時間：2023-02-02 23:04:24
序論：速發表網結合其深厚的文秘經驗，特別為您篩選了11篇企業戰略論文范文。如果您需要更多原創資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯系，希望您能從中汲取靈感和知識！
2中小企業戰略風險的成因
2.1宏觀因素
2.1.1政治環境經濟全球化，讓國內外政治披上了一層“風險”的外衣，因為，政策會直接改變、影響中小企業在對外貿易、國內貿易中的效益價值，并且讓企業在市場內的商品供需關系失衡。如：2008年國家經貿委《中小企業投資項目規定》中提出：“中小企業有權利和義務投身于國家基礎建設，可參與基建工程招標?！边@一政策出臺，讓廣大從事房地產建設的中小企業找到了發展契機，上海易居房地產有限公司隨即投資了多個上海大型基礎建設工程，這一戰略，雖拓寬了該企業在建筑產業中的發展道路，但也給其發展戰略帶來了諸多風險。如：政策會根據現階段的投資現狀，制定經濟指標，在完成指標任務的過程中，上海易居房地產有限公司需與政府各行政部門協調、統籌，如管理不利，則其經營狀態會深受影響。2.1.2經濟環境經濟環境與政策環境有密切聯系，如：利率升降、通貨膨脹、行業競爭等，都屬于無法定性的經濟環境因素，這些現象多半是由于國家政策和經濟地位等條件引發的。對于中小企業來講，利率變動，會削弱企業對投資收益的控制與管理能力，使企業的投資風險加大；通貨膨脹，會使企業的購買力下降，改變企業原有的營銷策略；行業競爭，會無形當中打壓企業在生產、營銷、管理工作中自主性。因此，環境因素的干擾是企業在制定發展戰略時，應著重考慮的風險因素。
2.2微觀因素
2.2.1管理機制漏洞微觀因素多半是因中小企業管理機制漏洞產生，在信息發達的經濟社會，如企業接收、掌握的信息不對等，則企業做出決策中的風險往往會增加一倍。而管理機制漏洞，恰恰是中小企業的“通病”，如：沒有健全的信息反饋系統、對市場考察不徹底、對自身發展進程沒把握等。管理機制漏洞，會增加企業成長壓力，使其生長環境變得“內憂外患”。2.2.2投資項目混亂為在短期內獲得巨額收益，擴大經營規模，中小企業通常會盲目的擴張企業投資項目，在缺少風險意識、沒有樹立時間價值觀的前提條件下，企業參與的投資項目，往往風險與收益無法對等。在運營時，會出現一系列問題：如資金短缺、融資壓力增大、控制對象多元等。
2.3人力資源短缺
人力資源是企業的核心競爭力，但就目前而言，中小企業更重視“市場”、“收益”，而往往會忽視“人力資源”的競爭和培養。如中小企業管理水平低，則它制定出的戰略投資計劃會失去前瞻性、科學性、高回報性特征，在營銷和投資方面都會出現諸多問題，使企業難以形成自己特有的營銷模式。
3中小企業防范戰略風險的對策和建議
3.1優化企業外部環境
作為發展中國家，中小企業是我國最主流的經濟體之一，因此，中小企業要想在發展戰略上獲得成功，展露優勢，必須學會自凈外部環境，考慮投資項目在經濟市場環境中的發展狀態。首先，詳細、嚴格考察當下政策和法律法規，圍繞政策對經濟、財政、貨幣等風險因素的影響效果，擬定宏觀的投資意向和指標；其次，與國家有關行政部門形成工作配合，與投資者共同創建良好的外部環境，以拓寬融資渠道，讓自身成為投資項目體系中最穩定的結構；最后，充分利用信貸機構對企業投資戰略的支持作用，依靠它們提供的金融服務，拓寬企業自身在生產、經營方面的價值優勢。
3.2改善企業內部管理環境
3.2.1建立科學的決策機制中小企業應認清自身在經營、管理上的優劣勢，在投資、制定發展戰略時，廣納良言，充分考慮風險因素和經營條件，從多角度，計劃、分析投資機制。如：廣州新星宇集團，起初，它只經營小家電，2009年后，企業開始投資涉足智能電子行業，并大膽投資了多個高科技技術科研項目，獲得了豐厚的投資收益。在制定決策時，新星宇集團依靠科學的決策機制，成功抓住了“智能電子”發展的黃金期，成為投資界的一大贏家。同時，新星宇集團還積極強化了企業內部管理人力資源培養和招聘計劃，在2010-2012年之間，吸納了五十多名國內外先進的投資風險管理人才，這些人為新星宇集團制定發展戰略提供了寶貴的知識、經驗資源。3.2.2建立健全的投資風險管理體系一方面，中小企業要抓住投資機遇，當同行企業在為產品和市場而競爭的頭破血流時，自己要理性的認知自己在市場中的發展地位，同時，依據國家的政策、周邊的自然資源和市場狀況提出投資項目或選定投資方向；另一方面，把初級決策方案下發到各部門，爭求意見，讓各部門以專業的眼光，分析、評估、計算投資決策的風險值和收益值，進而編制成可行性的投資報告。如此一來，中小企業在投資風險管理上，便能依靠強大的“后援團”，實現科學化、統一化、高效化管理。
3.3學會轉移風險
風險轉移是指通過某種手段將部分或全部財務風險轉移給他人承擔，相比之下，中小企業更適于這種“投資掉頭”。正所謂“樹大招風”，中小企業可以利用特定投資業務的市場優勢，將其轉移到具有豐富經驗技能、擁有專門人員和設備的專業公司去完成，自己只做投資方，如果投資項目出現危機或嚴重風險，企業可及時撤出投資，并想辦法自保。
1模型維度一
變革方向企業戰略管理的最基本原則是：管理者應根據企業運營的環境進行戰略調整和部署。隨著全球化的深入，新技術和突破性技術的出現，市場的不確定性和復雜性日益增強，這進一步制約了企業以既定戰略對環境作出有效反應的績效，從而要求企業不斷增加應變能力，通過實施戰略轉型來應對動態環境變化和市場需求。邁克爾•波特（MichaelE.Porter）倡導的戰略理論認為，公司的贏利性可分解為行業效應（市場結構）與定位效應（相對地位）。也就是說企業的贏利能力取決于行業的利潤水平以及企業在行業中的相對地位。［3］他認為，戰略選擇由兩個中心問題構成：一是要選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業；二是要在已選擇的產業中確定自己的優勢競爭地位?？梢姡诓ㄌ乜磥?，企業轉型成功的首要因素是選擇有吸引力的產業，建立進入堡壘，改變市場結構，從而達到獲取超額利潤的目的。布格爾曼（Burgelman）和葛洛夫（Grove）的“戰略轉折點”管理理論，提出了企業要在戰略認知的基礎上，構建一個新的戰略意圖和產業新圖，進一步明確企業戰略轉型方向，然后在進行資源再分，實施戰略行動。我國鹽業企業實施戰略轉型，在變革方向上，除了要分析宏觀環境、競爭對手以外，還要重點分析其產業環境。公司績效的最好預報器就是公司賴以展開競爭的產業的獲利能力。決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”，企業如果想擁有長期的獲利能力，必須先了解所處的產業結構，并塑造對企業有利的產業結構。我國鹽業企業應打破“世代唯鹽”的單一格局，逐步建立起“以鹽養產業為基礎、以鹽化工業為主導、以園區配套產業為支點”新的產業體系。
