時間：2022-10-17 19:23:32
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隨著我國城市間公路設施和城市內部道路設施建設的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優勢。卻在公路貨運行業內，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務質量、運輸質量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業可主動地通過創造條件，創新調整，根據各企業經營的業務項目，在不同的崗位上，構建、選擇公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，求得生存的空間和發展的道路。
一、公路貨運企業運營管理存在主要問題
（一）投資不足，規模不大，資金緊張的現象普遍存在。據統計, 2009年中國經營公路貨物運輸企業超過512萬家,擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業不到2%與發達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業在開拓運輸網絡化、多式聯運業務中需要規范的合同交易和定期結算，因欠缺足夠的周轉資金被迫止步。
（二）在企業內現代企業管理論文，專業崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業的重要資源。要發展公路貨運企業，既需要掌握專業技術的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復合型人才，這種人才匱乏現象已到了影響生存問題。
（三）制度管理不到位造成流程運作不經濟，操作風險過大。隨著運輸產品越來越多樣化和復雜化，在公路貨運業務運作過程中，因企業制度管理不完善或失靈的內部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務質量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。
二、構建公路貨運企業運營管理模式的必要性及運行條件
貨運企業運營管理存在主要問題是行業特點造成，但貨運企業可主動地通過創造條件，構建公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，是每家貨運企業求得生存的空間和發展的必由之道。構建公路貨運企業運營管理模式的運行條件：
（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運輸營運業務的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構成單位。能適應貨運市場多變的環境和符合貨運企業采用不同的經營方式要求。為企業提供多種管理數據資料，是推行責權利管理的有力保障制度措施。
（二）形成內部交易價格與完成貨運量任務的雙行控制辦法。內部交易價格是企業內部交易結算和責任結轉所用價格。內部交易價格可作為部門之間合作，作業活動時空協調，經濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務，有效地降低運營成本，實現價量雙行控制管理目標。
（三）執行“誰負責誰承擔”的分配方式。調整負擔運輸產品成本是“業務”，轉變為承擔責任成本的是“部門或崗位”。為了實現責權利協調統一，調動各環節的責任人的積極性，在整條物流供應鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業務流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現“按時空責任分配”。
從管理模式應用角度上說，構建、運行每一種管理模式關鍵在設定運行必備條件和選用環境下才能順利地開展執行，才具可行性。
三、在不同業務或崗位環境下，企業選擇公路貨運運營管理模式
（一）公路貨運企業以運營成本中心管理模式
該模式以崗位發生的費用支出現代企業管理論文，建立成本中心，把發生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創新調整資源思維下，由于公路貨運企業供給固定成本高,設施和設備專用性強,不同運輸產品之間有獨特的成本要素不同,加之運輸需求的時間和空間分布不均衡,只能適應公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經濟的發展、高新技術的廣泛應用以及社會生產、流通、消費方式的改變,當公路運輸的小批量、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時, 企業必然選擇零擔公路貨運業務來滿足需要，為客戶提供的運輸產品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發生轉換成本，同時，處理在一定范圍內不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術的迅速發展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經濟活動的事前規劃和日?？刂?，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預測、決策，及時地調整運價和運營標準成本，適應對零擔業務和各種新開發的運輸產品管理變動需要。更靈活，更實際應對競爭對手的變化。
（二）公路貨運企業以運營利潤中心管理模式
在公路貨運行業，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業網點的發展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務質量的競爭、運輸質量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務質量的競爭和運輸質量是競爭基礎，在提高運輸服務水平，保證運輸質量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質量、服務實現有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發展計劃的實現。
在考慮價格與質量、服務有效地平衡為出發點，凡建造每個營業網點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現代企業管理論文，使用一定數量資產的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領導者具有控制物流價格、物流業務和所有相關費用的權力，每個營業網點與貨運企業的各操作部門之間提供貨源、物流服務，其收入按內部轉移價格結算，物流成本按其實際發生額轉移，雖則其收支都是虛構的，但對于物流系統內部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內部結算價格的確定，將其確定為一個內部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經營管理意識，也了解物流成本的節約對本部門業績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質量事故所發生的貨物丟失、短少、變質、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質量考核的指標和標準對接，杜絕發生重大貨運質量事故，嚴控貨運質量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現貨物安全優質送達，承托雙方都受益，各方經濟利益得到維護。
當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應注意解決以下幾個問題：
（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。
（2）內部轉移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內部轉移價格，是加強物流系統內部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業績的重要手段。物流內部結算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據實際成本和標準成本來制訂內部轉移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現代企業管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結轉物流業務是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內部轉移價格。
