時間：2022-10-17 14:07:56
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一、職業發展規劃的意義
以企業戰略目標和組織發展需要為中心，形成以崗位體系和職級體系為基礎的職業發展通道，結合員工的能力素質水平和個人職業發展意愿，將其匹配到最合適的崗位和職業發展通道，優化企業的人力資源配置，最終達到提高企業勞動生產率和員工職業滿意度的目標。
人力資源是企業的第一資源，職業發展規劃是企業做好人才管理工作的基礎和核心工作，是企業人力資源管理工作的重要環節，對企業持續經營和長遠發展意義重大。
對于企業員工來說，實行職業發展規劃，可以回答如下的問題：第一，認識到到我能做什么：幫助員工客觀清晰地認識自身的職業能力和潛力。第二，哪里是我的職業發展目標：幫助員工準確定位其個人職業發展愿景，包括近期和中長期目標。第三，如何達成我的目標：幫助員工找到實現其職業愿景的可能和最佳途徑。
對于企業自身來說，實行職業發展規劃，可以解決如下的問題：第一，企業需要什么樣的人才：幫助企業客觀清晰地認識自己的人才需求。第二，企業擁有什么樣的人才：幫助企業及時了解自己目前的人才狀況。第三，提供哪些職業發展通道：幫助企業建立符合業務戰略發展的職業發展通道并和員工交流。第四，人才是否在合適的崗位上：幫助企業合理地配置人力資源，做到合適的人在合適的崗位上工作。第五，關鍵崗位是否有后備人才儲備：幫助企業做好關鍵人才的保留和繼任者安排，減少人員流動對企業業務工作帶來的沖擊和影響。
二、國內企業職業發展規劃的現狀
國內企業目前對員工職業生涯規劃管理工作有一定的認識，也有一些企業開始搭建素質模型并定期進行員工的能力素質測評，部分企業也有接班人計劃或者后備干部的選擇、培養制度。但很多企業在員工職業生涯規劃管理工作中普遍存在著以下的現象和問題：一是企業對員工有關職業發展的訴求關注不夠；二是能力素質模型的定義和分級不夠完善和清晰；三是崗位體系的定義不夠統一全面；四是沒有清晰定義并量化崗位的能力素質需求（任職資格要求）；五是缺乏及時有效的員工能力素質水平評價制度；六是沒有清晰定義的職業發展通道；七是關鍵崗位沒有明確的接班人計劃；八是沒有及時、完備的數據信息積累和系統管理平臺，難以支持職業發展規劃的不同角色的應用。
三、職業發展規劃能力提升的目標
企業施行員工職業發展規劃，目的是要形成以事及崗位為中心、符合企業發展戰略的職業發展通道規劃，并選擇合適的人員進入相應的發展通道，為企業的長遠、健康發展選拔、培訓、用好、留住和儲備關鍵核心人才。
要達成以上目標，需要關注以下的人力資源管理能力建設：第一，崗位體系設計能力：形成以崗位職責（“事”）為中心的崗位職級體系。第二，職業發展通道設計能力：建立符合企業發展戰略的職業通道。第三，員工能力評估能力：建立完善的員工能力評估體系。第四，職業發展通道與人才匹配能力：支持高效量化的人才遴選和匹配使用。第五，保留和繼任者計劃管理能力：擁有良好的人才保留和繼任計劃，留住企業關鍵核心人才。
四、職業發展規劃管理的主要業務假設
由于企業類型（外資、國有、私營等）、發展階段、規模大小、所處行業的市場化和競爭程度不同，各個企業對人才管理特別是員工職業發展規劃管理的需求關注點和緩急程度會有不同。但總體上看，可以歸納出如下具有代表性的一般需求假設：第一，以人（員工）職業發展規劃管理的基本對象，以員工所在部門、崗位、職級的能力素質要求為出發點，通過不同形式的能力素質測評確定員工的能力素質水平。第二，在企業明確定義的崗位/職級體系的基礎上，定義可能的多種職業發展通道，包括橫向、縱向和混合式的職業發展通道，類別可以有技術類、職能類、管理類、服務類、操作類等不同的職業發展通道（路徑）。第三，通過周期性員工職業發展調查可以獲取員工的職業發展意愿及行動計劃，其中主要的項目為員工從公司提供的各職業發展通道中選擇自己希望從事的職業發展通道，以及期望的達成職業目標的措施，如培訓、輪崗、外派工作等；可以按短期、中期和長期的職業發展目標分別提交，短期為三年以內的職業規劃，主要是確定近期目標，可以要求同時提交比較明確的行動計劃，中期一般為三至五年的規劃，長期為五年以上的職業規劃。第四，通過崗位能力素質需求和員工的能力素質水平的匹配提供員工和崗位的匹配圖，以圖形方式如九宮格或者雷達圖輸出，也可以按部門提供部門內員工和崗位的平均適配度。第五，對企業按一定規則或者按個案選定的關鍵崗位，安排若干名后備人員，并管理后備人員的培養、考核、成熟程度、任職和使用情況，可隨時提供關鍵崗位后備人員安排情況、后備深度和寬度，并對后備人員任職所后備關鍵崗位的情況做動態跟蹤。
五、職業發展規劃管理系統框架概要設計
要做好企業員工的職業規劃管理，除了有好的想法、思路和方式、方法外，還需要有效的系統工具和平臺支撐。人力資源管理信息系統（eHR）可以對此項工作提供良好的數據庫和工具支持。
職業發展規劃管理模塊作為eHR系統的一部分，其框架概要設計如圖所示，圖中的輸入部分為職業發展規劃管理涉及的主要相關對象，來源于核心HR管理模塊；處理部分是系統提供的主要應用和功能；輸出部分為系統提供的應用結果和表單/報表和圖形化分析指標。
六、實施員工職業規劃的收益分析
從定性的角度分析，職業發展規劃主要可以使企業的人才評價、配置、使用、培訓方法更科學、信息更全面、決策更高效、監控更及時，同時變被動使用為主動發展，增加員工的職業參與度。對于企業內部不同的角色會有如下的收益：第一，企業決策層。可以全面掌握支撐企業人才管理工作和戰略決策的信息；實時掌握員工能力評估、人才后備等工作進度；明確人力資源狀況及相關崗位權責歸屬。第二，管理控制層。確保各人才管理各項關鍵業務得以實施；確保按照既定的標準執行；實時查詢本部門內各崗位能力素質要求、員工的能力素質水平；了解本部門員工職業目標的選擇；追溯本單位（部門）員工的職業發展達成情況。第三，操作層。實現職業規劃管理業務所需專業知識信息的共享并提供簡單易用的系統平臺（識別、推薦、評價、搜索）；實時掌握待辦事項狀態；實現無紙化、無邊界操作，擺脫地域和時間的束縛。第四，員工。通過職業發展規劃，員工可以有明確的職業發展方向，看清努力和發展和目標；及時了解當前崗位和意向職業發展通道中崗位對任職者的能力素質和資格要求，清晰了解應該補充和提高的知識和技能。員工可以通過系統平臺提交個人的能力素質評價、職業發展通道選擇，及時獲取最終個人的能力素質評價結果。
從定量的角度分析，可以使企業及時掌握并著力提高以下關鍵指標：第一，員工的崗位能力素質匹配度。員工能力素質評價結果和當前任職崗位或者指定崗位的任職要求的計算分析結果，可以折算為百分比顯示。第二，組織的平均能力素質達標率。按單位/部分計算能力素質達標的人數和占比。第三，員工職業目標達成率。考量員工實際從事崗位所在的職業發展通道和員工期望的職業通道的符合程度。第四，關鍵崗位后備人員深度。按照崗位的匯報關系樹（或者按組織的隸屬關系樹），考量企業內關鍵崗位后備人員的逐層安排情況；可以按單位統計后備人員的平均深度。第五，關鍵崗位后備人員寬度。按關鍵崗位考量后備人員的人數，可以按單位、職務、職級統計后備人員的平均人數。第六，關鍵崗位繼任者培養上崗成功率等指標?？剂筷P鍵崗位后備人員在一定期間內成功任職所后備崗位的百分比。
通過以上指標可以度量企業的人才管理和職業規劃工作的效益，通過和行業、規模和發展階段類似企業的上述數據指標對標，可以評估企業職業生涯規劃管理工作的質量和效果，及時發現存在的問題，通過不斷的優化實施方案和積累經驗和數據，最終達到提升員工對個人職業發展的整體滿意度。
七、總結
第一，企業實施員工職業生涯規劃，需要做好一定的基礎工作，如：崗位體系的建設，包括崗位的定義、崗位的分級分類、有規范、統一定義的崗位說明書；能力素質模型的建設，包括核心能力、領導能力、專業能力等，對所有能力項目需要有簡單明確的說明，并設立相應的能力分級標準。
第二，要做好員工職業生涯規劃工作，單靠企業人力資源部門的努力工作很難取得實際的效果。首先需要獲得企業主管和分管領導的重視和推動，其次是要獲得相應業務部門負責人的主持和積極參與，最后也是最關鍵的是獲得員工的支持和參與。人力資源部門作為組織發起和協調部門，要做好組織、協調、監控和跟進工作，實際施行的效果最終也需要上述各類人員的肯定。
第三，職業生涯規劃不是一個可以一蹴而就、立竿見影的工作，需要總體規劃、分階段實施、穩步推進、慢慢積累，同時在推進過程不斷修正工作方法、流程、表單等要素。對下屬企業多、人數較多、規模較大的單位，可以分階段、按步驟實施。比如能力素質模型建設可以先選取核心素質，再領導能力，再選專業技術和技能操作能力等；素質測評也可以選擇部分單位或者一定級別的部門崗位先行試點，再逐步推廣。
第四，做好員工職業生涯規劃，數據信息的積累尤為重要，選擇一個穩定、持久有較長生命周期的軟件系統平臺尤為重要，不論是自開發、購買實施商業軟件或者使用云計算SAAS租用模式的平臺。同時要做好和核心人力資源資源數據如機構、崗位、人員、培訓、考核數據的雙向集成和接口。
參考文獻：
人才是企業發展的第一資源。員工得不到提升，勢必拖累企業發展的步伐。因此，必須一改以往“兩耳不聞窗外事，一個崗位干到老”的陋習，灌輸職業發展通道概念。企業應直面人才發展瓶頸，主動作為，為員工指明發展道路，積極培養員工大局意識，全局觀念，打破“一崗定終身”的慣例。
2、人員憂患意識不強烈
員工從思想深處仍習慣于“組織安排”、“服從分配”、不作為等下班的懶散態度。企業單方面出臺一系列新的管理辦法和激勵措施，以求提高員工工作積極性。但在較大程度上，辦法和措施只是體現了企業對員工的單方意愿，企業發展需求與員工自我發展內在需求未形成聯動。員工態度上的抵制，并未形成你爭我趕的競爭意識氛圍，一定程度上影響了政策和措施的落地執行。
3、人才發展通道較狹窄
企業未系統性開展員工職業生涯規劃工作，員工職業發展通道未科學設計、員工任職資格標準不明確。對于絕大多數處于職業發展底端的普通員工而言，不知道可以如何發展，不清楚應該通過何種途徑、何種方式、何時才能達到專家級水平，甚至認為專家是“可望而不可及”的，只管埋頭苦干到退休。員工的職業發展方向模糊，職業發展道路停滯。
4、人才管理制度不完善
企業各種人才管理、晉升、激勵等制度未能與時展同進步，在員工學歷提升、考取職稱、等級評審、績效提升、積極培訓等方面沒有有效的刺激手法，使員工對能力提升的興趣不大，甚至認為是“花錢買罪受、花錢不討好”。應根據企業管理實際，制定接地氣的人才管理、引導、使用、激勵等制度，讓員工真正達到“要我學習”到“我要學習”轉變的最終目標。
二、員工職業生涯規劃工作的思路和舉措
企業應在總體戰略部署的前提下，踐行以員工為本、員工與企業共同成長的理念，開展員工職業生涯規劃發展工作，最終實現個人職業生涯規劃與企業人力資源發展進程有效匹配的目標。
1、理清職業發展通道
職業生涯規劃中應清晰展示可轉換的“職業發展通道”，一般分為管理通道、技術通道和技能通道三條，分別代表員工職業發展的三條不同路徑。
同時，應明確企業和個人在員工職業生涯規劃中的職責分工，明晰管理人員、專業技術人員、技能人員、技術專家、技能專家等一系列崗位，包括教育背景、專業背景、工作經驗、業績評價、崗位勝任能力合格證書、專業技術資格證書、職業技能等級證書、安規考試合格證書及車輛駕駛證等方面的任職資格，理清學歷證書、崗位能力證書、專業技術資格、職業技能等級等證書的申報時間。
企業根據各通道任職資格條件，制定切合現有工種實際的“員工職業生涯規劃路徑指引卡”，以指導員工做好職業生涯規劃。同時，員工可根據自身“能量”在職業發展通道的節點上找到屬于自己的位置，并明確下一步提升發展的目標。
2、制定崗位發展組織架構圖
制定基于實際工種崗位架構的崗位發展組織架構圖，以便員工清晰職業成長的路徑，滿足更加豐富的多元化的職業發展目標需求。
3、填寫員工職業成長指引卡
有了清晰的路徑，明確的地圖指引，員工與直接上級根據專業分工和崗位工作需要，共同商討個人職業發展目標和計劃，明確未來五年的職業發展意向路徑，填寫員工個人職業成長指引卡，并制定階段性、個性化的具體職業開發策略及進度完成情況，以有效跟蹤落實。上下級互動商討，可以幫助管理者了解員工的性格特點和潛能，員工也能更加清晰上級的要求，建立互贏的良好局面。
4、形成員工成長藍圖
匯集員工職業成長指引卡中的成長提升需求，形成包含崗位勝任能力資格、學歷層次、專業技術資格、職業技能等級、（執）職業資格、安規考試資格、車輛駕駛資格等一系列提升規劃在內的員工成長藍圖。
5、與培評薪酬績效銜接
提煉員工成長提升共性需求，并納入培訓評價計劃，將員工職業生涯規劃與崗位勝任能力評價、教育培訓、績效激勵、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等有機結合，集中開展培訓、評價、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的資源傾斜和支持，同時也讓培訓更具有針對性，有的放矢。
企業通過以上“五步走”的方式可以實現個人職業生涯規劃與企業人力資源發展進程的有效匹配。
三、員工職業生涯規劃發展工作的改進措施
1、做實員工職業規劃提升跟蹤管理