2模型維度二
資源整合資源與能力為企業戰略提供了基本方向，它們是企業利潤的主要源泉。企業的資源與能力是實施戰略轉型的關鍵問題，戰略轉型的實質是根據企業內外部環境的變化，準確把握企業戰略轉型的恰當時機，制定一套戰略以實現對企業核心資源與能力的高效利用。簡而言之，企業轉型戰略就是企業內部資源及能力與外部風險機遇的配置。資源基礎學派認為，資源在企業間是不可流動而且難以復制的，這些獨特的資源和能力是企業保持持久競爭力的源泉。當一個企業具有獨特、不易復制、難以替代的資源時，它就能比其他企業更具有競爭優勢。喬杜里（Chowdhury）和蘭格（Lang）認為，對企業資源進行合理選擇、配置和整合，有效發揮企業資源的最佳使用效力，是企業成功實施戰略轉型的重要因素。提斯（Teece）、皮薩諾（Pisano）、舒恩（Shuen）提出，一個成功的企業應具備有效協調、整合與配置內外部資源的能力，并顯示出迅捷、靈活的創新能力?？梢姡髽I獲得超額利潤和保持持久競爭優勢，來源于其掌握的獨特資源以及在特定競爭環境中對這些資源的配置方式，來源于企業掌握的獨特資產與能力的存量與流量，企業的卓越業績最終取決于對有競爭力的稀缺資源的巧妙配置。我國鹽業企業實施戰略轉型，應做好資源的選擇、配置和融合，以獲取更好的競爭優勢。鹽業企業要根據戰略目標來選擇資源，對資源選擇進行基本定位，包括產業定位、業務定位和產品與市場定位等；要圍繞發揮企業資源最佳使用效率這一核心，積極汲取和配置企業內部和外部資源，并將資源科學應用于鹽業企業組織管理的全過程，以形成企業持續競爭優勢。
3模型維度三
戰略管控企業戰略管理過程包括戰略分析、戰略選擇與評價、戰略實施與控制這三個主要環節。當企業確定戰略轉型愿景和目標之后，必須構建一套有效的內部管理控制系統，包括對制度機制、管理流程、組織結構等進行重新設計或優化，從而保證企業成功實施戰略轉型，并有效提高企業績效。管控是促進組織結構合理和保障組織運營效率的重要因素。博伊爾（Boyle）和德賽（Desai）提出，戰略轉型后企業績效不好的主要原因歸根于管理控制。也就是說，企業戰略轉型受到管理控制體系的影響。管理控制體系包括公司治理結構、決策體制、制度機制、組織結構、管理流程、財務管理、績效考核、風險防范等影響企業績效的方方面面。上述管理體系中的任何一個層面或環節失當、失效或失靈，都將影響企業運營效率。因此，我國鹽業企業實施戰略轉型，應積極構建合理的管控體系，這不僅能推進企業資源的合理配置和有效利用，提高經濟效益，而且能保證企業按照發展戰略的既定方針執行，提高管理效率。
4模型維度四
企業要想獲得競爭優勢，不能只是被動地適應環境，而應立足于其所擁有或控制的戰略資源和能力，利用各種市場機會進行持續創新，促進企業成長。經濟學家約瑟夫•熊彼特（J.A.ShcumPcter）首先提出了創新理論。他認為，創新是對新產品、新過程的商業化及新組織結構等進行的搜尋、發現、開發、改善和采用的一系列活動的總稱，包括產品、技術、市場、原料、組織的創新。創新實質就是一種新思想或發明被一個組織或相關環境所接受并轉化為具有經濟價值的產品或服務的過程。企業戰略轉型追求的目標不是最優規模，而是企業持續成長。企業成長除了量的擴張以外，還有質的成長，其主要表現為企業素質的提高，包括生產過程技術創新和產品創新；組織結構、經營制度和管理方法的創新；優秀企業文化的塑造等。因此，面對當前復雜多變的環境，我國鹽業企業要想突破發展瓶頸，保持競爭優勢，除了要不斷推進技術創新，逐漸形成自己的核心技術和核心產品，保持自身的競爭優勢以外，還應逐步建立以組織創新為保障，管理創新為手段，市場創新為基礎的制度創新體系；健全組織學習、文化創新、人才創新等機制，為企業成長提供強大支撐和動力。
二我國鹽業企業戰略轉型的路徑
選擇本文結合我國鹽業企業戰略管理現狀，從影響戰略轉型的四個模型維度，即變革方向、資源整合、戰略管控、持續創新，探析我國鹽業企業戰略轉型的路徑選擇。
1變革方向
圍繞一條主線—“鹽化并舉”我國是世界第一產鹽大國，鹽業資源十分豐富，但我國原鹽的綜合利用水平與發達國家還有差距。提高原鹽利用水平是當前世界鹽業發展的主流。目前，全世界產鹽2億多噸，其中80%以上用于工業和其他領域。鹽業資源的綜合利用和鹽業企業的多種經營使得鹽業企業的生產結構和營銷規模發生了巨大變化。鹽業企業的產品是一個多級結構的產品鏈，即鹽鹵原鹽化工產品多種經營產品的四級產品結構鏈，上級產品為下級生產原料，逐級轉化，加之鹽的“化工之母、百業之本”的屬性，鹽及其衍生物的品種多達15000多種，遍布各行各業。鹽化工已成為鹽業發展的關鍵因素。鹽化工主要是指利用鹽或鹽鹵資源，加工成燒堿、純堿、氯酸鈉、氯化銨、鹽酸、氯氣、氫氣、金屬鈉，以及這些產品的進一步深加工和綜合利用的過程。目前，面對食鹽專營體制改革的不斷深化，我國鹽業企業應積極構建一個鹽業產品延伸開發的長效機制，其方向和路徑就是縱橫延伸化發展———實施“鹽化并舉”。鹽業企業要抓住產業分工調整的重大機遇，以市場為導向，打破原鹽生產的單一格局，積極拓展鹽化工產業鏈，圍繞“鹽化并舉”這一主線，延伸開發產品，形成多級結構的產品集簇，提高企業的市場競爭力和價值創造力。
2資源整合
系統整合三大資源當前，受兩堿低迷和制鹽產能過剩的影響，鹽行業整體效益呈現了下滑的走勢。目前，從我國鹽業企業發展現狀來看，需要從以下三個方面加強資源系統整合，以有效推動企業持續發展。一是從行業發展角度，整合鹽業行業，構建統一、平衡、協調的發展格局?？捎芍袊}業總公司牽頭，中國鹽業協會具體負責協調行業關系，理順各省、市、縣鹽業公司關系，建立經濟獨立、行業一體、運作一致的發展格局。二是從業務整合角度，以專業化整合為主線，構建企業新型競合關系。同類企業之間要做好市場劃分，建立市場協調機制，不搞惡性競爭；要促進生產同類產品的不同企業間優勢資源合作，共同開拓市場，發揮優勢品牌市場影響力；企業內部要積極搭建統一采購平臺、產品區域銷售平臺、科技創新平臺、融資平臺等，實現企業專業化運作，發揮企業整體優勢。三是從資本運作角度，整合鹽業資本，增強企業發展力。要以加快轉變經濟發展方式，促進經濟轉型升級為中心，通過并購、參股、轉讓、融資等方式盤活產業資本，積極推進資產重組和行業聯合，搭建鹽行業資本平臺。
3戰略管控