（3）除了內部轉移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業還需要衡量在不同產品、不同區域、不同渠道和不同促銷規模等方面的實際獲利情況，主要環節是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關財務報表和數據的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產品、貨源地區、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產報酬率、資本收益率、物流服務周轉率等指標來衡量。
（三）公路貨運企業以“運量—運力平衡”業務管理模式
市場是第一位的，客戶也是第一位。“運量—運力平衡”業務管理模式的經營理念就是：以市場為導向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務。對于一個多環節、多工種的聯合作業系統的整車貨物運輸業務的組織作業來說，需要參與運輸生產的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設備、承載器具、站場設置等，通過各種作業環節，將貨物這一運輸對象，從始發地運送到目的地的活動過程。而制造企業的產前產后物流多采用整車運輸，公路貨運企業對于整車運輸業務的組織作業管理應充分發揮主動發現、創新、整合市場需求的設計能力，及時了解市場的終端和供應鏈的始端變化信息，通過整合供應鏈上的相關企業如生產企業、運輸企業、配送企業、倉儲和加工包裝企業、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業提供最佳的管理咨詢服務，實現物流鏈上最佳流程。
當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網絡才可能更好的發揮其效能。“運量—運力平衡”業務管理必須根據自己的實際情況參選網絡組織結構，打破單純企業或集團內部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網絡結構，一種是大物流中心加小配送網點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區建立若干小配送點或營業部，采取統一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優勢構建零擔聯運快速干線。后者是在業務涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區的物流業務現代企業管理論文，地區間各連鎖店實行合約，性協作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務范圍，對上游生產商可提品、管理服務和原材料供應，對下游經銷商可全權為其配貨送貨業務，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。
以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現相對“運量—運力平衡”結果，讓供物流鏈上的所有企業實現一種共贏的局面。 四、結束語
由于公路貨運企業存于外部經濟環境變化，客戶個性需求變動大，而企業自身資源貧乏之下，企業管理處于無政府主義狀態。為此，筆者認為，通過創造條件構建穩健性企業運營管理模式；根據企業不同的業務，崗位，創新調整企業可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創造合理運營管理環境為公路貨運經營服務，適應貨運市場變化的需要。
參考文獻：
1、《物流運輸管理》王風剛高等教育出版社
2、《物流運輸管理》張敏黃中鼎上海財經大學出版社
二、企業財務預算管理中存在的問題分析
首先，企業財務預算跟企業整體戰略發展規劃之間的協調性有待于進一步提升。對于企業管理者來講，在編制年度財務預算方案時應當緊密結合企業的長期發展戰略，確保企業財務預算的目標定位在實現企業戰略發展規劃。在實踐中，不少企業的預算管理都沒有明確的整體戰略指導，很容易使得企業的長遠發展目標跟企業的預算管理之間不協調。企業的長期發展戰略目標跟財務預算管理之間的目標不一致、不協調很容易使得企業的財務預算缺乏長效性，不利于企業的長期發展。其次，企業的預算反饋不夠及時，對業務部門的經濟活動難以掌控和指導。伴隨著市場經濟體制的不斷完善，企業所處的經濟環境發生了重大變化，同時企業所面臨的經營風險因素也越來越多。對于企業來講，財務預算管理在進行預算編制時不能夠準確預測出所有的市場變動，當市場發生重大的變動時很可能使得預算難以及時進行跟進和調整，很容易導致預算跟實際相脫離，進而也就失去了預算管理應有的控制作用，這在很大程度上會損害企業管理的科學性、合理性。再次，企業的財務預算管理在執行過程中缺少必要的監督管控機制。只有健全完善相關的監督管控機制，才能夠確保企業的財務預算管理得到切實的貫徹落實。監督機制不健全很容易導致企業的資源分配發生偏差，資源配置出現扭曲，使得資源向著預算較為寬裕的部門流動。不僅如此，預算的寬余還可能影響到企業的業績評價，出現不合理的預算指標，進而喪失了預算管理應有的公正性和客觀性。
三、建立和完善企業財務預算管理的建議措施
1.進一步建立完善科學有效的財務預算考評體系，逐步提升財務預算監督管理能力。
在財務預算的考評體系建設上，傳統的評價分析體系相對較為簡單，科學性有待于進一步提升，同時在方法以及指標上都難以準確反映出企業員工的努力程度，很容易導致人員積極性受到傷害，進而產生負面影響。企業管理者應當積極強化自身財務預算管理能力，提升資產的使用效率，增收節支，提升企業經濟效益。正是基于此，應當盡量避免原先的過于狹隘的評價分析體系，對財務預算的考評體系進行創新改進，準確評價企業的經營業績，推動評價的長期性，促進企業的長期可持續發展。
2.結合企業管理實踐，科學編制企業財務預算方案。
企業管理者在進行預算編制管理時應當嚴格界定企業的基本支出以及企業的項目支出，并合理地對基本支出定額核定方法進行必要的調整，只有這樣才能夠切實保障企業預算資金再分配使用上更加公平、公正、透明。除了對企業的項目支出進行科學分類和排序之外，還需要對此進行嚴格的審核，以此來保證項目預算在編制過程中的前瞻性和計劃性，促進企業項目預算跟單位發展規劃之間緊密銜接。企業各個業務的歸口管理部門還應當切實負責和組織編制本部門自身的相關預算方案，對預算內的各項業務進行審批，動態監測并及時反饋評價相關的預算執行情況，對于企業業務預算的執行偏差及時進行必要的分析，以此來強化企業日常管理的科學性。
3.建立并逐步完善考評體系，促進預算管理的貫徹執行。
企業管理部門應當在財務預算期末對于各個業務部門的預算執行情況進行必要的考核分析。同時，在進行考核獎懲時還應當盡量避免編制先進預算部門完不成預算收到懲罰而編制保守預算部門完成預算而受到獎勵的情況發生。以此可以在充分考慮預算跟實績差異的方向以及大小，并結合各個業務部門預算編制的先進性等情況確定獎勵方案的具體系數。對于預算編制難度較大的業務部門在設定獎勵系數時可以適當提高，對于預算編制難度相對較小的部門在設定獎勵系數時可以適當縮小一些，這樣有助于促進企業各業務部門更為準確科學地編制財務預算方案。
2汽運企業所取得的成績
2.1企業總體實力不斷增強,經濟效益明顯增長
①汽運企業的發展，使客運行業逐漸發展；大量運輸模式的產生使汽運企業經濟效益得到提升，年總資產上升迅速。②對于交通運輸行業的發展，不僅增加了線路，同時進行合理線路的分配，加大車輛的運行效率；使運輸暢通、車輛高效運行。③春運期間汽運行業最為繁忙且擁擠，汽運企業將春運作為重中之重；實現了精細化的管理，與管理制度的增強，做好春運基礎，確保人們的交通效率及安全。④汽運行業中，出現多元化的經濟模式，使汽車的保養與維修設立服務體系，保證汽運行業經濟發展邁向更大范圍發展。增加了汽運企業的經濟效益。
2.2企業可持續發展能力不斷創新,競爭能力明顯增強
企業經過不斷創新，從單一的模式中走向多元化的發展趨勢。企業正在擴大發展范圍，拓寬發展渠道，增加企業的服務類型，同時增強企業的市場競爭力。①為了適應市場競爭，企業正在完善各項體系，將各類中小型營運企業著重發展。拓寬了發展的渠道，加大發展范圍，使汽運在市場上的競爭力更加完善；企業目前拓寬的渠道目前有汽車的租賃，參與世行競爭；②擴大客源。汽運企業將汽車的產品質量及維修管理以及養護管理進行高速重視，創造服務至上的服務態度；考托客源主要是為了加大汽運發展范圍，拓增加發函機會馬桶是對于客戶的積攢有利于企業的發展；為汽運員工增加客源，有利于員工經濟效益的增加，次那個人提高汽運企業的總經濟效益；③增加服務類型。將服務做到最優，加大對于職工的培訓工作，做好實時監督管理，使員工的服務得到良好的監督及掌握，保證職工服務態度的最優化，有利于增加客源，增加企業的市場競爭力。