建立員工職業生涯規劃發展進度表或戰略地圖。內容應清晰顯示員工職業發展的具體規劃，包括能力（技術、技能、職稱、等級）提升記錄、職位晉升記錄、培訓考核結果記錄；員工提升需求檔案，包括員工能力提升的具體項目、提升目標、階段性成果、時間期限等。檔案記錄作為供電企業對員工職業生涯規劃進行跟蹤管理以及顯示成效的重要依據。
2、做好挖掘員工冰山個性潛能工作
興趣是成功的內在驅動力，只有喜歡本崗位工作，才會全身心投入，經得起各種考驗與挑戰。通過科學測試的方式方法，對員工的性格、能力、氣質、素質、興趣、愛好等冰山潛能進行全方位、全體系、客觀實際地測評，使員工更加認識自己，清楚自身特長、優劣，也讓企業了解員工的職業興趣，充分發揮其特長、激發其潛能。
3、不斷縮小員工崗能匹配差距
職業能力是從事職業所必需具備的學識、技術、能力，是做好本職工作的基本條件。不同的職位有不同的崗位勝任能力模型。提高人員工作效率的前提是通過優化人崗匹配，達到人事相宜，人適其事，事得其人。以當前在職崗位為切入點，明確崗位職責任務，并深入分析崗位所需技能、技巧、素質等專業技能和通用管理能力、系統思考能力、團隊合作能力、開拓創新思考能力等要求與個人實際具備素養是否有差距；分析員工自身規劃與企業所需人才規劃需求是否一致。
落實員工崗位勝任能力評價工作，明確能力開發方向，有針對性地制定能力開發策略，做好個人崗能匹配提升發展規劃，最大限度激發員工提升履職能力。
4、加強培訓薪酬晉升等保障措施
切實將員工職業生涯規劃與崗位勝任能力評價、教育培訓、薪酬激勵、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等相關配套管理機制有機結合，集中開展培訓班、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的支持。建立考核與選拔、業績與薪酬相結合的績效薪酬激勵制度，將職業能力提升發展與員工個人個性化培訓計劃完成情況、培訓效果、安全意識、執行能力、責任意識等綜合評估等潛能納入員工績效考核評價體系，促進員工提升績效。將員工的績效考核評價結果與薪酬福利待遇緊密結合，讓員工感受到“能力與待遇匹配，收入能增能減”的動態管理機制。
5、暢通信息渠道，加強信息有效溝通
暢通內部信息渠道，充分利用簡單、方便的信息溝通渠道及時、快捷地向員工傳遞企業發展趨勢、企業所需人才、人力資源規劃、人才隊伍建設、內部勞動力冗缺員信息、企業發展地圖、內部掛牌培訓師資、職業生涯規劃傾斜政策、職業發展通道、職業晉升流程等信息。
6、開放橫向、縱向的內部競聘或區域組聘機會
新型企業的競爭是人才的競爭，因此要留住人才，首先需要知道他們的心理需求，理解他們想從企業獲得什么，然后才能對癥下藥，解決好了，員工能回饋給企業的價值將是巨大的。企業應該采取“待遇留人、事業留人、情感留人”對策。企業職能管理部門應積極創造寬松的工作環境，為員工實現職業發展提供展示的舞臺?；趰徫粍偃文芰嵤﹨^域組聘，探索解決冗員和結構性缺員問題，進一步發揮潛能評價的作用，讓員工清楚自己更適合做什么。積極創造公平競爭的競聘環境，鼓勵員工不斷進取、不斷提高自身優勢和競爭力。
7、加大員工崗位勝任能力評價及培訓力度
基于員工崗位勝任能力評價，實施分層分類的課程培訓，包括管理課程、技術課程、技能課程等項目。課程細化提供公共必修課、專業基礎課、崗位主修課、綜合選修課、個人套餐式選修課等課程供員工根據個人職業生涯發展規劃目標有針對性地選擇培訓課程。充分利用培訓場地資源，通過師資掛牌等方式，優化培訓資源體系，學員可通過自選、提前預約的方式方法開展靈活多變的學習培訓。建立員工培訓效果評估機制，將員工職業能力發展和個性化培訓機會完成情況、培訓效果檢測與員工的績效改進、薪資變化、職位變動等有機聯動，全方位看員工的提升發展變化，實現員工學習與發展的全過程管控。
8、加強企業文化理念宣貫，營造良好員工成才氛圍
加強企業文化建設，樹立員工良好職業心態。心態決定成敗，讓員工體會到在為企業創造價值的過程中也實現了自己人生價值的意義。企業要樹立“以人為本”的觀念，讓員工知道自身的不足和提升的方向，幫助員工樹立明確的目標與管理，并運用科學的方法、切實可行的措施，最大限度地激發人力資源潛能，點亮員工職業發展的“星光大道”，進一步沖破影響員工職業發展的天花板，不斷修正前進的方向，最終使員工獲得事業的進步。
9、加快信息系統支撐建設，提高數據采集效率
為提高數據信息的準確度和可靠性，提升工作效率，強化數據統計分析功能，應加快員工職業生涯規劃發展信息系統的建設工作，積極推廣員工職業生涯規劃系統的建設和應用，明確企業員工職業生涯規劃發展職業鏈條走向，讓企業掌舵人更清晰把控企業人才發展趨勢，掌舵人才發展方向。
四、總結
一、青年員工基本情況
本課題所采取的數據涵蓋35歲以下取得全日制研究生學歷和30歲以下取得全日制本科學歷的青年員工，總計69人。
1.學歷情況
截止目前，LC分行在崗員工總量854人，按照學歷統計，碩士研究生及以上學歷25人，占比為3%；本科學歷453人，占比為53%；大專學歷278人，占比為33%；中專及以下98人，占比為11%。
69名青年員工中，碩士研究生學歷為23人，占比為38%，本科學歷46人，占比為62%。重點院校畢業人員56人，占比為81.2%，其余主要是山東財經大學畢業生。近五年來，全日制研究生學歷的青年員工占比呈逐年遞增趨勢，新員工的加入，增加了我行高學歷員工占比，為高素質人才隊伍建設補充了新鮮血液，如圖1-1所示。
從專業情況分析：財務會計專業27人，占比為39%；金融學專業15人，占比為22%；國際貿易專業6人，占比為9%；信息技術6人，占比為9%；工商管理專業5人，占比為7%；經濟管理專業4人，占比為6%；法學專業3人，占比為4%；英語專業2人，占比為3%。如圖1-2所示。
2、年齡情況
截止目前，LC分行員工平均年齡38.1歲，其中，本部員工平均年齡40.2歲，支行平均年齡38.1歲，分理處員工平均年齡35.6歲；新入行的69名青年員工平均年齡26.4歲，其中，35歲以上1人，30-35歲9人，25-29歲35人，25歲以下24人。新員工的加入，注入了活力，使原本固化的員工隊伍逐步年輕化。從圖1-3數據可看出，青年員工中30歲以下員工占比較大，為今后隊伍的梯隊建設提供了人力和智力保障。
3、崗位分布
69名新入行員工中，一線基層員工52人，一線占比75.3%，其中在營業室從事柜員崗位的27人，占比為39%，在分理處從事柜面業務的24人，占比為35%，在支行任行長助理的1人；在市分行本部的員工17名，占比為25%。其中，前臺部門13人（公司及機構業務11人，個人業務2人），后臺部門4人（從事計劃財務3人，團委副書記1人）。由圖1-4可以看出，青年員工剛入職時在大多在一線前臺熟悉建行最基本的業務，為今后在業務、服務等方面的進一步發展打下了一定基礎。
二、青年員工優缺點分析
在撰寫本課題時，分別與縣市支行、城區支行、營業部、分理處和市分行本部的青年員工進行了座談交流，了解其思想動態、基本技能、專業素養等狀況，深層次分析其使用現狀。
（一）青年員工優勢
1、入職態度端正，工作積極性高
青年員工從學校畢業后，懷著一腔激情和對未來美好憧憬，直接投入到新的工作崗位，都想發揮特長，敬業工作，實現自身價值，所以其工作積極性、主動性高，表現欲強。
2、學習力和執行力強
青年員工大都是重點院校本科和碩士研究生畢業，有較強的專業理論知識和學習能力，其求知欲、對接觸的新業務、新知識感知能力和接受能力較強。
3、可塑性強
作為剛入職人員，青年員工對每一個崗位都充滿了激情和好奇，從事過的每一個崗位都是其職業生涯的新起點，所以，新員工入職伊始，不會因一線前臺柜面業務的繁瑣而氣餒，也不會因客戶經理業務發展的壓力而困惑，所以，一旦真正融入到其中，就會有顯著的進步，很快就會成為業務骨干。
（二）青年員工存在的問題
經過訪談和問卷調查，得到青年員工存在以下方面問題：
1、三個糾結
一是理想性的高薪水與特定性的工資收入落差較大，存在收入不高、工作枯燥的心理糾結。經座談，大部分青年員工存在這種落差。需要其在工作和生活中不斷感悟，逐步從夢想回到現實。二是自傲性的高學歷與現實崗位落差較大，存在眼高手低、敷衍了事的工作糾結。在新入行員工看來，自己所掌握的專業技能、駕馭的知識廣度在基層行不能很好地派上用場，面對規范性制度性的學習、接踵而來的各種報表，而其大多處于“慢熱型”狀態，有的不重視政治業務學習，工作作風較為漂浮、精神狀態不佳、組織紀律散漫，工作表現不盡如人意。三是依賴性的好背景與現實性的期望值落差較大，存在急于求成、好高騖遠的思想糾結，不利于建立和諧的團隊人際關系。
2、比對效應
這種效應每年都有具體的例子。一起招聘進來的幾個大學生，其中一個被調配到其他基層機構倒無影響，而倘若調配到市分行本部，勢必會影響一大批同齡人的心態，甚至影響到其前后兩年內招錄的仍在基層的新入行大學生的工作積極性?；鶎臃从?，若要一個大學生熟悉基層業務、流程、知識，融入建行的企業文化，至少要五年以上的時間，才能使其徹底從性格、技能等各方面達到要求；此外，基層行普遍反映，新入行人員到基層是個好的舉措，活化了氛圍，提高了學習力，但是一旦三兩年內熟悉業務后，即離開基層行，新入行員工離開后，基層行又回到了人員緊張、老齡化嚴重的不利局面。
三、LC分行青年員工職業生涯規劃現狀及問題
省行要求對新入行員工進行職業生涯發展規劃，雖然我行做了一定工作，但通過實地調研和座談，現實操作中存在一定問題。
1、過場式的基層鍛煉，起不到真正鍛煉作用
近年來，按照省行要求，LC分行新入行員工基本充實到一線基層，期間至少從事3個及以上柜面業務或信貸業務崗位。截止目前，有近20名員工從基層行調配到本部，有7名青年員工辭職到其他商業銀行，1名離職考取碩士研究生。據調查，大部分青年員工在基層一線的時間不足三年，沒有完全浸基層的文化氛圍和基本業務操作技能，就調配了，起不到提升作用。
2、發展的壓力，淡化了青年員工的職業生涯發展規劃
對于青年員工所在單位來說，近年來，由于金融市場競爭日趨激烈，我行各基層機構面臨著當地同業和系統內諸如存款、貸款、產品營銷和市場營銷等業務發展的壓力，無暇顧及青年員工的職業生涯發展規劃，只有上級行要求時，才臨時為青年員工指定發展導師和輔導員，應付性地填寫一些制式的表格。同時，我行大部分基層機構人員緊張，由于基層機構負責人混淆了青年員工職業生涯規劃與員工調配的關系，認為青年員工的職業生涯發展即為調配到市分行或提拔，顧忌青年員工調配出本單位，致使人員進一步緊張。 對于青年員工來說，剛一入職即到基層機構營業室或分理處，工作緊張、營銷壓力大且值班時間長，疲于應付，業余時間大部分通過聊天等方式放松，很少自學業務。若有同齡人調離基層，則受到不小打擊，怨天尤人，托關系找人，期盼早日離開基層，心情浮躁，難以安心工作。
3、社會關系和家庭背景對青年員工的職業發展影響
近年來，新入行大學生的家庭和社會背景一直影響其入職時的第一崗位甚至整個職業生涯。背景較好的青年員工通過捷徑得到了職務提升或崗位變動，但其或多或少地存在團隊協作和業務技能等方面的欠缺，其業務技能和管理能力等各方面尚未成熟，此舉對其是一種拔苗助長的行為，對各方面條件相近或比其突出的同齡人，也不啻是一種負面影響。
4、職業通道狹窄單一，目標不清晰
當前LC分行管理人員113人，占全部在崗員工比為15%，專業技術序列職務96人，其中，專業技術四級1人，專業技術五級18人，專業技術六級30人，專業技術七級41人，專業技術八級6人，占比為13%，長期以來只升不降的體制原因，致使管理和專業技術崗位稀缺，員工的職業生涯發展通道狹窄，而當前我行并沒有為青年員工設置適宜其自身發展的專用通道，青年員工的發展目標不清晰不明確，導致在工作中沒有目標導向、期望值較低，甚至影響了工作積極性。
四、對策和建議
（一）培訓與指導結合，提供提升的平臺
實行階梯性培訓與規劃。根據入行時間及員工特點可將青年員工培養分為：適應與融合階段，職業興趣及職業規劃階段，技能強化及能力提升階段。針對不同的階段開展有效的培訓活動，幫助青年員工迅速適應崗位，找準自己的職業方向和定位。
1、脫產培訓
一是定期組織業務操作流程、營銷服務和企業文化等方面的脫產培訓，使其盡快適崗、上崗。根據崗位需要，為青年員工量體裁衣，制定合理的培訓日程和課程，開展與崗位相關的，又不拘泥于形式的培訓活動，改變以往為了考證而考試的形式，及時調整、更新、豐富培訓內容，為員工業務知識和技能提升搭建良好的學習平臺，以真正達到提高員工業務技能水平的目的。二是營造全員學習的濃厚氛圍。一方面由團委牽頭，組織各類業務競賽、知識競賽等活動，鼓勵員工發揚堅持不懈的學習精神，另一方面積極為員工文化學習創造條件，提供有力的精神和物質支持。自2013年起，LC分行在每年的培訓計劃中增加1―3期青年員工技能培訓，課程包括建設銀行發展史、合規經營、營銷技巧、團隊精神和基本業務知識等內容。
2、輪崗培訓
崗位輪換可使青年員工學習到更多知識和業務技能，提升綜合素質，為其勝任更高層次崗位打下堅實基礎。今后LC分行將為每位青年員工建立職業生涯發展規劃檔案，把其在各個崗位的工作情況、客戶和同事評價、考核等情況記錄在檔，合理利用青年員工有熱情、求知欲強等特質，通過真正實現崗位輪換制度，滿足其自身對于業務的渴求。同時，在不同的崗位鍛煉中對其進行分析、定位，選擇最適應個人特長發揮的崗位作為落腳點，打破職業生涯的瓶頸，更好實現自身價值。
