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在知識經濟時代，人力資本已超過物質資本和自然資本，成為最主要的生產要素和社會財富，成為經濟、財富增長的源泉。企業的競爭歸根到底是知識的競爭、人才的競爭。對人力資源的爭奪，創新人才的培養成為當今各類企業及社會組織時刻關注的重心。搞好人力資源管理與開發可以提高油田企業的經濟效益，是提升油田企業競爭力的重要手段。隨著現代企業制度的逐步建立和改革的不斷深入，油田企業用工總量過大、機制不活、效率不高、激勵作用不強等矛盾日益突出，嚴重制約了油田企業的發展與進步。如何科學合理的管理和開發油田企業的人力資源成為油田企業領導特別是人事工作者需要迫切解決的重要問題之一。本文針對油田企業的人力資源管理現狀，提出了進行人力資源管理創新以科學合理開發和管理人力資源，促進油田企業經濟效益的提高和競爭力的提升。
一、油田企業人力資源管理現狀
隨著市場經濟的進一步開展，油田企業雖然也建立了相應的市場經濟下的人力資源管理制度，取得了一定的成效，但是受計劃經濟的影響，油田企業在人力資源管理方面仍然存在諸多問題：如仍然沒有確立科學的人力資源管理理念，缺乏科學合理的人力資源考核機制及相應的激勵機制等等。
（一）人力資源管理理念落后
目前，在油田企業缺乏科學的人力資源管理理念，在人力資源管理中還延續著傳統的人事管理理念。一方面，缺乏科學地引進人才的理念。在油田企業仍然把人力資源僅僅視作是成本，并且把減少人力投資作為了降低成本的重要舉措之一。在招聘人才、引進人才時還是對學歷、職稱要求的多，沒有一個科學地引進人才理念做指導。另一方面，缺乏科學的人才使用理念。在對人的管理上有時過分強調人適應工作，重事不重人，在一定程度上把人看成被管理和控制的工具，沒有確定人力資源的主體地位。此外，還缺乏對人力資源的動態管理理念。在人力資源管理上多為事中和事后的被動反應型管理，表現為一個操作式的管理模式。把人才的錄用、培訓、考核、調動、退休等人為隔開，孤立的進行管理，造成錄用與使用相脫節，使用與培訓相脫節，培訓與晉升、獎勵相脫節等等。
（二）缺乏科學合理的人力資源考核機制
目前，油田企業缺乏科學合理的人力資源考核機制。首先，考核評價標準不夠清晰。只有具有清晰的考核標準才能得出較公正的評價，而且工作標準越明確評價結果越準確。從油田公司的實際情況看，考核評價標準不夠清晰，缺乏對職工的思想品德、專業技術水平、工作業績、工作態度、勞動紀律的考核作具體的界定。由于考核評價標準不具體，在實踐過程中，一些單位為減少行政責任，工作簡單化，以技能考試和群眾評議代替考核，滲入了較多的“人緣”因素，使考核評價結果不夠客觀、公正。其次，考核結果的公開度不夠。在油田企業存在著考核活動既不允許員工本人參加也不讓員工了解考核結果的現象。導致考核者與被考核者之間缺乏正常的溝通，雙方對考核結果和改進工作措施不能達成共識，失去了考核的價值和意義。最后，缺乏相應的懲罰措施。從油田企業看，對考核不稱職的管理干部的懲罰措施不夠具體，只作了原則規定，無法兌現。
（三）缺乏有效的激勵機制
現在石油企業激勵方式、方法單一，不能有效調動廣大職工的積極性，普遍缺乏對員工特殊需要的重視和對員工精神需要的激勵。一方面，工資設置不合理，缺乏激勵作用。表現在平均分配的固定工資部分過大，獎金等富有彈性的工資單元所占比例較小，使工資分配的保障功能明顯大于激勵功能。同時按資歷確定的技能工資等級也存在著技酬脫節現象，影響激勵機制的建立，不利于搞活內部分配。此外，存在著職工工資總額與經濟效益不能同步升降的現實，工資的增長機制不健全，挫傷了勞動者的主動性、積極性和創造性。另一方面，缺乏合理的培訓機制。油田企業的培訓計劃帶有濃厚的計劃色彩，與企業發展及職工個人發展需要結合不緊密，缺少具體明確的目標。培訓內容系統性、針對性較差，培訓方式和設施也比較落后，導致員工缺乏自覺性和積極性。
二、油田企業的人力資源管理創新策略
（一）進行油田企業人力資源管理理念的創新
油田企業進行人力資源管理創新的關鍵在于思想的創新。第一，要牢固樹立以人為本的人力資源管理思想，牢固樹立人的主體地位。打破傳統的勞動人事管理約束，不再把人當成任何形式的工具或手段，而是當作有價值的特殊資源來刻意挖掘，為他們提供、創造各種條件，使其主觀能動性和自身的勞動潛力得以充分地發揮。第二，樹立科學的人才使用和成長理念，合理使用和培養企業人才。優秀的人才不一定是最合適的人才。在引進人才的過程中，不僅要看其學歷、職稱，更要考察其思想品德，為油田引進德才兼備的優秀人才。應建立油田企業內部公平競爭機制，創造競爭上崗的機制環境。確立人才衡量標準體系，在人才的招錄、使用、培養、考評、獎懲、淘汰等方面建立一套科學的、量化的制度和標準。在具體使用人員時，還要考慮油田生產一線工作環境艱苦、勞動強度大等因素，使用人才上不光要注意人才的個體差異，也要注意崗位的差異，因人錄用，知人善任，讓職工充分發揮自己的才智，充分調動廣大職工的積極性，使職工個體努力目標都得到實現。此外，還要重視人才培養，營造良好的外部環境，滿足人才成長、發展的需要。
（二）對油田企業的考核機制進行創新
在創新油田企業的考核機制時要公平、全面、賞罰分明和操作簡便的原則，根據員工工作性質的不同，采取不同的考核機制。在具體操作中，要加強員工間的溝通，努力消除分歧，統一認識，并將考核結果與考核對象的精神和物質獎勵掛鉤，充分體現考核的效果。首先，明確績效考核目的和考核標準?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創造為主旨，進一步完善員工考核標準。根據不同類型的干部、員工制定出不同的考核內容、標準指標，使對每一類型的干部員工有同樣的考核指標，使考核工作科學化、規范化。其次，優化考核評價方法，在考核中注重實績、以定量考核為主，以定性考核為輔，客觀公正地進行員工業績的評價。同時要建立績效考評信息系統，做好考核、反饋、培訓、修正等工作，將評價結果與員工的獎懲結合起來。
（三）創新油田企業的激勵機制
人力資源開發與管理的核心是充分調動和發揮員工的主動性、積極性和創造性，從而達到提高經濟效益的目的，為此，要加強對油田企業激勵機制的創新，首先，要改革分配制度。目前油田企業引人才的關鍵還是薪金，而現行的工資水平與企業的經濟效益不能同升同降，普遍缺乏市場競爭力，應建立與現代企業制度相適應的收入分配制度。其次，需要健全人才培訓、考核、使用相結合并與待遇相聯系的激勵機制，建立以市場形成價格為參照的薪金標準。使員工的工資隨經濟效益的好壞上下浮動，個人的崗效工資隨個人的勞動貢獻而變化，從而打破了現行崗位技能工資“大鍋飯”的分配現狀，體現了職工民主參與、民主監督和自主分配的現代企業收人分配制度的基本特征，有利于調動單位和職工個人的積極性。此外，還要建立利益共享機制，鼓勵經營者和員工持股，采取技術入股、股權認購、獎勵期股期權等方式，以經濟紐帶把人才與油田結成利益命運共同體。最后，重視對員工的培訓激勵。在開展員工培訓時要做好培訓需求分析、科學確定培訓內容、根據培訓內容確定培訓方式以及培訓效果反饋四個環節，以確保培訓工作有的放矢，提高員工培訓質量和效果。此外，在優化人力資源配置過程中，要結合員工技能鑒定和評價考核結果，嚴格實行“三崗”制度，形成優勝劣汰的競爭局面。并結合分配制度改革，拉開簡單勞動崗位與較高技術含量崗位分配差距，讓能力與崗位薪酬掛鉤，為用人和職工晉升提資提供依據，加強員工培訓的激勵性。
在知識經濟時代，企業之間的競爭，本質上是人才的競爭。對人力資源的最大限度利用，成為企業管理者提高管理水平，實現企業目標的必然選擇。加強對油田企業的人力資源管理的創新是實現油田企業長期發展，提高市場競爭力的重要舉措。為此，油田企業要努力樹立科學的人力資源管理理念，創新企業的考核機制和激勵機制，充分挖掘人力資源的潛力和創造力，提高企業經濟效益。
參考文獻：
1、陳國華.談油田企業人力資源開發與管理[J].現代管理科學,2004(5).
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3、聶雪奎.淺議建立油田企業新型人力資源管理模式[J].經濟師,2005(11).