2.3企業改革與發展取得可喜成績,經營機制明顯優化
汽運企業要發展,就必須深挖市場潛力,理順外部環境,調整經營結構,優化整合。我們企業改革與發展是在內困外難等一系列經濟環境發生大的變化的背景下展開和推進的,我們采取了一系列的措施,團結拼搏,加大更新車輛改造的力度,強化監督職能,真正讓乘客感到“舒適在旅途,安全到終點”的溫馨服務。首先,大力更新車輛改造,適應市場需求,增加企業的市場競爭能力,實現規模經營;大力強化監督職能,加強公司的監事職能,獲取更大的社會效益和經濟效益;大力打造品牌形象,著重抓好安全生產,采取各種措施對駕駛員實行全過程、全方位、全天候的管理和有效監控,堅決控制超速行駛,日日囑托,讓乘客切實地感受到“出行便捷,溫馨如家”的服務理念。
二、我國民營企業營運資金管理存在的主要問題
由于我國民營企業存在許多先天的不足,在營運資金管理中的主要問題有:
(一)融資困難,周轉資金嚴重不足
現在,我國一些民營企業初步建立了較為獨立、渠道多元的融資體系。地方各級政府也為一些中小型民營企業提供財政支持;中國人民銀行也鼓勵各商業銀行加大對中小民營企業的信貸支持。這些措施改善了一部分民營企業融資難的困境。但是,各金融機構在改進金融服務、開發適合民營企業發展的金融產品、調整信貸等方面還有缺陷。所以,融資難仍然是擺在民營企業頭上最突出的問題。轉貼于（）
(二)現金管理不嚴,造成資金閑置或不足
有些民營企業奉行“現金為王”的理念,認為現金越多越好,造成現金閑置,導致現金的管理成本和機會成本上升;而且大多數民營企業沒有編制現金計劃,對閑置資金沒有充分利用;有些小規模企業的資金使用缺少計劃安排,過量購置不動產,貸款投資所占的比例較高,面臨的風險也增大,它們總是盡快收回投資,很少考慮擴展規模。
(三)重錢不重物,資產流失嚴重
不少民營企業缺乏嚴謹的庫房管理制度,庫房管理者的文化素質普遍不高,這些人對原材料、半成品、固定資產等管理不到位,出現存貨過期變質,庫存數量不準確等問題是司空見慣的,而且出了問題也是草草收場,無人深入追究,資產浪費嚴重。
(四)不注重現金流量的管理,營運資金波動大
目前,很多民營企業存在重銷售、輕理財的現象,不注重日?，F金流量的管理,營運資金波動大。當出現經濟繁榮時,不能正確預估經營風險和財務風險,盲目擴大生產規模。一旦企業外部環境發生變化,產品成本提高,轉貼于（）經營現金流入量銳減,或是新上項目見效慢,原有業務資金告急,或是債務到期,財務風險加大等情況出現時,問題與危機就充分暴露出來。因此,掌握好現金的流量管理勢在必行。
三、改善民營企業營運資金管理的對策
我國中小企業在財務管理方面存在的問題是由宏觀經濟環境和自身雙重因素造成的。所以,我們要從以下幾個方面入手:
(一)了解和掌握民營企業現金管理規律
在加強營運資金管理過程中,中小民營企業的現金流量與企業的生命周期有著密切的聯系。在企業剛剛建立時,往往具有大量的資金滿足企業的生存。隨著企業規模的擴大,應收賬款的增加,所需的流動資金的增加,企業將面對資金的壓力。由于資金的支出加劇,這一階段許多民營企業陷入財務危機,甚至倒閉。經過了這一“化蛹為蝶”的困難階段,企業投資逐漸收回,現金也隨之充裕。
(二)轉變觀念,增加融資渠道
穩定的融資渠道能夠為民營企業的成長壯大提供有力的保障。一般來說,在民營企業的初創階段,由于其規模小,主要依靠個人投資或利潤留存的方式來追加投資。但隨著規模不斷擴大,有限的內源融資往往無法滿足企業需求,外源籌資逐漸成為企業的主要資金來源。因此,民營企業應充分利用商業信用和短期銀行借款籌集短期資金。此外,籌集短期資金的方式還有短期融資債券、應交稅金、應交利潤、應付工資、應付費用、票據貼現等,但無論哪種方式都有其優缺點。民營企業的財務人員要在分析、比較的基礎上,選擇籌資組合,在盡可能多地使用流動負債的基礎上,注意本企業的清償能力,保證企業的信譽,給企業帶來最大的收益。
(三)加強存貨管理
建立健全存貨管理的規章制度,在物資采購、領用、銷售及樣品管理上建立規范的操作程序,堵住漏洞,維護安全。對存貨的管理和記錄必須分開,形成有力的內部牽制,決不能把資產管理、記錄、檢查、核對等交由一個人做。結合企業的特點,采取定期盤點和輪番盤存的方法,清查財產物資的實有數量,妥善處理盤盈盤虧,確保賬實相符。盡可能壓縮過時的庫存物資,避免資金呆滯,并以科學的方法來確保存貨資金的最佳結構。
(四)加強成本費用的控制與管理
“開源節流”一直被認為是企業制勝的法寶。由于會計利潤是當期收入和費用成本配比的結果,在任何收入水平下,都要加強成本費用的控制與管理,做好預算,減少不必要的支出,以提高利潤、增加企業價值。
李寧公司成立于1990年，經過二十多年的探索，已逐步成為國際領先的運動品牌公司。李寧公司于2004年6月在香港聯交主板成功上市后，公司業績連續六年保持高速增長，2009年全年營業收入更是達到83.87億人民幣。然而2011年上半年，李寧凈利下降85%，創下上市來首次全年虧損。2011年年報顯示，李寧公司全年營業收入89.31億元人民幣，同比下降5.84%，凈利潤3.86億元，同比下降達65.19%，多年來連續攀升的業績開始下滑。2012年上半年實現銷售收入38.8億元，同比下滑9.54%；歸屬于上市公司股東的凈利潤0.44億元，同比大跌84.92%。銷售收入和凈利潤雙雙下滑。李寧公司2012年虧損19.79億元，期內毛利率下跌3.1%，至44.2%；經營盈利率下跌5.6%，至4.7%。傳統的營運資金管理績效評價是基于要素的績效評價，把營運資金周轉期分為存貨周轉期、應付賬款周轉期和應收賬款周轉期三個部分，簡單地認為存貨周轉期和應收賬款周轉期與營運資金管理效率呈反向關系，而應付賬款周轉期對營運資金管理的效率是正向的作用。根據傳統營運資金管理績效評價理論對李寧公司2008~2012年的財務報表相關指標進行分析。李寧公司每年的存貨周轉期、應付賬款周轉期和應收賬款周轉期都有不同程度的增長，最大增幅出現在2010年初，而李寧公司利潤的大幅下降也始于2010年末。其中，李寧公司2012年的營運資金周轉期達到了75天，相當于企業一年只能流暢的運行營運資金5次，這個運行速度在同行業中是很慢的。營運資金周轉過慢將會占用大部分流動資金，相應加大企業的資本成本，由此產生的機會成本也會增大。2011年開始，李寧公司的營運資金周轉期遠大于前幾年的平均周期，從而增加了資金的占用成本。存貨周轉期的增大說明企業存貨占用的資金在增加，收入在不斷減少；應付賬款周轉期增大對企業有利，可以使企業平均留用資金增多，卻會降低企業信用額度；應收賬款周轉期增大會使企業壞賬概率增大，企業資金成本也會提高。分析表明，企業應當增加應付賬款周轉期，并相應減少應收賬款周轉期和存貨周轉期。
（二）基于渠道的營運資金管理績效分析
針對傳統營運資金管理績效評價理論上的不足，我國引入了基于渠道的營運資金管理評價體系，即將渠道理論思想與供應鏈理論結合，把營運資金周期分為采購渠道、生產渠道和營銷渠道營運資金。將營運資金各項目聯系起來，不是簡單的將存貨、應付賬款和應收賬款結合在一起，而是更多的考慮預付賬款、其他應收款、應付職工薪酬等。這種方法更能體現營運資金的使用效率情況。根據前述對營運資金管理績效評價的理論分析，筆者構建如圖1的模型。在營銷渠道營運資金周轉期的公式中，不用營業收入作為周轉額，而用營業成本計算營銷渠道資金周轉期。使用營業成本指標主要是由于其更能體現存貨的銷售及管理水平，而不是簡單地體現銷售水平。
（1）采購渠道營運資金管理
采購是企業生產的起點，也是渠道理論研究中的初始環節。采購渠道營運資金周轉期的下降主要考慮應付賬款和預付賬款的影響。李寧公司采購渠道營運資金管理周轉期由2008年的-29天下降為2012年的-50天，呈現下降趨勢。在其他條件不變的情況下，應付賬款占用的資金越多，營運資金管理效率會越高。研究李寧公司財務報表可以發現，2008~2012年應付款項占采購渠道營運資金的比例一直居高不下，分別為82.4%、80.9%、80.0%、81.0%、81.3%，而預付賬款占比很小。這對李寧公司來說是一個利好信號，說明可以更多地占用企業的流動資金，更好地為企業生產服務，李寧公司應付賬款占用比例大主要是由于原材料供應商比較穩定，公司的信任度較高，從而承擔的信用風險較低。作為體育服裝產業巨頭，李寧公司對消費者的影響力遠遠大于其原材料供應商的影響力，因而能夠獲得主動權，更多地占用供應商的資金。整體上，2008~2012年李寧公司對供應商的資金占用有增無減，其中2012年波動較小，這一年主要受存貨積壓的影響，導致公司對原材料需求降低，對采購產生一定影響。
（2）生產渠道營運資金管理