3、導師指導
“導師制度”應真正落實到位。挑選熱情、認真、負責的人員作為青年員工職業生涯發展導師，對新入行員工進行“跟蹤式”傳幫帶，定期匯報思想、定期進行心理輔導、定期進行業績評價，從而激發斗志，改進不足。
4、領導引導
新入行員工對新崗位充滿了好奇心和激情，都有遠大理想，都想得到重視和提拔重用，其所在支行主要領導應該引導其工作學習、矯正其行為坐標。對基層行領導提出以下三個要求：
一是搞好情感交流?；鶎有蓄I導要在感情上滿腔熱忱地歡迎他們、關心他們、幫助他們，不能心存偏見，過多計較他們一時的工作崗位和工作能力的反差，通過“以情感人”的方式更好地發揮他們自身的長處和優勢，更多地激勵和鼓勵他們在正在做的事情中、在廣闊的舞臺上施展才華、建功立業。 二是培養團隊精神，是做好新入行員工入職管理的有效方式。要求新入行員工在與人相處上做到“正確對待學歷比你低得人，懂得尊重；正確對待能力比你強的人，懂得學習”，養成虛心學習、刻苦鉆研的風氣。
三是通過考核、完善晉升制度、樹立基層員工典型等方式加強對青年員工向基層行發展的引導，使其看到在基層行一樣可以實現自身價值，解決基層行人員結構老化的現實問題，優化基層行的人員結構。
（二）工作與活動結合，打造展示的平臺
1.在市分行網站開辟“青年論壇”專欄，鼓勵青年員工結合本職工作，撰寫調查報告、心得體會和工作建議等文章，展示文采，每年根據發稿量、質量進行評比并存檔，作為其職業生涯的規劃依據之一。
2、工會和團委聯合，每年組織積極向上、適合青年員工參加的文體活動，加強新老員工、兄弟支行、城區與縣域之間的聯系，培養團隊精神，活躍工作氣氛，激發青年員工的參與熱情。定期組織競賽及主題活動，比如開展服務競技大賽、營銷方案設計大賽、辯論賽等，發揮青年員工的潛能。
3、從業務知識、技能、工作心態等方面，定期組織青年員工進行交流、溝通，獲得收益，期間邀請優秀的老員工代表給以指導，讓青年員工對自己的職業生涯規劃有更清晰、準確的認識和判斷。
4、鼓勵青年員工為建行發展建言獻策，舉辦金點子征集大賽等，聽取青年員工的意見和建議，增強員工的參與意識，讓員工感受到自己為LC分行的發展盡了一份力，受到了領導重視，從而增強員工歸屬感與忠誠度，也為員工體現個人價值提供良好的交流平臺。
（三）需求與供給接軌，創建發展的平臺
【關鍵詞】：
人力資源管理 員工職業生涯規劃 電信企業
【正文】：
前言
員工職業生涯規劃是近十幾年從發達國家興起的一種新興人力資源管理技術,該技術的使用,很快被國內職場所接受,并得到各級人力資源管理部門的重視,逐步形成了一門新的學科。市場經濟的發展,知識和技能的傳播速度加快,人們在激烈競爭中,為了求得穩定和更好的發展,也開始重視為自己設計科學的職業生涯規劃。
有調查顯示,“薪水”是大多數人更換工作的首要因素,占被調查者的39%,第二個原因即是“職業道路的拓展性”以27%成為人們選擇工作單位和評估所在企業的第二大標準。雖然員工是職業生涯規劃的主體,但作為企業的人力資源管理部門同樣也擔負著為員工規劃職業生涯的管理責任,從理念、制度、方法等層面對員工加以引導、保證和支持;各級管理者也負有溝通、輔導和幫助員工做好職業規劃的責任。這是企業有效開發員工潛力資源的一種管理方式,能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差,并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。通過對員工進行職業生涯規劃,企業不僅能滿足自身人力資源需求,而且還能創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的工作氛圍。如何才能結合企業實際,設計出切實可行的員工職業生涯規劃呢?本文將結合某國有電信企業人力資源項目中員工生涯規劃的實例,闡述員工職業生涯規劃的設計對策。
一、企業員工職業生涯規劃的內涵
職業生涯規劃又稱職業發展管理,是企業為其員工實現職業目標所進行的一系列計劃、組織、領導和控制、培訓與開發等管理活動。它既是一種系統的人力資源配置手段,也是一種系統的人力資源開發手段,更是一種高層次的激勵手段。目的在于把員工的個人需要與企業的需要統一起來,做到人盡其才并最大限度地調動員工的積極性,滿足其自我實現的需要,從而大大提高企業的凝聚力、吸引力,達到企業組織與職工個人的雙贏。
現代國有企業對員工個人的職業發展越來越關心了,一方面科技的迅速發展與市場的競爭機制,使得企業對員工的工作主動性與創造性越來越依賴了;另一方面,科技發展又帶來員工文化技術水平的提高,使他們有了較強的自我意識和對自身權利的要求。這就迫使企業不但不反對員工對自身職業發展道路的設想與選擇,反而鼓勵并幫助他們完善和實現自己的個人目標,同時設法引導其與企業的需要相一致。而職業生涯規劃要通過一定的職業發展通道來實現,建立多種職業發展通道,給廣大員工提供一個個人發展的機會與平臺,是企業職業發展管理的指導思想、出發點和歸宿,也是員工職業發展管理的靈魂。
二、企業員工職業生涯規劃的意義
1、有利于提高人才培養的針對性。開展職業生涯規劃與管理，有利于企業根據發展需求，有針對性地培養人才，把培訓、管理等資源與手段聚焦在所需的崗位人才上，實現資源的合理配置，幫助人才盡快成長。
2、有利于提高職工自我定位的準確性。增強員工對職業環境的把握能力和對職業困境的控制能力，摒棄職務不提升即職業不成功的舊觀念，對自己有一個準確定位，在企業提供的工作舞臺上更好地發揮自己的最佳才智與能力。
3、有利于增強企業發展的可持續性。企業可以更合理、有效地利用人力資源，盡可能地為每個員工提供可充分展現自己才能的工作平臺，積累充分的人才資源庫，沖破企業發展與人才稀缺的瓶頸，強化企業的競爭力，促進企業的可持續發展。
4、有助于留住人才。員工們對自己未來發展趨向和潛力的關注程度，普遍超過對目前薪酬的關注，一批有能力、有志氣的青年將會留下來，與企業共同完成雙方的目標。
三、某國有電信運營公司員工職業生涯規劃的案例分析
（一）案例介紹
員工職業生涯規劃在某國有電信運營公司是雷聲大，雨點小，甚至是干打雷不下雨。這主要是因為該公司不太清楚員工職業生涯規劃到底應該怎么做，或者是做得不到位。這里有兩個案例。
案例一:
該電信運營公司人力資源經理李某一談起員工的流失問題就滿腹苦水，一籌莫展：“以前移動分離的時候，把一大批年輕有為的員工都帶走了；南北拆分之后，兩家企業分別到對方的地盤籌建公司、開拓市場，又開始高薪挖對手的優秀員工。這不，我們公司好幾個骨干都被挖走了。盡管通過仲裁，我們贏了官司，但人還是走了，剩下的人員還真需要一段時間才能達到這些骨干的水平。嗨，真是沒辦法啊……”
案例二：
該電信運營公司的王某談起自己的跳槽經歷，也是騎虎難下，有苦難言。自己在原來的公司已經是骨干，對工作也沒有不滿意，就是有時候覺得生活有點單調。偏巧，現在所處的電信運營公司有意出高薪請王某過來當某部門經理。王某想想，覺得機會不錯就接受了邀請。過來之后，雖說是經理，可是根本沒有幾個下屬，活還是要自己干。更意想不到的是，當初承諾的高薪，也因為公司的效益問題，沒多長時間就降低了?！斑@一跳，本想能夠大干一番，也早點過上體面的生活，誰知……說心里話，真是有點后悔。但是既然已經出來了，也不能再回去了，否則太沒面子了。只能留在這里艱苦奮斗了?！毙⊥蹩嘈χ晕医獬罢f。
企業叫苦，員工也叫苦。這到底是為什么？
（二）案例分析
1、從企業角度分析，問題主要是對人才競爭的準備不足。
本地電信市場多家競爭的格局，導致人才的流動在所難免。但是我們的人力資源管理工作并沒有走在前面，甚至落后于市場競爭，沒有提前為這種人才的流動做好準備。主要表現在以下方面。
（1）該企業過早染上大企業病,使企業始終擺脫不了政府行政管理的影子。大企業病的基本表現是“三多一少”,即:管理層次多,管理機構多,管理干部多(官多);干實事的人少。這種以“官本位”為單一通道的管理方式,會導致國有企業大部分高素質的員工,首先考慮將其智慧和精力投入到職務的晉升上,企業領導也將行政職務高低作為制定薪金標準、平衡關系的惟一選擇。這樣,久而久之,就形成國有企業機構臃腫,人浮于事,“將多兵少”的局面。
（2）缺乏科學的人才流動機制。在很多電信運營企業中，沒有建立人才合理流動的機制。優秀員工在公司看不到發展空間，不合格員工也沒有及時淘汰出局，公司很難留住人才。因此讓企業的人才合理流動起來，是電信運營公司要做的重要功課。
（3）沒有讓員工清晰地看到自己的發展方向，使企業高素質員工的生存與發展空間大大縮小。作為電信企業,它不僅需要高素質的管理人才,更需要高素質的專業技術人才和高素質的技術工人。而單一通道的職業管理模式所能容納的人才數量必然有限,勢必會造成一方面企業本來就不多的高素質人才無法安置,另一方面專注于科技開發與制造的人才又極為短缺。
在該運營企業里，通過競爭上崗，員工可以自己選擇崗位，但是依然看不清楚未來。公司沒有明確需要什么樣的人，晉升需要什么樣的條件，競聘成功的關鍵因素是什么。而員工想要知道自己在公司的未來、職業的前途以及需要付出的努力。如果競聘之后，公司仍然不能讓員工看到美好的前景，他就會到外面去尋找。外面的世界很精彩，外面的誘惑也很多，越是優秀的員工，他離你而去的機會也就越多。
（4）沒有形成合理的人才梯隊。很多電信運營企業在人才的培養上存在斷檔的問題。一個領域里，頂尖的人才只有一兩個，其他人員都差得很遠；如果這些頂尖的人才流失的話，那么根本沒有人能夠擔起他們的擔子，企業的損失很大。因此，培養后繼人才，形成合理的人才梯隊，才是贏得主動的重中之重。
（5）造成高素質員工的流失與浪費,使企業在一定程度上失去吸引力。作為企業每一位員工,每個人都有自己的專長,每個崗位對人才的素質要求也不同,將員工配置到并不擅長的崗位上,既浪費了人才,又損害了工作。這種單一通道的管理模式,同時又會帶來新的問題。由于通道單一,越往上職位數量越少,職工晉升的壓力就越大,如果看不到晉升的希望,部分員工就可能離職,造成高素質人才的流失,使企業失去對人才的吸引力。
總而言之，電信運營企業沒有很好地開展員工職業生涯規劃工作來迎接殘酷的人才爭奪戰。
2、從員工個人角度看，他們的職業發展存在著偶然性和盲目性。
就說競聘上崗，更多的人并不清楚自己適合哪個崗位，只是知道要競聘比現在級別高的崗位，可以多拿錢就行。這樣的結果就是盲目競聘。只要崗位級別高，別管適合不適合都要去爭一爭。公司需要人的營銷崗位，也許參加競聘的人很少，而管理崗位本不需要更多的人，又可能候選人太多。最后究竟上哪個崗，偶然性就很大。
面對外界的誘惑，員工就更加茫然了。對方的公司到底什么情況，自己不是很清楚，自己是否適合對方提供的職位也不清楚。反正別管自己喜不喜歡，能不能干，只要待遇好，那就跳。結果是幾家歡喜幾家愁。這一跳，有人如魚得水，但是相當多的人卻像小王一樣，后悔莫及。
員工職業發展的這種盲目選擇，與公司缺乏科學的、正確的引導有著非常重要的關系。綜上所述，電信運營企業缺乏對員工職業生涯的引導和管理是導致種種問題的根本原因。因此，電信運營企業亟需用員工職業生涯規劃留住人才。
四、搞好公司個人職業生涯規劃與發展的對策
（一）電信企業職業生涯規劃的必要性
綜觀近幾年電信運營商的發展，業內人士普遍認為，如果原中國電信早點開展員工職業生涯規劃,那么原中國電信就不會流失那么多優秀人才。從這個意義上說，原中國電信確實是中國電信行業的“黃埔軍校，’，在造就了大批叱咤風云的人才的同時，也讓競爭對手輕松獲得了不少業界精英。那么，電信運營商中的員工流失主要是什么原因導致的?電信運營商的薪酬水平在當地是絕對有吸引力和競爭力的，這說明電信業的員工投奔其它運營商的原因不是嫌自己的薪酬低那么簡單。人往高處走，實際上，一個人更看重的是自己的發展空間。
電信行業不同于其他行業的一點是:行業內的企業就那么幾家，競爭更為激烈和明顯。也就是說，一旦高價值人才流失，那么很可能流失到最直接的競爭對手那里。因此，人才流失對電信運營商來說，后果更為嚴重。
吸引和保留優秀人才的一個關鍵問題在于幫助員工進行職業生涯規劃。員工在主管人員和企業的幫助下，通過對自身價值觀、個性、能力、發展取向等主觀方面以及個體所處的社會環境和組織環境等客觀方面進行全面系統的分析，選擇適合個人特點的職業和具體的工作崗位。經過職業生涯規劃后進行的工作選擇，能夠讓員工的工作滿意度大大提高，可以增強企業對人才的吸引力，減少優秀員工的流失。
制定職業生涯規劃的主要責任在于個人，但絕不僅僅是員工個人的事。電信企業必須在員下的職業生涯規劃中提供大量支持，因此，明確個人和企業管理者在職業生涯規劃中的角色定位非常重要。
（二）職業生涯規劃中的角色定位
職業生涯規劃是一項全員參與式的管理活動，只有充分發揮員工本人、管理者、公司等各個方面的積極主動性，才有可能實現有效的職業生涯規劃。在一套有效的職業生涯規劃體系中，這幾個方面承擔的責任，扮演的角色各有不同，但又缺不可。
1、員工
職業生涯規劃從某個角度講，就是員工對自己人生的規劃和設計。因此，沒有本人參與其中的職業生涯設計是不可想象的。那么，電信運營商在開展員工職業生涯規劃的過程中，應該讓員工承擔哪些責任?或者說讓員工扮演什么樣的角色呢?