構建五大管控體系當前，針對我國鹽業企業管理理念較為落后，管理模式過于行政化，基礎管理較為薄弱，制度建設亟需完善這一狀況，現階段應著重加強戰略投資、財務資金、人力資源、品牌建設、監督與風險防范五大管理體系建設。一是加強戰略管理，加大對投資項目的監控力度。要建立健全統一規范的投資管理制度，嚴格投資項目管理的流程控制；加大對投資項目的監控力度，有效遏制盲目投資傾向。二是加強財務管理，建立與戰略相匹配的財務集中管控體系。要推行全面預算管理，建立以預算目標為中心的各級權責體系；進一步加強資金集中管理，創新融資方式，優化融資結構，拓寬籌資渠道。三是加強人力資源管理，打造一支高素質的干部職工隊伍。要樹立正確的用人導向，建立公平競爭的人才任用長效機制；加強領導班子整體能力建設，培養一批熟悉鹽或鹽化工業務、實踐經驗豐富、勇于創新的領軍人員。四是加強品牌管理，全力打造企業品牌形象。要積累企業發展的品牌資產，形成核心競爭力；構建企業品牌體系，包括品牌核心價值、品牌定位、品牌發展愿景、宣傳口號。五是加強審計監督，完善監督與風險防控體系。要充分發揮紀檢監察、審計的作用，建立健全監督機制、責任追究機制。
二、中小企業多元化戰略實施優勢
(一)分散風險,規避“死亡”在企業發展過程中,由于市場的變化,技術的更新都會使經營的風險相應的增加。尤其是在新領域的拓展過程中,需要投資新建和改革發展,穩定的原材料供應,新生產力的開發,銷售渠道的建立,新市場的開拓等等,都會導致風險增大。企業可通過并購和多元化戰略的實施來分散以上情況所帶來的風險。另一方面,當產品處于其生命周期中的衰退期時,不能坐視企業和品牌的消亡,多元化戰略的實施便能夠很好地規避“死亡”,使企業獲得新生。
(二)發揮協同效應,提高經濟效益協同效應,是將兩個不同的事物通過一定的關系有機組合,所得到比兩個事物簡單聯合更大的效益。企業通過多元化戰略的實施,使新老產品和業務,以及生產管理和市場營銷等各個領域互相促進,憑借其內在聯系和資源共享,更好地發揮相互促進作用。市場營銷中的協同互助,老產品對新產品銷售額的帶動,新產品對老產品市場的開拓等,加之本身市場的共同性,使得企業再不用因為新產品而增加過多的營銷費用,進而提高經濟效益。
(三)擴大市場份額,提高競爭優勢企業通過多元化戰略的實施,便能夠擁有更大的市場,獲得更多的市場份額,通過不同業務領域的競爭優勢,進行互補整合,互利銷售,使各種產品銷售互相促進,提高市場競爭能力。
三、中小企業多元化戰略實施的建議
制定企業發展的戰略目標應使各目標之間相互聯合、相互制約,從而使戰略目標整體優化,反映企業戰略的整體要求。我們只有科學制定企業的戰略目標,才能做到有的放矢。
(一)產品發展戰略研究與開發是企業科技進步的原動力。強化研究開發工作,對促進企業科技進步,加快產品更新換代,增強市場競爭實力,提高經濟效益都有重要的推動作用?！笆濉逼陂g將是我國中小企業發展的高峰期和成熟期。中小企業要想抓住機遇,就必須努力提升自己的競爭力。
1.加強溝通協調,彰顯成本優勢。除了順應全球采購的發展趨勢、加強與國際市場的溝通能力,繼續強化自己已有的成本優勢、渠道優勢,其中很重要的一點就是要把形成自主開發能力建設擺到重要位置,提升產品技術水平,實現與工廠同步開發甚至超越工廠產品發展的優勢,這是增強競爭力的關鍵所在。
2.堅持中小企業核心競爭力的培育。中小企業要有良好的發展,核心競爭力是很重要的條件。中小企業在實施多元化戰略之前,應該對自身進行分析,并和同行業之間的競爭者進行比較,篩選出自身的競爭優勢,確立核心競爭力,集中資源,大力發展,將自身的核心產品和競爭優勢做大做強,并能夠以此帶動企業發展。在具備了良好的核心競爭力的前提下,實施多元化戰略,通過原有核心競爭力優勢,步步為營,帶動新產業穩步發展,進一步在新的領域培養新的競爭優勢,使中小企業的發展和多元化戰略實施進入良性循環。
3.搶抓合作機遇,開辟新的領域。中小企業多元化戰略的實施,需要企業必須達到一定的經濟實力,新領域的拓展,新產品的開發需要一定的資金支持,如果僅憑貸款勢必會給企業帶來沉重的債務負擔。同時,要求企業達到一定的人力、物力、財力等多方面的積累,這樣才能保證在多元化戰略的實施過程中不會影響原有主導產業的優勢。如果企業進入衰退期,選擇有新發展潛力的行業進行轉型,是企業實施多元化戰略的最佳時機。同時,進入衰退期的行業,企業在此前大多經過了資金積累的階段,為將來后續的多元化戰略實施奠定了基礎。
(二)人力資源發展戰略企業人才發展的戰略思想是樹立“人力資源是第一資源”、“人贏則贏”、“以人為本”的管理理念,構建企業核心人才群體,培養和造就一流員工隊伍,不斷增強企業核心競爭實力。
1.招納人才。一是高薪聘請專業技術和管理人員;二是重獎懸賞技術攻關和科研革新;三是重崗空待年輕有為和有心之人;四是搞好企業人才發展規劃,不拘一格選人才。
2.留住人才。企業招到優秀人才要會用才,有了人才要有一定的辦法和措施留住人才。要通過真誠和實實在在的“感情留人、事業留人、待遇留人、管理留人”等方法來留住人才。
3.用活人才。人才不是花瓶,更不是擺設,企業只有做到人盡其材、才盡其用;不求所在、只求所用;績效管理、賞罰分明,方能達到企業的管理目標。
4.評價人才。一是樹立正確的人才觀。只要能夠為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。二是不苦求盡善盡美。只有打破人才完美的觀點,企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制,而不是把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上。同時,它還有助于企業形成系統管理的觀念。三是以人為本。企業只有盡可能的為人才搭建施展才華的平臺,盡快構建和諧的人才群體,堅持以人為本,才有助于制定出科學的人才戰略和措施。
(三)營銷戰略1.科學周密的設置機構。企業營銷組織,應包括市場調研機構,負責資訊收集、分析和貯存,為營銷管理部做好參謀;營銷管理部,負責總體規劃,市場推廣和過程決策。體現市場營銷的分析職能、市場決策職能。
2.激人奮進的營銷制度。要建立員工收益與營銷業績掛鉤的分配制度,把員工個人發展同企業整體發展有效結合起來,相互促進,共同進步;建立科學的營銷費用與營銷業績的比例關系,對于出現的偏差,按適度比例獎懲,達到激勵和約束的雙重作用,以降低營銷成本;大力表彰業績優秀員工,提供他們更多的發展機會,如學習深造機會,更高職位應聘機會,參與管理、決策機會。把員工培訓作為員工激勵的一項有效措施,通過培訓,豐富營銷人員社會知識、專業知識、產品知識,提高業務能力,加大人員促銷力度,建立營銷網絡,溝通供需信息,反饋市場信息;既造成競爭壓力,又引入外界壓力,還引入外界新鮮力量。
3.因品制宜的營銷策略。一要編制企業總體營銷戰略,確立企業營銷目標。二要編制企業年度營銷計劃,包括廣告、人員促銷、營銷人員人力資源、新產品研發、片區拓展計劃等。三要根據市場收集資訊,及時做出營銷對策,建立有效的營銷組合。