與發達國家或地區相比，中國中藥企業產品質量不高、療效不佳，無法滿足市場的有效需求，大多數企業亦沒有自己的拳頭產品，在新產品開發上存在一系列的問題。
1.1中藥企業自主創新能力弱，沒有自己的專利品種，只能走抄襲、仿制的路
國內中藥企業“散、小、弱、亂”的結構性問題仍然突出，大多數企業都沒有足夠的能力進行科研，無法形成以企業為主的科技創新體系，企業只好以學習、模仿為主，從而導致近年來在新藥研究開發上，產品仿制嚴重，出現了熱門項目一哄而上、“高水平”抄襲的現象。據統計，到2004年國內制藥企業生產的藥品中97.8都是非專利藥。同類產品的過度重復勢必造成有限資源的浪費、低水平重復生產和無序競爭。
1.2中藥創新產品品種少、成熟程度差、進展速度慢
到2004年，在已經注冊成功的中藥新藥中，其中一類新藥占11.5，二類占6.5,這兩類作為反映我國新藥研制水平的數量明顯偏少。即使在已批準立項在研的一類新藥中，全新結構的化合物也很少，多數是已知結構的化合物發現了新用途，或已知藥物的結構類似物。不少新藥在立項時就已進行過多年甚至十多年的研究，但由于研究內容與方法均不規范，與新藥審評的要求相距較大，立項后需重新設計研究，事倍功半。
1.3中藥創新產品結構失衡，無法滿足消費者多樣化需求
從2003年到2005年期間，國家食品藥品監督管理局評審中心受理的中藥新藥品種多數都集中在藥膏、丹、丸、散、酒、湯等傳統劑型上，而應用新型制劑的藥物品種則很少。制劑的研究，對發揮藥物療效、減少毒副作用關系極大。然而我國制劑研究長期滯后，約有2/3的原料藥只有一種劑型，至今制劑研究仍未引起藥企的足夠重視，不能滿足現代人們對藥物三效(高效、速效、長效)、量少且服用、攜帶方便、口感易接受等要求。
2隨著經濟全球一體化的發展，傳統中藥企業不僅被認為是最具知識產權的行業，而且是21世紀健康的朝陽產業。“回歸自然”思想的日益深入人心，人們養生保健觀念逐漸轉變，西藥副作用的日益凸現，這些必將給中藥行業帶來新的契機。
我國加入WTO后,國內的中藥企業在擁有新的機遇的同時，也面臨著諸多不利因素的挑戰。一方面，近年來國際中醫藥產業加大了發展的力度，他們用超低的價格向我國購買優等的藥材和提取物或粗產品，以雄厚的資金支持和先進的技術，開發出質量穩定可控，劑型適宜的產品，然后又以高價返銷回中國，這對我國生產工藝落后、技術含量低下的中藥企業造成了不小的沖擊；另一方面，國際制藥企業的相互兼并活動，如德國的赫希斯特公司和法國的羅納一普朗公司聯手，組建了歐洲最大的生命科學集團等等，提高了企業的競爭力，擴大了市場的占有率。面對國外企業的強烈攻勢，我國中藥企業惟有以市場為導向推出有自己特色的中藥產品，才能從容應對挑戰。
然而近年來，我國中藥產品創新的滯后,無法滿足日新月異的消費者的多樣化需求，嚴重影響了我國中藥行業的發展。因此，如何在國際競爭的大環境下進行產品創新，將是我國中藥企業迫切需要解決的一個問題。
3中國中藥企業產品創新不足的原因分析
產生以上問題的主要原因，是因為現階段我國中藥企業的產品創新尚處于一個比較初級的階段，國內還未形成一個良性的創新氛圍和完善的創新體制，中藥企業在產品創新過程中還存在諸多制約因素。
3.1研發資金嚴重不足，融資渠道單一
據相關數據顯示，2005年我國4000多家中藥企業的研發投入總額約為30億元人民幣，但不及美國制藥企業對一個新藥研發投入的2/5。加上國家發改委的17次降價，藥企很難得到應有的投資回報，甚至連生存都面臨問題。多數企業根本無力再投入新藥研發。盡管政府自實施“中藥現代化科技產業行動計劃”以來，加大了對產品開發的資金投入力度，但對于高投入的中藥創新活動，這無異于杯水車薪。且融資渠道不夠暢通、過于單一，企業無法充分調動社會資源。這些直接導致了行業嚴重缺乏自主創新能力。
3.2國家對中藥知識產權不夠重視，企業缺乏產品創新的動力
國內中藥知識產權的保護主要是通過我國現行的《專利法》、《商標法》、《著作權法》等知識產權法來實施的，但國家并未籌建專門的中醫藥知識產權保護組織，這使得中藥知識產權保護
的研究始終處于民間散發的狀態，立法存在諸多漏洞。政府的保護力度不夠，例如中藥發明者根據專利法及相應的法規，可以自主申請中藥專利保護或中藥行政保護，但卻沒有配套的政策對這種權利加以支持。這使得一旦研發出一種新的產品，各企業紛紛效仿、重復生產，嚴重挫傷了研發企業的積極性，影響整個行業產品創新的動力。[3]
3.3工藝技術創新的落后和專業人才的匱乏，制約了中藥產品的開發與創新
經過50多年的建設，中國中醫藥產業已經取得了很大的進步，但整體工藝技術水平還很低，使得中藥產品的質量和穩定性等無法保障。然而，工藝技術創新是產品創新得以最終實現的保證。因此，由于無法解決所面臨的加工工藝以及技術上的難題，許多新產品的誕生只能停留在設計階段，嚴重阻礙了新產品的開發。我國有大約200所醫藥高等院校，其中僅有30多所中醫院校，相對中醫藥發源地及中醫藥應用大國而言，中國中醫高等教育規模實在太小了。作為產品的創新主體，專業人才在培養上受到了限制，不利于形成強有力的研發團隊，從而制約了中藥產品的開發。
3.4信息技術應用跟不上新藥研究工作需要
隨著計算機技術、信息技術的高速發展，發達國家紛紛建立了中藥信息產業，大大加快了中藥新產品的研究開發速度。我國目前還是應用傳統的數據處理與管理方法，信息的流失、不準確、不及時，經常造成企業選題失誤、投資失敗或是錯失良機。這些都大大降低了新產品研發、創新的效率。
4對中國中藥企業產品創新的一些對策
我國中藥企業要堅持以市場為導向、充分利用信息網絡技術、不斷提升自主創新的能力，創新出滿足顧客需求的產品，提高競爭力。針對中藥產品創新方面存在的問題及不足的原因，筆者提出以下幾點對策：
4.1政府的大力支持
中藥行業要順利進行產品創新，離不開“政府引導、企業為主、共同推進”。政府一方面要促進多渠道的融資方式，推行融資優惠政策，吸引社會資源、引入外資，加大對中藥現代化科技、產業、人才培養等方面的投入；另一方面，政府要積極開展中醫藥知識產權保護理論的研究，加強與世界各國或地區在傳統醫藥政策、法規方面的交流，健全有關法規、機構，從而拓寬知識產權保護范圍；并且要從實際行動上加大執法的力度，調動企業產品創新的積極性。
4.2形成產品創新的企業氛圍
產品的創新歸根到底要依靠全體員工的努力。因此，企業首先要轉變人的觀念。隨著中國加入WTO，眾多國外有實力的中藥企業正瞄準了中國的市場，國內中藥企業惟有不斷地推出新產品滿足消費者的需求，才能生存和發展下去。企業員工要意識到只有持續不斷的產品創新，企業才有可能在市場上占有一席之地；然后要建立有效的激勵機制，鼓勵全員創新，持之以恒地營造出一種積極創新的企業氛圍，充分調動人的積極性和創造性，形成高效率的創新團隊。
4.3以市場為導向指導新產品的開發
中藥產品的創新具有高投入、高回報、高風險的特點，因此，新產品的適銷對路與否直接關系到企業的成敗。在決定研發設計哪種產品前，企業應對相關市場狀況進行系統、深入的研究，包括國內外市場容量、競爭環境、市場發展趨勢、消費者特點等。在整個產品的開發過程中，企業必須密切關注市場需求的變化，對產品的研發做出相應的調整。從產品研制之始，企業就必須要有一個明確的思路，包括最終生產出來的產品是什么樣的、要達到一個什么質量、目標群體有哪些、要得到什么樣的回報等。只有有針對性地進行研發，才能生產出適合消費者的產品。
4.4引進先進技術、培養專業人才，提高企業核心競爭力
技術和人才是進行產品創新的關鍵因素。我國中藥企業基礎研究和開發薄弱，生產設備陳舊，工藝技術落后，產品的科技含量低下，因此，我們應該積極與外商合作，引進先進的設備、工藝流程、產品質量控制技術等，在逐步積累經驗的基礎上，逐漸實現自主創新。人才的培養可以通過企業合作定向培養應用性人才、高校接受企業委托培養在職專業人才以及建立研究生培養基地、培養實用人才三種形式。中藥企業只有依靠先進的技術、專業的人才隊伍，才有可能提供有自己特色的、難以模仿和替代的產品，形成核心競爭力，取得和保持競爭優勢。
4.5加強企業信息化建設
企業通過大面積鋪設基礎信息設施，建立信息系統，能有效提高研發的效率，減少無效的資金投入。因此，企業要在慎重投入的前提上，逐步建立新藥開發數據庫，收集目前國外如日本、韓國、德國己批準上市漢方藥、植物藥和本國已批準上市及正在處于報批的各個不同階段的中成藥產品信息數據，建立中成藥產品數據庫、報批新藥與中藥保護品種信息數據庫，為產品創新提供有力的數據，加快產品創新的周期。[4]
5結論
中藥企業產品創新是一項耗資巨大、耗時漫長的工程,也是中藥企業得以生存發展的必經之路。中藥企業要加快產品創新的步伐，不斷推出適應市場要求的新產品，堅持與時俱進，推動中藥企業走向國際，將具有2000多年歷史的傳統中藥進行發掘、整理和提高，以形成具有國際競爭力的現代中藥企業。
參考文獻：
吳芳芳.淺談中藥產業存在的問題和21世紀面臨的挑戰[J].中醫藥信息,2003，30（5）:61-62.
應維華,楊金鳳.中藥企業的SWOT分析及戰略選擇[J].中國流通經濟,2005,11:31-33.
[3]王高玲.中藥國際化迫切需要加大中藥知識產權保護力度[J].維普資訊,2006,15(1):8.
一、管理創新是企業生存發展的動力
自1912年經濟學家約瑟夫·熊彼特第一個從經濟學角度系統地提出創新理論，從而為現代社會、現代組織引入了經濟發展、生產率增長和改善人民生活水平的真正驅動力。現在，國際上一些著名的成功企業都將創新視為關鍵的競爭優勢源。創新，是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力，更是現代企業進步的原動力，正如哈佛大學管理學家彼得·德魯克所認為的，2l世紀將是熊彼特的世紀。管理體系中的創新者是指那種看到經濟中存在的潛在利益，并敢于冒風險，把新發明引入經濟中，以便獲取這種潛在利益的企業家。
對企業來說，管理是一個永恒的主題，是企業發展的基石。筆者認為，有兩方面因素促使企業進行管理變革。一是經濟體制改革的深入發展和全球經濟一體化程度的日益提高。在新世紀中，企業面臨的外界環境發生了根本性變化，且外界環境的變化速度還在不斷加快，企業管理面臨市場化、全球化、信息化、可持續發展等四個方面的挑戰。二是管理理論不斷取得新發展。近20年以來，不斷涌現出各種新的管理理論，如20世紀80年代提出學習型組織理論，90年代初提出核心能力理論、業務流程再造、虛擬組織、客戶關系管理、知識管理等。企業面臨的外部環境的變化以及管理理論的不斷發展表明，企業管理已經進入一個嶄新的時代。
在市場化、全球化、信息化不斷深化的背景下，中國企業要取得持續發展，必須根本性變革管理理念、內容和方式，運用新的管理理論指導企業管理，不斷進行管理創新，探索全新的管理方法。如果企業的管理變革僅僅停留在對原有管理方式進行局部的修整，將難以應對激烈變化的外部環境，必將為市場所淘汰。眾多管理創新成果的成功經驗表明，實施管理變革，企業高層管理者必須具有管理創新的精神、創新的勇氣、創新的智慧，能夠駕馭創新藝術，能夠融會百家之長為我所用，摸索企業管理變革的規律和歷史方向。