生產渠道是渠道理論的中間環節，是供應鏈關系的上下游企業連結點。生產渠道的營運資金占用主要取決于存貨的生產，這個環節不是簡單地考慮在產品存貨，而是更多的將其他應收款、應付職工薪酬和其他應付款結合起來。李寧公司采購渠道營運資金管理周轉期由2008年的-19天下降為2012年的-36天，整體呈現下降趨勢。2008~2012年在產品存貨占用資金增加了10倍，產成品存貨及材料存貨占用資金也大量增加，2012年增幅最大的是其他應收款，這說明隨著存貨積壓，在產品存貨占用資金越來越多，直接影響了生產渠道的營運資金管理周期。作為中間的生產環節，既要受到采購環節的影響，又要考慮對營銷環節的影響，這就使得生產環節缺乏自主性，企業應做好與供應鏈上下游企業的溝通，充分了解上游企業的信用政策及下游企業的需求信息。
（3）營銷渠道營運資金管理
營銷渠道是三大渠道中的最后環節，也是與企業收入和利潤關系最大的環節。由表2可知，李寧公司營銷渠道營運資金管理周轉期由2008年的40天上升為2012年的112天，整體呈現急劇上升趨勢。通過分析其公司年報數據可以發現，在營銷渠道營運資金占用中，產品存貨資金上升很快，2008~2012年李寧公司產品存貨占營業收入的比重分別為9.7%、7.7%、9.2%、14.0%、21.34%。大量存貨導致李寧公司2008年至2012年營銷渠道周轉期一直居高不下，這在一定程度上表明李寧公司營銷渠道的營運資金管理有較大改進空間。具體而言，李寧公司的營銷渠道營運資金周轉天數，其2012年相比于2008年增加了180%，2011年較2010年增加了100%，2012年較2011年增加了64.71%，而公司利潤卻大幅度下降。應收款項資金起初穩步上升，在2011年出現急劇下降，下降了29.1%。應收賬款急劇下降意味著公司的營業額在大幅度減少，直接影響營銷渠道營運資金。李寧公司營銷渠道周轉期的延長直接導致其存貨積壓。
二、結論與建議
李寧公司營運資金周轉出現問題主要是由于其忽視了渠道理論的影響，導致生產渠道與營銷渠道出現問題。在生產渠道中主要是對市場把握不準，大量生產產品，從而占用了營運資金；在營銷渠道中，主要是存貨管理的效率低下；但在采購渠道中李寧公司的做法值得借鑒。
（一）采購渠道改進措施
做好采購資金計劃，加大與供應商的信息共享，充分利用企業的商業信用。資金計劃是企業預算的核心內容，根據本年度的企業存貨和銷售情況合理制定采購資金計劃，能夠很大程度地提高采購環節資金利用效率。加大與供應商信息共享，將采購成本控制在較低點。企業對原材料的采購會相應增加應付賬款，應付賬款數值越大、期限越長，相應體現的商業信用就會越大，應付賬款的償還與商業信用是相互影響的，企業可以合理利用其商業信用，為應付賬款獲得更多的周轉時間。
（二）生產渠道改進措施
加大產品技術創新，做好生產渠道的信息工作，及時了解生產渠道和營銷渠道的完成情況。避免生產環節占用更多的資金主要是要做好與生產渠道及營銷渠道的溝通工作，生產具有一定的被動性，這就需要建立完善的生產管理信息系統，根據以前的信息合理估算本時期內的生產情況，同時加大對生產產品的技術創新。在技術創新的同時也要更新設備，生產環節的資金占用主要體現在設備和職工薪酬上，企業應力求在設備的使用期限內使職工薪酬的減少遠遠大于設備的更新費用，減少生產環節的營運資金占用，加速營運資金運轉。
在企業內部建立結算中心，能夠幫助財會人員很好地了解企業資金的進出狀況，也能夠對企業的貨幣資金以及交易性金融資產有一個很好的把控。當然，通過這個結算中心，企業就能夠單獨開設賬戶，而且結算中心也能夠相應地了解企業的資金狀況，然后再與各個銀行的商業情況結合，為企業在各種地域都開設相應的賬戶，這就給企業的資金進出提供了有力的后盾，幫助更好地管理企業的營運資金。
2.企業按照國家規范管理資金。
無論是從事何種職業，身處在何種行業中，都必須得嚴格遵循國家相關規定的要求準則，按照國家的相關規范要求，規范相關部門的每一個員工的工作職責和工作態度，爭取讓所有員工都能分工明確、各司其職，從而保證企業貨幣資金和交易性金融資產管理的工作效率和質量。另外，對待企業中的財務人員也要有嚴格的態度，明確的績效考核制度以及賞罰制度，讓每一個會計人員都能夠積極主動地投入到貨幣資金和交易性金融資產管理的工作中去。
3.加強企業的金融資產的管理。
每個企業要想提高貨幣資金和交易性金融資產管理，就必須要加強對金融資產的管理。尤其是在大型企業中，所涉及的金融資產也相應較多，我們應該設立專門的金融資產管理部門，可以有效地規劃企業的貨幣資產，讓相關人員依照規定對企業的資產充分利用，例如：可以有效地對資產進行買進、出售等，從而保障資產能夠很好地流動，再依據企業資金的流動性創造更大的收益。
4.應該周期性地編制企業的資金。
無論在何種企業中，我們都需要對自身的整體資金做一個預算，并且還需要合理地規劃資金的分配以及流動狀況，要在確保企業正常運行的情況下，定期對資金做合理的編制，并對資金的回收以及支出做一個科學合理的預算計劃。當然，我們在編制的過程中，也要結合企業的實際情況，確保在不影響企業資金正常運轉的前提下進行，并合理地規劃企業的貨幣資金以及金融性資金，定期做科學合適的編制，以便于給企業創造更大的經濟效益，同時也能夠幫助我們合理有效地利用企業的各項資金，為企業營運資金的管理提供有利條件。
二、合理地管理相關賬款的支出與收入
為了讓企業有更大的影響力，也為了能夠吸引更多的客戶，我們一定會接觸到許多的賬款支出與收入，例如：企業的生產、銷售、資源應用等都是企業支出或收入的相關賬款，從資產負債表項目來分析，這部分資金也是企業的流動資金，我們能夠將其直接、快捷地轉變為企業的現金，并且這部分資金關系著整個企業的收益，所以，我們需要嚴格管理企業的這部分款項。
1.從資產負債表項目預計賬款的收入。
企業的財務部門每個月的月底都會對企業的整體資產做相應的分析總結，而且也會有下月的資產負債表，我們可以從這個表中，對應分析企業的合作單位以及相關客戶的信用度等，制定出相對應的賬款收入政策，并且需要嚴格計算整理其中的賒欠情況等，從而給企業下個月的資金運用做出合理的規劃，讓企業能夠更好地控制管理其營運資金。
2.依據企業的資金狀況規劃資金的支出。
作為財務人員，我們必須對企業的資金有一個整體的了解，并且依照企業的營業總額、銷售總量、生產總量等規劃企業接下來的資金支出狀況，而且也要對資金進行合理地分配，例如：將企業的部分資費投入到生產設備的改進、員工技術的改進等方面，從而增強企業的核心競爭力。當然，我們也需要對員工的薪酬進行認真地比對，依據資產負債表的信息做好相應的記錄，從而促進企業各個環節的和諧發展，也給了企業運營提供相應的保障。
3.建立嚴格的賬款收支制度，降低風險。
企業的資金運轉還是存在一定的風險，作為企業的財務人員，我們一定要建立嚴格的賬款收支制度，從資產負債表中分析各種各樣的資金數據，并且按照所制定的賬款收支制度將拖欠企業的帳款收回，最大限度地降低企業資金的風險，才能給企業的資金運營強有力的保障。
三、企業的借款管理
在某些特殊情況下，為了能夠更大地擴展企業，也為了增加企業的影響力，吸引更多的客戶，我們也可能會出現短期的借款情況，也可能出現從銀行中貸款的情況，這就會讓企業短期地處于負債的狀態。而且，在現在各類企業都風起云涌的情況下，對于借款我們必須謹慎處理，稍有不慎就會給企業帶來不可預估的損失。在借款的過程中，我們首先需要考慮的就是企業的資金現狀以及企業的財務所能承受的限額。其次，我們企業的還債能力也是重中之重的，企業的借款必須要保證在企業資金所能償還的能力范圍內。再者，我們也要結合所借債款的支出方式，千萬不能用在長期沒有經濟效益的項目上，這樣，企業的資金運營就會降低發生財務危機的幾率。所以，企業的借款要合理地運用，合理的分配，才能確保營運資金的正常工作。
在營運資金管理的計劃階段，企業要注意完善現金預算計劃。企業做好現金預算工作的意義在于：首先現金預算可以幫助企業明確當前所處的是現金短缺時期還是現金過剩時期，使財務部門在現金短缺時期即將到來之前就做好籌資工作，同時在現金過剩時期及時將暫時過剩的現金轉入投資，避免出現不必要的資金閑置和資金不足，實現企業利益的最大化；其次現金預算可以幫助企業提前了解預期經營計劃的財務成果；再次現金預算有助于預測企業對到期債務的支付能力；最后做好現金預算計劃也有助于制定和改進其他財務計劃。企業首先應把現金預算計劃的制定工作當作系統工程來抓，緊密銜接企業的經營計劃和資本計劃。現金預算計劃的制定不僅僅是財務部門的工作，還要充分調動各相關部門的積極性，同心協力、共同完成；同時企業在制定現金預算計劃之前要做好做足市場調研工作，利用各種現代科技手段，充分考慮企業的內外部環境。
二、營運資金管理實施優化對策（DO）
（一）合理分配營運資金
企業在營運資金管理計劃的實施過程中，經常出現營運資金分配結構不合理的狀況，這與管理人員的素質不高以及專業技能水平差是分不開的。管理部門絕大部分的財務人員專業知識掌握不夠，同時實踐經驗也比較匱乏。針對這種情況，企業可以定期組織財務人員進行專業知識培訓，相互交流經驗，也可以通過招收專業的管理人員來提升營運資金管理計劃的實施水平。同時，企業還應加強對管理人員的考核工作，不定期地對管理人員的工作成果進行檢查。