(四)品牌戰略
二樂視網戰略解讀
1威脅與競爭
在智能電視行業，樂視網面臨的不只是一類競爭者，包括潛在進入者一共有四類：首先是傳統家電廠商，如TCL、海信等；其次是智能設備商，如小米、聯想等；然后是網絡視頻公司，如愛奇藝、PPTV等；最后是互聯網巨頭，如阿里巴巴。（1）傳統家電廠商。這些廠商長期以來做的都是硬件、銷售渠道方面的經營，智能電視的發展使得他們不得不轉向內容服務。傳統家電廠商要么自建平臺，要么去跟其他電商合作。樂視長久以來一直在做內容資源方面的原始積累，因而服務是它的強項，通過服務來謀取利潤。而傳統家電廠商沒有掌握內容資源，通過分成的方式獲取收入，硬件設備的價格高于樂視。（2）智能設備商。小米、聯想等智能設備商的優勢在于他們在手機、電腦上的生產、設計、營銷方面的經驗，發展智能電視可以在他們既定的電腦、手機、平板后的第四屏，這樣可以做到四屏合一，發展自己的設備生態。但和傳統家電廠商一樣，他們并沒有像樂視一樣對全產業鏈進行把握，只能和某一方進行合作，處于被動地位。（3）網絡視頻公司。就短期來說，網絡視頻公司對樂視的威脅應該是最大的，他們和樂視具有相同的背景，完全可以模仿樂視的商業模式，成為跟隨者。但樂視產業鏈一體化模式在近期可復制性不高。首先，樂視與全球著名代工廠商富士康簽訂排他性協議。其次，樂視早在2009年就開始正版版權布局，以低成本買斷了大量電影、電視劇的播放權，內容之全面是其他視頻公司無法匹及的。（4）互聯網巨頭。2013年九月，阿里巴巴與創維合作推出三款智能電視，到11月11日“雙十一”購物節淘寶免費贈送天貓魔盒，阿里巴巴這家互聯網巨頭也踏入了智能電視行業。阿里巴巴擁有平臺優勢，從購物網站淘寶天貓，到第三方支付支付寶，它可以將其整合在智能電視中。同時，阿里巴巴自主研發的阿里云系統，也為智能電視提供操作方案，潛力很大。樂視既要與阿里巴巴購物、支付方面合作，也要與其競爭。二者的發展拭目以待。
2硬件與服務捆綁式
銷售從樂視網的產品定價來看，我們可以看到，樂視超級電視價格相對于其他廠商來說很低，但提供有償服務，這是樂視網的產品戰略：硬件讓利，服務盈利。樂視采取價格戰略，智能電視硬件設備價格均處于行業的下游，但消費者必須預付樂視網TV版服務費，40寸和50寸低端版本用于迅速搶占市場，消費者需預付24個月服務費；60寸和70寸樂視定位為客廳的多媒體中心，屬于高端設備，消費者需支付24個月的服務費。同時，在銷售上，樂視采用小米的“饑餓營銷”方式，通過預定、搶購的方式來銷售，給消費者心理暗示，物超所值。樂視網細化了其產品，同時進一步降低了硬件價格，但是低端產品的服務捆綁銷售已經從12個月上升到24個月，服務價格不變。這充分說明了樂視網的產品定價意圖。從生命周期理論來看，當產品從引入階段轉向發展階段時，將逐漸開始培養消費者。本來樂視網的捆綁服務就旨在培養消費者粘性，建立自己的生態。據統計，樂視超過30萬的超級電視用戶中，日均開機率為67．54％，周均開機率為890％，月均開機率為94．37％。如今，定價策略進一步傾向于低端市場，提高低端消費者的服務粘性。在產品營銷方面，樂視網巧用明星效應，用當下流行的《小時代》、《歸來》、世界杯作為宣傳亮點，滿足粉絲提供差異化需求。
企業進行價值鏈分析主要是為了有效降低經營成本，提升顧客的價值，由此可見，價值鏈成本計算環節是非常有必要的。例如A企業在過去的經營過程中較為關注自身的生產環節，目前較關注價值鏈之間的聯系，就能夠依據自身情況，為企業制定適應自身發展的戰略經營。另外，A企業在發展過程中還能夠利用自身損益報表、預算報告與成本報告等一些數據。A企業在生產經營過程中，各環節作業大多都是要產生以下成本或者是使用下述資產：1.人力資源管理成本：A企業為了獲取或者重新架構人力資源發生的支出，例如員工獲取的發展成本、離職成本、發展成本等。2.外購經營成本：主要是A企業在生產環節產生的各種原材料、易耗品或者是儲備物資等。3.顧客服務成本管理：A企業在生產經營過程中，為了有效吸引顧客眼光提供的各種服務。4.資產：A企業經過折舊或者是攤銷的方式將其分期計入成本之中，并且這些投入項目不應該算入企業的營業成本，比如A企業的固定資產等。A企業在發展過程中，只有將上述成本有效分攤到價值鏈各項價值作業中，才能夠形成一個反映成本分布的價值鏈，這樣就能夠找出突破口。并且資產的分攤應該是按照賬面價值或者是重置價格進行，另外，這種成本分攤的數據主要是為企業的戰略發展提供相應參考，應該準確按照A企業成本效益原則作出有效調整。
（二）成本動因分析
1.結構性動因
結構性動因主要是A企業在長期決策過程或者是行業市場細分中，因為組織基礎經濟結構而形成的。主要有以下幾個方面的內容：（1）投資規模，A企業在產品設計開發指導制作、直到產品銷售的投資活動；（2）經營范圍，A企業由傳統模式擴展到價值鏈，不斷開闊企業的業務服務范圍、規模；（3）生產經驗，指的是對某些產品生產的熟悉過程，并且是一種長時間積累的過程（；4）差異性能：主要是A企業能夠提供不同種類的產品，使其滿足不同客戶的需求。
2.執行性成本動因
依據字面意思就能夠發現同樣是成本驅動，但實際上執行性成本動因就是與A企業執行性作業程序相關，主要是為了有效保障A企業對資源的利用能夠達到期望的效果，作出的經營性決策。A企業的文化、風格以及管理決策都決定著執行性成本動因。它是由以下幾個方面內容構成的：員工的參與性、生產能力的應用、上下部分聯接關系等。
二、有關價值鏈之間企業戰略成本管理的主動權
（一）有效優化企業的行業價值鏈位置關系
一般情況下，企業的價值鏈應該始終用于采購原始材料。任何企業的原材料都為價值鏈的初始階段，僅存在行業的差異，其初始價值鏈之間存在著一定差距。企業在發展過程中可將其看成處于一個或多個鏈條中，假使企業所處的鏈節越接近原材料，那么企業就會在市場競爭中擁有自身獨特優勢。根據上述內容，A企業在制定相應成本戰略的時候，就一定要促使自身取向的初始價值連接，增加自身經營優勢，降低生產成本。在不斷優化自身價值鏈位置的時候，首先要根據上下游之間價值鏈的關系，理清價值關系的發展方向，避免后期經營損失。
企業進行融資，首先應該考慮的是，融資后的投資收益如何？因為融資則意味著需要成本，
融資成本既有資金的利息成本，還有可能是昂貴的融資費用和不確定的風險成本。因此，只有確信利用籌集的資金所預期的總收益要大于融資的總成本時，才有必要考慮。這是企業進行融資決策的首要前提。
企業融資規模要量力而行
