個性化。傳統的成本核算不能提供準確、詳細的成本信息，不能滿足企業管理與決策的需要。下面對我公司成本管理中存在的主要問題進行分析。
1.營運間接費用分配不合理，扭曲了成本計算結果。物流企業的營運間接費用包含的項目范圍廣、種類多，在營運成本中所占比例很大，如運輸車輛的營運、維護，倉庫的折舊，裝卸與搬運設備的折舊、維修等。長期以來，采用單一的標準對營運間接費用進行分配，如以產量或人工工時作為標準進行分配，不能真實地反映成本的實際情況，扭曲了成本計算結果。
2.成本費用責任不明確，不便于業績評價與考核。我公司物流運營中心有分布于全國各地的子公司及運營平臺與運輸網絡。公司從接到客戶的貨物，到將貨物送到目的地，需要經過多個公司的多個部門，包括接貨、打包、運輸、送貨等多個環節。由于物流成本常常是跨公司、跨部門發生的，傳統的成本核算方法容易造成各部門、各環節的成本費用責任不明確，無法建立責、權、利相統一的成本責任制，不便于對各公司、各部門進行業績評價與考核。
3.不能按客戶提供成本信息，無法針對客戶進行成本分析。物流企業的客戶需求呈現個性化、多樣化，不同的客戶對物流服務有不同的需求。物流企業的成本更大程度上直接取決于客戶的需求，如客戶交運的玻璃制品會特別強調防碎，那么可能就要在包裝環節加大投入。由于物流作業是混合進行的，傳統的會計成本核算方法無法將作業費用按客戶進行分攤，那么對具體客戶也就無法進行盈利性分析，很難測算出具體某一個客戶或某一類產品的物流成本。因此，客觀上可能存在為某些客戶提供服務時并沒有盈利甚至是虧損。
4.不能向客戶提供有說服力的物流服務收費標準，不能為定價決策提供科學依據。在物流朝著多品種、小批量方向發展的情況下，物流企業的客戶對物流服務的要求也變得越來越苛刻?？蛻舫鲇诮档妥陨沓杀镜男枰蚱扔诮档彤a品銷售價格的壓力，也總是壓低費用標準，給物流企業造成經營上的壓力。傳統的成本計算沒有針對不同服務對象的成本計算方法，拿不出具有說服力的成本計算明細，不能為服務定價提供科學依據。
三、物流流程分析
公司是以產品為核心的傳統物流成本管理，并著眼于形成產品的過程中發生地物流作業成本，忽視了其中的過程分析，作業分析及動因分析，是一種結果型的物流成本管理其結果并不能向管理者提供成本信息和有關的成產過程信息。
圖3-1 企業物流基本運作流程
物流中心基本的作業流程是：貨物到達倉庫后經“進貨”作業確認收下貨品后便依序將貨品“存儲”入庫，而后為確保在庫貨品收到良好的保護管理，再施以定期與不定期的“盤點”檢查。當客戶訂單進來后，先將訂單依其性質做“訂單處理”，之后即可依處理后的訂貨信息執行“揀貨”作業。揀貨完成，一旦發現揀貨區所剩余的存量過低，則必須由存儲區來“補貨”。當然，若整個存儲區的存量低于預設標準，便需要向上游爭取新的貨運業務來補貨。而從倉庫揀出的貨品經過整理后可準備“出貨”，對于有些特殊的物品還有配合客戶需求進行必要的“流通加工”，將箱子打包、貼標簽等，之后等待出貨。司機將出貨品裝上配送車，將其“配送”到各個客戶。因為所有作業中都少不了搬運的動作，所以也將“搬運”列為作業之一。因此，基本的物流作業歸納為10項作業，分別是進貨作業、搬運作業、儲存作業。盤點作業、訂單處理作業、揀貨作業、補貨作業、出貨作業、流通加工作業、配送作業。（參見圖3-2 物流具體作業流程）
圖3-2 物流具體作業流程
第二節 杭州神州數碼有限公司的作業流程優化
一、作業成本法分析
公司大部分的物流成本發生在產品配送中心，其中又以圍繞公司的平面庫發生的物流成本最具代表，以此來作為物流作業成本管理的研究。
（一）物流作業流程各模塊介紹