（1）應初步了解職業生涯規劃方面的理論知識，明確自身所處的職業生涯階段和開發需求。這一步應該是員工所扮演的角色中的重中之重。
（2）應該展現出良好的工作績效。這樣，員工才會有在公司中進一步發展的可能。而反過來，職業生涯規劃也有助于員工提高自己的績效。
（3）應主動從上司和同事、客戶等信息源那里獲得有效的反饋，從而清楚地認識到自己在工作中的優勢及不足。
（4）應該確定自己未來的職業發展方向。未來的職業發展方向只有員工本人才能確定，別人是難以強加的。
（5）應主動了解公司內部有哪些學習活動、培訓項目。通過自我評估，員工確定了自己需要的知識技能，這時就需要主動收集公司內相關的教育培訓信息。
（6）應該跟管理者開展有關職業生涯設計的面談。
（7）與來自公司內外不同的群體進行接觸，例如一些專業協會、項目小組等等。一方面可以進一步收集更多的信息，另一方面也在學習中提高自己的能力。
2、管理者
管理者扮演的角色是相當重要的。在大多數情況下，員工要從管理者那里得到有關信息和有關職業發展的建議。在職業生涯的不同階段，電信運營商的管理者要承擔起教練、評估者、顧問和推薦人這些角色。
（1）教練，是指管理者要在工作中及時發現員工出現的問題，比如，工作松懈、精神不集中、績效下降、在工作中流露出不滿的情緒等。發現這些問題后，管理者應與員工進行細致的面談，傾聽員工的認識、見解;然后根據員工的訴求以及現實的客觀分析來確定出員工的需求，并加以詳細的界定。
（2）評估者，是指管理者要針對員工的職業生涯規劃做出反饋。職業生涯規劃的目標就在于激勵員工提高績效，因此，管理者要明確公司的標準、明確工作職責、明確公司的需求，從而使得員工的職業生涯目標沿著公司目標的軌跡前進。
（3）顧問，是指管理者應該能夠向員工提供不同的職業生涯選擇，協助員工設定自己的職業生涯目標，提供理論和實踐方面的建議等等。
（4）推薦人，是指管理者要向員工推薦其他方面的職業生涯規劃資源，比如公司的培訓、業務研討會等還要向員工反饋有關職業生涯規劃情況，適時向員工推薦不同的學習和提升機會。
（三）設計多重職業生涯發展路線
在員工開展職業生涯規劃的過程中，設計多重職業生涯發展路線尤其重要。傳統上的職業生涯路線往往是單線條的。例如技術人員的職業生涯路線往往是:助理工程師一工程師一中級工程師一高級工程師一總工程師，而管理人員的職業生涯路線往往是:助理一主辦一主管一項目經理一部門副經理一部門經理一總經理助理一副總經理一總經理。顯而易見，技術人員的發展機會要相對少一些。對于專業人員占主導地位的電信運營商來說，讓關鍵員工感覺到自己受到公司重視這一點尤為重要。而單線條式的職業生涯路線會使得專業人員在地位、薪酬、發展機會等諸多方面均不如管理人員。最終，高價值的專業人員可能會離開公司。解決的辦法就是為員工提供一個多重的職業生涯路線。圖1就是一個三重的職業生涯發展路線。
圖l電信企業員工的三重職業生涯發展路線
多重職業生涯發展路線的體系可以讓員工自行決定其職業發展的方向，向他們提供了一種“選擇的樂趣”。在圖1中，技術人員有機會進入三種不同的職業生涯路線，分別是一種科研生涯路線和兩種管理生涯路線。這三種不同的發展路徑的薪酬水平接近，發展機會也較相似，有利于員工選擇一種最符合自己興趣和技能的發展道路。
一般來講，電信運營商在設計針對技術人員的多重職業生涯發展路線要堅持以下兩點。
1、保證技術人員所獲得的薪酬、福利、地位和獎勵等都不低于管理人員，這一條是進行職業生涯發展路線設計時首要關注的一點。當然，技術人員和管理人員工作的性質、內容不同，基本工資可以不同，技術人員的基本工資可以低于管理人員，但要通過科研獎金、專利獎金等形式使其有機會提高總體收人
2、要為技術人員提供選擇其職業生涯路線的機會。這一點不單單指電信運營商設計不同的晉升路線，向員工展示不同的發展路徑，還指的是電信運營商應該為其提供有關的測評手段等職業生涯規劃資源。通過測評信息，技術人員會明白自身的興趣、價值觀和強項技能是與技術職位相適應、還是與管理職位相適應。
針對技術人員設計的多重職業生涯路徑并不就意味著所有的技術人員都能走上管理生涯上來。只有那些確實有卓越管理才能的技術人員才能夠按照自己的興趣選擇是否成為管理人員。要注意多重職業生涯路徑的設計決不是為了縱容那些缺乏管理才能的員工。對于無法進入管理層的員工，電信運營商可以在薪酬體系的設計中重點考慮對他們的報酬激勵。對干這部分員工的薪酬要以知識水平為基礎，而不僅僅是基于目前工作的要求而定。重點通過薪酬體系的制定，促使員工拓寬自身的技能，減小管理職位和非管理職位之間報酬率的差別。
（四）搞好電信企業員工職業生涯規劃的對策
1、要把職業生涯設計與規劃作為員工與企業達到共同發展、實現雙贏目的的重要手段。
企業在引進職業生涯設計時，要結合企業的實際情況，從吸引人才、穩定人才、培養人才的角度出發，幫助員工設計職業生涯規劃。如果不了解職業生涯設計的內容，貿然開展職業生涯設計活動，可能起到適得其反的作用。福建省某市移動通信公司曾經請一名職業生涯規劃設計師到企業演講，由于事先溝通不夠，結果在講演后的第一天，企業里有多名客戶經理對自己的職業生涯產生了不切實際的幻想，集體提出辭職申請，給企業造成了較大的負面影響。因此，企業要從企業發展和個人成長的雙贏角度出發，正確把握職業生涯設計理論與實踐相結合的正面作用，在努力提供科學的職位階梯和良好的培訓機會的基礎上，盡量把絕大多數員工的職業生涯設計引導到企業發展所需要的“理想員工”上來。
2、喚起員工職業生涯意識，幫助員工設計職業生涯規劃。
職業生涯設計與規劃目前還處在新興階段，大多數員工還缺乏職業生涯規劃意識。因此，企業應該有意識地向員工灌輸職業生涯理念，幫助員工正確認識和分析自己的個性、興趣、素質、背景等有關內容，使員工可以實事求是地設計自己的職業生涯規劃，避免員工不切實際的空想和“一心求官”的浮躁心態，安心本職工作。另外一方面，通過職業生涯設計，使員工發現自己的“短板”，可以根據自己的職業生涯規劃不斷地提高自己的知識和技能，從而間接地為企業創造優良績效。企業幫助員工設計職業生涯規劃還可以讓員工感到在企業里而可以獲得長遠發展，感覺更受重視，因而增強企業的歸宿感和凝聚力。
3、建立以職位職級為基礎，以職業能力為補充的薪酬管理體系。
基于職位的薪酬體系的基本設想是:不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔職責的大小也小一樣，所以不同職位對企業的價值貢獻不同，每個職位的員工應當根據所從事的工作領取報酬。要使員工能夠有機會獲得職位的變換與提升:如員工從營業員開始干起，他的職業生涯發展空間可以為營業員、值班長、店長、中心經理、部門經理、總經理，在每個職位臺階上還可以縱向、橫向衍生出更多的職位系列。如在營業員崗位上可以根據工齡、職業技能縱向分離出見習、初級、中級、高級營業員，在值班長職位上可以橫向分離出與值班長平級的營業培訓師、質檢員等，這樣使員工一方面既可以向高層職位發展，另一方面晉升到一定程度后也可以嘗試不同的職位，從而增加職業生涯的多樣性，延長自己的職業生命周期?？紤]到以職位職級為基礎的薪酬體系中，在同一職級的職位上通常個人能力、績效、經驗也存在差異性，因此也要在薪酬上體現這種差異性，以提高員工努力提高工作能力的積極性。
4、有意識地開展愛崗敬業教育，穩定中低層次員工。
在以職位為基礎的薪酬體系中，越往上層職位越少，多數的員工仍然可能是干了一輩子，職級只晉升了一、二臺階，因此要教育員工要立足本崗，愛崗敬業。特別是職業生涯里所提倡的“專注才能深入，專業才能精通，專家才有身價’的理念，對于穩定員工在同一崗位鉆研深入，成為崗位上的行家里手，能起到一定教育作用。法國馬克西姆連鎖西餐廳中最古老的一家西餐廳的價格在周末最貴，因為顧客都要在那天享受、欣賞一位工作了40多年的老服務員的精湛服務，在他身上濃縮了法國最純粹的西餐文化和浪漫情懷。這些“勞?！钡睦舆€有很多，可以用這些例子教育員工，工作沒有貴賤之分，關鍵在于要保持一個熱愛工作的心態。當然，電信運營企業的企業文化也要有這種容人、勵人的氛圍，培養自己的“品牌員工”，給其他員工樹立“即使在平凡的崗位上也能做出大成績”的職業發展觀。
5、開展企業信心教育，樹立員工對企業的自豪感和歸屬感。
個人的職業生涯設計與開發無論怎樣科學，都不能回避行業的發展空間。近兩、二年來電信運營企業能夠重新成為職業競爭的熱點，主要就是電信行業經過分營、改制、上市，具有了更好的行業發展空間:一是電信運營企業都是在海內外上市的大型國有企業，出于國有資產增值保值以及國家大型企業在國際資本市場上的信譽，它的運營受國家產業政策的扶持;一是電信運營企業是國民經濟基礎設施，是社會大眾所不可或缺的通信手段，企業具有自然存在理由;二是目前電信行業仍然處于有限競爭階段，企業具有較好的發展空間，特別是國家從安全角度出發，對基礎電信領域承諾最多只出讓股權的49%，仍須有國家控股，保障了電信企業的基礎利益;四是在以信息化帶動工業化的進程中，電信運營商帶動了大唐、華為、中興等電信設備制造商和手機終端制造商以及眾多的末梢經營服務商，創造了大量的就業機會。因此，從上述情況綜合分析，在很長一段時間內，電信運營企業不會輕易倒閉，將給員工提供足夠的職業發展空間，是員工可以為之終身奮斗的事業，從而激發員工對企業的自豪感和歸屬感.增加員工的職業安全感。
6、建立完善的職業培訓體系，給員工提供發展的機會。
公司要建立完善的職業培訓體系，包括基本素質及能力培訓、提升工作技能的培訓與職業生涯規劃相關的培訓，使學習與培訓成為個人與企業發展的有效工具,進一步提高員工職業發展的能力,幫助員工正確選擇職業發展路徑,促使員工由低層次向高層次的轉變,達到企業發展與員工成長同步進行的目的。要針對不同層次的員工設計特定的課程和學習方式，讓員工在日常的工作和學習中獲得職業發展。這樣，公司也會從員工的進步中獲得更快速地發展。
另外，公司還要針對員工個人提供相應的支持和幫助。公司內各級管理者要承擔起輔導下屬職業生涯規劃的職責，對員工的職業發展給予具體指導。同時，公司要提供人才測評工具幫助員工正確地認識自己，使他們的職業生涯規劃符合個人特點。
結束語
總之,企業人力資源開發與管理的最終目的是為了充分調動人的積極性和創造性,而職工多種職業發展通道的建立,把員工個人的發展與企業的整體發展聯系在了一起,給員工搭建了充分展示才華的舞臺,指明了員工職業發展的方向,有效地激發了員工的上進心,使員工找準了位置,產生了動力,這無疑將會對企業的長遠發展產生不可估量的作用，最終實現企業與員工的雙贏，這才是員工職業生涯規劃的真諦所在。
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中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-00-01
一、引言
員工是企業發展的重要資源，在現代社會中被稱為人力資源。人力資源是企業的第一資源，因為企業所有內容包括從基層的工廠生產到高層的資源管理和配置都是在人的操控下進行。但是每個人的能力特長有所不同，而企業擁有的職位分工也豐富多樣，扮演不同的角色，所以了解員工，幫助員工找到自己的長處和目標，做好員工的職業生涯規劃，不論對員工自己還是企業的整體發展都具有十分重大的意義。習慣了自古以來靠人體勞動維持生計的中國人民對人力資源配置的認識也是在改革開放后才有的，這種認識來源于國外的經驗，直到二十世紀九十年代中期才逐漸被我國企業重視。
員工職業生涯規劃就是把企業的發展和員工個人的發展相結合，對影響企業和員工共同發展的各種內外因素進行綜合分析，幫助員工制定符合自己發展同時也有利于企業發展的職業生涯規劃[1]。由此可以看出，員工的職業生涯規劃不僅是員工自己個人的工作，更是企業應該引起重視的工作，只有多方的共同努力才能促進員工和企業的共同發展。所有員工的存在都是企業的巨大財富，施工企業適當加強對員工的職業生涯規劃，可以幫助員工找到目標，激勵員工工作的積極性。
二、員工職業生涯規劃的概念
職業生涯規劃就是企業員工對自己在企業未來工作發展的計劃。每個企業的文化、環境、要求、目標都不一樣，所以企業員工的職業生涯規劃從一定意義上來說也是具有其特殊性的，所以員工的職業生涯規劃一定要企業的共同參與。職業生涯規劃的內容包括對員工工作的生活環境，心理品質，企業文化，社會影響等內外方面因素的分析，綜合各方面因素，再考慮員工自己的能力，給員工安排合適的工作崗位，對員工在企業未來的走向做出大概的計劃，并制定具體的實施方案和步驟。通過制定員工的職業生涯規劃可以幫助員工發現自己的優點，充分調動企業各部門，各階層員工的工作積極性。企業所有的員工是一個不可分割的整體，只有同心協力，才是企業永恒發展的不竭動力。
三、員工進行職業生涯規劃的意義
1.是員工自我實現的保障
根據馬斯洛的需要層次理論，人生在世有五大需要，并且呈金字塔式排列。在金字塔最下面的是人的基本需求，也就是生理需求，包括衣食住行等等，在金字塔最頂層的是自我實現的需求，屬于精神層次的需求，也就是人在精神上得到了滿足，例如幸福等等。對員工的職業生涯規劃就是對員工未來發展的科學計劃。通過學習、培訓使員工的能力逐步得到提高，挖掘員工的內在潛力，達到自我實現的需求[2]。
2.是企業挖掘人才的有效措施
人生最大的敵人就是自己。人對自己的認識往往存在著誤區，或者認識不足，無法認識到自己的優點和缺點，在工作中自然也無法發揮自己的特長。當局者迷而旁觀者清。企業是一個有科學管理、科學規劃、科學執行的組織，對人才的選拔也具有科學性，進行員工職業生涯規劃就是企業挖掘人才的有效措施。通過測試、分析、判斷幫助員工了解自己的長處，建立自信，激勵工作積極性，為公司創造出更多的財富。
四、企業在員工職業生涯規劃中起的作用
員工是職業生涯規劃的主體，同時企業應該在員工職業生涯規劃中起到良好的引導者的作用。一般員工的職業生涯規劃在進入企業初期就要開始，找準員工自己在企業中的位置，將來要發展到的程度。員工初入企業，對于自己的未來發展還是懵懂階段，需要企業內部專業人員根據企業規劃和對員工性格、技能等方面的了解幫助員工找準未來發展方向。一旦找錯了方向，不僅浪費了人才，對員工自己的自信心也是嚴重的打擊。對于施工企業，在對員工進行職業生涯規劃之前還應進行職業規劃的相關培訓，了解職業規劃的意義，同時加深對自己的了解，樹立堅強的信心，不要把未來的發展僅僅局限于施工這一領域。
五、企業實施職業規劃的措施
1.加強對員工的評估體系