（二）改善收賬政策
改善企業的收賬政策，應注重遵循以下幾點原則：從成本最低的收款手段開始，方法失敗后再依次采用成本較高的方法；當處于收款接觸的早期時，要特別注意態度友好，收款多次受挫后態度可以逐漸嚴厲；注意成本收益原則，繼續收款可以獲得的現金流量一旦小于收款成本時，則應立即停止向顧客追討欠款。公司可以遵循以下步驟進行欠款的追討工作：第一，發送信件。在應收賬款過期幾天時公司可以向顧客發送信件進行收款提示；第二，致電。在發送信件催收無果后，公司可以向顧客致電催討欠款；第三，拜訪。在公司致電無果后，公司可以派出促成此次銷售成功的銷售人員和一些特定的收款員上門拜訪顧客，催討欠款；第四，借助于收款機構進行公司所欠貨款的追討；第五，多次反復追討無果同時賬款數額較大時，公司可以借助于法律程序維護自身權益。
三、營運資金管理檢查評價優化對策（CHECK）
（一）改變傳統的營運資金分類方法，對營運資金進行重新分類
為了適應企業營運資金管理理念的不斷更新，按照企業的業務流程可以將營運資金分為采購渠道營運資金、生產渠道營運資金和銷售渠道營運資金。在采購環節中，資金由采購方流向了供應方，由此形成了應付款資金、預付款資金等流動負債；在生產環節中，原材料被加工成了產成品，由此形成了材料周轉性存貨、半成品存貨、應付職工薪酬等；在銷售環節中，資金由購買方流向了銷售方，由此形成了貨幣資金、應收賬款等流動資產。與傳統的營運資金分類方法相比，渠道流程的營運資金分類更加清晰完整的反映了營運資金的分布情況，有利于企業營運資金的良性運營。
（二）完善營運資金管理績效評價體系
根據全新的營運資金分類方法，建議企業使用以下指標對企業的營運資金管理績效進行考核：營運資金周轉期、經營活動的營運資金周轉期、采購渠道營運資金周轉期、生產渠道營運資金周轉期以及營銷渠道營運資金周轉期。
四、營運資金管理行動改進優化對策（ACTION）
（一）實現現金流動同步化
企業常常由于現金持有量過多超出了日常經營管理的需要，帶來了成本增加和盈利減少的不利影響，為了改善這一狀況，企業的財務部門人員必須提高自身的專業素質，特別是要能夠準確預測現金需求量，提升現金管理能力，合理配合現金的流入和流出，最終達到同步化的理想效果
2.企業運營中全面預算管理的組織機構設置不到位、考核機制不健全。合理的組織機構設置才能保證全面預算能夠順利運行，當前企業中全面預算管理組織機構設置不到位，缺少全面預算管理的最高管理機構一一預算管理委員會。致使董事會在全面預算管理中的各項權限幾乎無法有效實現，對全面預算管理的控制、監督等權力大部分都落到了總經理和總會計師的手中，削弱全面預算管理對企業集團的整合作用、資源配置作用及控制作用。此外，預算作為評價各責任層次與單位的工作成績和經營成果的重要杠桿，它為考核評價各個部門的工作業績提供了依據。但是當前大多數的企業中還存在考核不力的現象。主要體現在企業考核部門不明確，其考核的內容缺乏具體的考核標準，并且考核的形式沒有統一的規劃，從而會導致執行能力不夠，能保證企業的預算管理體系的全面實施。
3.預算編制方法、程序不合理。預算編制包括以下環節，依據預期將要達成的目標以及過程中的執行計劃，評估實現所需要的資金、各類成本等，并根據上年度的執行情況編制下年度的預算。然而，當前已經證實的有效方法彈性預算、零基預算，并未被企業所重視應運。大部分企業仍然采用傳統的由上及下的垂直預算方法，造成預算過程缺乏民主、會計數據失真等，給企業長期發展帶來危害。
4.預算執行效果不佳。我國大部分企業一年中僅進行一次全面預算分析，這導致預算機構的監督控制作用的影響力有限，僅僅是在預算編制過程中或是預算執行完后對結果進行分析時作用明顯，執行過程中則無力控制。因此這種分析只是一個完全的事后評價的功能，并不能控制執行中的發生狀況與修正。此外，很多企業在本企業進行預算評估時僅靠經驗對項目進行預算評估，造成財務的管理與企業的實際情況不符，對企業的考核及員工的評價方面缺乏一定的科學和有效性，所以說其隨意性很大。并且這種情況在全面預算管理相對完善的大型企業集團都時有發生。
二、改善企業運營全面預算的管理對策
1.建立真正的全面預算管理意識。我國目前雖已建立起具有中國特色的社會主義市場經濟體制，并正在不斷的進行完善，但長期的計劃經濟體制所留下的思想依然存在，所以一定要清除計劃經濟體制的思想殘余，建立起以市場為導向的思想觀念。經營決策者要把眼光盯住市場，根據市場的變化進行合理的計劃，去防范市場的風險；要充分理解市場與計劃的相互融合才是實行全面預算管理的邏輯起點，通過市場中的計劃導向與計劃中的市場導向相互結合，實施全面預算管理。培養對全面預算管理的正確認識，把一系列的財務數據真正運用與企業經營的每一個環節，而不是只留于形式，切實為企業發展增強活力。
2.嚴格執行預算，建立現代企業。企業集團實施全面預算管理之所以會出現組織機構設置不到位，預算執行松弛的問題，其深層次的原因就是中國的企業集團尚未具備真正有效的法人治理結構，還沒有完全達到“政企分開、產權清晰、權責明確、管理科學”的要求，使得全面預算管理在實施過程中由于缺乏制度的保障無法將權限進行合理的劃分與制衡。因此完善的企業集團治理結構、建立現代企業制度，才能為實施全面預算管理提供制度保障。此外在企業全面的預算管理過程中應該具備預算、資金、考核、獎勵等四個方面，并對企業在生產、銷售、管理財務以及市場等方面的綜合評價和考察，便于制定出嚴格的預算執行考核手段。另外，在全面的預算過程中對業績的考核指標以及獎懲措施應該根據企業的實際情況作出調整，不能固守陳舊的考核指標。這樣才有助于全面預算的建立和考核，進而促進企業健康的發展。
資金短缺、運營能力不高是醫藥銷售企業效益的重要影響因素，嚴重者甚至會對企業的生存產生威脅。因此，對其資金管理存在的問題加以探討并予以有效解決，對資金使用率的提高意義重大。較之于外資企業，國內醫藥銷售企業在經營理念、管理水平、服務水平等方面均存在一定差距，企業要想改變這一現狀則需轉變經營理念，重新梳理企業，尤其是企業資金，更需加以重點改進。從而促進企業經營管理的不斷創新與發展壯大。本文就重慶和平藥房連鎖有限責任公司為例，對其運營資金管理現狀及相應的解決策略加以探討。
一、公司簡介
重慶和平藥房連鎖有限責任公司為重慶醫藥股份有限公司全資子公司，其于1997年由重慶醫藥股份有限公司進行資產重組后成立。當前，該公司已擁有22個分、子公司，連鎖網點達2000多個。和平藥房從事的主要經營項目包括中西藥、中藥飲片、成藥、醫療器械、保健品、藥妝便利產品等，經營品種達20000多種，屬中國藥品零售連鎖企業銷售十強之一。和平藥房將零售發展作為企業核心，并構建了電子商務與實體店兩大平臺，將信息技術、人才及內部管控作為支撐，目前已發展成將藥品零售、電子商務與分銷三大業態集為一體的藥品經營企業。
二、運營資金管理現狀分析
（1）費用預算欠缺或執行力度不夠。我國醫藥銷售企業起步大多比較晚，現階段尚未構建相對完善的運用資金預算體系，使得企業內費用預算欠缺、執行力度不夠等限制十分常見。主要表現在下述幾個方面：對進貨費用進行科學控制；對日常經費支出缺乏合理預算；資金管理機制有待健全；對重大支出缺乏有效預算?，F行的醫藥銷售企業重大項目若事前科學預測、事中有效執行、事后監督評價均較為缺乏，長此以往極易造成惡性循環，使企業蒙受嚴重損失。（2）信用政策缺乏合理性。隨著醫藥市場競爭的日益激烈，大部分企業為對現有市場進行鞏固，對潛在客戶進行進一步挖掘均通過應收賬款信用政策，進而使得應收賬款不斷增加，對企業運營資金持有量被不斷吞噬，壞賬呆賬風險呈不斷上升趨勢。這一措施為企業帶來短期的表面盈收與繁榮，但長此以往則會使企業損失慘重。主要是因為：一方面，企業運營資金存在限制，因急于占領市場而未對賒購方基本信用缺乏調查；另一方面，企業收賬政策不夠積極，對到期貨款不敢頻繁催促，且部分賒銷方無力還款。（3）存貨資金的不合理占用。因目前國內大部分醫藥銷售企業屬中小企業，因而賒銷尚未真正實現現代化，故難以進行高效管理，對相關藥品的購銷存儲進行科學合理安排。但醫藥企業屬于特殊行業，銷售好壞同政策、產品特點、季節、有效期等存在密切關聯。若采購前未能對庫存市場情況加以詳細掌握，再加之企業缺乏必要宏微觀調控，使得無效采購存貨占用過多運營資金，而部分藥品未能及時采購進而失去銷售機會。當前我國醫藥銷售企業在運營資金管理方面最為常見的一個問題便是存貨資金被不合理地過多占用，故需予以重視以盡量避免該現象的發生。（4）資金管理集中度不高。市場競爭的激烈化使得醫藥行業利潤逐漸下降，資金的集中管理便成為醫藥銷售企業亟待解決的問題。但因和平藥房醫藥銷售遍布全國多個省市地區，涉及范圍廣、成員機構存在較大差異、財務管理體系相對復雜，使得企業資金進行集中管理難度相對較大。（5）融資渠道過于單一。高投入、高風險、高收益、高技術密集是醫藥銷售企業的四大特征，其在藥品采購與市場開拓等諸環節均需大量的流動資金。但目前國內醫藥銷售企業其資金來源主要為股本金與銀行貸款，融資渠道過于單一對企業的進一步發展帶來了限制。因此，拓展融資渠道，實現財務成本的有效降低已成為解決醫藥銷售企業發展瓶頸的重要任務。