企業在籌集資金時，首先要確定企業的融資規模。籌資過多，或者可能造成資金閑置浪費，增加融資成本；或者可能導致企業負債過多，使其無法承受，償還困難，增加經營風險。而籌資不足，又會影響企業投融資計劃及其它業務的正常發展。因此，企業在進行融資決策之初，要根據企業對資金的需要、企業自身的實際條件以及融資的難易程度和成本情況，量力而行來確定企業合理的融資規模。
選擇企業最佳融資機會
一般來說，要充分考慮以下幾個方面：第一，企業融資決策要有超前預見性，企業要能夠及時掌握國內和國外利率、匯率等金融市場的各種信息，了解宏觀經濟形勢、貨幣及財政政策以及國內外政治環境等各種外部環境因素，合理分析和預測能夠影響企業融資的各種有利和不利條件以及可能的各種變化趨勢，以便尋求最佳融資時機，果斷決策。
第二，考慮具體的融資方式所具有的特點，并結合本企業自身的實際情況，適時制定出合理的融資決策。
盡可能降低企業融資成本
企業融資成本是決定企業融資效率的決定性因素，對于中小企業來說，選擇那種融資方式有著重要意義。一般情況下，按照融資來源劃分的各種主要融資方式融資成本的排列順序依次為：財政融資、商業融資、內部融資、銀行融資、債券融資、股票融資。另外，在選擇銀行融資時，要充分注意各銀行間不同的信貸政策，選擇對中小企業最為有利、最為優惠的銀行。例如，以四大商業銀行之一的中國銀行為例，該銀行近年來特別出臺了扶持中小企業的信貸政策，對扶持行業、利率、風險控制方面都有十分詳細具體的規定。
尋求最佳資本結構
中小企業融資時，必須要高度重視融資風險的控制，盡可能選擇風險較小的融資方式。企業在進行融資決策時，應當在控制融資風險與謀求最大利益之間尋求一種均衡，即尋求企業的最佳資本結構。
中小企業融資需把握的幾個問題
其一，符合貸款條件的中小企業，在向銀行申請貸款時，務必計算好貸款額，確定貸款用途，準備好整套的真實資料，直接與銀行的客戶部門聯系，配合銀行的調查評估。
二、分析模型的建立
（一）戰略形成過程的總體假設戰略管理形成的是一個循環、動態的過程根據經典的戰略管理理論企業戰略的形成過程包括戰略分析、戰略選擇、戰略實施，對評估戰略實施結果修正戰略這樣一個循環的過程。通過對企業的宗旨、資源能力、利益相關者的期望和外部環境對戰略的形成產生影響。對成功關鍵要素進行分析確定可供企業選擇的戰略，實施戰略并對戰略的效果進行評價，在此基礎上對先前的假設條件、已有的戰略進行修正。這個經典模型告訴我們，眾多的因素影響戰略的形成，無論是內部因素或外部因素，它們對企業戰略形成的作用機理是一致的。因此此戰略形成過程模型是我們本研究的一個重要的模型假設。
（二）基于資源觀的戰略決定過程假設Acedo,Barroso,Galan（2006）的超額利潤的資源基礎模型認為，任何一個組織都是獨特資源和能力的組合，這些資源和能力的獨特性是戰略和超額利潤形成的基礎。資源基礎模型認為，首先確定企業擁有的資源和能力，確定公司的資源和能力能夠多大程度上增強其競爭優勢，在此基礎上選擇有吸引力的行業，最后選擇能使公司最大限度利用其資源和能力來發覺外部機會的戰略。盡管超額利潤行業組織（I/O）揭示了外部環境對公司戰略形成和戰略為的重大影響，但是該模型的一系列假設限制了其運用的局限性，行業的競爭結構是客觀存在的，但不是每個企業都能具備發現和利用其中機會的資源和能力。
（三）企業戰略決定的關鍵因素假設企業戰略的形成和實施的根本目的是為了獲得企業持續競爭優勢，那企業要持續獲得成功其需要具備以下兩個條件中的一個：在現有市場上，企業具備滿足該行業成功關鍵因素的獨特資源和能力；或者企業具備產業先見之明，發現或培育一個全新的產業（芮明杰，2000，2005）。因此筆者認為對企業戰略形成起決定作用的因素主要是內部因素，這些因素包括，產業先見之明、企業家能力和管理能力、獨特的要素資源和能力、組織學習能力、組織制度、企業文化、企業所處的生命周期。企業內部因素的變化對戰略變化也產生決定性影響，而這其中最中要的內部因素是組織學習和知識管理能力。
（四）企業層面戰略的選擇模型假設可供企業的選擇的整體戰略類型有三個層面：市場地位戰略、核心能力戰略、產業創新戰略。筆者認為，古典戰略和新古典戰略最終的目的是獲取一個有利的市場地位，以便企業能獲得滿意的贏利。關于獲得市場地位的戰略以波特的低成本和差異化戰略為基礎，演變到鮑曼（2005）的“戰略鐘模型”。而核心能力戰略主要關注的是企業是否具備有獨特的、稀缺的、不可復制、且對顧客有價值的資源和能力，基于這種戰略能力，企業可以在不同的市場上建立領導地位。最高層次的戰略是企業創新戰略，這種戰略驅動企業發現或創造新的市場，開發未來市場的核心能力，建立這個新市場的競爭規則，取得持續競爭優勢。
三、企業戰略決定的內生性因素作用形式分析
（一）內生性因素對企業戰略類型選擇的作用根據前面的的分析，內生性因素對企業戰略起到決定性的作用，首先表現在對企業戰略類型的選擇起決定性作用。也就是企業具備的資源和能力類型，決定企業的戰略類型。在現有市場上，相對競爭對手企業控制成本能力突出，這可能會驅使企業不斷強化內部的規模經濟和學習曲線效應，來獲得較低的成本，在這種情況下企業自然采用低成本導向戰略。如果企業具備獨特的資源，比如擁有核心技術產業化能力，那企業極有可能把現有的專利在不同的市場產業化，來獲得新的成本曲線，重新建立行業規則提前獲得新的學習曲線。如果企業對產業技術發展趨勢、產業的演變規律，并深刻了解顧客的核心需求，這將驅使企業不斷去尋找“藍海”，或對產業進行創新。
（二）內生性因素對企業戰略演變過程作用分析戰略演變是指戰略作為一種實體，隨時間在形式、性質和狀態上表現出來的差異，包括戰略生成、收斂和演變。企業的內生因素的類型不僅決定企業的戰略類型，它的變化對企業的戰略演變也產生重大的影響。企業內部資源和能力的漸進式變化對組織戰略漸進影響，趨于匹配的過程，當企業內部發生重大技術創新或戰略意圖、戰略使命，資源和能力發生突破式變化，那么企業的漸進收斂將會被打破，徹底使資源、能力、制度、文化和戰略轉向一個新的匹配過程。因此，企業在其生命周期的不同階段，其內生性因素對企業戰略的收斂和分化產生重大影響。
（三）內生性因素對企業戰略決定的作用形式分析通過上面的分析，內生性因素對企業戰略的作用形式基本包括兩個方面：首先是企業內部的關鍵要素決定企業可選擇的戰略類型；另外，企業內部關鍵要素的變化對企業也的戰略演變產生決定性影響，也就是企業的戰略跟隨內部關鍵要素的變化在漸進式收斂和分化式之間尋求平衡。
四、企業戰略決定的內生性因素作用機制分析
（一）內生性因素對企業戰略類型選擇的作用機理分析通過上面的分析，我們知道企業的內部因素對企業戰略選擇產生決定性的影響，那么接下來我們深入分析這種內生性因素決定戰略的作用機理。