員工的職業生涯規劃與企業的發展緊密聯系。但是員工擁有獨特的個性，在對員工進行職業生涯規劃的時候要加強對員工個性的評估體系。中醫講究對癥下藥，這與員工的個性評估有著異曲同工之妙。評估主要包括對員工日常行為的考察，與人相處的情況，對工作是否有上進心以及人格等方面的考核。通過這些數據，企業對每個員工有一個整體的了解，包括員工的共性和個性[3]。在對員工進行職業生涯規劃時可以充分考慮員工的共性和個性，安排相同或不同的課程進行專項培訓。
2.進行科學的職位設計
員工成功上崗是對員工進行職業生涯規劃的終極目標，因此對企業的崗位進行分析，了解每個崗位的職責和任務，針對崗位的職責要求有針對性的對員工進行職業生涯規劃。但是員工的職業規劃一般是呈逐步上升趨勢的，因此對于崗位的設計也應該形成一種逐級上升的關聯，這樣既能夠提高職業規劃的成功率又可以使員工的積極性得到最大的發揮。
六、結語
如果把一個企業比作一個人體，那么企業員工就是企業的每一個細胞，只有細胞充滿了活力，企業才有源源不斷的動力。員工的活力很大程度來自于員工的職業生涯規劃。職業生涯規劃的主要內容就是幫助員工找到自己的優缺點和未來的目標，有了目標就知道前進的方向，就會產生動力。做好員工的職業生涯規劃不僅是對員工自身修養的提升，更是為企業創造利益。
參考文獻：
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1 研究的背景與現狀
自從中國加入WTO后，隨著金融市場的對外開放，中國的銀行卡市場成為中國個人金融服務市場中成長最迅速的金融服務產品之一，而且盈利的前景相當吸引人。不過，伴隨著眾多國內外競爭者的加入，銀行卡市場充滿挑戰，它受制于規模效益以及持卡人消費支出意愿等因素影響明顯。截至2012年，實現信用卡業務盈利的國內銀行只有民生銀行、廣發銀行等為數不多的商業銀行。根據彭博財經周刊的預測，到2013年中國大陸的信用卡市場將實現整體的盈利。按照往常的經驗，信用卡產品在開發籌備期間，需要巨大的資金規模和消費規模才能實現盈利。要維持一家信用卡中心的正常運作，需要涉及的支出是系統的建立與維護、人員的招聘、廣告和營銷投入以及資金撥備。根據中國人民銀行的最新數據顯示，我國的信用卡的新卡激活率平均在25%-45%，大量的睡眠卡會為銀行帶來比較高的沉沒成本，進而會影響銀行信用卡的盈利。
中國國內信用卡市場競爭激烈，為本來就有盈利問題困擾的國內信用卡業務蒙上陰影。根據建設銀行2011年的統計報告，國內信用卡業務利息收入并不高，平均占信用卡整體收入的25%左右，大大低于歐美銀行業60%的比例。而提及商戶的手續費，由于同業競爭白熱化，傭金返還率不斷提高，而且特約商戶的議價籌碼明顯比銀行多。
因此，信用卡中心作為銀行的主流功能業務，面對日益激烈的市場競爭，首先就要求銀行的管理理念與國際接軌。即要求管理人員既要有國際化的視野，又要懂得如何遵循國際化的準則；其次是經營范圍的國際化，銀行的資金來源、運作、服務的客戶是國際化的；再者，經營模式必須是國際化的，包括機構設置、人力資源、組織架設、操作流程、風險控制、法務規管等等；最后，需要建立國際化的公司、企業文化，以人為本，尊重每個員工，把員工的個人發展與企業的發展兩者結合起來，使銀行真正成為一個成長型組織。
2 論述
制定針對高素質員工的發展計劃，對高素質員工進行培訓與栽培，使員工能夠隨著企業的發展而不斷成長，并且使其享受到企業發展成果而帶來的好處。著名的管理學大師彼得·德魯克提出過：“員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉”。在許多公司，大部分員工都認為及時、合適的員工教育和培訓是公司為他們的發展所提供的最好的福利之一，因為這一資本往往是個人在企業中獲得提升的有效途徑。因此，結合每個員工不同的特點，甚至適當考慮給予其出國進修深造，職級提升、專業技術研究等方面的機會，以調動他們不斷學習掌握知識和技術能力的積極性和主動性。在知識經濟的年代，培訓與教育也是企業吸引人才、并留住人才的關鍵前提。為此，企業應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，及時學習到最先進的知識與技術，保持與企業、社會經濟的同步發展，進而成為企業最可靠、最有保障的人力資源。例如：匯豐銀行（中國）有限公司就針對復合型、成長型人才的培養視為企業的發展的生命源泉。優秀的大學畢業生進入公司后，不像傳統的企業即時就把員工分配到具體的工作崗位上，而要接受3個月的入職培訓，讓新員工從零開始，慢慢了解企業的獨有的文化和價值觀；之后再到不同地區的不同分公司進行實習，切身體會公司的運營狀況。在實習期結束后，首先會根據新員工的個人興趣以及企業的發展需要分配工作。在以后的工作中，員工還會時不時地獲得長期或短期培訓機會。通過這樣一系列的磨練，不少優秀的新員工在進入企業工作數年后就提拔至主管或部門經理職級。
3 總結
根據以上分析，針對信用卡中心的員工管理，可以仿效外資行對新員工培訓、規劃方式，即從員工入職那一刻開始就制定完善的員工繼續教育、終生教育計劃，從而使員工具備了終身就業能力以及終身為該企業服務的忠誠。當員工感覺到企業里的發展前景，他自然會忠誠于這個企業，全心全意為企業服務。
參考文獻：
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中圖分類號：F24 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）14-0038-02
工作滿意度的研究面非常廣泛，包括個人特點、社會環境、組織氛圍等多個方面，大體可以將這些研究方面分為兩類，一類是組織可控因素，如薪資、人際關系等；另外一類是組織不可控因素，如年齡、性別、文化程度等。醫務人員的職業發展規劃就是醫務人員根據自身的主觀因素和外界的環境因素，分析并確立起自己職業生涯發展的目標，以及制定出相關的學習深造計劃，并按照一定的計劃安排，采取必要的行動，從而實現自己職業生涯目標的過程。醫務人員的發展規劃屬于醫院的可控因素，醫院可以幫助醫務人員發揮出自身存在的潛力，實現自我價值，對提高工作滿意度具有重要作用。
一、問題的提出
人們往往是根據自身職業的環境而發展，以工作滿足自己的要求為追求。因此，工作滿意度對人的發展具有重要作用。怎樣才能夠提高工作滿意度，是職業生涯研究領域當下最為關注的問題。國外的學者對醫務人員的職業發展規劃展開了積極的研究，也取得了不同程度的研究成果。有研究顯示，醫務人員的職業發展規劃是影響醫務人員工作滿意度的主要因素之一[1]。但是，在國內對于醫務人員職業發展規劃的研究還處于發展的階段，研究方向大多還局限于對醫務人員職業發展規劃現狀的調查方面，對于醫務人員職業發展規劃與工作滿意度的相關性分析還是比較少的?，F代社會下，職業自主選擇的范圍不斷地擴大，醫務人員的流動越來越頻繁，離職率也越來越高。所以，怎樣讓醫務人員隊伍在穩中求進，提高醫務人員的工作滿意度，減少醫務人員中人才的流失，是當下醫務人員管理者需要重視的問題。為此，本研究主要探討醫務人員職業發展規劃與工作滿意度的相關性，給醫務人員隊伍的穩定、減少醫務人員的流失提供參考。
二、研究工具與被試
（一）基本概念
工作滿意度的研究開始于20世紀二三十年代Mayo等人進行的霍桑實驗，實驗得出了一個重要的結論，就是工作者的情感影響著工作行為，工作者的社會和心理因素是決定工作滿意度和生產力的主要原因[2]。國內外學者對工作滿意度的定義各不相同，本文所說的工作滿意度來源于Hoppock在1935年發表的《工作滿意度》一書中對工作滿意度的定義。這本書中指出，工作滿意度就是工作者在心理和生理兩方面對環境因素滿足的感受，也就是工作者對工作情境的主觀反應[3]。
職業發展規劃，顧名思義就是說一個人對自己未來的職業生涯怎樣發展做一個大致的規劃，按照規劃中的要點充分發揮出自己的潛能，并且運用環境資源完成規劃的職業發展目標。要清楚地知道自己的理想工作是什么、怎樣才可以得到理想的工作，或者現在這份工作就是理想工作；要知道怎樣才可以保住現在這份理想的工作，還要知道自己對成功的定義是什么，是提升職位還是家庭幸福，是領導的認可還是豐富的經驗，是充足的金錢還是自由的生活。
醫務人員指的是經過考核，通過衛生行政部門的批準和承認取得相應的資格和執業證書的各級各類衛生技術人員，可以分為醫療機構、預防機構的醫務人員。醫務人員應該是衛生技術人員（衛生技術人員是按照國家有關法律法規和規章制度的規定取得衛生技術人員或者職稱人員），不是衛生技術人員的不能從事衛生技術工作。但是l生技術人員只有按照規定取得相應的執業證書才可以成為醫務人員，沒有取得執業證書的不能從事醫療、護理等醫療活動[4]。
（二）研究方法
采取問卷調查法分析醫務人員職業發展規劃與工作滿意度的相關性。問卷共分為3個部分：（1）個人基本資料，包括性別、年齡、最高學歷、民族、政治面貌、婚姻狀況、職位等。（2）工作滿意度調查，包括薪資待遇、工作環境、同事關系、領導風格、管理制度、組織融入、職業發展七個方面，共設計了24個題目。采用Likert態度量表評分法對各項題目進行定量評價，如果非常滿意則為5分，比較滿意為4分，滿意為3分，不太滿意為2分，很不滿意為1分。經Epidata軟件建立數據庫并整理數據后，應用SPSS19.0軟件對搜集到的數據進行分析，用內部一致性系數和相關性系數檢驗問卷的信度和效度[5]。（3）職業規劃，包括個人對組織在管理、晉升、調遷、提供機會等方面的看法，以及個人的職業生涯的具體目標和實施的態度。采用Likert5點對問卷進行評分，經Epidata軟件建立數據庫并整理數據后，應用SPSS19.0軟件對搜集到的數據進行分析，用內部一致性系數和相關性系數檢驗問卷的信度和效度。以上量表的信度和效度均良好。
（三）被試
隨機抽取各臨床科室的醫生和護理人員、醫技科室的醫技人員、行政人員共300名醫務人員，由經過專業培訓的調查員在調查現場統一發放調查問卷，并向說有被抽取人員講解調查的目的、意義和具體的填寫方法，然后監督被調查者在現場進行獨自并且匿名的填寫，填寫完畢再統一收回。
此次調查共發放了300份問卷，回收問卷285份，問卷回收率為95.0%?；厥諉柧碇校輪柧砘卮鹨恢?、整份問卷漏答5項及以上、個人信息有缺失的全部篩選掉，得到有效問卷278份，問卷有效率為97.5%。
三、結果分析
（一）調查對象概況
根據回收的278份問卷，調查對象的基本情況見表1。
（二）工作滿意度情況
根據回收的278份問卷，醫務人員工作滿意度評分的平均值見表2。
根據調查結果可以看出，醫務人員總體的滿意度接近比較滿意水平。這主要有三個方面的原因：一是醫務人員的薪資待遇得到了改善，福利也有所提高，提高了醫務人員工作的積極性；二是醫院在醫療行業中，地位和影響力的提升鼓舞了醫務人員的士氣，提高了醫務人員的榮譽感；三是醫院以人為本的思想建設，增強了醫務人員的責任感。
（三）職業發展規劃與工作滿意度的相關性
應用Pearson積差相關分析了醫務人員職業規劃與工作滿意度的關系[6]，結果顯示職業規劃和工作滿意度之間的正相關達到了0.01的顯著性水平，有較強的相關性。
四、建議
調查結果顯示，職業規劃與工作滿意度有較強的相關性。因此，要想提高醫務人員的工作滿意度，首先就應該加強對醫務人員的職業規劃輔導，為醫務人員提供更多的學習和培訓機會。培訓和學習不僅可以滿足醫務人員對自身發展的需要，還可以提高醫院的競爭力和凝聚力，對醫院的發展有著重要意義。其次，醫院要建立起發展規劃制度，醫務人員工作的滿足有利于提高工作績效和醫院的運作。當醫務人員進入醫院開始職業生涯的同時，醫院就應該幫助醫務人員，實行醫院生涯管理制度，這樣可以使得醫務人員和醫院達到雙贏，從而提高醫務人員的工作滿意度。
另外，醫院的管理者要建立起工作滿意度反饋監測制度，時刻了解每一位醫務人員的工作滿意度，可以通過問卷調查的方式，或者以訪談的形式對醫務人員的情況進行直接的了解，體現出醫院對醫務人員的關心。
五、總結
本研究初步探討了醫務人員職業發展規劃與工作滿意度的相關性。從調查結果來看，醫務人員對醫院的管理制度、領導風格、組織融入等方面滿意度較高，但對醫院工作環境和職業發展方面滿意度較低，而職業規劃對醫務人員的工作滿意度有較強的相關性，醫務人員良好的職業發展規劃有助于醫務人員工作滿意度的提高，降低醫務人員的流動。醫院的管理者要充分認識到職業發展規劃的重要性，為醫務人員創造一個良好的工作環境，加強在職業規劃方面對醫務人員的培訓和幫助，不斷提高醫務人員的工作M意度。
參考文獻：
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包鋼稀土是稀土生產、科研、貿易基地，行業的龍頭千億企業。始建于1961年，1997年在上海證券交易所上市。截至2012年底有員工萬人，目前的用工形式以合同工、派遣員工、勞務派遣員工相結合，以某直屬廠為例，派遣員工約占6.8%，因為每年派遣員工的考核末尾淘汰制，本文單獨研究其職業發展。派遣員工職業發展是包鋼稀土開發員工潛力的一種有效的管理方式，也是提高這個群體應對職業風險能力的積極措施。
一、包鋼稀土派遣員工類型與職業發展存在的問題
目前包鋼稀土派遣員工分為兩類：一類是勞務派遣、另一類是是人才派遣，本文派遣員工專指人才派遣，即派遣應屆本科畢業專業不對口的或大專學歷應屆畢業生，被派遣的人才就是派遣員工。
1.缺乏對自己的全面了解，難以對自己進行較好的定位。自我定位是員工職業發展規劃的第一步。派遣員工的自我分析是通過對自己性格、愛好、特長、學識、技能、智商、情商、經歷、社會關系等的剖析，并能準確客觀地分析和評價自我，從而能夠對自己有客觀、全面、深入的了解和認識。避免員工的職業發展定位不準確或者定位方向錯位。
2.忽視職業發展規劃的工具，評價體系不完善，流于形式。從員工的內在需求看，需要對自己的未來職業發展作出決策，對于自我定位、職業發展路徑選擇、人生設計和規劃，單憑他們個人的經驗和能力是很難把握的，需要專門機構的人才測評和職業咨詢的幫助，需要職業發展規劃理論的指導，需要有專業的職業發展規劃人員的輔導。
3.配套體系缺乏，實踐環節薄弱。配套制度的建設是保障職業發展規劃的關鍵。就包鋼稀土目前的情況而言，要想使得派遣員工的職業發展管理制度貫徹下去，必須要有配套制度的建設，離開制度保障，職業發展規劃會成為一句空話。
二、包鋼稀土派遣員工職業發展實現的計劃
派遣員工職業發展實現的計劃可以基于以下設計思想：
1.站在包鋼稀土戰略的高度，對所有派遣員工崗位進行設計與分析，設計職業發展路徑。在于立足于包鋼稀土內部崗位，不單強調管理和技術類型員工對包鋼稀土的重要性。
2.以崗位和員工為基點設計職業發展。首先以崗位為基點，建立包鋼稀土內部職業發展體系；然后在職業發展體系的基礎上，根據員工個人的素質差別，參照崗位等級能力標準設計適合員工個人的職業發展。