三、管理策略淺析
（1）強化預算管理力度。強化預算管理主要包括預算編制、執行、調控與考評，預算整個過程須嚴格按照控制流程相關規定執行，以事實為基礎，及時分析與調整，力爭對大小事務、各種狀況充分熟悉并做好應對工作。如中國醫藥保健品股份有限公司通過對預算工作流程進行優化，穩步提升預算水平，重點管控年度重點工作，對存在問題及時予以掌握并進行有效解決，加強對重大投資項目的審計，從而實現對公司運營資金的高效科學管理。（2）提升信用政策的合理性。賒銷是企業面對激烈競爭的一項必要營銷手段，在銷售總額中所占比例也呈現出不斷上升趨勢。針對此類情況，我們可借鑒國外做法，通過建立健全的收賬款管理制度，促進應收賬款控制重心從財務方面向商務方面的轉變。具體可從以下幾方面著手：重新分配管理責任，大部分企業貸款催收均由財務部分負責，但若將賒銷問題交由銷售部門，便可有效對因提高業績而隨便賒銷此類情況加以控制；對賒銷所帶來的成本費用與收益進行權衡對比，對賒銷最佳規模進行科學合理預測，從而對應收賬款規模進行有效控制；賒銷對象須科學確定，可通過建立客戶信用檔案，在賒銷前對其信用情況加以全面深入調查，對風險等級進行科學評估，并進行相應的等級設置，從而有效減少損失風險，最大化地將賬款收回；嚴格限制信用期，通過合同等有效形式來對信用期限加以嚴格規定；合理利用信用折扣，以吸引客戶還款；盡可能地減少掛賬現象，提倡使用票據，以憑票索賬；建立科學合理的壞賬準備機制，減少呆賬壞賬。（3）注重庫存管理。庫存管理在日益激烈的競爭中受到企業的廣泛關注，零庫存被認為是當前存貨流動資金最為有效的解決方式。但我國當前環境企業需加強采購產品的計劃性與預測性，將市場、政策等因素納入計劃安排考慮范圍，盡量縮短時間差，以有效減少存貨資金占用，有效管理庫存。如某連鎖醫藥銷售企業通過應用創聯醫藥流通行業藥品管理系統通過對企業人、財、物等多方面資源進行優化整合，從而成功實現庫存的降低，有效地降低了購銷鏈這一過程的成本。（4）不斷豐富融資渠道。融資渠道過于單一已成為醫藥銷售企業的一大發展阻礙，故需建立多元化融資體系。比如，2013年，貴州省某醫藥銷售企業通過集資、吸引外資投入、制定資金有償使用制度等來豐富其融資渠道，為企業發展籌集更多可用資金。
四、總結
現階段國內醫藥銷售企業在運營資金管理方面仍存在一些問題，但發展空間仍較為廣闊。和平藥房作為跨區域經營的連鎖醫藥銷售企業，需對本企業現行運營資金管理存在的問題進行深入分析，積極借鑒國內外相關經驗，促進企業的可持續發展，方可在日益激烈的競爭中實現穩健發展。
作者:彭敏 單位:重慶和平藥房連鎖有限責任公司
應收賬款是商業信用的產物，是企業擁有的經過一定期間才能實現的債權。它隨著商品流通的發展而產生和發展，具有不可避免性。合理地運用和擴大應收賬款，可以增加企業銷售，增長企業利潤。但如果運用不當，則會影響企業的經濟效益。應收賬款的大量存在，迫使企業投入大量的人力、財力、物力去催收逾期賬款，由此而增加了企業的額外負擔，導致企業資金周轉不靈，利息費用相應增加；導致被占用資金的時間價值喪失，由此使得利潤減少；同時應收賬款的大量存在，還會出現一定數量的壞賬損失，導致企業資產的減少。因此，在不影響銷售收入的基礎上企業應努力降低應收賬款的損失，提高資金的使用效率，加強應收賬款的管理。
一、生產適銷對路的產品，制定合理有效的信用政策（事前管理）
從企業的實際情況看，產品適銷對路，應收賬款就會大幅度下降。當產品滯銷積壓時，，必然要求增大推銷力度。賒銷作為一種常用的促銷手段，必然使應收賬款增加，同時制定合理有效的信用政策，對減少應收賬款來說是一種行之有效的方法。
1、信用標準
它是指企業同意給予客戶信用所要求的最低標準。它會引起銷售量、應收賬款、壞賬損失和風險的變化。企業制定信用標準時，必須考慮不同信用標準對收益和成本的影響。若企業放松信用標準后所增加的銷售利潤大于由此而增加的壞賬損失和應收賬款的機會成本，那么企業就應擴大對應收賬款的投資。反之，則應緊縮信用標準，以減少應收賬款的數額。
企業根據客戶的信用狀況，確定信用額度。
（1）在進行賒銷時，應根據客戶以往的信用記錄或財務狀況進行信用分析，確定給客戶賒欠的限額及其信貸手段
①查閱分析客戶歷年的財務報表，特別是近年的財務報表。
②向信用評估機構咨詢。
③客戶開戶銀行的證明及銀行或非銀行的金融機構已公布的一些信用等級。
④企業自身積累的資料。
⑤向給客戶提供信用的其他企業進行調查。
根據上述分析，由此而考慮按什么方式讓客戶支付所欠款項。
（2）分析客戶的信用狀況——“五C”法
①品質character:指債務到期客戶愿意履行償債義務的可能性。
②能力capacity:指客戶短期償債能力。
③資本capitall:指客戶的凈資產，即長期償債能力，表現為其財力是否雄厚。
④抵押品certify:客戶為獲取信用，可能擔保的資產，是企業提供信用的安全保障。
⑤環境circumstance:外部理財環境對客戶的影響，特別了解客戶以往在窘境時的付款表現。
同時。企業也可采用能夠評價經濟效益的指標來量化考核欠款企業的盈利能力、償債能力等，從而確定其信用標準。
（3）信用決策——決定信用額度
企業向客戶提供賒銷，一般情況下。賒銷決策：
（收入現值－成本現值）（概率）
提供貸款
（收入現值）×(1－概率)
不提供貸款
注(收入現值－成本現值)(概率)——收益
(收入現值)×(1－概率)——損失
企業向客戶提供信貸,如果是收益大于損失,即凈收益為正值,則其賒銷是好決策。反之，若凈收益為負，即損失，則不應該采取賒銷方式。在賒銷決策時，應遵循：
①不單純追求呆帳或壞賬的做小化，而應與利潤追求做大化相結合。
②對每筆應收賬款信貸進行分析，對數額大的賬款尤其如此。
③重視動態情況下的信用分析，特別是客戶近期的信用狀況，在分析時應與遠期相結合。
④要有發生呆滯賬款或壞賬的準備，在有準備的風險意識下，吸收有發展前途的客戶。
2、信用條件
信用條件包括信用期限、現金折扣等。提供優惠的信用條件會增加銷售量，但也會帶來額外負擔，它會增加應收賬款機會成本、壞賬損失、現金折扣成本，因此企業須權衡其利弊。
（1）信用期限。較長的信用期限通?？晌嗫蛻?，使企業增加銷售額和毛利，但增加毛利的一部分，可能在因慷慨的信用方針所增加的費用時被抵銷，企業在財務費用和壞帳損失兩個方面都有可能增加。
（2）現金折扣。運用現金折扣可刺激客戶早日還款，通過一部分毛利的讓渡，減少壞風險損失，必須使加速收款能彌補現金折扣的損失。現金折扣對供需雙方都是有利可圖的，對銷售方來說，實際上是一種成本融資方法；對購貨方來說，從拖欠的貨款中得到的利益是以犧牲自己的信用為代價的，而售方給予的現金折扣則使購貨方得到了實實在在的實惠，而又不需犧牲信用。
二、應收賬款的日常管理（事中管理）
在企業制定賒銷信用額度后，應經常哪個對帳薄記錄進行檢查，了解客戶付款的及時程度和帳齡是否超過限額，經常檢查已到期帳款的增減情況，以便及時發現問題，采取措施。
1、單客戶管理
（1）做好基礎記錄，了解客戶付款的及時程度?；A記錄工作包括：企業對客戶提供的信用條件，建立信用關系的日期，客戶付款的時間，以及目前尚欠款數額和客戶信用登記的變化等，企業只有掌握這些信息，才能及時采取相應的對策。
（2）檢查客戶是否突破信用額度。企業對客戶提供的每筆賒銷業務，都要檢查是否超過信用期限的記錄，并注意檢查客戶所欠債務總額是否突破了信用額度。
（3）掌握客戶超過信用期限的債務，密切監控客戶已到期及將到期的債務的增減變動，以便及時采取措施與客戶聯系，提醒其盡快準備付款。
2、總額管理
（1）分析應收賬款周轉和平均收款期，查看流動資金是否處于正常水平。企業將該項指標與計劃及同行業相比較，以修正信用條件。
（2）考察拒付狀況，觀察應收賬款被拒付的百分比，即壞帳損失率。當實際損失率大大低于預計壞帳損失率，那么企業再須考慮信用標準是否過于嚴格，反之再應考慮是否過于寬松。就壞帳損失來說，現行財務會計規定：債務人死亡或破產，以其遺產清償或破產財產清償后，仍不能收回的應收賬款；債務人逾期未履行償債義務超過三年，仍不能收回的應收賬款，確認為壞帳，在壞帳核銷時，取得有關證明及財政、稅務部門批準之后，方可核銷。核銷后，企業仍保留收回欠款的權利，應繼續采取有效措施收回欠款。
3、編制帳齡分析表
檢查應收賬款的實際占有天數，并據此了解：
（1）有多少欠款尚在信用期限內，企業根據應收賬款拖欠時間的長短了解資金被占用情況。
（2）有多少欠款超過信用期限，計算不同帳齡逾期帳款在總帳款中所占百分比。估計有多少欠款會因拖欠太久而可能轉化為死帳。如果大部分應收帳款超過了期限，企業應檢查信用政策是否過于若客戶已達破產界限，那么企業應及時向法院，以期在破產清算時得到債權的部分清償。
3、債權重整寬松。
在對應收帳款進行日常管理時，可充分利用現代化工具——計算機進行“單客戶”管理，從數額、信用期限的應收帳款客戶發出電子商務郵件，以催收欠款，強化和提高日常工作效率。