管理創新是企業生存和發展的動力，沒有管理的創新，企業就像一潭死水，沒有生機，更談不上競爭優勢。處在知識經濟時代的經營者，必須把握管理創新的發展趨勢和新要求。時代要求經營者：一是能快速適應科學技術、經營環境的急劇變化，不斷進行觀念創新、戰略創新、制度創新、組織創新和市場創新，把創新滲透于管理過程中，作為經常性的主要管理職責。二是每個管理者，都應成為創新者，每個企業都要為全體員工充分發揮創造才能建立新的機制。三是企業個性化管理創新。成功的企業，必將是具有個性化特征的創新型企業，是能夠創造出與眾不同的獨具特色的經營方式的企業。
二、對管理創新的再認識
1.觀念創新——虛擬辦公模式。世上沒有永遠對任何企業都通行的管理模式，在不同的時期，不同的企業都應有與之相適應的形式。在管理世界中，沒有權威，只有創新。美國管理專家畢可斯描繪了這樣一幅畫面：由于信息技術的日益進步，未來企業辦公室內看不到一個員工，有人選擇在家或工作室工作，有人在外面拜訪客戶，所有的工作部可以通過網絡進行。跡象表明，虛擬辦公室工作狀態已逐漸成為發展趨勢。這種模式的出現，打破了傳統的權威管理和嚴格管理，意味著組織的分權，把權力從領導者手中分散到組織成員手中，員工獲得了獨立處理問題的機會。領導者則支持、指導、協調員工的工作，激發員工的智慧，并為員工服務。這時企業領導不再是聰明的總裁，而是集體智慧的網絡。大家通過網絡分享信息，在企業內部形成一種“無為管理”的管理理念。所謂“無為管理”并不是取消管理，而是管理進入更高層次和更高的境界，人人都是管理者，都是重大決策的參與者，也是決策的執行者。管理達到如此境界，才能使領導者真正擺脫日常事務，面對未來，縱觀世界，審時度勢，籌謀企業發展的根本大計，策劃實現使命的長期戰略。
2.戰略創新——具有全球意識的國際化經營
實行全球化戰略，不僅要有利用國際資源，占有國際市場的戰略意識和雄心壯志，更重要的是有全局的逐步的發展戰略和策略。首先，要面向全球開發與配置資本、勞動力、技術等生產資源。根據不同地區的不同利稅和金融風險來配置資本；根據不同地區技術發展水平和優勢來組織技術開發；根據不同地區文化水平和企業需要來開發和利用人力資源。其次，建立一套基于國際分工協作的高效生產體制。越來越多的企業改變了以國內生產為主，海外生產為輔的傳統經營方式，力求建立各種形式的海外生產基地。韓國三星集團董事長告誡自己的員工，“國際化是我們在21世紀賴以生存的關鍵。進人21世紀，不實行國際化，我們就無法生存。世界將走向自由市場。韓國也不例外”。再次，全球化的經營戰略更多的是指建立面向全球的國際市場營銷體系。許多企業通過啟用當地營銷人才或加強培訓等方式，大力培養不僅懂營銷、懂外語，而且熟悉當地文化特點和消費習慣的營銷人才，以完善國際營銷體系，迅速準確地把握市場信息。而且，企業要成長為跨國公司，還需要具有經營視覺靈、經營規模大、經營區域廣、經營范圍寬等特征，以適應信息時代對企業發展的需要。
3.制度創新——學習型的企業組織
隨著知識經濟時代的來臨，市場信息復雜多變，人類知識日益膨脹。在美國，每天約有上千家企業誕生，同時每天又有千余家企業倒閉。面對紛繁復雜的變化，企業如何才能保持永久的生命力?英國殼牌石油公司企業策劃主任伍德格告訴我們：“企業惟一持久的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”真正出色的企業，都是那些能夠設法使各階層人員全心投入，并能不斷學習的組織。彼得·圣吉在研究系統動力學的管理理論和無數優秀大企業的管理實踐后提出：未來理想的企業組織形式是學習型組織。學習型組織的出現，是企業制度的一次創新。
4.組織創新——扁平化的組織結構。知識經濟時代，信息技術的發展使得知識在管理者及勞動者之間共享，企業組織等級結構已不再受到管理幅度的限制，縱橫交錯的信息渠道造就了一種嶄新的組織結構——扁平化組織結構。這是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織。它具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。它是一種靜態構架下的動態組織結構。其最大的特點就是等級型組織和機動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結構復雜的企業組織形式中，通過未來凝縮時間與空間，加速知識的全方位運轉，以提高組織的績效。扁平化組織結構的競爭優勢在于不但降低了企業管理的協調成本，還大大提高了企業對市場的反應速度和滿足用戶的能力。不難預言，扁平化企業組織將是知識經濟時代獨具特色的組織創新。
5.市場創新——網絡營銷。知識經濟時代，信息網絡技術進入商品流通的每個環節，實現了對傳統商業管理的根本性變革。網絡營銷就是信息革命帶來的一次市場創新。二戰以后，跨國公司得以迅猛發展，其全球一體化的經營戰略，使得各國經濟之間的依存和聯系日益密切，形成了世界經濟一體化的趨勢。然而，由于各國政治、經濟、文化等各因素的不同，使跨國公司進入國外市場面臨重重困難，但是，國際互聯網絡的投入使用克服了各國在時間和空間上的差異，甚至是同化了這種差異。它提供了一個真正的世界市場，使各國經濟相互依存、相互依賴，成為不可分割的一個整體，從而加速了世界各國相互依賴的程度，使經濟聯系越來越緊密。
從營銷的角度講，網絡上生產者和消費者一對一的互動溝通，了解顧客的要求、愿望及改進意見，將工業時代大規模生產、大規模營銷改進為小群體甚至個體營銷，為消費者提供了極大的滿足，符合現代營銷觀念的宗旨。同時，它的革命性在于縮短了整個經濟的中間環節，降低了交易成本，節約了社會資源。具體到營銷機制，網絡技術打破了橫跨在生產者和消費者之間的時間、空間障礙，弱化了存在于二者之間的各種中間環節和渠道。
三、促進創新與創新實踐
(一)促進創新因素分析
1.結構因素。一是有機式結構對創新產生正面影響。有機式組織結構是相對于機械式組織結構而言。它強調內部的全面合作，更重視非正式的溝通，傾向于將權力分散化，能夠對環境的變化迅速作出反應。因為有機式結構縱向變異、正規化和集權化程度低，可以提高組織的靈活性、應變力和跨職能工作能力，從而使創新更易于得到采納。二是擁有富足的資源，能為創新提供另一重要的基石。組織資源充裕，就使管理當局有能力購買創新成果，敢于投下巨資推行創新并承受失敗的損失。三是單位間密切的溝通有利于克服創新的潛在障礙。
2.文化因素。充滿創新精神的組織文化通常有如下特征：接受模棱兩可，過于強調目的性和專一性會限制人的創造性；容忍不切實際，組織不抑制員工對“如果……就……”這樣的問題作出不切實際的、甚至是愚蠢的回答，乍看起來似乎是不可行的，但往往可能帶來問題的創新性解決；外部控制少，組織將規則、條例、政策這類的控制減少到最低限度；接受風險，組織鼓勵員工大膽試驗，不用擔心可能失敗的后果。錯誤被看作能提供學習的機會；容忍沖突，組織鼓勵不同的意見，個人或單位之間的一致和認同并不意味著能實現很高的經營績效；注重結果甚于手段，注重結果意味著對于任一給定的問題，可能存在若干種正確的解決辦法；強調開放系統，組織時刻監控環境的變化并隨時作出快速反應。
3.人力資源因素。在這一類因素中，有創造力的組織能積極地對其員工開展培訓和發展，以使其保持知識的更新。同時，它們還給員工提供高工作保障，以減少他們擔心因犯錯誤而遭解雇的顧慮。組織也鼓勵員工成為革新能手。一旦產生新思想，革新能手們會主動而熱情地將思想予以深化、提供支持并克服阻力，以確保創新得到推行。研究表明，革新能手們有一種共同的個性特征：高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒風險。同時也顯示出與動態式領導相似的特征。如他們會以其對創新成功的潛在可能的認識，以及他們個人對其使命的堅信不移來激勵和鞭策他人，并善于從他人處爭取支持的力量。另外，創新能手們一般擁有提供相當大決策自的職位，這使得他們能在組織中引入并推行所提倡的創新。
(二)創新實踐
1.企業管理創新要以提高企業核心能力為目標，特別要提高國際競爭力。在成熟的市場經濟中，企業之間的競爭主要是核心能力的競爭。只有擁有核心能力，才能在市場競爭中處于主動地位。我國大部分企業已經處在了完全的市場競爭中。企業管理創新的使命是摒除企業中獲得競爭優勢的妨礙因素，努力提升企業的核心能力。
經濟全球化趨勢正以不可阻擋之勢向我們襲來，經濟全球化的實質就是資源在全球范圍內實現優化配置。到2006年12月11日，我國加入WTO的過渡期基本結束。在國內外市場進一步對接的條件下，競爭將進一步升級和加劇，市場游戲規則將得到更嚴格的執行。這對我國長期在很不規范的市場上從事商務活動的企業來說，直接面對國際跨國廠商的競爭，將是一個嚴峻的挑戰。新的競爭環境要求我國的企業必須形成自身的核心能力，管理創新必須以提高國際競爭力為目標。
2.企業管理創新的著力點是解決制約企業發展的主要矛盾。企業管理創新的實踐告訴我們，企業要取得大的發展，必須解決制約企業發展的主要問題，突破制約企業發展的瓶頸。社會發展的速度在不斷加快，新技術、新產品、新產業層出不窮，致使生產力層面和生產關系層面的矛盾不斷產生，企業經營也如逆水行舟，要想不被淘汰，必然要加快創新步伐，解決制約因素。而管理創新只有首先瞄準企業中的主要矛盾，排除企業發展過程中的主要障礙，才能使企業實現跨越式發展，獲得持續成長。
3.企業管理創新必須與技術創新、體制創新相融合。管理創新的實質是合理組織生產力，體制創新的實質是解放生產力，技術創新的實質是通過新的技術手段直接發展生產力。盡管三者側重點各不相同，在企業管理中的性質、地位、作用各不相同，但是它們都是企業發展不可或缺的基本要素，都是通過生產要素的重新組合實現生產力的不斷提高，三者之間密不可分、相互促進、相互支撐。沒有體制創新作保證，管理創新和技術創新就會缺乏動力，成了無本之木、無源之水，管理創新和技術創新也不可能持續進行；沒有持續的管理創新，技術創新就難以得到有效利用，體制創新就難以得到具體落實；沒有持續的技術創新，管理創新和體制創新就難以達到持續提高生產力的目標。企業管理創新必須考慮制度的制約和技術進步對管理創新可能造成的影響，將改革同改組、改造、加強管理結合起來，把握平衡，通盤考慮。
4.企業管理創新要持續進行。國外管理實踐和研究證明，企業只有不斷創新才能獲得持續發展。IBM、強生、Sony等國際一流企業之所以能夠長盛不衰，關鍵的原因就在于這些管理機制能激勵并源源不斷地釋放出企業的創新能力。例如，海爾從《日日清管理法》管理創新成果到《以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造》管理創新成果，通過不斷進行管理創新，使得海爾從經營艱難的小企業，發展成為中國最大的家電生產集團企業，成為世界知名的跨國公司。