1、進貨作業。貨物卸下后進行貨物實地的驗收，核對數量、規格等是否與訂單相符，如正確無誤則按分類標準加以分類，并登記進貨及進行進貨記錄。如與訂單不符或有破損的情況，則作出適當處理。
2、搬運作業。將不同形態的散裝、包裝或整體的商品，在平面或垂直方向進行移動，可能是要運送，或是重新擺置，使貨品能適時、適量移至適當的位置或場所存放。
3、存儲作業。事前做好倉儲位置的規則，把將來要使用或者要出貨的商品作適度的擺放，不會造成后續一些不必要的搬動。經常檢查作庫存品，善用空間，彈性調配，最大利用，同時也要注意存貨的管理，盡量降低庫存成本。
4、盤點作業。貨品因不斷的進出庫，在長期的累積下庫存資料容易與實際數量產生不符的現象?；蛘哂行┊a品因存放過久、不恰當，致使品質受影響，難以滿足客戶需求。為了有效控制貨品的數量，需要對各存儲場所進行數量清點作業。
5、訂單處理作業。由接到客戶訂單開始至準備著手揀貨之間的作業階段，成為訂單處理。主要工作為接單后有關客戶、訂單的資料確認、存貨查詢、訂單整理與編號及訂單出貨資料處理。多數工作為電腦化處理，能提供較快的處理速度及低成本（每張訂單的 處理成本），適合大量訂單。
6、揀貨作業。每張客戶的訂單中都至少包含一項以上的商品。決定一個揀取策略，將不同種類數量的商品，以最后效率的方式最少的成本，從庫存貨架上取出集中在一起。
7、補貨作業。當動態揀貨區貨品被揀取完畢或數量不足，于是從保管區域貨品移動至訂單揀取的動態揀貨區域，然后進行記錄或電腦存檔，同時必須控制保管區域的存貨水準，若降至安全存量以下，發出新業務需求通知。
8、出貨作業。為了確保出貨數量、品質、規格的正確性，講揀取分類完成的貨品做出貨檢查，是否符合訂單要求，檢查無誤后裝入適當的容器避免旅途中的碰損與方便卸貨，然后貼上標簽，根據車輛的貨運分配表或不同的廠商、客戶等指示將物品運至出貨準備區，然后裝車配送。
9、配送作業。利用運輸工具，將被訂送的無聊從庫房發到客戶處。主要工作內容是由管理人員從電腦中利用訂單資料的電子文檔，將當日預定出貨訂單內容匯總，查詢相關的車輛調用、司機派送、客戶資料與該地區電子地圖等資料，依其配送地點劃分區域，統計該區出貨商品的體積重量，匯總出每條路線需運載的總數，進行該路線車輛的配置，定出出車批次，裝車及配送行程。
10、流通加工作業。流通加工不僅是完善服務功能的重要手段，而且為打造新的核心競爭力、尋求新的利益訴求點的功能要素、提升物流服務水平的主要途徑。流通加工是按照客戶要求進行簡單的加工或包裝，一般的流通加工都會將舊有的標簽、包裝拆除，加入贈品或改變數量后，重新包裝。貼標。
（二）作業分析
對商品在倉庫流程步驟使用“動作研究”，經過一定的作業合并后，從調查結果中總結出所使用的作業。由于使用的設備不同，所產生的作業并不相同，將分別列出不同表格對作業統計分析。
表4—1作業分析
作業編號 作業名稱 作業描述
1 叉車運輸 使用叉車將貨以托盤為單位移動到入貨口
2 驗收、核對數量 驗收人員一名對貨物進行驗收，核對數量
3 入庫 入庫操作人員一名，將貨物移至適當的位置存放
4 掃描、系統入庫 掃描人員一名，掃描條碼，上傳到入庫系統
5 訂單處理 人員在系統接收并打印訂單，電腦做運輸調度操作
6 出貨確認 庫房人員確認訂單出貨
7 揀貨 庫房人員按照訂單貨物編碼、數量從庫房提貨
8 流通加工 對特殊物品重新打包、貼標
9 掃描、系統出庫 掃描人員一名，上傳到出庫系統
10 發貨 按照發貨的不同路線，將貨運至出貨準備區并裝車
11 庫房盤點 對照系統里所有的物品，盤點數量
表4—2物流作業與成本動因