三、應收帳款的事后管理——收帳
1、確定合理收帳程序
催收帳款的程序：信函通知電話電報傳真催收派人上門催收法律行業。收款的途徑很多，既可由托收機構代催收，也可通過財務商處理，還可通過調整賒銷條件收回欠款等，無論哪種方式，企業在采取法律以前，應考慮成本效益原則。應權衡：
（1）法院訴訟費與債務金額間大小的問題。
（2）客戶是否有抵押品可變現。
（3）訴諸法律是否會使企業的運行受到連累，甚至導致損害。
（4）即使勝訴，收回帳款的可能性有多少？
在催收款項時，財務部門應與銷售部門及業務員相結合，與銷售行為掛勾，共同催收款項，并制定有關的獎懲措施，以提高應收帳款的回收速度。若僅由財務部門負責，與銷售部門脫離，銷售與收款相分離，不利于款項的催收。
2、確定合理的收款政策
（1）長期客戶當發生暫時困難時，企業應采取措施幫助客戶渡過難關。
（2）其他客戶在不了解其經營狀況而又不發生困難時，企業可通過調整銷售條件，及時收回欠款。
即協調債權債務關系的一種方式，對債權人來說，作出一些讓步或放棄部分經濟利益，以保住較多的資產或達到控制其他企業的目的。
（1）債權重整的有效性及合理性。
①當債權人接受債務人非現金資產的轉讓，以作為全部或部分債權的收回時，其價值明確且能夠變現。
②當債權人接受債務人權益性證券時，以作為全部或部分債權的收回。這種方式下，將債權轉化為相應的所有權，使債權人成為債務的共同承擔著。在這種情況下，債權人成為股份的持有者，當達到一定的數額，就可能兼并或收購債務人，從而使債務人的經營規模擴大。
③債權人變更條件，減輕債務人的負擔。改變債務人的負債條件，一般是指債權人減少借款本金，放棄利息，或進一步降低利率，延長收款期限等。這種方式仍然維持雙方的債權債務關系，不過是改變了債權金額和利息的多少。對債權人來講，其所放棄的債權是明確的，是部分資產的損失。
(2)債權的條件。
①債務人確實陷入經濟危機，債權人若堅持收回債款，只能迫使其破產清算。
②債務人面臨的財政危機是暫時的，其生產經營狀況并未發生變化。
③債權重整不會危及債權人生產經營活動的繼續進行。
④本商業道德的要求，企業間應相互依賴，相互支持。債權人有責任為債務人提供解決財務危機的機會。
對債權人來說，如何判斷上述條件是否存在，是其債務重整的根本前提。企業需借助國家政策法規，社會評價鑒證機構及其他各方面的協助達到目的。超級秘書網
四、應收帳款的融資
企業在對應收帳款實行事前、事中和事后管理，充分估計應收帳款可能的風險，加強收回帳款工作的同時，還可以利用這一融通資金，增強企業在市場上的競爭力。
企業可以以應收票據替代應收帳，通過票據加強商業信用的約束力，提高收帳效率，減少壞帳的發生。當企業需要資金時可以向金融機構進行票據貼現。應收票據是企業持有的，尚未到期兌現的商業票據。商業票據是一種載有一定付款日期、付款地點、付款金額和付款人無條件支付的流通證券，也是一種可以由持轉讓給他人的債務憑證。我國的商業票據主要指商業匯票，商業匯票按承兌人的不同可分為商業承兌匯票和銀行承兌匯票。當企業持有的應收票據在到期前，出現資金短缺，那么企業可持未到期的商業匯票到開戶行申請貼現，以便獲得所需的資金。票據的貼現實質上企業融通資金的一種形式，銀行按照一定的利率從票據到期值中扣除自貼現日起至票據到期日止的貼現利息，其余額付給持票人，作為銀行對企業的短期貸款。商業匯票在貼現時，銀行視同短期貸款，因此，銀行要審查貼現申請人的資信狀況。在審查時，應視承兌人的不同而區別對待。銀行承兌匯票的承兌人是銀行，因此，該票據到期承兌行無條件承兌，風險??；而商業承兌匯票的承兌人是企業，該票據到期存在無力支付的可能，風險較大。所以，銀行在審查時，會對貼現申請人和商業匯票的承兌人綜合考慮。只有那些信譽好的欠款客戶所開的商業票據，才能夠成為金融機構的貼現對象。作為貼現企業來說，要想利用商業票據來融通資金為企業服務，那么就應將商品（產品）賒銷給客戶之前，要合理確定賒銷對象、賒銷數額，即加強應收帳款的事前控制。
資金是企業的血液，是企業正常生產經營的基本依托，現代市場經濟中，商品生產形成的錯綜復雜的經濟關系，都是通過資金表現出來的，它直接影響著企業的經濟效益，合理籌措和融通資金是保證企業生產經營活動正常進行的重要條件，提高資金使用的效益和質量是提高企業經營效益的關鍵，也是財務管理的中心任務，應收賬款是商品流通發展到一定程度，為保證流通過程的順利實現而產生發展的，但同時，應收賬款的大量存在，又會影響流通過程的順利實現。因此，應收賬款既是流通順利實現的保證，也是流通順利實現的障礙。所以，加強應收賬款的管理，加快資金流轉速度，是非常必要的。綜上所述，在對應收賬款進行微觀管理的同時，宏觀上建立健全經濟運行體制和經濟法規以保證交易順利、安全、高效運行，通過一些法律手段，及時排除影響經濟正常運行的障礙，避免形成長期的債務鏈，促使應收帳款及時得到清理，才能使得資金在合理的循環和不斷的流通中得到保值和增值。
【參考文獻】
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隨著我國城市間公路設施和城市內部道路設施建設的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優勢。卻在公路貨運行業內，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務質量、運輸質量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業可主動地通過創造條件，創新調整，根據各企業經營的業務項目，在不同的崗位上，構建、選擇公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，求得生存的空間和發展的道路。
一、公路貨運企業運營管理存在主要問題
（一）投資不足，規模不大，資金緊張的現象普遍存在。據統計， 2009年中國經營公路貨物運輸企業超過512萬家，擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業不到2%與發達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業在開拓運輸網絡化、多式聯運業務中需要規范的合同交易和定期結算，因欠缺足夠的周轉資金被迫止步。
（二）在企業內現代企業管理論文，專業崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業的重要資源。要發展公路貨運企業，既需要掌握專業技術的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復合型人才，這種人才匱乏現象已到了影響生存問題。
（三）制度管理不到位造成流程運作不經濟，操作風險過大。隨著運輸產品越來越多樣化和復雜化，在公路貨運業務運作過程中，因企業制度管理不完善或失靈的內部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務質量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。
二、構建公路貨運企業運營管理模式的必要性及運行條件
貨運企業運營管理存在主要問題是行業特點造成，但貨運企業可主動地通過創造條件，構建公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，是每家貨運企業求得生存的空間和發展的必由之道。構建公路貨運企業運營管理模式的運行條件：
（一）推行“單車核算”的保障制度?！皢诬嚭怂恪笔侵敢詮氖鹿愤\輸營運業務的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構成單位。能適應貨運市場多變的環境和符合貨運企業采用不同的經營方式要求。為企業提供多種管理數據資料，是推行責權利管理的有力保障制度措施。
（二）形成內部交易價格與完成貨運量任務的雙行控制辦法。內部交易價格是企業內部交易結算和責任結轉所用價格。內部交易價格可作為部門之間合作，作業活動時空協調，經濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務，有效地降低運營成本，實現價量雙行控制管理目標。
（三）執行“誰負責誰承擔”的分配方式。調整負擔運輸產品成本是“業務”，轉變為承擔責任成本的是“部門或崗位”。為了實現責權利協調統一，調動各環節的責任人的積極性，在整條物流供應鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業務流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現“按時空責任分配”。
從管理模式應用角度上說，構建、運行每一種管理模式關鍵在設定運行必備條件和選用環境下才能順利地開展執行，才具可行性。
三、在不同業務或崗位環境下，企業選擇公路貨運運營管理模式