5.企業管理創新要走民族化和國際化相結合之路。著名經濟學家吳敬璉說，“我國企業作為真正的企業，只是改革開放以后才從無到有地發展起來的，至今只有20多年的歷史，還處在青年、少年時期，企業管理水平不高、創新能力不強，整體來看還很稚弱，在應對這些嚴峻挑戰的過程中也會面臨很多困難?！倍l達國家已經走過了上百年市場經濟的道路，在市場配置資源的環境中，眾多企業已形成企業運營、企業管理的一整套成熟、先進、科學的模式，創造了豐富的實踐成果。我國企業的實際和企業管理理論的現狀，決定了在今后很長一個時期，“洋為中用”將是我國企業管理以及企業管理創新的主要形式。同時，企業管理創新還要充分考慮本土文化的特點，發掘本土文化中的有益成分，不生搬硬套，而要引進、消化、創新、發展，走有民族特色的國際化之路。
參考文獻：
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中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-01
一、股權管理創新的意義
要想使產權清晰、權責明確的現代企業始終保持強勁而持久的發展勁頭，就要股權管理創新寓于生產經營的始終，這樣才能促進股權資產不斷地保值增值。對此，我們必須對股權和股權管理有一個明晰的認識。股權，簡言之就是出資者的責權利等權利的統稱。而股權管理，就是企業依據國家法律法規以及組織內部規章制度，對其所屬股權投資、運行、處置過程中的各項活動所進行的決策、組織、控制和協調。
隨著市場經濟的快速發展，面對全球經濟一體化的大潮，不少企業已經意識到了建立現代企業制度是把自己與世界接軌的重要前提條件。所以，在強化公司治理結構的同時，一些有識的企業已經開始對股權管理進行有益的探索。力圖通過強化股權管理，來積聚企業發展的動力和活力，促進企業步入發展的快車道。從這些有益的實踐證明，建立科學合理的股權管理體系，不僅有利于解決股權管理中存在的問題，規范股權管理行為；也有利于股權業務的可持續協調發展，確保股權保值增值。
二、股權管理體系及其構建
在加強股權管理過程中，建立運轉協調、融會貫通的股權管理體系至關重要。所謂股權管理體系，簡言之，就是股權的管理流程和整體架構。其主要包括以下幾個方面內容：
1.股權的戰略管理。缺乏戰略的導向和定位，一個企業就會陷入盲目發展的混論局面。因此，在股權管理中，一個極其重要的工作就是對所投資的企業進行戰略管理，把企業置身于整個發展環境中，從戰略角度謀劃自身的長遠發展。這就需要企業制定科學的戰略發展目標和規劃，為企業發展提供指導思想和方針目標。
2.股權的組織管理。在建立股權管理體系中，一個十分重要的工作就是建立和完善股權的組織管理形態。這樣才能把股權管理工作落到實處。一是設立股權管理機構。這是股權在組織形式上的重要體現。股權管理機構，按著公司法人治理結構，配備工作能力強的股權管理人員，履行其相應的管理職能。二是設立董（監）事辦公室。這個機構要體現董事會和監事會的管理意志，直接參與所投資企業的管理工作。三是加強經理層及關鍵崗位的任職管理。切實加大考核力度，根據德能勤績情況，通過董事會的決策力，及時更換企業高管。
3.股權的制度管理。沒有規矩不成方圓，一個管理規范的股份制企業要想從嚴治企，就必須強化股權的制度管理，堅持用制度管人管事。一是抓好投資企業內部股權管理制度建設。要在企業法人治理框架下，搭建制度平臺，這里主要包括：建立和完善股權管理辦法、所投資企業董事和監事管理實施細則、股權投資計劃管理規定等。二是抓好公司法人治理制度的建設。要按著《公司法》的要求，制定公司章程導引，股東會、董事會、監事會議事規則導引，以此規范各級管理人員的管理行為。三是督促搞好所投資企業經營管理制度的建設。結合企業實際，本著因地制宜的原則，主要是建立和完善所投資企業內部的生產管理、經營管理、安全管理、內部控制等基礎管理制度。通過各項制度的建立，引導企業沿著規范、有序經營的方向發展。
4.股權的風險管理。市場有風險，投資需謹慎。要想使股權資產保值增值一個硬性要求就是不斷加大對新產品、新技術、新設備、新產業的投入。而投入就會存在風險。因此，在企業的生產經營中，必須引入股權的風險管理機制。做到未雨綢繆，防患于未然，運用積極可靠的手段和方法抵御各種投資和經營風險。一是要做好投資企業內部風險管理。重點控制好股權投資風險和股權處置風險。二是強化對所投資企業的風險管理。對所投資企業的投資行為和活化資金的舉措進行有效監管，避免出現盲目投資、重復投資、非理智投資等易造成投資風險的投資行為。三是要建立投資企業內部的風險監控與預警機制，確保股東權益。強化股權風險管理，是完善股權管理體系的重點。
三、股權管理方法及其創新
1.歸口管理與專業管理相結合。在管理的橫向層面上，要把歸口管理與專業管理結合起來。實行股權主管部門歸口管理、專業部門協助管理的方法，建立股權管理責任制，明確各部門的職責及權限。一是建立投資企業內部管理機制。依據管理細則，各司其責，用制度約束和規范管理行為。二是建立法人治理機制。要按照《公司法》，強化股權意識，維護股東會、董事會、監事會的議事決策權威。建立由股權主管部門牽頭歸口辦理，各專業部門參與意見的辦事機制，提高辦事效率。三是建立經理層管理機制。充分尊重和信任所投資企業的經理，放手讓他們對所投資企業進行嚴格管理，遇有重大問題需要研究協商時，由投資企業派員與其會商，從而貫徹投資企業的管理意圖。
2.統一決策與授權管理相結合。股份制企業管理權限的分合是由股份制企業本身的性質和特點決定的。投資企業股權事項，實行統一決策與授權管理的決策管理方法。即企業的投資決策事宜一般由總公司來確定，本著適當放權的原則，給予所投資企業一定限度內的投資決策權。對已形成的股權項目及相應股權事項的管理，可授權所投資企業進行托管。對股權投資、股權融資擔保、股權處置等事項，由投資企業進行。
3.專職管理與兼職管理相結合。本著節約管理資源的原則，根據企業實際情況，對投資企業股權管理實行專、兼職管理相結合的辦法。在投資企業選派得力人員擔任專職管理人員。并在所投資企業遴選出色的人員擔任兼職管理人員。對于企業高管的職位的選派，由公司總部確定。對于其他需要配置的管理人員由托管單位推薦兼職人員擔任。
4.直接管理與間接管理相結合。直接管理顧名思義就是對投資企業按照《公司法》和企業的有關制度規定經研究通過的股權事項所進行的管理。直接管理在股權管理體系中占據核心地位，往往牽扯到事關企業發展的大事和決策事項。間接管理是被投資企業的相關管理。經投資企業決定的事項，在被投資企業不能立刻變為管理現實，還需經托管人員與被投資企業管理人員協調，對決定的事項進行逐一落實。
在2006年1月9號的全國科學技術大會上，總書記提出了“走中國特色自主創新道路，為建設創新型國家而奮斗”的號召，要求進一步開創全面建設小康社會、加快推進社會主義現代化的新局面，用15年的時間使我國進入創新型國家行列?？萍疾坎块L喬冠華也強調必須始終把提高自主創新能力擺在突出位置。作為市場競爭主體的企業，其根本目標是實現企業自身價值持續增值，因此是社會經濟發展的主體，是建設創新型國家的骨干力量。企業自主創新包括很多方面，其中管理創新是一項涉及企業可持續發展的重要課題，需要重點加以研究。全球化、信息化、知識化時代的到來，使得人力資源日益重要，搞好企業與員工之間的關系不容忽視。韓國許多企業認為，員工關系是企業的生命線，因此他們非常重視和諧員工關系的培育，如三星集團秉持“企業即人”的企業理念，鮮京集團將企業經營狀況向員工公開等等。要搞好員工關系，必須不斷接受新理念，嘗試新做法，而創新員工關系管理，作為一種系統的調整和變革手段，是提升企業、管理層與員工關系的必要和有效途徑。
一．員工關系管理概念界定及創新的理論基礎
員工關系是指企業、管理層與員工之間,由雙方利益引起的表現為合作、沖突等的存在形態,員工關系管理（EmploymeeRelationManagement，ERM）是指通過設計有效的機制和采取恰當的措施來、改善企業和管理層與員工之間的利益沖突，最終將之導向一種和諧的狀態，目的是構建合作型員工關系。它的基本任務是，在“以人為本”這一理念指導下開展工作，配合企業的人力資源戰略，組織和管理好人力資源這種最重要的資本，正確處理員工與員工之間，員工與管理層之間的關系，統籌建設和推廣企業文化，充分發揮員工的主動性和創造性，不斷改善人員隊伍素質，促進和諧組織氣氛的形成，為員工工作塑造良好的外部環境?，F代員工關系管理理論是在西方企業根據長期以來處理復雜情況和解決問題、沖突的豐富經驗，融匯企業經營管理理論的最新進展而逐漸發展起來的理論體系。它已經不是簡單的勞資關系，而是包括員工人際關系處理、員工情緒管理、企業文化建設、員工援助計劃EAP（EmploymeeAssistanceProgram）、勞動爭議處理等在內的一套綜合的員工服務體系。
創新理論最初是由古典政治經濟學家熊彼特（1912）在他最重要的著作《經濟發展理論》提出來的。熊彼特把創新定義為“執行新的組合”，具體包括五個方面，其中有一項是實現一種新的組織形式，這可以說是熊氏關于制度創新的最早論述，但熊彼特并沒有對此加以深入闡述，他所提出的理論體系相當廣泛，不僅包括他的創新理論本身而且還包括建立在創新理論基礎之上的利潤和利息理論、經濟增長理論、經濟周期理論和社會過渡理論等等。后人對熊彼特創新理論的發展出現了兩個分支，一個是以曼斯菲爾德為代表的技術創新學派，另一個是以蘭斯•戴維斯和道格拉斯•諾思為代表的制度創新學派。但這里的制度不是一般意義上的“制度”，而是一系列被制訂出來的規則、服從程序和道德、倫理的行為規范，具體地包括企業的組織方式、產權結構、管理體制以及市場規則等。根據制度創新理論的觀點，結合員工關系管理的特點，筆者嘗試從員工關系管理的理念、管理體系及平臺建設三個方面來具體探索企業如何做好員工關系管理工作。
二．創新員工關系管理的主要內容
（一）必須認識到員工是企業的“內部客戶”和“合伙人”
客戶關系管理（CustomerRelationManagement，CRM）是當前理論界和企業界所研究和重視的熱點話題，人們一致認為，企業必須重視顧客，要全面地認識顧客、滿足顧客需求和偏好來增大顧客價值，從而為企業創造最終利潤。CRM理論認為顧客是企業的價值源泉，因此應該維持和發展企業與顧客的良好關系。但是同時也必須認識到，企業為客戶所提供的產品和服務是由企業的員工來直接生產和推動的，員工的主動性、積極性和創造性將直接影響產品和服務的質量。生產工人的認真操作、接線員的彬彬有禮的問候、門衛熱情有禮的接待，都會為企業的產品以及服務質量作出貢獻，為企業營造良好的公共關系，并樹立聲譽度較高的企業形象。因此，必須重視員工在達成組織目標方面的重要作用，借用CRM的核心理念，把員工當作企業的“內部客戶”，以對待客戶的觀念來善待員工，在員工發展、保留和員工服務方面，運用企業有限資源來盡力滿足員工需求和特殊偏好。另外，要認識到員工不是雇員，更不是企業的資產，而是企業的合伙人，資產會折舊，但員工的智力資本卻會為企業帶來增值資本。必須建立門戶開放政策，允許員工在任何時間、任何地點都可以與管理層甚至經營層進行平等對話。從公司治理結構方面來講，必須發揮和凸顯員工在董事會和監事會中的作用，保證企業的研發人員、營銷職員、高級技工等的數量占據一定比例，體現企業重視人力資源的核心觀念，促進他們在制定企業戰略決策和管理制度方面發揮應有的聰明才智和平衡角色。