3.基于人崗匹配的思想，通過勝任素質模型建立的崗位勝任素質作為職業發展階梯等級能力標準，結合員工的績效水平和員工的素質能力進行人崗匹配，判斷員工與崗位的符合程度，設計符合員工個人特點的職業發展。
4.采用系統化的思維方法在設計派遣員工職業發展時，將員工職業發展的全過程看作是一個系統，每個環節和步驟都是相互聯系、相互制約的。利用數據庫管理，建立計算機管理系統，實現對包鋼稀土員工職業發展的動態管理。
表1 職業發展道路設計流程
三、包鋼稀土派遣員工職業發展的思路和內容
1.包鋼稀土派遣員工職業發展思路
派遣員工根據自己的實際，確立職業發展目標，并逐步實現目標。將大目標分解成子目標，通過實現小目標，實現長遠目標，如表2所示。如何有效地實現這些小目標，也需要精心的規劃和設計。通常實現具體目標要經歷如下階段：首先確立目標，如果該目標符合整個的長遠職業發展目標，則將目標具體化，并設計成可以執行和操作的行動以及程序；如果有多種供選擇的程序，可通過比較，挑選一種最理想的方案，然后實施，并檢查實施的結果。如果符合目標，就進入下一個目標，否則可能需要重新評價實施方案。
表2 職業樹規劃表
2.派遣員工職業發展內容
派遣員工在進行職業發展管理時，通常會遇到許多問題，如個人的特點是什么，適合什么樣的發展類型，職業發展的目標是什么，可能遇到的機會與選擇是什么等等，如果圓滿回答了這些問題，職業發展管理就會比較成功。
（1）設計職業發展道路。目標的選擇是職業發展的關鍵，進行職業發展路線選擇時，可以從三個方面考慮：一是個人希望向哪一條路線發展，選擇適合自己的職業路線；二是個人適合向哪一條路線發展，這里可以綜合考慮自己的性格、特長、學歷、受教育背景等客觀條件，從而把握自己的能力取向；三是個人能夠向哪一條路線發展，從而把握自己的機會取向。當然，職業發展路線也可能出現交叉與轉換，在動態環境下，以職業發展目標為指針，審時度勢的制定短期目標，從而實現長期目標。
（2）分解派遣員工職業發展目標。制定職業發展目標，可以先努力在基層工作積累經驗、培養能力，然后逐步向中層管理部門努力，最后向終極職業發展目標。在制定出總的職業發展目標之后，對照職業崗位的具體要求，比較自己與這些崗位的差距，并通過目標設置和計劃實施，逐步縮小差距。
（3）制定職業發展目標的實現計劃。在制定實施職業發展目標計劃時，需要考慮達到目標的途徑、所需的能力、積極因素和消極因素。先從短期目標開始實施，逐個實施中期目標和長期目標。并在實際實施過程中根據組織的戰略管理策略適時調整自己的職業發展目標。
四、包鋼稀土派遣員工職業興趣能力
本次活動針對包鋼稀土內部派遣員工做職業興趣能力調查，共調查不同崗位不同職務40人，就本次職業測試調查問卷共180題目分技能型、藝術型、研究型、社會型、經營型、現實型共六種，并分別對各個員工編號以及記錄他們各自的測試分數，記錄形式如表3所示。
表3 職業能力測試
將依次得出的數據進行數據處理，比如各行、各列橫向與縱向，綜合考察個人與全體的加和成績和所占比例，得出如下的能力圖表。如表4所示。
表4 職業能力測試分值分布
對數據進行精簡、分析，踢出個體因素，橫向比較得出個人所占總體權重，縱向比較得出此種類型能力占綜合能力權重。此次我們踢出六個得分偏離常識的個體干擾，得出所占分值比例均在20分以上的派遣員工所占各類型技能、藝術、研究、社會、經營、現實所占比例依次為61.76%、29.41%、41.18%、80%、76.47%、52.94%。如下圖所示
從而我們得出以下初步結論：
1.社會型和經營型所占比例位居首位，驗證了當前國家、企業以經濟建設為目標的環境下當前派遣員工是適合這種環境和體制的。
2.社會型占分值最高說明當前的社會是合作的社會，個體也在工作中自覺和不自覺中形成了合作和溝通的習慣。
3.技能型所占比例較高說明當前派遣員工的工種設置和個人能力是匹配的。目前包鋼稀土派遣員工都在技術操作崗位工作。
4.派遣員工中也存在一定比例的藝術和研究型人才，這樣企業可以依據當前的環境對這一部分人適當的調整崗位和職務范圍，從而更好的發揮個人才干，更大的促進企業效益。
五、包鋼稀土促進派遣員工職業發展的措施
1.建立多重職業路徑加強職業指導
包鋼稀土在分析工作性質、形式的基礎上，通過對所從事職業崗位進行合理的歸類，力求能夠設計出與包鋼稀土特點和派遣員工發展相協調的職業通道。職業通道應力求詳細、完整?？梢詮倪M入包鋼稀土開始，一級級向上發展的所有可選擇的職務以及該種職務所需具備的個體心理品質、能力、個體綜合素質和經驗等。應通過具體的職業指導和咨詢，幫助員工確定職業發展方向。公司應盡可能地了解員工的職業性向和能力特點，如技術型、管理型、創造型、安全型和獨立型等，根據員工的職業性向確定職業發展方向。
2.職業發展討論和職業咨詢
公司通過舉辦職業發展研討會，對員工進行全面、系統的職業指導，引導員工把個人需求與組織需求相結合，使員工明確職業發展成功的多樣性。
3.包鋼稀土應加強在人力資源規劃方面的指導
職業發展規劃需在人力資源部門的指導下進行，這樣會提高員工對包鋼稀土的信賴度。如果發現職業發展規劃偏離了方向，也便于及時得到修正和調整。
4.提供階段性培訓、健全配套體系，優化職業發展規劃的體系
完善員工的職業發展規劃體系。為了滿足員工職業發展規劃的全面需要，包鋼稀土有必要建立和健全職業發展規劃體系，協調一致，共同發展，實現互利共贏。
5.完善包鋼稀土員工職業發展的全程管理監管
員工職業發展管理是一個全程管理的活動，離開了人力資源部門的監管，派遣員工的職業發展規劃就很難有很好的反饋體系及長效發展。
六、結束語
幫助包鋼稀土派遣員工做職業發展規劃，以提升員工的職業素質，準確自我定位，科學規劃未來，以期實現雙方長效雙贏的格局。
參考文獻：
[1]徐笑君：職業發展管理規劃與管理[M].成都： 四川人民出版社，2008.
中國石油銷售企業需要建立和保持一支技能熟練、經驗豐富、忠誠事業、高效執行、數量精干，努力同企業同發展的員工隊伍。優秀的團隊建設離不開企業對員工個人發展的培養，目前中國石油銷售企業油站普遍存在以下現狀：
（一）整體現狀
1.企業整體缺乏科學的人才流動機制。特別是油站一線，尚無完善的人才合理流動的機制，優秀員工在公司看不到發展空間，不合格員工也不能及時淘汰出局，員工不能清晰的看到自己的發展方向，造成公司很難招聘和留住優秀人才。其次作為企業每一位員工，每個人都有自己的專長，每個崗位對人才的素質要求也不同，將員工配置到并不擅長的崗位上，既浪費了人才，又損害了工作，造成高素質員工的流失與浪費，使企業在一定程度上失去吸引力。
2. 沒有完善的員工人才梯隊培養。很多銷售企業在人才的培養上存在斷檔的問題。一個領域里，頂尖的人才只有一兩個，其他人員都差得很遠，如果這些頂尖的人才流失的話，那么根本沒有人能夠擔起他們的擔子，企業的損失很大。其次沒有完善的加油站經理人隊伍培養機制，隊伍整體水平有待不斷提升，因此，培養后繼人才，形成合理的人才梯隊，才是贏得主動的重中之重。
（二）區外銷售公司
區外銷售企業成立時間不長，發展時間短，公司從無到有，規模不斷發展壯大，油品銷量不斷提升，油品市場份額逐年提高，公司的戰略地位越來越重要。在中國石油32家銷售企業中，區外公司占據半壁江山，成為引領銷售企業利潤增長不可或缺的中堅力量。區外公司用工的特點和員工職業生涯發展規劃是公司長期穩定和效益的提升的直接因素。
二、區外銷售公司管理特點及組織機構設置情況
區外公司因地理位置多為我國長江以南，與中國石化白熱化的競爭日益嚴峻，尤其大區公司的改革重組后，以省份設公司，組織機構設置更加優化清晰，各省公司實行二級管理模式，下設地級分公司。幾年來，業務范圍不斷擴大，員工總量迅速攀升，公司對員工的管控能力和難度加大。
（一）用工特點及人員結構
區外公司的特點決定了用工的靈活性，市場化用工作為用工主體占到員工總數的95%以上，平均年齡不超過30歲，管理人員大部分為本科以上學歷，操作人員多為高中生。目前公司員工隊伍結構的特點是領導干部多、經管管理人員多、大學生多，這“三多”的存在決定了員工隊伍結構調整和優化必然是長期的、復雜的。企業的核心競爭最終是人才的競爭，得人才者得天下，因此，激勵員工充分發揮潛能和主觀能動性，創造更多的效益，達到員工企業和員工個人發展是每個企業追求的共同目標。
（二）崗位設置和制度建設
區外公司的管理人員崗位設置一般分為：總經理―副總經理―處（室）長―高級主管―主管―主辦―助理主辦―辦事員，與之相對應的有各類干部管理辦法、管理制度、人才引進及大學生培養使用辦法等，各項制度隨著企業經營管理的需要也在不斷的完善。
（三）機關員工的招聘和晉升途徑
區外公司管理人員招聘的主要途徑煉化、油田成熟人才的調入、各石油院校大學生以及來自基層的優秀員工。按照管理崗位的不同級別、崗位空缺情況及編制定員情況，高級主管以下管理人員達到崗位要求后，可以通過競爭上崗方式或組織選拔方式晉升。
（四）員工發展現狀
已形成了經營管理人員、專業技術人員、操作服務人員三支人才隊伍為基礎的員工發展思路，通過選拔和培養，初步為員工發展明確方向。
三、區外銷售公司員工職業生涯發展規劃存在問題及原因分析
（一）員工發展通道單一，通道劃分較粗放，專業技術通道模糊
雖然初步形成了管理、技術、操服三類職業發展方向，但是沒有根據崗位性質再進行細分和研究，且無論從實現個人價值、待遇提高、發展空間來看，技術和操服通道無法與管理通道相比，職位晉升仍然是員工認可的實現價值的唯一途徑。技術通道管理機制不配套，不能形成整體效應，被培養技術人才的潛能發掘受限，具備技能特點或業務技術骨干的人員沒有輔助的發展方向。
（二）員工的高流動率
區外公司的用工特點決定了員工流失率偏高，且在機關員工隊伍中，因為工作崗位變換較為頻繁，機關員工多為年輕的大學畢業生，成熟工少，在一定制度上制約了企業提高核心競爭力的步伐和效果，究其主要原因，就是員工個人發展的不穩定，并導致形成的與企業追求價值分離，對主體經營不能進行有效支持與服務的負面現象，不解決好這一問題，勢必就會制約中油銷售企業的戰略發展。要保持員工隊伍的穩定性，調動員工的積極性，提高人力資源的利用效益，必須重視在企業發展戰略和個人發展目標的基礎上的員工職業發展規劃。
（三）員工自身存在的職業懈怠問題
大部分員工在職業生涯中期都會遭遇到職業停滯的尷尬處境。新員工剛進入企業時，工作熱情很高，喜歡學習思考，工作主動積極，職業能力和經驗不斷得到提升和豐富，業績逐年攀升，一部分人會脫穎而出，晉升到更高層次的職位，獲得更高的薪資待遇。但是，隨著年齡的增長，在企業工作年限的增加，大部分員工的職業發展到了一定階段會出現停滯，職務晉升的機會越來越少，職業生涯進入一個長時期無法發展和提升的狀態。這些員工會不配合公司對員工職業發展規劃的總體要求。
（四）針對員工職業發展的培訓缺乏有效跟進
培訓的課程體系未能做到量身打造、服務成才，出現一些基層員工或新進員工走上管理崗位后在工作上有熱情、有沖勁，但是管理經驗缺乏，溝通和協調能力欠缺。需要切合自身實際建立和完善有利于人才發展、適應管理需求的課程體系。
（五）業績考核達不到有效循環
區外公司機關人員業績考核是員工職業發展與人才晉升必不可少的考量手段，就目前機關員工的績效考核來說，缺乏 “評估并跟進潛質人員進步情況、討論進一步發展并相應修改PDP、跟進PDP 行動并提供發展機會”這個有效環節，這方面的管理線條比較粗，且指標的設定有待不斷細化和量化。
四、區外銷售公司機關員工職業生涯規劃的幾點設想
企業幫助員工制訂職業發展規劃，就是讓員工個人的職業發展目標與企業戰略發展目標相統一，營造企業歸屬感，培養員工忠誠度，充分調動每個員工的積極性，激勵員工為企業的共同戰略目標貢獻力量。企業進行職業生涯規劃是一個系統工程，它需要有企業的共同愿景和長遠目標，需要解決價值觀問題，需要人力資源各模塊配套才能落實，包括人力資源規劃、招聘流程、培訓項目、薪酬設計、績效考核等。結合區外公司實際，提出如下幾點措施：
（一）建章立制
1. 制訂機關員工個人職業生涯發展規劃體系。明確員工個人職業生涯發展規劃的宗旨，明確好企業、人力資源部門、直線管理者、員工四者的基準定位和責任內容，并對發展規劃定義。確定個人發展目標，堅持“專業培養和綜合培養同步進行”目標，培養綜合型管理人才與業務技術型人才；綜合型管理人才是指機關管理人員和加油站經理，業務技術型人才指在油站某一工作領域內掌握較高技術水平的人才或在主營業務上業績較突出的人才。制訂與人才使用和培養相關聯的職級晉升管理辦法、考核管理和培訓管理等辦法；體系中明確在機關員工職業生涯發展規劃中設置的各崗位的任職條件和任職資格。
2. 機關員工職業生涯發展規劃的組織管理。
（1）成立機關員工職業生涯發展規劃指導小組。由專門機構和人員負責，員工的上級主管領導應是該員工職業生涯發展規劃的輔導者。
（2）建立員工個人職業生涯發展規劃檔案，員工職業生涯發展規劃管理是一個動態的管理過程，在具體執行中會隨實際情況變化而變化，人事部門應隨時修正、及時更新； 跟蹤記錄員工職業生涯發展規劃情況，包括員工知識更新、技能提升、資質變化、職業興趣等，關注員工職業訴求；通過多方面信息的搜集和整理，對員工的職業生涯進行定期評估和檢驗。
（二）打通員工職業生涯發展通道
公司建立不同的發展通道，并通過縱向上的職務晉升、橫向上的通道轉換和向核心崗位的水平移動，為員工提供多重職業發展通道，使員工的職業生涯發展最大限度地同公司的發展保持一致。建立與績效、培訓和發展能力緊密結合的內部晉升制度，優先為優秀員工提供更多的晉升機會；建立公平、公正、公開的崗位競聘制度，推行能上能下的用人機制。
1. 通道設立。根據公司各崗位工作性質的不同，設立經營管理、專業技術、操作服務三個發展通道，使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業發展通道。
經營管理職系：適用于公司各類從事管理工作的員工。
專業技術職系：適用于公司從事各類工程造價、網絡開發、信息維護人員以及直銷客戶經理、非油團購經理、油庫經理人等特殊人才隊伍。
操作服務職系：適用于公司操作服務的員工。
2. 職級和職檔設置。在每個職系內設置不同的職級和職檔，使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業生涯途徑?？紤]公司發展需要、員工個人實際情況及職業興趣，員工在不同通道之間有轉換機會，但轉換必須符合各職系相應職務任職條件，并按公司相關制度執行。