物流作業 成本動因
人工費 設備費
1.叉車運輸 所需時間 使用時間
2.驗收、核對數量 所需時間
3.入庫 使用時間
4.掃描、系統入庫 所需時間 使用時間
5.訂單處理 所需時間 使用時間
6.出貨確認 所需時間
7.揀貨 所需時間 使用時間
8.流通加工 所需時間
9.掃描、系統出庫 所需時間 使用時間
10.發貨 所需時間 使用時間
9.庫房盤點 所需時間
本案例的成本單價中，我們選定的成本標的是以箱為單位的每產品所消耗成本，整個作業時間較短，把期間所涉及的設備折舊等一些較小成本不計入核算范圍。
將每月耗費資源以清單形勢記錄，如下表4-3所示：
表4—3職工工資資源 單位：元
職業類別 叉車工 操作工 中控室
職工人數 1 10 6
月工資 2000 1500 3000
通過對公司人員訪談大概得出倉庫，中控室與叉車每日使用電費為300元，使用估計法，定倉庫日電費270元，中控室日電費10元，叉車日電費20元使用時間每天2.5小時。從中我們得出一些成本消耗的時間單價。
使用時間單價=總費用/總時間
其中設備：
倉庫=270/（8*60）=0.56元/分
中控室=10/（8*60）=0.02元/分
叉車=20/（2.5*8）=1.00元/分
人員：
叉車工=2000/（30*8*60）=0.14元/分
操作工=1500/(30*8*60)=0.1元/分
中控室=3000/(30*8*60)=0.21元/分
表4—4作業時間分析
物流作業種類 成本動因實際數：
次數（人）*單位作業時間（分）=總作業時間（分）
1.叉車運輸 1*10=10
2.驗收、核對數量 1*1=1
3.入庫 1*5=5
4.掃描、系統入庫 1*0.5=0.5
5.訂單處理 1*5=5
6.出貨確認 1*1=1
7.揀貨 1*5=5
8.流通加工 1*3=3
9.掃描、系統出庫 1*0.5=0.5
10.發貨 1*10=10
11.庫房盤點 1*2=2
在得到每單位作業成本與作業時間數據后，通過選定產品為單位對選定成本標的進行作業成本的計算。
表4—5物流作業成本計算
費用 作業 作業編號 成本動因 單價 作業費用
人事費 叉車運輸 1
所需時間 0.14元/分 10分*0.14元/分=1.4元
驗收、核對數量 2 0.1元/分 1分*0.1元/分=0.1元
掃描、系統入庫 4 0.1元/分 0.5分*0.1元/分=0.05元
訂單處理 5 0.21元/分 5分*0.21元/分=1.05元
出貨確認 6 0.21元/分 1分*0.21元/分=0.21元
揀貨 7 0.1元/分 5分*0.1元/分=0.5元
流通加工 8 0.1元/分 3分*0.1元/分=0.3元
掃描、系統出庫 9 0.1元/分 0.5分*0.1元/分=0.05元
發貨 10 0.1元/分 10分*0.1元/分=1.0元
庫房盤點 11 0.1元/分 2分*0.1元/分=0.2元
設備費 叉車移貨 1
所需時間 1.00元/分 10分*1.00元/分=10元
入庫 3 0.56元/分 5分*0.56元/分=2.8元
掃描、系統入庫 4 0.56元/分 0.5分*0.56元/分=0.28元
訂單處理 5 0.02元/分 5分*0.02元/分=0.10元
揀貨 7 0.56元/分 5分*0.56元/分=2.8元
掃描、系統出庫 9 0.56元/分 0.5分*0.56元/分=0.28元
發貨 10 0.56元/分 10分*0.56元/分=5.6元
總費用 26.72元
其中的總成本是一個托盤為成本標的的作業成本，一個托盤一般裝15個產品箱，相當于每箱的作業成本23.01元/15箱=1.53元/箱