（二）構建全方位的員工關系管理體系
1.制定清晰的員工關系管理目標
企業的管理層必須認識到，員工自動離職是一個正常的現象，員工的正常流動使企業吐故納新，充滿活力。但是，員工的跳槽率不能夠超出正常范圍，當員工大批離職，影響企業的正常運作時，管理層就應該從員工關系方面來審視和思考這一嚴重問題了。為了應對員工大批離職這種危機，除了構建有效的HR危機制度外，更重要的是，日常員工關系管理工作就要以培養員工的忠誠度、增強企業的凝聚力為導向，用尊重和平等的態度對待每一位員工，努力營造一種“家庭化”的企業組織。
2.建立全方位的平衡激勵機制
實踐表明，企業員工對工作現狀不滿是導致員工關系緊張的主要因素，而員工的不滿因素通常表現為企業的激勵機制和做法。因此加強消除員工不滿的保健因素的合理運用，注重促使員工產生滿意的激勵因素的挖掘，是搞好員工關系的一條有效途徑。一是以薪酬激勵為基礎。薪酬激勵是最基本也是最有效的激勵手段，包括工資、獎金、福利、股票期權等方式。企業在制定薪酬激勵政策時要體現“兩個公平”原則，對外保證企業的薪酬水平與同行競爭對手相比具有競爭力，實現“外部公平”；對內保證員工的薪酬水平體現崗位價值、工作能力、工作業績以及工作態度等因素，實現“內部公平”。二是以遠景激勵為導向。遠景是對未來形態的構想，是一種理想化的美好狀態，因此運用遠景來引導員工向著預定方向努力是有效的，必須注意的是，要將個人遠景與企業共有遠景統一結合起來，找到二者的交集，才能發揮更大的激勵效果。三是以認同激勵為輔翼。按照精神激勵與物質獎勵相結合的原則，建立富有企業特色的榮譽稱號和相應的獎勵制度，規范各種稱號、待遇和獎勵形式，明確榮譽表彰獎勵的范圍、標準、形式和程序，并利用公司內外宣傳形式，充分展示榮譽的精神價值，提升人才在企業中的地位，加大榮譽激勵力度，發揮榮譽表彰激勵的鼓舞性、廣泛性和持久性作用，培養員工的成就感和榮譽感。四是以培訓激勵為內核。培訓是將員工快速導入崗位、提高員工技能以及豐富員工內涵的重要激勵方式，要為員工提供各種技能和職業發展培訓，提升員工素質，實現員工和企業的共同發展。
3.完善有效暢通的內部溝通機制
人際沖突是企業管理過程中所經常碰到的普遍現象，而人際沖突往往就是員工關系緊張的根源所在。人際沖突是由制度因素、文化因素、職位因素等引起的，管理者在面對這些沖突和矛盾時，首先要做到積極面對，回避只會加深彼此之間的猜忌，必須尋求有效的沖突解決方案，同時通過及時的溝通來減緩矛盾沖突帶給員工的負面影響。有效暢通的內部溝通機制包括正式的溝通機制，如組織績效面談、召開員工大會、設立總經理信箱、鼓勵員工提出改善建議等，也包括非正式溝通機制，如走動式管理、開放式辦公、建立員工論壇、舉辦各種員工聚會等。溝通存在于企業管理流程的各個環節，從員工進入企業到員工辭職離開，都需要溝通這種對話機制來緩釋沖突。通常，員工的崗前培訓溝通、調動和降職溝通、績效評估溝通以及離職溝通等是必須引起注意并加以重視的。通過這些多方位、高頻率的對話機制，促使各層級的員工及時向相關人員表達自己對工作的理解以及工作中的不滿意見，同時也保證員工提出的不滿意見能在第一時間內得到合理的回應，以阻止不滿意見的擴散，避免緊張員工關系的產生。
4.創建規范的彈性用工機制
自進入21世紀以來，各國經濟、政治交流愈加頻繁，跨國公司迅猛發展，各種文化理念相互融合，第三產業逐漸發展壯大，傳統的全職工作方式已經被彈性工作機制所逐漸取代，成為推動國民經濟發展的支柱型就業形式。所謂彈性工作機制，是相對于傳統的剛性就業方式而言的一種全新的不限時間、不限工作場所的靈活性的雇傭模式，如兼職、季節性雇傭、勞工派遣、遠程雇傭等都是彈性工作機制的表現。彈性工作模式突破了傳統的時間和區域約束，在充分考慮員工個人需求的情況下，為其提供最適合的工作方式，從而使員工能在飽滿的精神狀態下成就高績效的工作成果。在這種模式下，員工可以同時擁有多份工作以提高個人收入，也可以足不出戶享受在家遠程辦公的樂趣，極大地方便了員工，隨著信息技術的飛速發展，這種工作方式會愈來愈受到人們的推崇。但是，彈性用工模式由于具有短期性、靈活性等特點，因而存在許多隱患，如從事彈性工作的員工常常沒有與被雇傭企業簽訂合同、得不到正常的社會保障以及不能獲得足額、及時的工作報酬等；企業也因為沒有遵循規范的雇傭程序，如沒有與雇傭人員簽訂合同等，導致與用工人員發生工資、福利等權益糾紛，這些問題的存在，嚴重影響了企業與員工關系的融洽，阻礙了彈性用工模式的發展。當前，國家也制定了一些相關法律來約束這些不良行為，企業應遵守這些勞動法律，用規范的程序和方式來與雇傭人員簽訂雇傭合約，加強合同管理，并積極同地方政府和雇傭人員溝通，為良好的員工關系創造暢通的對話渠道。
(三)推進企業內部e化，建立e-ERM平臺。
企業信息化是包括企業外部e化和企業內部e化等項目的系統工程，外部e化是指建立網站，利用Internet來向外界傳遞企業有關經營管理和產品的一系列信息，目標受眾是顧客和中間商；企業內部e化主要是指利用Intranet來開展e-learning、信息、與員工對話等工作，目標受眾是企業內部員工。內部e化為管理層與員工之間的及時交流提供了一個很好的窗口，透過這個窗口，管理者和員工能了解彼此的想法和行動，管理者能實時地指導員工并與員工進行情感交流，有利于管理者書順利地下達指令和員工的承諾性的執行，并使員工援助計劃EAP得到順利推行。推進企業內部e化，建立e-ERM平臺，具體有以下幾方面的作用：
1.方便了員工，簡化了操作流程
以往員工上班要簽到，而有的企業實行打卡制度，這些方式是員工感到很無賴而又不得不接受的現實。而現在有些企業已經運用了網絡的優勢，采用了一些讓員工舒心地簽到的方法。如上海一家企業專門在員工的個人電腦里安裝了一種打卡軟件，每天早上員工打開電腦，就會跳出來一個可愛的娃娃，用一種很可愛的聲音說道：“早上好，祝你今天工作愉快，請別忘了打卡！”然后工作人員點擊一下這個娃娃，表示已經打完卡了，接著電腦屏幕顯示：謝謝！請進入正常工作程序。這種打卡方式很人性化，而且為員工一天辛勞的工作做了愉快的鋪墊，試想，員工在這樣的環境下工作，工作效果會怎樣？這種方式還簡化了操作流程，企業不需要專門的員工來監督執行打卡，也為企業運行降低了日常運行成本。另外，員工的請銷假也可以通過在電腦上直接操作來完成，促使管理層有更多的時間來處理一些重要事件。
2.創建了順暢的勞資對話管道
要有效地管理員工關系，處理勞資矛盾，首先必須了解員工的需求，要在充分理解員工的基本想法和處境的基礎上，出臺一套為大數人所認可的沖突處理政策和規則。了解員工想法可采取如下幾種方法，首先，可以設立總經理意見箱，使員工可以把自己對企業、對管理者的意見和建議講出來，通過這種方式，普通員工可以與最高管理層越級交流，使得企業經營者可以直接掌握許多平時被中下層管理者過濾掉的信息，從而更好地制定政策和戰略。其次，可建立論壇、QQ群等非正式組織，這些模式鼓勵員工把自己的真實想法講出來，并與其他員工進行觀點交換，在這種環境里，員工因充分表達了自己的想法而感到一吐為快，同時與其他員工的充分交流也促進良好人際關系的形成。
3.推動EAP項目的順利實施
快速發展的社會、經濟政策，日趨激烈的全球化競爭，企業破產、重組、并購現象的頻繁發生，以及家庭暴力、離婚等嚴重影響了員工的工作情緒，進而降低了其工作績效，對企業和員工都產生了很嚴重的負面影響。在這種情況下，員工援助計劃EAP作為一種有效緩釋員工心理壓力的服務手段，便受到愈來愈多企業的認可和推崇。一般來講，EAP項目主要包括職業心理健康、壓力應對、飲食健康、個人理財、子女教育等涉及員工生活的各個方面，通過全面地幫助員工解決個人問題，EAP項目促使員工從繁雜的個人事務中解脫出來，保持良好的工作情緒，最終把快樂根植于員工的心中。為了推動EAP項目的順利實施，企業可聘請專門的心理咨詢師來為員工作心理輔導，通過專業人員對組織及個人問題的詢問、診斷，提出個性化的解決方案。由于不良情緒是逐漸積累起來的，如果員工的緊張心理不能在一定的時期內得到有效減釋，日積月累會對員工的身心健康造成嚴重影響，而建立e-ERM平臺能有效解決這一問題。e-ERM平臺使得員工能隨時、隨地的向心理咨詢師吐露自己心中的不快，并接受實時、個性化的在線培訓，使員工的心理問題能在最短時間內得到完滿解決。
4.員工的貼心私秘
管理層在征得員工同意的情況下，通過論壇、QQ群等形式將員工的生日、結婚以及生育等喜事公布于眾，讓大家一起分享快樂。此外，將員工個人的生日、結婚紀念日資料以及家庭成員的生日資料等保存在系統中，在員工生日當天送予一些禮物，提醒員工不要忘了家人的生日等措施，有助于培養員工的歸屬感和對企業的忠誠度。試想，在員工生日當天，當他打開電腦，系統自動播放一首祝你生日快樂的歌曲，打開郵箱時又會收到一大堆祝福信件，員工會多么驚喜而倍感溫暖，公司沒有忘記他，別的員工也記得他的特殊日子，在這樣的環境里，融洽的員工關系就順其自然地培養起來了。
三．多元文化組織的員工關系管理
隨著全球經濟一體化趨勢的加強和跨國經營的迅速發展，人力資源的流動性也日益頻繁，合資企業等組織結構形式對國民經濟發展的作用越來越大。合資企業、跨國公司里的員工大多來自于不同文化背景的國家，具有不同形態文化的員工因對同一事物或同一概念的不同理解和解釋，難免不會出現相互對立、相互排斥的問題，文化沖突不可避免地產生了，這就增加了企業員工關系管理的難度。多元化組織的文化沖突處理，是維護良好員工關系的核心。
1.建立起強勁統一的企業文化，用核心價值觀來塑造員工的共同行為。
企業文化的內核是核心價值觀，是一種比較持久的信念，它可以規范員工的行為模式、交往準則以及判斷標準等。文化的差異歸根到底是核心價值觀的差異，核心價值觀的差異常常易引起文化沖突。不同的文化具有不同的價值觀，多數人總是把自己的文化視為正統，而認為其他國家人們的言行舉止是不合規矩的。管理者要盡可能地引導員工消除這種自我文化優越感，給不同文化背景的員工以理解和尊重，在平等基礎上進行合作交流，找到兩種文化的共同點和結合點，發揮兩種文化的優勢，在企業內部逐步建立起統一的企業文化和強有力的核心價值觀。核心價值觀一旦建立起來，就能有效引導并塑造員工行為，從而形成一股強大的向心力和凝聚力，使管理者和員工成為真正的利益同盟。
2.加強跨文化培訓，提高管理者和員工的文化適應能力。
沖突通常是由誤解所導致，因此提倡及時、有效的溝通，加強員工間的相互了解是十分必要的，而培訓就是一種立竿見影的方法?？缥幕嘤柺墙鉀Q文化沖突，搞好跨文化管理最基木的手段?？缥幕嘤枒斝纬梢粋€完整的系統，這個體系內應主要包括四個方面的內容，一是外國語培訓，二是對民族文化及原公司文化的認識和了解，三是跨文化溝通及沖突處理能力的培訓，四是認識文化的敏感性和適應性。要解決好文化沖突，搞好跨文化管理，高素質的管理人員也是一個重要的因素。思想靈活、不守成規，平等意識強，能夠容忍不同意見等是跨文化領導者所應具備的基本素質，這些良好素質的形成也必須依賴于有效的跨文化培訓。