1.內生性因素對企業戰略類型選擇的作用機理一。在現有市場上，如果企業所擁有的資源和能力不具備廣泛的應用基礎，這些資源和能力容易被競爭對手模仿，比如具有控制成本的管理能力、對產品差異化和升級的能力。但是基于這些能力，企業提供的產品和服務能被顧客所重視，那么企業可以在“戰略鐘”找到與之匹配的戰略類型，從而在市場上獲得暫時的優勢。如果企業內部的普通的資源和能力，或者資源能力不足，那么企業無論采用什么戰略只能獲得平均利潤，甚至無法在市場長期生存。
2.內生性因素對企業戰略類型選擇的作用機理二。如果企業審視自己內部因素，企業具備能夠帶來持續競爭優勢的的資源和能力，這種資源和能力是獨特、稀缺且具有廣泛的應用基礎，且企業提供的產品和服務被顧客非?？粗兀@將驅使選擇采用核心能力戰略，企業不僅可以在現有市場上利用現有核心能力改進產品和服務（沿著作用機理一方向發展），可以將其核心能力延伸到新的市場，在新的市場上獲得持續競爭優勢。
3.內生性因素對企業戰略類型選擇的作用機理三。如果企業利用默會知識能夠洞悉產業的發展趨勢和技術變革趨勢，并能發現這種趨勢與顧客需求能很好地結合起來，并具有產業化能力，能在未來市場或者新的市場上提供顧客特別的價值。那么這家企業勢必將會發現“藍?！被蜷_創一個新的產業。也就能獲得10年后企業在現有市場中可能需要一種新的核心能力，或者企業能發現一個新的產業并在此建立新的核心能力。實踐中具有產業創新能力的企業應該是偉大的企業，這樣的企業也少之又少。通過上面的分析企業內生性因素對戰略類型選擇的作用機理包括三個方面，一方面企業根據現有的資源和能力，在“戰略鐘”選擇戰略，從而獲得暫時的競爭優勢；另一方面具有獨特資源和能力的企業將采用核心能力戰略；具有產業創新能力的企業將采用企業創新戰略在未來市場或創造新的市場來獲得優勢。事實上產業創新戰略中包括在現有產業培育新的核心能力，或者培育參與未來市場競爭的核心能力。
（二）內生性因素對企業戰略演變過程的作用機制分析上面分析了內生性因素對企業戰略演變過程的作用分析，接下來深入分析內生因素對企業戰略演變的作用機理。這主要包括三個作用機制：資源和能力對戰略的形成、收斂和分化機制。關于戰略的選擇和形成前面已經作了充分的分析，下面主要分析戰略收斂和分化機制。
1.內生性資源對企業戰略收斂機制的分析。隨著企業經營的成功，企業現有資源和能力產生自我強化的認識導向和認知偏差，這會使得企業戰略限定在特定的行動路徑上，即組織剛性。同時，心理承諾、企業的資源投入沉沒成本、認知沉沒成本以及組織中權力配置所產生內部制度，會產生一種“結構慣性”和“制度慣性”，從而限制企業戰略分化。最后企業過去成功或失敗的業務經驗會強化企業現有心智模式的固化，使企業過分依賴現有的資源和能力，忽視對其新資源獲取和新能力的建設。
2.內生性資源對企業戰略分化機制分析。企業不同類型的內生性資源對企業戰略的形成產生決定性的影響，隨著企業資源、能力的發展和變換，企業原有的均衡被破壞并引發組織進入混沌階段，當企業嘗試新的資源配置方式，那么新的價值理念、新的規則將開始出現，這會進一步驅動現有組織結構逐步弱化，那么新的戰略開始形成并逐步戰略主導地位。企業內生性資源對企業戰略作用機制主要體現在收斂和分化機制上，當企業內在資源、能力、規則、價值觀產生組織剛性、結構和制度慣性和心智模式固化時，將驅使企業的戰略朝某一方向收斂；當企業資源、能力獲得更新或突破式發展，將會驅動企業戰略分化，并在新的戰略獲得平衡。
五、內生性因素對企業戰略的作用效果評估
以上分析了內生性因素對企業戰略的作用形式和作用機理。下面分析內生性因素對企業戰略決定的效果評估，這里僅僅只能定性評估內生性因素的構成。筆者認為主要評估下面的評估內部要素：
（1）產業創新能力：能預測產業的發展趨勢、技術變革趨勢，洞悉顧客的價值并與之產業化的能力；
（2）企業家能力和管理能力：尋找市場機會、配置資源并控制成本的能力；
（3）獨特的要素資源和能力：向客戶提供他們認為有價值或在未來將會有價值的產品或服務的資源和能力；
（4）組織學習能力:組織內部個體、團隊和組織創造、共享知識是適應環境的能力
（5）組織制度：組織內部規則、程序和體制
（6）企業文化：企業內部的共享價值觀。企業內部因素的變化對戰略變化也產生決定性影響，而這其中最重要的內部因素是組織學習和知識管理能力。當然這些因素哪些占主導地位，或者其權重大小，將進一步研究。
六、結論與不足
2知識管理主導的企業形成動因
由上文可知，當前有關知識管理主導的企業的理論研究并不完善和全面，但大體上都可以歸結成：“企業對知識的管理和應用體現在企業把所擁有的有形資產和資源進行有效組合、加工，從而用來提供服務，而這個企業對有形資產和資源的應用又取決于知識和知識的轉換能力。換句話說，企業對其有形資產的組織和應用是一個知識的函數，企業所提品或服務的質和量取決于知識變量。從這個意義出發，若是擁有相同水平資源和資產的不同企業對知識變量作出不一樣的輸入，即企業間對知識的積累、應用和創新的水準不一樣，則知識管理水平較高的一方得到的知識變量相對較大，用相同的成本而言，他所獲得的收益就遠要大于管理水平弱的一方?！币虼?，隨著社會的進步和信息時代的到來，知識管理主導的企業越來越多的受到人們的歡迎和推崇。隨著信息時代的到來，知識經濟取得了較大的發展，各類企業商家都愈加的推進向知識管理主導的企業轉型，知識對于企業的生存和發展的重要性也愈加的受到人們的重視和關注。眾多企業的整體營銷策略以及運營管理方法都更加的以知識為核心開展，從而企業獲得更大的發展空間和機會，賺取更大的商業利潤和財富利益。在日趨激烈的商業競爭中，企業要想獲得較好的生存和發展，要想在競爭中立于不敗之地，最為核心的動力就是進行知識管理。雖然企業相互之間的競爭日趨白熱化，相應的企業對知識的需求也要求的更加全面、復雜。故此，企業就更加需要創新、發掘和利用知識，經營模式越來越呈現出知識管理化的趨勢，最終達到企業內部構建和外部環境發展的和諧統一。
3知識管理主導的企業戰略模式實質的分析
經典的企業戰略管理已經很難跟上時代的節奏，在現代化的企業管理中，知識管理主導的企業戰略管理系統模式具有重要的核心地位。對于企業而言，最為重要的挑戰是進行知識的不斷積累、全面創新和充分利用，這就要求企業應該通過先進的管理理念、完善的組織架構，系統的職責分配才能最大限度的推進知識管理主導的企業發展，戰略模式主要從以下三個方面來進行重構和調整。
3.1組織結構經典的企業組織結構模式一般會非常固執化的實行統一指揮的理念，圍繞該理念構建一條適用自身企業的職權等級鏈條，即每位員工必須也只能接受一個上級領導的領導和指揮，這樣一來，就會形成非常嚴謹和條理化的管理體系，但是同時也會增加管理的領導層級，擴大從底層來到高層的距離，由于上層領導沒辦法真實的接觸到底層的消息，因而，有必要制定各類詳細的規則辦法，方便具體管理和具體作業。