3. 縱向發展。員工在各職系的發展通道內應能上能下，通過競爭上崗方式進行職級晉升，保證公平競爭。同一職系內崗位檔級的晉升，應根據公司制訂的崗位晉升標準和指數設置，采取部門推薦或競爭上崗等形式進行。對于在同一部門相同崗位上連續兩年業績考核不合格者，由部門負責人進行約談，對于不能勝任本崗位需求的員工進行降職或職系轉換。（不同檔級的升降由人事部門根據年度考核結果決定，經各單位人事部門或者上級主管領導審批后執行。晉級條件設置為：需擔任本系列低一級職務，或其他系列同級職務滿一年以上；上年度考核結果為“優秀”；降級條件設置為：上年度考核結果為“不稱職”。職檔的晉升一般只能晉升一級。）各部門對本部門人員的任職資格和業績進行動態管理。
4. 橫向發展。公司需要，經過崗位評估和考核測評后，安排員工作職業生涯橫向改變。
（1）職系轉換：在員工進行職系轉換時，給予三個月的試用期限，試用期滿合格時執行新的級別標準，否則不能進行職系轉換。如果員工的崗位發生變動，其級別根據新崗位確定。
（2）崗位輪換、內部兼職：輪崗和兼職是員工職業生涯管理的一種有效方法，在公司幾種不同職能領域中為員工做出一系列的工作安排，或者在某個單一的職能領域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機會。員工在不同崗位的經歷能夠提高不同方面的能力，培養出較全面了解公司業務的人才，形成充裕的人才儲備；還有利于促進員工形成“換位意識”，達到公司內部的良好溝通。輪崗及兼職期間需要明確時間周期、工作開展方式和人員管理。
（3）工作調動：根據員工的個人愛好、資質、經驗、學歷和表現等將員工從一個不適合的崗位調動到一個更適合該員工的崗位。
（4）競爭上崗：對于空缺的管理崗位開展競爭上崗，鼓勵員工跨部門競聘、橫向競爭，做到人才合理流動，優勝劣汰，能上能下，能進能出。
（5）績效考核結果應用：根據年度績效考核結果，實行員工職系的轉變。
（6）繼續教育：公司為員工提供多種方式的培養和教育，為員工提供學習深造的機會，不斷培養和提高員工的工作能力，開發員工的職業發展潛力。
作者簡介：鐘琳，女，1982年生，經濟師，中國石油西南油氣田分公司天然氣經濟研究所辦公室主管，主要從事人事管理工作
隨著天然氣工業快速發展，油氣田企業對專業技術人才尤其是領軍頂尖人才的需求倍增，通過研究專業技術人才培養發展方式，暢通人才發展路徑，鼓勵人才走技術專家發展道路，從根本上解決企業發展中的人才需求矛盾，已成為企業人力資源管理亟待解決的重要難題。
1專業技術人才定義及特點
專業技術人才是知識型員工的一種，主要指掌握具體知識，利用知識創造出高價值的產品和成果，為組織和企業帶來知識資本增值并以此為職業的人員。結合油氣田企業實際，本文將專業技術人才的定義歸納為：專業技術人才是指系統地接受過一定層次的專業教育或培訓，擁有一定的專業技術知識，取得專業技術職務資格并擔任專業技術職務的各類人員。專業技術人才特點包括：
1.1獨立自主性強
專業技術人才工作不同于簡單、重復的體力勞動，勞動過程往往是無形的，工作沒有確定的流程和步驟，更強調獨立工作中的自我管理，對工作場所、時間、方法、進度等方面的靈活性以及寬松的組織氣氛要求較高。
1.2注重工作價值
專業技術人才工作具有創造性、協作性和復雜性等特點，更傾向于持續學習，更多利用自己的知識與技能，探索創新，協同合作，創造出高價值的產品和成果。同時通過解決新問題、理解新事情等方式，不斷促進自身知識和技能的更新與提高。
1.3成就動機強烈
專業技術人才渴望工作的挑戰性，除工資報酬外，工作的目的還在于自身能力的不斷提升、自我價值的實現，獲得自我發展的成就感，得到認可與尊重。
2專業技術人才培養措施
2.1崗位培訓
一是崗前培訓。新參加工作大學生到基層鍛煉實習，撰寫實習報告。二是崗位技能提高培訓。參加油氣田企業內部的年度培訓項目，同時有針對性的系統外培訓和自主培訓。三是持證上崗培訓。鼓勵個人獲取與所從事工作相關的社會資格證書和資質等。
2.2學歷培訓
鼓勵員工利用業余時間進行學歷深造，或進行英語、計算機、寫作、財務知識等單科知識的學習充電。
2.3“師帶徒”培養
針對新入職的大專院校本科及以上畢業生、新調入人員等，以導師、徒弟雙向選擇，規范培養周期、細化各階段培養內容、強化考核方式、落實指導教師與培養對象獎懲制度，結業成績與業績考核直接掛鉤，使員工的培養更加規范和有序，促進青年人才盡快成才。
2.4“科研項目經理”管理制度
通過推進科研項目制管理，挖掘專家型技術人才，在項目運作中鍛煉經營管理人才，培養“懂科研、會管理”復合型人才隊伍。
3專業技術人才發展路徑
企業專業技術人才職業發展路徑主要以職稱、職位晉升為主。
3.1職稱晉升
按照企業相關管理制度，主要通過承擔各級科研項目，展現自身專業特長，撰寫出高質量的著作論文，獲得各級科技成果獎勵和發明專利等，晉升專業技術職務。
3.2職位晉升
根據業務需求及崗位配置，對有管理才能的優秀專業技術人才，競聘上崗，擇優錄取。
4專業技術人才培養發展中的不足
4.1缺乏系統的員工職業發展規劃和管理體系
首先，管理層及員工個人對職業發展規劃和管理的認識不足。在進行具體人員管理時，管理層普遍認為提高薪酬待遇及福利水平是留住現有人才、引進外部人才的有效激勵措施，對員工多實行物質激勵，反而忽略員工對自我實現的更高追求。此外，員工職業發展規劃缺乏相應的制度支撐，對員工職業發展規劃工作原則、責任劃分、組織管理、具體實施等也沒有形成系統性的管理體系運作。
4.2雙軌制通道缺乏轉換，發展路徑“窄、短、堵”受傳統管理
體制和用人機制影響，企業雖建立了管理類、專業類雙路徑職業發展通道，但二者間不能互通，專業技術人才頂多評為高級技術職稱，但在地位、收入待遇上低于行政序列的相應級別。同時，專業技術人才轉入管理發展通道，自身也無法專注于工作創新，一定程度上也擠壓了管理人才發展通道，使專業技術人才隊伍發展不協調。
4.3薪酬正常增長機制缺乏，激勵作用不明顯
從具體執行層面，薪酬政策的激勵功能不足，沒有突出知識、技能在薪酬分配中的價值，尤其高層次技術人才和拔尖人才的薪酬待遇無法很好體現其價值和貢獻，同時配套制度也不完善。各單位薪酬結構、津補貼項目、管理辦法差異較大，加大了單位之間、不同類別人員之間的不平衡，不利于發揮薪酬制度的積極作用。
5結論與建議
5.1構建專業技術人才職業發展規劃管理體系
專業技術人才職業發展規劃包括自我規劃和企業協助兩部分，依靠企業提供的教育、培訓、輪崗等發展機會促進個人發展目標的實現。職業發展規劃和管理是一個長期過程，效果無法立刻顯現。在具體實施過程中，員工依賴組織的支持實現自身發展，企業必須轉變傳統觀念、提供必要制度支撐，對員工職業發展規劃工作原則、責任劃分、組織管理、具體實施等形成系統性的管理運作體系。
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890(2008)03-0039-07
職業生涯管理是由組織主導、個體參與、共同實施的，針對職業決策的匹配、職業歷程的規劃、職業策略的實施、職業發展的促進等一系列活動的總和。Pazy(1988)將職業生涯管理分為3類，即職業生涯開發政策、促進員工進行發展的活動和為員工提供職位空缺信息。Ivancevich和Glueck(1989)將職業生涯管理分為6大類：職業咨詢、職業路徑、人力資源、管理開發、培訓及特殊團隊。Pemberton(1994)認為職業生涯管理的內容應體現在以下5個方面：重視培訓和發展、為員工提供工作流動的機會、提供廣泛的職業發展機會、提供員工較大的職業流動選擇度、公平的職業生涯管理。龍立榮(2002)提出我國職業生涯管理的結構主要體現在4個維度：晉升公平、注重培訓、職業自我認識和提供職業信息。IT產業知識型員工職業生涯管理的組織主導與個體參與作用更為顯著，其職業生涯管理策略的內容及構成因素有其自身特點。本文在相關研究的基礎上，根據IT產業與知識型員工特點提出了IT產業知識型員工職業生涯管理策略的組成結構，通過對30家IT企業的366名知識型員工的問卷調查驗證了研究假設。
一、IT產業知識型員工職業生涯管理策略分析
在以往的職業生涯管理策略研究中，不同學者從不同角度對職業生涯管理策略進行了維度劃分。由于IT產業特點與知識型員工特點，IT產業知識型員工的職業生涯管理既有一般職業生涯管理的共同點，也有自身的特點，其管理策略的構成要素有一定典型性。
(一)IT產業知識型員工職業生涯管理策略集
由于IT產業具有成長速度快、發展周期短、知識技術更新快、轉移成本較高、組織結構蛻變、人才消耗率高、并購合作趨勢明顯等特點，同時，IT產業知識型員工具有職業生涯彈性可變、職業錨典型穩定、職業周期循環重復、突出內職業生涯發展、重視工作一生活平衡等特點，IT企業的組織因素與知識型員工的個體因素在職業生涯管理中的作用更加顯著，兩者之間是否匹配對于IT產業知識型員工職業生涯管理的有效性有著重要影響。而職業規劃與職業發展作為職業生涯管理的重要組成部分也必定成為IT產業知識型員工職業生涯管理的基本內容。因此，本研究將IT產業知識型員工職業生涯管理策略分為3個維度，即職業匹配策略集，主要包括招聘與錄用中的匹配；職業發展規劃策略集，主要包括職業與自我認知及定位、信息與反饋；職業發展輔助策略集，主要包括信息與反饋、發展道路設計與實施、教育與培訓、工作一生活平衡計劃。其中，職業匹配策略集是確保職業生涯管理有效實施的前提，其作用是實現個體與組織、個體與職位之間的匹配。只有個體與組織的理念相容、目標一致、需求互補，同時使個體與職位間做到職得其人、人適其職，才能在組織與個體之間建立相對穩定、可靠的心理契約，才能使職業生涯管理成為組織與個體實現雙贏的手段；職業發展規劃策略集是確保職業生涯管理有效實施的基礎，其作用是使組織的發展戰略、目標與個體的職業發展計劃、目標有機結合。只有組織目標與個體目標相互協調、互相促進，才能確保組織根據發展戰略制訂有效的職業生涯管理措施，也才能使個體的職業發展計劃在組織內得以實現；職業發展輔助策略集是確保職業生涯管理有效實施的核心，其作用是實現組織發展與個體發展的雙贏。只有職業生涯管理措施得到有效落實與執行，才能使組織通過職業生涯管理實現吸引、保留、激勵所需人力資源的目的，也才能使個體的職業發展在組織內得以實現。
與傳統產業一般員工的職業生涯管理有所不同的是，IT產業知識型員工的職業生涯管理策略，在各類信息的提供與反饋策略中，增加了“提供IT企業聯盟間相關職位信息”策略；在發展道路設計與實施策略中，增加了“支持IT企業內部創業、轉行安置計劃”等策略。在工作一生活平衡策略中，增加了“彈性工作制、目標管理制”等策略。這些都是由IT產業的產業集群效應、并購合作趨勢、組織結構蛻變、人才消耗率高等特點以及知識型員工職業生涯彈性與可變性、職業錨典型穩定、職業周期循環重復等特點共同決定的。
(二)研究假設
根據前文分析，本研究假設如下：
假設1：IT產業知識型員工職業生涯管理策略的一階結構包括6個因子，其分別是：招聘與錄用中的匹配、職業與自我認知及定位、信息與反饋、發展道路設計與實施、教育與培訓、工作一生活平衡計劃。
假設2：IT產業知識型員工職業生涯管理策略的二階結構包括3個因子，其分別是：職業匹配策略集由招聘與錄用中的匹配策略組成；職業發展規劃策略集由職業與自我認知及定位策略、信息與反饋策略組成；職業發展輔助策略集由信息與反饋策略、發展道路設計與實施策略、教育與培訓策略、工作一生活平衡計劃策略組成。
二、實證研究
本研究采用自編問卷，分預試與正式施測兩個步驟，對廈門、深圳、北京、上海、福州、杭州、西安、大連等地30家IT企業的知識型員工實施問卷調查(由于采取電郵轉發方式，無法確認具體發放人數)，共回收366份，其中有效333份。在此基礎上使用SPSS 10.0與AMOS 5.0統計軟件對樣本進行探索性因子分析、驗證性因子分析以及二階因子分析。
(一)問卷設計
本研究的問卷主要用于分析IT企業知識型員工職業生涯管理策略的構成維度以及實施情況。在設計中，筆者首先回顧了Pazy(1988)，Ivaneevich和Glueck(1989)，Herriot，Gibbons和Pemberton(1994)，Crabtree(1999)，Baruch和Peioerl(2000)，龍立榮、方俐洛和凌文輇(2002)等學者對職業生涯管理策略維度研究時所設計的量表。繼而發現上述研究對于職業生涯管理策略的劃分維度大都基于職業生涯管理實踐方法層面，僅有Pazy與Baruch~1]Peiped從管理職能角度對職業生涯管理策略進行歸類。
本研究根據IT產業特點與知識型員工職業生涯特點，首先從職業生涯管理實踐方法層面進行歸類，提出六類職業生涯管理實踐因子，分別是招聘
與錄用的匹配、職業與自我認知及定位、信息與反饋、發展道路設計與實施、教育與培訓、工作一生活平衡計劃等策略因子。在此基礎上，進一步從職業生涯管理職能角度出發，將六類職業生涯管理實踐因子進行二次歸類為3大類職業生涯管理因子，其分別是職業匹配策略因子(包含招聘與錄用的匹配)、職業發展規劃策略因子(包含職業與自我認知及定位、信息與反饋)、職業發展輔助策略因子(包含信息與反饋、發展道路設計與實施、教育與培訓、工作一生活平衡計劃)。因此，在IT企業知識型員工職業生涯策略的題項設計中按照3大類、6種因子細分、編制。在這里，筆者主要參考了Williamson(1983，量表的Cronbach α信度系數為0.98)、Pazy(1988，量表的Cronbach α信度系數為0.9)、龍立榮(2002，量表的Cronbach α信度系數為0.95)等設計的職業生涯管理量表，設計了IT產業知識型員工職業生涯管理策略初始量表，共44道題項。爾后，筆者分別與3家屬于通信、互聯網、軟件行業的IT企業人力資源主管就初始量表進行深入探討，刪除、合并了12道題項。在此基礎上，請廈門大學管理學院、經濟學院的3位管理學、經濟學博士對修改后的量表基于信度與效度作了進一步修正，最終得到含35道題項的IT產業知識型員工職業生涯管理策略預測量表。問卷采用第二人稱，以被試的客觀感受作為衡量指標，使用“請您根據貴單位職業生涯管理策略實施情況的客觀感受勾選對應選項”作為導語。問卷采用李克特式量表(IAkert-type Scale)5點計分法，以“很好”到“沒有”(分別對應5分～1分)表示。
(二)預試與修正
為提高問卷調查的信度與效度，筆者邀請了廈門大學管理學院38位在職MBA(均為IT企業具有技術背景的管理人員，其中基層人員9名，中層人員2口名，高層人員9名)以及廈門市2家IT企業(1家軟件企業，1家通信企業)67名員工(一線技術人員37名，具有技術背景的管理人員30名)對初始問卷實施預試。測試中除要求被試如實、認真填寫外，還請被試對疑問之處進行標注并在意見欄中提出修改意見。整個預試共發放問卷105份，回收問卷105份，合格樣本105份。