[參考文獻]
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中圖分類號： C29 文獻標識碼： A
一、我國企業管理創新的緊迫性不斷強化企業管理創新
現代信息社會中,隨著科學技術的進步,經濟全球化進程的加快,企業的管理思想、管理制度和管理方式方法等必然發生改變。這種變化始于20世紀80年代初,以日本制造業的生產組織方法變革和企業管理變革所代表的“管理革命”為標志;90年代以來,美國等西方國家的企業管理也掀起了生產組織方法和企業管理的變革。這些管理的新變化表明,管理創新已成為世界性的潮流。
一、企業管理創新的定義
管理創新的概念應源于管理的概念。管理是組織為了適應內外部環境變化,對組織的資源進行有效配置和利用,以達成組織既定目標的動態創造性過程。從經濟學的觀點看,人類始終面臨著稀缺資源與無限需要之間的尖銳矛盾,需要做出抉擇來恰當配置和充分利用稀缺資源以滿足人們的需要,組織在動態的社會經濟環境中生存,必須不斷調整系統活動的內容和目標,以適應環境變化的要求,這就是管理的創新職能。
創新包括以下5種情況:(1)生產一種新的產品,或者開發一種產品的新屬性。(2)采用一種新的生產方法,新方法既可以是出現在制造環節的新工藝,也可以是出現在其他商務環節的新方式。(3)開辟一個新的市場,不管這個市場以前是否存在。(4)控制原材料或配件的一種新的供應來源,不管這種來源以前是否存在。(5)實現任何一種產業的新的組織,比如造成一種壟斷地位,或者打破一種壟斷地位。
二、促進企業管理創新的內容
管理創新的內容是多方面的,它不僅體現在更新崗位設計和工作流程,更體現在對經營觀念、經營戰略、組織結構、激勵和約束制度、組織行為、管理規范、管理方法和管理技術及至在企業文化整合上進行系統性的調整。歸納起來,主要包括以下幾個方面:
1.轉變觀念
管理觀念是企業從事經營管理活動的指導思想,體現為企業的思維方式,是企業進行管理創新的靈魂,企業要想在復雜多變的市場競爭中生存和發展,就必須首先在管理觀念上不斷創新。而要更新觀念,管理者必須打破現有的心智模式的束縛,有針對性地進行系統思維、逆向思維、開放式和發散式思維的訓練,并通過綜合現有的知識、管理技術等,改進和突破原有的管理理論和方法。管理者只有勇于創新,敢于追求新事物,樂于解決新問題,才能使管理活動成為一種樂趣,其產生的社會經濟效益也是難以用價值衡量的。而這一局面的創造,其最根本的在于管理者和管理組織的觀念創新。
2.戰略管理創新
樹立戰略思維是企業管理創新的靈魂和核心,戰略管理關乎企業的發展方向.面對世界經濟一體化進程的加快、信息技術的迅速發展和知識經濟興起所帶來的外部環境深刻而巨人的變化,企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地,必須在戰略創新方面下功夫。企業戰略創新首先是指企業戰略的制訂和實施要著眼于全球競爭。今后企業的競爭態勢將是國內競爭國際化和國際競爭國內化,因此,任何企業的戰略都必須放眼全球。其次,企業戰略的制訂和實施要在捕捉外部環境機遇的基礎上更多地立足于企業核心競爭力的形成。核心競爭力也叫核心專長,就是擁有別人所沒有的優勢資源.今后企業的競爭是圍繞培育和形成核心競爭力來展開.培育和形成核心競爭力必須適應企業外部的環境因素,如顧客價值,競爭者和替代品的變化。面對變化了的顧客價值,重新選擇與核心競爭力相匹配的經營環境和業務領域,不斷建立新的核心競爭力,預測、跟蹤并滿足不斷變化的顧客需求。
3.組織機構創新
幾乎每位研究管理創新的學者都將組織創新作為管理創新一項必不可少的內容。組織創新意味著打破原有的組織結構,并根據外部環境和內部條件的變化對組織的目標加以變革,對組織內成員的責、權、利關系加以重新構置,使組織的功能得到完善和發展,其實質是資源的重新配置。
4.人力資源創新
隨著市場經濟、知識經濟、信息知識的快速發展,管理工作應當在實行以人為本的管理過程中,逐步走向對人的知識、智力、技能和實踐創新的管理。因此,在“以人為本”的管理過程中,正在逐步形成一種以人的知識、智力、技能和實踐創新的能力為核心內容的“能本管理”。
能本管理就是建立一種“各盡其能”的運作機制。它是通過采取有效的方法,最大限度地發揮人的能力,從而實現能力價值的最大化,把能力這種最重要的人力資源作為組織發展的推動力量,并實現組織發展的目標以及組織創新。
5.企業文化創新
企業文化是企業發展的靈魂,任何企業都會倡導自己所信奉的價值理念,而且要求自己所倡導的價值理念成為員工的價值理念,得到員工的認可,并且在實踐中認真實施,從而使自己所信奉的價值理念成為指導企業及其員工的靈魂。也就是說,企業文化實際上是指導企業及其員工的一種價值理念,這種價值理念體現在每個員工的意識上,當然最終就成為指導員工行為的一種思想,因而企業文化最終作為企業的靈魂存在。縱觀世界成功企業的經營實踐,人們往往可以看到,一個企業之所以能在激烈的市場競爭中脫穎而出,常勝不衰,歸根到底是因為在其經營實踐中形成和應用了優秀的、獨具特色的企業文化。
6.企業員工。企業員工也可成為管理創新的主體,他們是企業管理創新的源泉和基礎。企業員工在企業中屬于操作層,其工作僅屬于管理創新領域的邊緣,形成的管理創意屬于單一、細小和微觀的范疇,所以單個企業員工很難成為創新主體。而企業員工作為一個群體成為管理創新主體卻是完全可能的,這是因為作為群體的員工可以包含大量的創意,當他們的創意得到企業家的認可并決定試行時,這些員工們就成了真正的管理創新主體。
三、企業管理創新意義
企業管理創新是新形勢下企業發展的客觀要求和必然趨勢,其對企業的意義和價值,體現為它在企業發展中的巨大作用，管理創新在企業發展中的作用可簡要歸納為:
(一)提高企業經濟效益。管理創新的目標是提高企業有限資源的配置效率,這種效率最終體現在企業經濟效益的提高上。管理諸多方面的創新,有的是提高目前的效益,如生產組織優化創新,有的是提高未來的效益者,如戰略創新與安排。都增加了企業實力和競爭力,有助于企業下一輪的發展。
(二)降低交易成本。“在一個企業內把許多營業單位活動內部化所帶來的利益,要等到建立起管理層級制以后才能實現,即管理層級制的創新,使得現代企業可以將原本在企業之外的一些營業單位活動內部化,從而節約企業的交易費用,降低交易成本。
四、加快制度創新，以制度創新促進管理創新
管理創新與制度創新是相互促進、相輔相成、相互保證的關系。制度創新是解決企業資源市場配置的微觀機制問題，也就是說，通過制度創新使企業成為富有活力的、能自主經營、自負盈虧、自我積累、自我發展的經濟細胞。管理創新是解決企業內部資源如何組合，使之盡可能多地產出問題，也就是建立起面向市場的內部組織框架，形成產品開發活力、行為激勵體系及高效運作的機制。制度創新能為推進企業管理創新提供良好的基礎，增加推動力。因此企業管理創新必須深化企業改革，建立現代企業制度。
管理創新是企業的內在屬性。對于一個不斷在市場競爭中磨礪、不斷謀求發展的企業而言，適時、適當地開展管理創新，既顯得十分必要，也顯得十分自然。很難想象，在殘酷、激烈的市場中，哪一個企業在管理上固步自封而能夠存活下來。但我們必須同時認識到，管理創新本身也可能會給企業帶來一定風險，不恰當的管理創新，或是為了創新而創新，不僅不會提升企業的競爭力，反而可能對企業的長遠發展有害，甚至可能將企業推入萬劫不復的境地。因此，我們有必要對管理創新進行理性的思考和認識，指導我們的企業科學地開展管理創新。
一、管理創新的界定
1、管理創新的定義
到目前為止，國際、國內對于管理創新并沒有一個統一、全面、準確的定義。持不同觀點的學者們，從不同角度為管理創新給出了不同的定義。根據奧地利經濟學家約瑟夫熊彼特所闡述的“創新”的含義，中國人民大學王建軍博士認為：管理創新，就是把新管理要素或要素組合列入企業管理系統，使之具有新的功能和創新活動并創新效益，它是國家創新體系的重要組成部分。這是一種較為穩妥的表述，我們暫且采用這一定義。
2、管理創新的目的
對企業而言，無論是進行具有全局性還是局部性的管理創新，其目的都在于變革和改良企業各類資源的配置方式，提高企業利用各類資源的效率，提升企業的效益水平，更好地適應當前及未來各種外部環境的變化，更好地實現企業未來的發展愿景。
3、管理創新的內容
管理創新包括管理思想、管理理論、管理知識、管理方法、管理工具等方面的創新。按照管理職能的不同，管理創新可分為目標、計劃、實施、控制、領導、組織、人力資源等管理職能的創新。按照業務組織的分類，管理創新可分為管理模式創新、競爭戰略創新、業務流程創新、標準創新、企業文化創新、組織結構創新、管理制度創新。按照職能部門的不同，企業管理創新可以分為研發管理創新、生產管理創新、市場營銷創新、供應鏈管理創新、人力資源管理創新、財務管理創新、信息管理創新等。
4、管理創新的主要階段
根據管理創新方式的不同，管理創新可以分為全新型管理創新和引進型管理創新。這兩種管理創新所需經歷的過程基本相同。
第一階段：發現問題。這也往往是企業進行管理創新的起因所在。在企業的運營中，企業的管理者面對競爭對手，經常能夠感受到企業自身在某些方面存在一些差距，致使企業與競爭對手相比缺乏競爭優勢，又或者管理者居安思危，感覺到企業在提高效率、培養競爭力的過程中，某些方面明顯還有改進的空間，促使管理者對企業運營、管理中的問題進行界定并探究原因。
第二階段：尋求創新方案。這一階段是全新型管理創新和引進型管理創新的主要區別階段。企業既可以根據所發現的問題，采用全新的思想或方法，自主發明和實施全新的管理方式來進行改進，這就是所謂的全新型管理創新，也可以從外界借鑒已有的管理理念或方法，即所謂的引進型管理創新。一般而言，企業會從不同的角度，就某一方面的管理內容選取多種創新方案以備選擇。
第三階段：評估和決策創新方案。根據自身發展和參與市場競爭的需要，企業必須對創新方案進行評估和遴選。全新型管理創新未必經濟，引進型管理創新又未必適應企業實際情況。又或者，其所尋求到的創新方案的效果未必就能超過目前既有的運作方式，是否進行管理創新還不一定。但無論如何，企業都必須全面權衡之后作出一個決定。
第四階段：管理創新實施階段。管理創新必然涉及新技術運用、業務流程改造或者人力資源調配，注定不會一帆風順，必須積極穩妥地予以實施。如果沒有一套經過深思熟慮的實施方案，或不能及時調整管理創新的步伐、步驟，又或不能獲得員工理解，往往可能導致管理創新的半途夭折。
二、管理創新的動因和阻力
前面已經提到，管理創新存在一定的風險。要想成功地實施管理創新，達到預想效果，必須對有利于企業管理創新的因素加以利用，對阻礙管理創新的因素予以化解和排除。
1、管理創新的動因