（一）公路貨運企業以運營成本中心管理模式
該模式以崗位發生的費用支出現代企業管理論文，建立成本中心，把發生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創新調整資源思維下，由于公路貨運企業供給固定成本高，設施和設備專用性強，不同運輸產品之間有獨特的成本要素不同，加之運輸需求的時間和空間分布不均衡，只能適應公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經濟的發展、高新技術的廣泛應用以及社會生產、流通、消費方式的改變，當公路運輸的小批量、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時， 企業必然選擇零擔公路貨運業務來滿足需要，為客戶提供的運輸產品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發生轉換成本，同時，處理在一定范圍內不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術的迅速發展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經濟活動的事前規劃和日?？刂?，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預測、決策，及時地調整運價和運營標準成本，適應對零擔業務和各種新開發的運輸產品管理變動需要。更靈活，更實際應對競爭對手的變化。
（二）公路貨運企業以運營利潤中心管理模式
在公路貨運行業，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業網點的發展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務質量的競爭、運輸質量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務質量的競爭和運輸質量是競爭基礎，在提高運輸服務水平，保證運輸質量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質量、服務實現有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發展計劃的實現。
在考慮價格與質量、服務有效地平衡為出發點，凡建造每個營業網點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現代企業管理論文，使用一定數量資產的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領導者具有控制物流價格、物流業務和所有相關費用的權力，每個營業網點與貨運企業的各操作部門之間提供貨源、物流服務，其收入按內部轉移價格結算，物流成本按其實際發生額轉移，雖則其收支都是虛構的，但對于物流系統內部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內部結算價格的確定，將其確定為一個內部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經營管理意識，也了解物流成本的節約對本部門業績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質量事故所發生的貨物丟失、短少、變質、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質量考核的指標和標準對接，杜絕發生重大貨運質量事故，嚴控貨運質量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現貨物安全優質送達，承托雙方都受益，各方經濟利益得到維護。
當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應注意解決以下幾個問題：
（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。
（2）內部轉移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內部轉移價格，是加強物流系統內部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業績的重要手段。物流內部結算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據實際成本和標準成本來制訂內部轉移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現代企業管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結轉物流業務是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內部轉移價格。
（3）除了內部轉移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業還需要衡量在不同產品、不同區域、不同渠道和不同促銷規模等方面的實際獲利情況，主要環節是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關財務報表和數據的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產品、貨源地區、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產報酬率、資本收益率、物流服務周轉率等指標來衡量。
（三）公路貨運企業以“運量—運力平衡”業務管理模式
市場是第一位的，客戶也是第一位?！斑\量—運力平衡”業務管理模式的經營理念就是：以市場為導向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務。對于一個多環節、多工種的聯合作業系統的整車貨物運輸業務的組織作業來說，需要參與運輸生產的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設備、承載器具、站場設置等，通過各種作業環節，將貨物這一運輸對象，從始發地運送到目的地的活動過程。而制造企業的產前產后物流多采用整車運輸，公路貨運企業對于整車運輸業務的組織作業管理應充分發揮主動發現、創新、整合市場需求的設計能力，及時了解市場的終端和供應鏈的始端變化信息，通過整合供應鏈上的相關企業如生產企業、運輸企業、配送企業、倉儲和加工包裝企業、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業提供最佳的管理咨詢服務，實現物流鏈上最佳流程。
當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網絡才可能更好的發揮其效能?！斑\量—運力平衡”業務管理必須根據自己的實際情況參選網絡組織結構，打破單純企業或集團內部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網絡結構，一種是大物流中心加小配送網點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區建立若干小配送點或營業部，采取統一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優勢構建零擔聯運快速干線。后者是在業務涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區的物流業務現代企業管理論文，地區間各連鎖店實行合約，性協作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務范圍，對上游生產商可提品、管理服務和原材料供應，對下游經銷商可全權為其配貨送貨業務，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。
以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現相對“運量—運力平衡”結果，讓供物流鏈上的所有企業實現一種共贏的局面。 四、結束語
由于公路貨運企業存于外部經濟環境變化，客戶個性需求變動大，而企業自身資源貧乏之下，企業管理處于無政府主義狀態。為此，筆者認為，通過創造條件構建穩健性企業運營管理模式；根據企業不同的業務，崗位，創新調整企業可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創造合理運營管理環境為公路貨運經營服務，適應貨運市場變化的需要。
參考文獻