1.2平衡計分卡的具體優勢利用平衡計分法，管理層可以建立出企業工作重點、企業戰略目標的結構框架。平衡計分法強調從人的角度出發，突出了企業績效考核的管理效果對企業戰略實現的重要影響。從而使企業能夠對自身能力建設的具體情況重視起來，對企業的財務業績監督起來，能夠意識到企業未來發展所需的無形資產情況；采用了衡量企業未來業績驅動因素的方法，具有戰略管理的功能；能夠幫助公司有效的建立跨部門團隊合作，幫助執行團隊更好理解和解釋其戰略，促進流程的順利進行。采用平衡計分卡作為公司的戰略實施工具，可以解決企業的績效管理體系與企業戰略不相匹配的難題，最終使得企業戰略實現與企業績效考核密切聯系到一起，相輔相成。平衡計分卡可以說是企業戰略實現的基礎結構和框架，對公司在縱向和橫向兩方面的失衡進行調整和解決。
2.平衡計分卡在企業戰略管理中的主要作用
2.1連接企業戰略與績效管理平衡計分卡與企業績效管理各環節緊密相連，有效地將企業的戰略與績效考核管理密切聯系到一起，達到相輔相成的關系。實行平衡計分卡法，企業管理層要對企業價值、企業使命以及企業愿景進行回顧和分析，在充分明確之后，設定出科學合理的企業目標；企業目標設定之后，通過平衡計分卡法把企業價值、企業使命以及企業愿景以績效考核標準的方式呈現出來，使得每一位員工都能夠承擔一份企業目標，實現自身價值，并進行合理的資源配置，使得績效指標以及企業戰雷目標同時實現；要對企業內部不同層次、不同部門的績效進行實時監控，保證企業整體的績效能夠在規定范圍內達成。綜上所述，企業通過利用平衡計分卡進行績效考核，能夠使得企業戰略目標與人力資源政策有效的契合，以績效回報的形式逐漸達成企業目標，同時在最大限度上激發了企業員工的積極主動性，使其能夠真正的參與到企業戰略實現的過程中來。
2.2設計考核指標體系平衡計分卡要求企業針對自身的實際情況，圍繞戰略目標從從學習發展、財務、內部經營以及顧客四個維度對績效考核標準進行科學合理的設計。這樣做出的績效考核標準能夠最大程度上突出企業戰略目標，同時還能夠考慮多方面的管理平衡，包括企業內部與外部平衡、企業業績和員工成長得平衡等，達到戰略、行為和度量有機融合。
2.3設置考核目標利用平衡計分卡和能夠在充分考慮企業內部運營狀態及企業戰略的基礎上設置出科學合理的考核目標。它把績效管理的主要監控點設置在與企業目標關系密切的運營方面，并通過這種方式將責任分配給相關部門及其員工，并保證員工按照考核目標的方向努力做事?？傊?，充分實踐平衡計分卡能夠使得企業內部運營管理的變革得到全面的落實，也督促企業員工主動自覺的向著實現企業內部運營改善的方向努力。
3.企業戰略管理中的平衡計分卡應用分析
平衡計分卡是從企業學習發展、財務、內部經營以及顧客四個維度的戰略和目標出發，在分析研究企業目標、企業愿景實現措施的基礎上，設計出有企業特色的績效考核標準卡，最后將企業目標進一步分解，使企業目標落實到不同部門及其員工身上。運用這種平衡計分卡，能夠讓企業內部所有員工對企業的全面狀態有所掌握，同時激發員工完成績效考核和實現企業戰略目標的主動性，將企業績效管理、浮動薪酬、企業戰略以及能力發展充分融合在一起，最終把責任轉化為期望的過程。
【本文分三個部分】：
1.品牌戰略內涵與其功能意義；
2.我國企業品牌發展概況；
3.企業品牌策略選擇。
1.品牌戰略內涵與其功能意義
所謂品牌戰略是指企業通過創立市場良好品牌形象,提升產品知名度,并以知名度來開拓市場,吸引顧客,擴大市場占有率,取得豐厚利潤回報,培養忠誠品牌消費者的一種戰略選擇。品牌戰略是現代企業市場營銷的核心。從品牌戰略的功能來看,一個品牌不僅僅是一個產品的標志,更多的是產品的質量、性能、滿足消費者效用的可靠程度的綜合體現。它凝結著企業的科學管理、市場信譽、追求完美的精神文化內涵,決定和影響著產品市場結構與服務定位。因此,發揮品牌的市場影響力,帶給消費者信心,給予消費者以物質和精神的享受正是品牌戰略的基本功能所在。實踐證明,良好品牌往往能給人以特別印象,在同等質量下可以索取較高價格。有些公司擁有良好的品牌甚至還可以在不同國家逆周期、反季節制造產品,從而使成本與收益流量暢通[1]。
經濟全球化背景下,國際競爭越來越表現為品牌的競爭,現代跨國公司絕大多數都是世界知名品牌公司,尤其注重品牌戰略的運用,通過品牌這種全方位的輸出形態,跨國公司逐步占領了國際市場,可以毫不夸張地說,而今,品牌已是跨國公司實現全球戰略目標的銳利武器,是實現資本擴張的重要手段。
品牌戰略一經興起,即為世界各國公司與企業所重視,而它在全球工業界的實施,普遍意義在于:
1.促進產品銷售品牌是產品的核心內容,品牌效應是其他營銷手段所不及的,在發達國家市場,品牌識別業已取代產品識別,成為了市場選擇的唯一要素。
二、組織生態學的發展及其演化
環境學派把戰略看作是一個反應的過程，其起源是1977年Hannan和Freeman發表的論文中提到的“種群生態學”理論。種群生態學源于生物學，主要是針對設計學派、計劃學派缺乏對復雜性環境的考慮。在種群生態學中，學者們主要研究組織的成長、衰亡問題，以及組織的多樣性問題。Hannan和Freeman在《組織生態學》一書中，對組織生態學理論進行了系統的總結，并且從組織慣性及競爭力量等方面解釋了組織的生存發展。當時的理論提出，主要是因為工業時代信息技術的發展，導致組織與環境的聯系更加緊密，組織的生存必須要依賴環境。種群生態學認為，組織在環境面前是被動的，這里的環境是指大的環境，而非局部的環境。如果組織無法適應環境，就會被環境淘汰。這段時期的理論吸收了制度經濟學中的成分，認為是外界的制度，限制了組織的競爭和發展。種群生態學把組織進化的過程分為三個階段：一是變異，即種群中不斷出現新的組織的過程；二是選擇，即優勝劣汰的過程；三是保留，即被選擇的組織逐漸形式化和制度化的過程。從這個演化的過程中可發現，環境的選擇機制，對組織的生存發展有著決定性的影響，但是在轉變的過程中，老的組織可能無法及時做出調整而被淘汰。由此，學者們提出了組織惰性理論。Hannan和Freeman認為，組織惰性，是企業保持現有結構不變的狀態，是由于組織對環境的反應速度，跟不上環境變化的速度造成的，而組織的規模、年齡及其復雜程度，都對組織惰性有著顯著的影響。在新時代，環境變化的速度越來越快，那些惰性高的企業面臨的風險可能更大。這段時期的理論研究側重于組織的演化，并且將組織生態理論運用到戰略管理、技術創新、產業經濟學等領域，形成多學科交叉的形式。根據以上論述可發現，早期的學者們對組織生態學的研究，主要集中于種群問題，隨后，將其拓展到了產業層次；在實證研究中，主要關注企業的生存率、死亡率、種群密度等問題。