(1)外部動因。一是新思想、新技術的出現。一種新的管理思想、一項新技術的誕生，往往可能推動整個行業管理方式的轉變，面對競爭日益激烈的市場競爭，企業猶如逆水行舟，不進則退，忽視新思想、新技術的運用，就很有可能使企業的管理方式趨于落后。二是社會和文化環境的改變。隨著時代的前進，人們的價值觀念、興趣愛好、行為方式都在不斷變化的過程中，需要企業不斷對管理方式進行調整，更好地適應這種改變。三是資源環境的約束增強。隨著人口數量的不斷膨脹和人類活動的日益頻繁，人們越來越普遍認識到很多資源不可再生，生存環境一旦破壞難以修復，從而使人們對資源和環境的保護意識日益增強，這也對很多企業的管理運營提出了新的要求，以適應日益嚴峻的資源環境形勢。四是經濟發展水平的不斷提高。經濟水平提高的結果，是可供人們選擇的新產品、新服務越來越多，人們對生活質量的要求越來越高，企業必須不斷進行自身調整，提高生產力。
(2)內部動因。企業管理創新的主體不只是管理者，也包括被管理者。企業管理者總是在追逐成本的最小化、利潤的最大化，這促使管理者不斷尋找企業運營管理中不合理、效率不高的環節，謀求改良或改革途徑。同時，受市場競爭環境的影響，企業管理者有一種自然的危機感，主動尋求創新、超越競爭對手的方式和方法。而對于被管理者而言，他們是管理制度、管理方式的受眾，按照組織行為學的理論，這些管理制度、管理方式是否合理，也直接關系到被管理者的工作滿意度，關系到被管理者自身價值的實現，對他們而言，也有一種改良管理方式的愿望，這種愿望也同樣是企業進行管理創新的內部動因之一。
2、管理創新的阻力
盡管企業管理創新有著有利的外部、內部動因，但它的推行絕不可能一帆風順，它必然面對以下一些因素的阻力。
(1)文化因素。企業文化伴隨企業的成長不斷強化。在中國，受東方文化的長久熏陶，企業普遍較為缺乏創新、冒險精神。另一方面，存續時間越久或者規模越大的企業，愈加趨于保守。對于這些缺乏創新、冒險精神的企業來說，他們往往會擔心創新的管理方式可能導致企業的狀況不如從前，會使企業走下坡路。
(2)利益因素。在特定的管理模式下，總有部分管理者或被管理者獲得一些特定的利益。一旦企業進行管理創新，很有可能觸動他們的利益，甚至讓他們砌底失去特定利益。一經權衡，這些既得利益者會采取各種方式抵制管理創新的推進。
(3)習慣因素。對于一些長期在某種管理模式下工作的管
理者和被管理者而言，他們已經習慣于他們日常的工作方式、內容，害怕適應不了新的工作方式和內容，或是無法掌握新的管理技術，從而對管理創新懷揣一種抵觸情緒。
(4)認知因素。盡管管理創新與科技創新同樣重要，但是相對于科技創新而言，管理創新顯得較為“隱性”，且其產生的效果，往往沒有科技創新帶來的效果那么直接，因此往往也容易得不到足夠重視，難以保證實施力度。
三、企業增強管理創新能力的途徑
1、建立創新型的企業文化
企業管理創新的主體是全體管理者和被管理者，他們都有可能成為管理創新的發起者和執行者，缺一不可。因此，必須在企業建立一種與時俱進、敢于創新的文化氛圍，幫助員工培育和建立創新觀念，讓他們充分認識到企業要生存、要發展，就必須始終依靠創新。一旦企業全體員工建立起了樂于創新、勇于創新的價值觀，企業的發展也就獲得了源源不斷的動力。例如，海爾連續14年以年均82.8％的速度高速前進，就得益于其創新型的文化激發出的發展活力。
2、建立有利于管理創新的組織結構
從西方企業的創新實踐來看，為了應對日益變化多端的外部環境和市場需求，增強管理創新和適應能力，其組織結構逐漸朝著三個方向發展：一是小型化。即對企業進行“化大為小”，把大公司分解為小公司或模擬小公司，鼓勵小公司擔負職責，激發創新活力。二是扁平化。隨著企業的發展，管理層次不斷增加，企業的管理呈現官僚式的低效率，因此目前很多企業開始在組織結構設計上采用管理層次很少的扁平結構。例如日本的豐田公司，從總裁到第一線基層管理員工之間只有五個層次。三是有機化。也可稱為組織結構的柔性化。有機的組織結構類似一個生命有機體，這種組織結構在復雜多變的條件下顯示出良好的適應性，可以及時地對外部環境的變化作出靈活而有效地反應。對我們國內的一些大型企業而言，在一味強調“做大做強”的同時，也應該向國外先進企業學習，吸收借鑒他們這些優化組織結構的做法，不斷增強自身創新和適應能力，才能在復雜激烈的未來市場競爭中保持競爭力。
3、建立學習型組織和知識分享機制
二十一世紀是創新的世紀，信息時代的來臨，創新的不斷應用讓世界顛覆性的變化。全球都將企業創新作為企業的生命力和核心價值導向。美國蘋果公司等國際巨頭引領著世界企業管理創新的浪潮，這種浪潮愈演愈烈沖擊著傳統的管理思想和方法，企業管理創新必須讓每個企業重視。而據有關單位的抽樣調查表明，我們企業的基礎管理近半數有所滑坡，存在著只重視投資不注重產出、管理松懈、嚴重浪費、管理思想陳舊等各種管理問題。在市場經濟條件下，企業企業始終處于不進則退的激烈競爭環境中。結構調整、生產相對過剩和買方市場機制的交互作用，促使企業必須不斷地進行管理創新，以適應瞬息萬變的競爭環境。由于管理創新的實踐創造的企業管理奇跡正一個有一個的展現在世人面前，管理創新成為保持企業持續發展的先決條件，逆水行舟不進則退，進行企業管理創新迫在眉睫。
要有效地進行管理創新，必須依照企業創新的特點和基本規律。管理創新要符合企業的本性，即企業為追求利潤最大化。企業沒有利潤就不能實現企業的價值也就失去了企業管理創新的意義?，F代社會的發展使得企業管理創新越來越成為全體職工的職責，而不是少數人在創新；越來越深地注入管理之中，成為企業的日常工作，而不是一時一事的工作。同時管理創新要做到以人為本，企業一切運營活動、管理和管理創新都需要靠人來實現，人是企業的主體、管理的主體，更是管理創新的主體，以人為本是企業活力的根本，也是管理創新能否成功的關鍵所在。
為使管理創新能有效地進行，還必須創造以下的基本條件：
創新主體應具有良好的素質和價值觀。創新主體具有良好的素質和價值觀是實現管理創新的關鍵。創新主體的遠見和綜合素質會讓創新得以有效執行，良好的價值觀會讓管理創新走上正確的道路。
創新主體應具有較強的能力。擁有創新的思維還遠遠不夠，管理創新主體必須具備一定的能力才可能完成管理創新，創新管理主體有能力肩負起創新的重擔，保證創新的執行和效果。
企業應具備較好的基礎管理條件?，F代企業中的基礎管理主要指一般的最基本的管理工作，如基礎數據、技術檔案、統計記錄、信息收集歸檔、工作規則、崗位職責標準等。管理創新要在基礎管理條件的基礎上得以運行，基礎管理條件是管理創新執行效果的保證。
企業應具有一個良好的管理創新氛圍。企業管理創新不僅僅需要創新主體有創新意識，能有效發揮其創新能力，同時還需要企業擁有一個良好的創新氛圍與之配合。在良好的管理創新的氛圍下，員工重視創新，企業鼓勵創新，讓企業管理創新有扎根的土壤。
管理創新應有創新目標。沒有目標，就沒有結果，管理創新目標比一般目標更難確定，因為創新活動及創新目標具有更大的不確定性。盡管確定創新目標是一件困難的事情，但是如果沒有一個恰當的目標則會浪費企業的資源，這本身又與管理的宗旨不符，所建立管理創新目標也是必不可少的。
如何才能提高企業的管理創新能力
提高企業的管理創新能力先要從思維方面入手，讓員工和組織有意識地進行管理創新。要成為一個管理創新者，第一步須向整個組織及成員推銷管理創新的觀念，讓觀念深入人心，每一個工作環節都植入創新的思維。
創造建立管理創新文化，從企業文化發展理念上尋找潛力和發展空間。從根本上講，企業的行為是其內在文化的顯現，現代企業的競爭越來越表現為文化的競爭。優秀的企業文化，可以使得企業內部物質、制度和精神各要素之間內在結構達到動態平衡和最佳結合，使得企業外部環境與內部狀態協調一致，最終實現企業的競爭優勢。在我國的眾多企業中，以先進文化為指導構建企業文化，使企業文化融入社會文化之中，塑造出與時俱進的優秀企業文化行為，培育出具有自身特點的企業文化環境，使企業文化融入社會文化環境，是企業面向未來、迎接挑戰、應對國際國內競爭的需要，也是企業發展的靈魂所在。
尋求不同環境中的類比和例證，多多學習成功的管理創新經驗。提高員工的動力，讓員工站在巨人的肩膀上。鼓勵員工去不同的環境工作和學習，開闊員工的視野并激發思維。建立計劃對于外部的現金經驗進行學習和復制。
直接利用外腦和外部智力資本進行管理創新。當企業推進管理創新時，有選擇地利用外部的學者、咨詢顧問、媒體機構以及管理大師進行指導，引進新觀念讓企業已經完成的管理創新工作得到更多的認可。
持續地進行管理創新。真正的成功者決非僅進行一兩次的管理創新。相反，他們是持續的管理創新者。大發明家愛迪生的經驗就是一個例子。管理創新是在不斷試錯不斷改進中得以延續的。
從制度創新方面尋找潛力和發展空間。企業的制度創新，必須堅持以市場為導向，以科技創新為動力，以資本為紐帶，以建立規范的產權結構，實現投資主題多元化，完善法人治理結構。明晰產權允許能力和科技成果入股建立合理產權結構，實行所有權與經營權分離，由企業董事會聘任善經營、有豐富管理經驗的企業家擔任企業經理。在制度上像先進的創新的方向上去努力。
堅持在人才為管理創新核心動力的理念。人才的增值過程就是企業增值的過程。對企業來說，主要是建設人才的四種核心能力：一是學習能力，要不斷地學習充電，提高自己；二是適應能力，現代社會變化很快，工作和生活節奏也很快，對人的適應能力提出了更高要求；三是創新能力，要有新的思維、觀念、方式、方法；四是競爭能力，在競爭中不畏艱難，勇往直前的競爭力。
人類社會的歷史是不斷進步變化的歷史，變是唯一不變的真理。任何已有的和常規的管理模式都將最后被創新的管理模式所取代，管理創新是管理的主旋律。不論是民營企業、國營企業或是外資企業等等，都必須真正認清當前的形勢，及時發掘企業自身的創新點，調整企業今后發展的策略和戰略，提高企業在各個方面的管理創新能力，培植創新的土壤，把創新滲透于整個企業管理過程中，讓企業組織中的每個成員都成為創新者。結合自身特點進行管理創新，才能適應市場經濟的發展狀況，建立具有獨特的產品和企業經營管理方式，為企業今后進一步發展奠定一個良好的基礎。
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中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1671-1297(2008)12-117-01
一、企業管理創新的內涵和分類
(一)管理創新的內涵
管理創新就是在建立和完善扎實的管理基礎工作、加強實物資源和有形資產管理的同時，不斷采用適應市場需求的新的管理方式和管理辦法，以人為本，重點加強知識資產管理、機遇管理和企業戰略管理，有效運用企業資源，把管理創新與技術創新和制度創新有機結合起來，形成完善的動力機制、激勵機制和制約機制，管理創新已成為企業取得持久優勢的必備條件。
(二)管理創新的分類
在知識經濟背景下，管理創新的內容十分豐富，它是決策層創新、執行層創新和操作層創新的全方位有機結合，其內容主要有以下幾個方面：
(1)方式創新；(2)觀念創新：(3)文化創新；(4)組織創新；(5)戰略創新；(6)制度創新。
二、管理創新在企業發展中的重要作用
(一) 阿以提高企業經濟效益
管理創新的目標是提高企業有限資源配置效率。這一效率雖然可以在眾多指標上得到反映，如資金周轉速度加快。資源消耗系數減小，勞動生產率提高等等，但最終還要在經濟效益指標上有所體現，即提高了企業的經濟效益。