二、價值鏈分析法
物流作業成本管理是一種比較新的思維，它將企業的物流成本管理深入到作業層次。但作業成本管理對物流流程和物流作業進一步的改進上欠缺，有時就不能從根本上滿足企業面臨的挑戰。企業就需要對物流作業和流程進行徹底的改造和重新設計，業務流程再造的重構和再造等方式彌補了物流作業成本管理在這方面的不足。
（一）作業分析
它最主要的任務就是確定作業的增值內容，查找不增值作業，并對其進行分析，確定其是屬于不必要經營的活動還是雖然必要但效率低下并可以改進的經營活動。若是前者，必須將其剔除，若是后者，則需對其進行流程再造。
圖3-3 作業分析示意圖
運用是否增值與必要作業的方法對流程的作業進行價值分析，如下表所示：
表4-6作業增值情況分析
作業 增 值 不增值 是否必要
貨物裝卸 √ √
叉車運輸 √
貨物裝卸 √
驗收 √ √
入庫 √ √
掃描、系統入庫 √ √
訂單處理 √ √
出貨確認 √
揀貨 √ √
流通加工 √
掃描、系統出庫 √ √
出貨 √ √
庫房盤點 √ √
通過上表，可以看到在物流流程中的不增值作業是很多的，主要原因在于不是直接創造產品價值的流程，并且經過進一步分析還可以發現物流流程當中的大多數不增值作業是不可缺的。那么我們要對物流流程進行再造就是要對流程不必要的不增值作業予以剔除，對必要的不增值作業進行優化，還要對消除不增值作業后的流程進行整合。
（二）分析
在作業增值與必要的分析完成后，對分析出來的結果運用以下的方法進行作業優化的分析，對下一步物流作業流程再造提供依據。
1.簡化非增值作業
消除不必要作業。每項任務的執行都應該是必要的，如果一項任務是多余的，它的存在就非但沒增加價值，反而增加了成本，必須從流程中剔除。
2.整合作業
將精簡過的作業進行整合，是整個流程更加流暢、連貫。
（1）合并作業任務。要盡量使一個人完成一系列簡單任務，而不是將一系列任務分別交給幾個人，這樣可以大大加快組織里的物流和信息流速度。例如流程中貨物裝卸作業可以交由一個人負責，這樣可以更加節約人力成本。
（2）流程任務自動化。信息技術是加速流程和提高客戶質量的強大工具。如果流程基礎扎實，信息技術能夠大大增強它的能力但是如果技術不穩定，則會使流程更復雜。
三、改造結果
在進行簡化非增值作業和整合作業后，最終的流程改造結果如下表4-7所示:
表4-7流程改造結果
作業 增值 不增值 是否必要
貨物裝卸① √ √
驗收、掃描② √ √
入庫 √ √
訂單處理 √ √
揀貨 √ √
流通加工 √
出貨、掃描③ √ √
庫房盤點 √ √
① 是整個流程的貨物裝卸
② 驗收的同時掃描入庫
③ 出貨的同時掃描出庫
從上表可以看出，經過流程再造后，企業物流作業得到了很大的精簡，相信這也大大節省了企業的物流成本，簡化了作業成本管理，并且優化了企業價值鏈。
第四章 總結
本文在了解了國內外關于物流成本管理的發展基礎上，尋找并研究了基于價值鏈驅動的物流作業流程優化的方法。一個企業想要具有較強的控制自身物流成本的能力，必須有一個好的物流成本計算方法。作業成本法就是思想較新的物流成本計算方法，同時在計算所得信息的基礎上又能為企業提供必要的成本構成信息，每個成本標的分攤到了哪些作業，他們的比重又是多少等。而價值鏈思想在物流作業成本管理中的引入，又把成本管理的內容中增加了新的思路。之后，每個物流作業的流程或作業都可以用價值鏈的思想去分析，并最終對物流作業做出流程優化。
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致謝