還有一些學者將其運用到高科技園區、生態園區等進行實驗分析，這其中包含了仿真技術、生物分類等方法。總之，在組織生態學中，學者們認為，企業必須依賴環境及環境中的資源才能夠生存，但是資源是有限的，環境的承載力也是有限的。為了爭奪有限的資源，企業之間必定會產生競爭，從而產生優勝劣汰，這既是自然法則，也是商業規則。競爭的最終結果是，改變了一個種群中的組織數量，即種群密度。而同時，不同密度下的種群，會對企業的進入和退出產生不同的影響，以保持整個系統的平衡。結合以上學者的研究可以發現，組織生態學的理論研究起源于生物學中的生態概念，并且遵循“適者生存，不適者淘汰”的理念。同時，在運用理論進行實踐的過程中，學者們注意到了組織慣性問題、種群的密度依賴性問題，并把這些現象和理論加入到生態學理論中，使其更加完善。筆者注意到，在經濟轉型和變化的時期，隨著日本的家族企業集團、韓國的財閥等企業集團形式的出現，戰略聯盟、合作創新、技術協同創新等理念開始受到重視，而我國企業在轉型時期制度環境的變化，也為學者們研究產業規制、制度激勵等提供了支持。這一系列的變化，都體現了外部環境的變化對企業的影響，而環境是具體的，不同國家、地區的環境是不同的。環境的差異，改變了一些要素對企業戰略行為的影響，甚至使得同一個理論在不環境下實踐的效果大相徑庭。這個具體的環境，就可以具象化為情境。環境，是指企業內外部的對企業產生影響的各種相關因素。而情境強調的是，環境、組織與人的相互關系及其互動作用。要想研究情境化的管理理論，就必須要從實際的情境出發，發展出特色的管理理論。
三、戰略管理理論的情境化及其要求
1.關于情境化的描述
戰略管理理論的研究是應用型研究，但是學者們經常忽視了情境性因素，而不考慮情境因素，那么，其理論的發展空間必然有限。戰略管理本質上還是人的活動，這種活動與社會息息相關。在西方產生的戰略管理理論，是基于特定的西方組織環境的，僅僅意識到了情境的差異性并不能解釋當前企業的戰略行為。情境是一個整體，是從文化、歷史及環境的互動作用中演化出來的，單一的理論僅能從一個層面進行解釋。因此，學者們需要思考不同國家企業的獨特性，是否能用已有的理論，來解釋并得到實證的支持，以及這些理論對于指導企業的戰略管理實踐又有什么實質性的作用。對于情境的定義與層次，學者們有著不同的看法。Johns將情境定義為，圍繞著現象并對現象發揮直接或間接影響的因素，并且描述了兩種層次的情境效應———綜合的與分立的。其研究結果顯示，情境是具有調節作用的。情境包含了物質系統與理念系統，并且提到了情境的動態性。研究情境，需要對其進行概念化或分類。大多數學者認為，可將一國的文化、社會、法律等因素作為情境的預測變項，將組織因素作為依變項，同時加入制度因素作為衡量。總之，不論怎樣，只有保證情境的結構和概念維度的準確性，才能夠保證理論研究的可靠性。
2.戰略管理理論情境化的要求
戰略管理是一門實踐性的學科，它必然要與實踐相契合，要因地制宜，而不是照搬教條。這與戰略管理中的環境學派的觀點相仿，即組織必須適應環境，而領導者負責觀察了解環境并保證組織完全與之適應，而且組織應是靈活的。我國的情境與西方的情境存在固有的差異性，而現有的戰略管理理論大都是從西方借鑒來的，將這些理論放在我國，需要對其進行檢驗、延伸、拓展甚至修改。沒有一個“放之四海而皆準”的理論，如果現有的理論不足以解釋當前的問題，那么，可能需要建立一個新的理論。這也是戰略管理理論歷經多年的發展而形成叢林般體系的重要原因。不過，盡管西方的理論有諸多獨到之處，但是我國的學者在戰略管理實踐中發現，一些中國企業的現象無法或不能完全用西方的理論解釋，而是需要獨特的中國方式來解決。這些現象也蘊含著中西方的文化差異，而文化對戰略管理的影響是潛移默化的。這種影響超越了制度，是一個集體性的適應過程。但是在研究跨文化管理問題時，學者們停滯于只了解“是什么”的層次，而沒有將其拓展到“為什么”的層次上去。要想有效地對戰略管理進行情境化的研究，就需要改變原有的思維范式，要跳出戰略管理學科之外，結合其他學科的力量。不僅要尋找特定企業行為的特殊性，還要對這種特殊性的現象進行實證分析，看其是否能夠拓展到其他領域。由于情境因素具有動態性，因此，戰略管理理論也必須隨之演化，即理論與組織的共同演化。
四、戰略管理情境化
1.對企業戰略管理情境的思考
目前，戰略管理理論的研究背景，大都是基于資本主義體制下的市場經濟環境，而我國的市場經濟既包含社會主義公有制這個主體，又囊括了其他多種非公有制成分。在這種情境下，有必要從企業戰略與環境關系的角度，對戰略管理理論進行探討。在外部環境中，政府規制對企業戰略的影響很大，政府對管理者的評價標準也大多僅以當期的績效來考察，即經濟效益指標和就業指標等。這種考察方式使得企業一味地防守，重視短期利益，致使企業的行為過于被動，從而限制了其他的選擇。環境學派強調環境對企業的決定性影響，在環境的影響下，企業本身的能動性是很小的，企業過度作為的結果，是其被淘汰的可能性的提高。從組織生態學的視角來看，企業堅持原有的戰略，是有利于企業生存發展的，不過隨著經濟環境的演變，企業戰略和環境的關系也在逐步發生變化。現代的企業管理制度逐步成熟，外部環境的動蕩性和不確定性開始降低，政府逐步放開管制，企業開始從被動地接受環境到主動地適應環境，一些新興企業開始采取進攻性和創新性的戰略，有時候，企業還主動改善自身所處的環境。企業與環境之間相互作用、共同演進，營造了良好的經濟環境。隨著全球化的浪潮及全世界跨國貿易、跨國公司的發展，各國通過現有的制度安排，進行經營環境的重構和更新，構建了一個更加競爭有序、高效的市場環境。再者，隨著經濟全球化的深入，企業的戰略問題上升到了全球市場。全球戰略、全球經營，是應該值得關注的領域?；ヂ摼W技術的發展，使企業突破了原來的空間和時間的限制，未來企業的戰略應該更多地考慮以互聯網為基礎，企業家也要具備互聯網思維，重新審視企業價值鏈的整個環節，乃至整個的商業生態系統，主動適應互聯網的環境，應對日新月異的變化，大膽的進行創新。企業需要重構自己的戰略目標，把握多變環境中的機遇?；ヂ摼W技術帶來的跨界問題，顛覆了傳統的組織邊界、產業邊界的約束，企業商業生態系統的范圍逐步擴大，因此，需要從戰略與環境共同演化的角度來看待戰略問題。
2.情境化研究的理論脈絡
將環境學派的理論應用于我國企業的戰略管理實踐，可從這幾個方面著手：即國有企業的改革問題、全球化背景下的我國企業跨界競爭問題、中國特色的公司治理機制問題、戰略層面的協同創新問題等。以種群生態學為例，可研究在特定空間中的企業分布密度對其戰略行為的影響、環境對企業成長的影響等，也可從核心競爭力的角度出發，研究企業在生態系統中的競爭優勢、運行機制、系統內部成員之間的競合關系等。