通過預試，筆者發現整體問卷具有一定的信度(Cronbachα為0.68)，但仍有改進空間。通過對修改意見分析歸類，發現問題主要集中在以下方面：一是個別描述用語較專業，不易理解；二是個別職業發展措施與企業實際情況有出入；三是個別題項的內容表述上有重復；四是個別題項的表述上易導致歧意；五是絕大多數知識型員工認為紙筆式的問卷調查耗時、費力，不符合當前IT企業管理的“e化”趨勢，建議改用電子問卷形式。據此，筆者又對問卷題項進行增減、修正并最終形成正式問卷，共含31道題項。
(三)正式施測
本研究以廈門、深圳、北京、上海、福州、杭州、西安、大連等地的30家IT企業作為調查對象(見表1)，同時又與企業人力資源主管進行溝通，獲得了支持。其中電子設備或硬件制造業6家、軟件業7家、互聯網業8家、通信業4家、信息服務業5家。統一使用電子問卷形式(采用文檔保護技術，防止誤改題項，造成廢卷)，以電子郵件發送給被調查企業人力資源部負責人，由其按照要求統一發放。問卷中預留了筆者的電子郵箱地址，被試完成后可直接發回，避免了對問卷中敏感問題的回避，提高了回收效率。最終，共回收366份調查問卷，剔除10％以上題項未選(11份)、問卷結果雷同(10份)、題項作答簡單集中(尤其是連續20題以上選擇同一選項者，12份)等無效問卷，得到有效問卷333份。
(四)信度與效度分析
在信度分析方面，采用內容一致性信度評估；效度分析方面，采取內容效度與結構效度相結合的檢驗方法。由于在問卷設計時，參考了大量相關研究文獻并由多位專家對問卷內容進行審核，具備一定的內容效度。檢驗主要針對內容一致性信度與結構效度進行。
信度分析結果如表2所示，分半信度如表3所示。
從內部一致性信度分析結果來看，Cronbach α系數為0.9028，分半信度為0.8833，均達到非常高的水平，說明問卷信度非常好，可用于進一步分析。關于結構效度將結合因素分析檢驗進行。
(五)探索性因素分析
將333份有效樣本中的167個用于探索性因素分析，符合樣本數一般不低于測量題項5倍的統計分析要求并采用SPSS 10.0軟件進行因素分析。首先，對樣本進行KMO值與Bartlett's球形檢驗分析，其中KMO值為0.892(大于0.80)，Bartlett's球形檢驗的X2為38069.513(自由度為465，顯著水平0.01)，這說明樣本適合做因素分析。其次，采用主成分分析法對樣本特征值大于1的題項提取公共因素。最后，采用正交旋轉處理并對所得的公共因素根據理論分析進行辨認與命名。為確保題項區分度，在提取公共因素過程中，僅保留因素負荷量在0.5以上的題項，去除同時在不同公共因素上負荷差異過小的題項。
第一輪公共因素的析出結果包括五個因子，與前文分析的六因子假設有所出入。分析發現前文假設的信息與反饋因子已不存在，其對應的各題項分散到了假設的教育與培訓因子、發展道路設計與實施因子以及職業認知與自我定位等因子中。同時，彈性工作時間也由原設計的工作一生活平衡因子轉移到教育與培訓因子中。針對上述結果與原假設的出入，進一步分析是否存在意義重疊或一題多解(一道題項在不同公共因子上的負荷均較高)的情況。結果發現“幫助員工分析發展瓶頸原因”與“向處于發展瓶頸員工提供轉向其他行業發展的建議”以及“鼓勵學歷再教育”與“為學習或深造提供條件”兩組題項存在內部高度相關性。根據問卷設計的簡約原則，去除“幫助員工分析發展瓶頸原因”與“鼓勵學歷再教育”兩道題項并對剩余的29道題項進行第二輪公共因素提取分析。結果如表4、表5所示。
從提取結果看，共得5個公共因素，其中因素1包含9道題項，因素2包含7道題項，因素3包含6道題項，因素4包含4道題項，因素5包含3道題項。按各公共因素包含題項的含義分別命名，因素1為教育與培訓因子，因素2為發展道路設計與實施因子，因素3為職業與自我認知及定位因子，因素4為工作一生活平衡計劃因子，因素5為招聘與錄用的匹配因子。對照前文分析，除原假設的信息與反饋因子消失，其所含題項除分別進入教育與培訓因子以及職業認知與自我定位因子外，其余題項均與原假設吻合且所有題項在所屬因素的負荷量均達到0.5以上。從變異量解釋結果看，5個因素的變異解釋量分別達到22.46％、20.62％、16.22％、12.58％和10.73％，總變異
解釋量高達82.61％，符合因素分析要求。此外，探索性因素分析結果也表明，IT產業知識型員工職業生涯管理策略集類問卷具有良好的結構效度，符合研究假設要求，問卷調查結果可用于進一步研究分析。
(六)驗證性因素分析
將333份有效樣本中的另166個用于驗證性因素分析，符合統計要求。同時，采用AMOS 5.0軟件進行模型擬合。由于SEM只能檢驗模型是否不被拒絕，因此本研究在探索性因素分析所得的原模型(5因子模型)基礎上，同時假設了虛無模型(即所有策略間相關性小，無公共因子)、單因素模型(所有策略負荷于同一因子)，再對3個模型的擬合度進行比較分析，以確定探索性因素分析所得的5因子模型是否合理。
1 對原模型進行擬合。發現模型擬合度一般，其中x2/df值為4.08，P值為0.05(P＜0.05則模型被拒絕)，GFI值為0.86，RMR值為0.06。通過觀察模型修正指數(Modification Indices，記為M.I.)，發現部分觀察變量間存在較高相關度，如一般培訓與專用培訓、崗位輪換與工作豐富、重點培養與人員儲備、指導手冊與咨詢探討、能力評估與潛力評估、崗位輪換與通道轉換、一般培訓與路徑設計、專用培訓與能力評估、重點培養與能力評估等觀察變量之間存在較高相關(M.I.值均大于30，說明增加觀測變量間的約束條件對模型的擬合度有較大改進)。進一步分析，發現前5對相關度較高的觀察變量分別屬于同一因子內的觀測變量且在企業調研過程中發現此類觀測變量所代表的職業生涯管理策略在實踐中基本上都是成對實施，其相關度較高符合理論與實踐預期；后4對觀測變量屬于不同因子，但仔細分析發現相關度高的觀測變量組所代表的職業生涯管理策略之間在實際中確實有較高的關聯性，如采取崗位輪換實施培訓的IT企業大多具有較完善的職業通道轉換制度，否則實施崗位輪換既無制度保障，也沒有實行的意義；而針對知識型員工制訂的專用培訓與重點培養計劃往往是建立在對其能力評估的基礎上進行的，因為離開能力評估所制訂的專用培訓計劃將無的放矢，而沒有能力評估為依據則無法確定重點培養對象。因此，根據修正指數在這些觀測變量間增加相關性約束并再次進行擬合，結果有了較大改進，其中幾項關鍵擬合指標分別為x2/df值3.08，P值0.07，GFI值0.91，RMR值0.04。
2 對參照模型進行擬合。根據參照模型的定義，為確保擬合結果的可比性，參考原模型的修正指標，對單因子模型相應的9組觀測變量同樣增加了相關性約束。經擬合，兩個參照模型的結果都不理想，其中單因子模型的主要擬合指標分別為x2/df值11.6，P值0.01，GFI值0.73，RMR值 0.105；虛無模型的主要擬合指標分別為X2/df值16.9，P值0.00，GFI值0.53，RMR值0.158。從擬合結果看，兩個參照模型的主要擬合指標均較差且遠不如原模型(5因子模型)。因此，從驗證性因素分析結果看，探索性因素分析所得5因子模型檢驗通過，說明IT產業知識型員工職業生涯管理策略集的一級結構由五因子構成，分別是招聘與錄用的匹配因子、職業與自我認知及定位因子、發展道路設計與實施因子、教育與培訓因子、工作一生活平衡計劃因子。主要擬合指標結果如表6所示，假設1得到部分驗證。
(七)二階因子分析
通過一階因素分析發現，IT產業知識型員工職業生涯管理策略的5個因子構成間存在一定相關性。其中，教育培訓因子、發展道路設計與實施因子、工作一生活平衡計劃因子間的相關性遠大于這3個因子分別與其余2個因子間的相關性。此外，職業與自我認知及定位因子和招聘與錄用的匹配因子間的相關性較低。由此，可推斷IT產業知識型員工職業生涯管理策略5個一級因子間仍存在進一步的結構關系。為進一步分析、驗證IT產業知識型員工職業生涯管理策略的結構維度，假設教育培訓因子、發展道路設計與實施因子、工作一生活平衡計劃因子3個一階因子組成職業發展輔助策略集這一二階因子，職業與自我認知及定位因子、招聘與錄用的匹配因子各自構成職業發展規劃策略集、職業匹配策略集這2個二階因子并將此三維二階模型作為二階原模型。另設兩個備選模型作為參照，分別是二階虛無模型與二階二維模型。其中二階虛無模型假設5個一階因子間僅存在簡單相關關系，不構成二階結構維度；二階二維模型假設教育培訓因子、發展道路設計與實施因子、工作一生活平衡計劃因子3個一階因子構成一個二階因子，職業與自我認知及定位因子、招聘與錄用的匹配因子構成另1個二階因子。
同樣采用166個樣本對二階結構模型進行驗證擬合，結果如表7所示。從擬合結果看，二階原模型的擬合優度好于二階虛無模型與二階二維模型，也就是說IT產業知識型員工職業生涯管理策略由職業匹配策略集、職業發展規劃策略集與職業發展輔助策略集三個維度構成，可進一步分解為5個策略因子，分別是教育培訓因子、發展道路設計與實施因子，工作一生活平衡計劃因子屬于職業發展輔助子策略集，職業與自我認知及定位因子屬于職業發展規劃子策略集，招聘與錄用的匹配因子屬于職業匹配子策略集。由此，假設2獲得部分驗證。
四、結果分析
(一)IT產業知識型員工職業生涯管理策略因子構成
從因素結構看，IT產業知識型員工職業生涯管理策略共包含5個一級因子，分別是招聘與錄用的匹配因子、職業與自我認知及定位因子、發展道路設計與實施因子、教育與培訓因子、工作一生活平衡計劃因子。該因子構成與最初設計的IT產業知識型員工職業生涯管理策略一級因子構成相比，除信息與反饋因子消失外，其余因子及其構成基本與初始研究構想相同。進一步分析5個一級因子的內部結構，發現原設想屬于信息與反饋因子的“提供內部可能的發展道路信息”、“對如何改進能力、業績展開探討并給予建議”、“定期對個人發展情況提供反饋和建議”等題項進入了教育與培訓因子，而“提供聯盟(關聯)企業間職位信息”題項則進入了職業與自我認知及定位因子。對于教育與培訓因子，由于IT產業的專用性強以及知識型員工專業度高等特點，IT產業知識型員工的教育與培訓效益的高低除了科學制訂一般性的計劃、內容、方法外，還必須根據每位知識型員工的具體實際設計有針對性的教育與培訓內容、措施。這就必須讓每位知識型員工了解組織內部的發展路徑與組織結構，進而制訂相應的職業發展目標，同時，要及時提供崗位對員工素質與能力要求的反饋以及員工職業發展反饋，據此設計培訓計劃與內容。因此“提供內部可能的發展道路信息”、“對如何改進能力、業績展開探討并給予建議”、“定期對個人發展情況提供反饋和建議”等題項進入教育與培訓因子就不足為
奇。對于職業與自我認知及定位因子，除了對自我職業特質的認知、職業發展的探討與指導外，獲得與現有職位及專業相關的外部信息，對知識型員工的自我定位有重要參考作用。尤其是IT產業的產業整合度高、集聚效應明顯等特點，為知識型員工提供聯盟(或關聯)企業相關職位的信息不僅有利于員工客觀評價自我與正確定位，還能消除知識型員工從非正規渠道獲得扭曲的職場信息，從而有利于知識型員工降低不恰當的個人預期，合理制定發展計劃并與IT企業建立較穩定的心理契約，提高雙方的相互信任。因此“提供聯盟(關聯)企業間職位信息”題項進入職業與自我認知及定位因子也就非常自然。此外，從最初假設的IT產業知識型員工職業生涯管理策略結構分析，原設計的信息與反饋因子就分別屬于職業發展規劃策略集與職業發展輔助策略集兩個二階因子維度，這也與因素分析結果相呼應。
(二)各因子所包含題項的負荷量
從題項在對應的因子負荷情況看，大多數題項在其對應因子上的負荷量均達到0.6以上，這表明問卷所涉及的多數職業生涯管理策略在IT企業實際運作中有所使用并被知識型員工所識別。其中，“提供聯盟(關聯)企業間職位信息”題項在職業與自我認知及定位因子上的負荷量略低，為0.522，這反映了這項措施在當前我國大多數IT企業的實際運用中尚不十分普及。這是因為當前大多數國內IT企業缺乏戰略聯盟意識，“單打獨斗”仍是主要運營模式，加之IT企業與知識型員工間缺乏充分的信任，企業擔心提供外部職位信息會加快員工的跳槽與離職，進而提高人力資源成本。
(三)IT產業知識型員工職業生涯管理策略因子模型的非標準回歸系數
1 提供針對企業的“專用知識、技術培訓”在教育與培訓因子上的回歸系數最高，達0.86，“安排專人指導或實施師帶徒制”和“豐富工作內容、延伸工作范圍”緊隨其后，回歸系數分別為0.83和0.82。這三項措施都與企業的專用知識、隱性知識的傳播及培訓密切相關，說明IT企業在教育培訓投資方面對專用性人力資本的投入較為重視，其中，通過專人指導以及延伸工作內容與深度已逐步成為提升IT企業知識型員工專用性人力資本的重要手段，這與IT產業知識的專用性、隱性化特點相符合。
2 “幫助設計發展路徑”與“提供在不同職業通道間轉換的機制”在發展道路設計與實施因子上的回歸系數最高，均達0.89，“提供多條職業通道(管理、技術及細分)”的回歸系數也高達0.87，這說明大多數IT企業在設計組織結構與員工發展空間時，能提供多條發展通道并針對知識型員工特點幫助員工共同設計發展路徑、提供靈活的發展路徑轉換機制。這也同時反映了IT產業專業細分、結構扁平的組織結構特點，要求企業必須在發展道路設計上采用更靈活、彈性、人性化的方法滿足知識型員工多樣化發展的需求。
3 “提供性格、興趣、價值觀等評估”與“提供計劃、協調、溝通、技能等能力的評估”在職業與自我認知及定位因子上的回歸系數位居前兩位，分別達0.87與0.86，說明大多數IT企業主要通過職業特性與綜合能力的評估為知識型員工提供職業與自我認知信息并以此作為職業輔導以及員工制訂職業規劃的依據，同時也反映了IT企業的職業發展規劃已逐步導人科學的方法與理念。
4 “靈活工作時間”在工作一生活平衡計劃因子上的回歸系數最高，為0.90，這表明大多數IT企業在處理知識型員工工作與生活矛盾問題上，更多地是通過彈性工作時間的運用擴大知識型員工自我管理權限，進而提高員工工作效益、促進工作一生活平衡。這一方面充分反映了IT產業工作過程難以控制、規范的特點，另一方面也體現了知識型員工對工作獨立性的要求。但在遠程辦公等靈活工作地點措施的運用則較低，說明我國IT企業在運用信息化辦公的深度開發上，尤其是虛擬現實技術的運用等方面仍有待提高。
5 “招聘中實施針對職位的能力、素質、興趣測試”在招聘與錄用中的匹配因子上的回歸系數最高，達0.90，而“招聘中實施符合企業文化的個性、價值取向、職業目標測試”的回歸系數也達到0.85，表明大多數IT企業在招聘過程中對于人才的全面衡量與匹配較為科學，既注重能崗位匹配也兼顧人組織匹配，但提供真實工作預覽還有待于進一步加強。
五、結論與建議