(二)穩定企業，推動企業的發展
常有人說管理與技術是企業發展的兩個輪子，倘若管理是如此的話，那么管理創新自然更是如此，因為管理創新的結果是為企業提供更有效的管理方式、方法和手段。管理創新對穩定企業、推動企業發展的作用可以從諸多方面來看。管理層級制的這一創新不僅使層級制本身穩定下來，而且使企業發展的支撐架構穩定下來，這將有效地幫助企業長遠的發展。
三、面向知識經濟的管理創新
知識經濟時代經濟的增長不再過分依賴于經濟資源，而更加取決于知識資源。知識資源具有復制性、反復消費性及在使用中不會引起邊際報酬遞減等特征，這些特征以及知識資源對經濟增長所起的巨大作用將對企業管理提出新的課題。知識經濟時代的新特征導致了企業管理領域的全面創新，帶來經營管理的相應變革，這種變革意味著對企業、對企業經營管理者帶來新機遇和新課題，提出新挑戰。
四、我國企業管理現狀及解決企業管理創新途徑
當前，我國企業管理制度起伏不定，總體狀況不盡如人意，主要原因有：缺乏內在的激勵機制，缺乏外在的壓力機制，企業家的成長機制未形成，市場的經濟機制不完善，法律法規不健全，政策的配套性不強，政府干預過多，創新風險與收益不對稱等。
我國企業在管理創新方面要著重做好以下幾方面的工作：
(一)實現管理理念創新
管理理念的創新在整個創新體系中起著非常重要的作用，而且涉及企業管理的方方面面，其中心始終是圍繞著人來展開的。所以企業應堅持“以人為本”的觀念，樹立良好的新型管理觀念。在了解管理創新的內涵后，我們可以應用以服務型管理理念、學習型管理理念、團隊型管理理念相結合的方法，對企業進行管理創新，這樣可以更好地設計和定位員工在公司內部的發展前程。有效地協調員工_之間工作，使企業成為學習型組織。加強自身實力。也可以通過有效的團隊達到企業內部更深入和靈活的配合，使企業運行高效。
(二)建立管理創新的激勵機制
企業進行管理一是利潤沖動，二是市場壓力。企業為了追求更多的利潤和適應市場需求所進行的管理創新獲得的成果，也應當同技術創新成果一樣，獲得應有的激勵。面對有突出的激勵。面對有突出貢獻的經營管理人員，也應當重獎?；诠芾韯撔碌膹碗s性和困難性，對管理人員的激勵，不應單純表現為物質利益。管理創新行為是以強烈的事業心和成就感為動力的。因此，把管理人員與科技人員同等對待，使管理部門與科技部門受到企業領導者的同等重視，為他們創造良好的工作環境和條件，從社會榮譽和物質生活各個方面激發他們經營好企業的高度使命感和責任心，都是管理創新機制形成的重要內容。
(三)拓展計劃職能
計劃是將決策實施所需完成的活動任務進行時聞和空間上的統籌安排，在企業管理創新中應考慮兩方面的新變化：一是在制定計劃時，考慮的因素要增加除企業的生產能力、生產規模和對市場調查、預測的結果外，還要特別注重技術發展和外部環境的變化。因為技術發展越來越受企業關注，技術本身又難以用量化指標衡量。而外部環境也復雜多變，新的機遇與挑戰隨時會到來，機會與風險的程度難以量化和衡量計算；二是計劃實施過程中要具有應變能力。為了應付突發的變化，必須使計劃具有彈性，為此要增加新的輔助手段，如決策支持系統、專家系統等，使計劃更準確。
(四)提高信息化管理水平
信息化管理在我國發展迅速，并成為新的發展熱點。全面的計算機管理，可以降低企業的經營成本，提高企業資金使用效率和效益。有助于企業建立科學的管理體系，推動企業的業務流程、管理流程的精細化、規范化和制度化，是各部門職責明確，科學合理，增強企業競爭優勢。
一、管理創新的必要性
管理創新是知識經濟時代的內在要求隨著創新型社會口號的提出，是國家對于企業創新行為的鼓勵。對于企業來說，粗放式的生產經營已經不能夠使企業突破自身的發展瓶頸，需要企業積極創新，以科技人才為支撐，以創新為重點，把企業塑造成知識密集型、人才密集型綜合體，管理創新將會開創企業的新的管理模式，從而為企業的生產發展提供良好的服務與支撐。（三）管理創新是企業可持續發展的重要保證企業要在激烈的市場環境中立于不敗之地，必須大膽創新，及時調整企業的發展戰略，管理創新能夠提高企業應對市場突變的能力，保持企業良好的發展環境，使企業能夠與時俱進以及追求最大化的企業經濟效益。
二、管理創新的有效策略
（一）建立有利于管理創新的組織結構應對市場競爭的壓力以及復雜激烈的市場環境，增強企業的市場適應能力，企業組織結構的優化，勢必會對企業管理創新的實施提供良好的發展平臺，企業的組織結構在于小型化在于精，即對企業化大為小，合理地把大企業劃分為小公司，鼓勵小公司積極進行創新，從而能夠擺脫臃腫的大企業管理結構，能夠提高創新措施的落實能力，有效地進行管理創新的探索，如果企業建立起扁平化的組織結構，不斷增加企業的管理層次，隨著企業經營管理的擴大，企業的管理會呈現官僚式的低效率現象，不利于企業管理創新活動的展開。另外，要建立柔性化的組織結構，在復雜的條件下顯示企業的良好適應能力，對于外部環境的變化能夠敏感迅速的做出反應。在強調企業做大做強的同時，企業要優化組織結構，以組織結構的改變促進管理創新，增強企業的市場競爭力。（二）構建管理創新的獎勵機制促進管理創新的展開，需要構建合理的獎勵機制，充分刺激企業員工的創新積極性，提高企業員工的創新熱情。企業如果僅僅依靠企業管理層的力量，很難使企業保持管理創新的動力，在企業內部中也不容易展開管理創新。依靠單純的企業上級對下級的管理很難發揮企業員工的個人潛力，因此，要構建企業的獎勵新機制，充分挖掘員工的創新能力，企業管理者需要真正把創新的權利交付給員工，營造良好的創新氛圍，并以優厚的獎勵額度保持員工的創新熱情，從而增強員工的創新自主性。（三）以制度創新帶動管理創新企業制度一般表現出三種基本功能：協調功能、導向功能、激勵功能。協調功能指的是利用制度安排，使各類參與者在企業經營的不同時期朝著共同的方向努力，使不同貢獻形成有利于實現企業最高目標的合力功能；導向功能指的是企業制度指引企業經營方向的選擇、引導稀缺資源的配置和使用功能；激勵功能指的是企業制度誘導各類參與者提供符合企業要求的貢獻功能。企業的制度是在不斷地創新過程中逐漸完善起來，這樣保障了企業管理的有效進行，只有不斷地創新才能保障企業管理能夠具有規范性、穩定性以及科學性，規范實施管理制度，沒有制度的創新，企業的其他管理活動就失去了保障以及穩定的基礎，其他的創新需要制度創新的支撐。（四）觀念創新引領管理創新管理創新的源頭在于觀念創新。管理創新的前提是對本企業的現狀及其競爭形勢有個相對清醒的認識，在我國的很多企業中，一些高層領導對于社會快速發展的嚴峻挑戰，嚴重缺乏危機意識，這就導致管理意識和創新意識被忽略。企業的管理人員往往缺乏必要的培訓教育，導致缺乏對新理論、新方法的理解，這就嚴重束縛了企業的觀念創新。當然觀念創新不僅僅指的是領導的創新，還要求每位員工有創新意識。觀念創新需要企業從領導到員工能夠跟上時展的主流思想，能夠消化吸收當前企業管理的不斷發展的新理念，從而根據工作中遇到的問題，以理論指導實踐，積極進行管理工作上的革新，完善管理制度，彌補管理中存在的缺陷，這樣才能以觀念創新引領企業的管理創新。
作者：劉瑩瑩單位：河北工程大學經濟管理學院
一、企業管理創新的涵義
在1912年，經濟學家約瑟夫·熊彼特首次提出了“創新”的概念，之后將其應用于企業管理領域。企業管理指在企業生產經營過程中發揮計劃、組織、領導和控制等各項職能，充分利用各種資源，適應內外部環境發展需要，最終實現企業經營目標的一系列工作。管理創新是企業管理科學的精髓，指管理者用系統理論形成一創造性思想并將其轉換為有用的產品、服務或作業方法的過程，最終促進企業管理系統綜合效率、效益的不斷提高。
二、企業管理創新的必要性
(一)管理創新是建立社會主義市場經濟的要求
改革開放以來，國家企業管理的方法發生了巨大的變化，國有企業管理已由單純生產型管理向生產經營型管理轉變。在國民經濟市場化進程中，國有企業被推入市場，正在向著自主經營、自負盈虧、自我積累、自我發展的市場主體轉變，逐步建立與市場經濟相適應的現代企業制度。這一切都已表明，市場機制的作用大大加強，我國的市場化程度不斷提高，市場體系發育不斷完善。為了適應社會主義市場經濟的發展要求，國有企業必須擺脫舊的管理思想的束縛，勇于創新，建立新的管理制度、管理體系與管理方法。
(二)管理創新是知識經濟的要求
目前，我國正由工業經濟向知識經濟轉變。因此，對于知識型企業來說，必須以知識型人才為基礎，以科技為支撐點，以創新為基礎內容，把企業建成一個信息密集、人才密集和知識密集的綜合體。
三、企業管理創新存在的問題
(一)企業融資渠道不暢
在創業初期，企業缺乏風險投資扶持和合法借貸擔保的理念;在發展高峰期，企業又很難找到合作伙伴來實現新資本金的注入。在直接融資方面，企業由于受資產規模等因素的影響，在證券市場上舉步維艱;在間接融資方面，部分企業由于投資項目的市場和技術風險較高，前景渺茫，很難得到銀行的貸款支持。
(二)企業缺乏自主創新能力
在創業初期，企業借助多年的科研成果，可以迅速發展起來。一旦原有產品生命周期結束，企業將面臨缺乏新產品匱乏等問題。部分小企業因規模有限，財力不夠雄厚，難以再推出新產品。部分實力較強的企業，雖然有投入大量的資金，但是基礎性研究不夠，一味模仿，缺少具有自主知識產權的技術和產品，產品市場空間有限，在激烈的競爭中可能隨時被淘汰。
(三)企業產權制度不規范
部分企業是國有企業改制后的單位，因產權關系模糊，企業的經營機制與市場經濟的要求不適，將阻礙企業的規模擴大，直接影響企業的股份制改造，使企業無法按照規范的股份制企業運作，如：內部持股和上市募集資金等。企業要想持續健康發展，只有完善這種不成熟產權制度。
四、促進我國企業管理創新的措施
(一)轉變觀念，把管理創新作為企業經營戰略思想
企業管理創新的最大障礙是觀念的落后和陳舊，現在許多企業領導還沒有形成現代化管理的思維模式?！爸袊髽I經營者成長與發展”的專題調查顯示，以創新作為企業家精神核心者為47.7%;各項創新中最困難的是“觀念創新”者達到42.7%。因此企業領導要切實認識到在當前經濟競爭形勢下管理創新的緊迫性和重要性，樹立“科學管理興國之道”的思想。
(二)建立有效機制，培養職業化的企業隊伍
要推動企業管理創新，必須注重企業家隊伍建設，培養和造就一個主導管理創新前沿和領導市場競爭潮流的企業家階層。在這方面我們要結合我國國情并借鑒發達國家的經驗，在權、責、利一致的原則下，建立一套科學、公正的考核、晉升體系，完善經營者激勵約束機制，使經營者的個人利益與企業的經濟效益掛鉤。在干部人事制度上，建立經營者人才市場，引進競爭機制，通過市場機制把企業家這種生產要素進行合理配置。國家也要采取措施建立企業家資格認證系統、人才交流市場、繼續教育培訓機制等，以促進我國企業經營者的職業化。
(三)構建創新文化，形成良好的管理創新氛圍
要形成強烈的創新認同感，培育企業強烈而持久的創新價值觀：完善企業創新機制，形成強大的創新動力;設計創新文化網絡以及創新文化利益，宣傳創新的價值觀念并以此感染員工。
(四)加快制度創新，制度創新促進管理創新
