時間：2022-04-16 00:23:58
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中圖分類號：C93-0
前 言
薪酬管理，就是企業管理者對員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。薪酬是企業必須付出的人力成本，也是企業吸引和保留人才的重要手段之一。建立全新的、科學的、系統的薪酬管理體系，對于企業獲得生存和競爭優勢具有重要意義。但是當前在油田企業制度改革中，薪酬制度改革明顯落后于企業其他制度改革，從而存在著很多與企業制度不相適應的地方，制約了企業的發展?？梢?，建立與企業制度相適應的、合理而公正的薪酬分配制度，進一步發揮薪酬分配的激勵職能，使各個崗位上的員工都能盡職盡責地完成工作計劃及崗位職責中所規定的各項工作任務，也是當前油田企業面臨的一項緊迫任務。
一、企業薪酬管理狀況與問題
1、同工不同酬，不同工同酬的現象普遍存在
存在著同工不同酬，不同工同酬的現象，難以把薪酬同員工對企業的貢獻聯系起來，致使素質低的員工不愿離開，高素質的員工不安心工作，企業整體生產效率不高，薪酬在相當程度上已經失去了激勵作用。如果不能把薪酬與績效評價緊密聯系起來，就會使辛勤工作的員工無法獲得相應的報酬，從而降低他們工作的積極性，不利于企業的發展。
2、薪酬設計缺乏有效性
薪酬設計的有效性主要表現在兩個方面：一是對員工而言，是否有效、是否能起到調動員工積極性和創造性；二是從企業或組織的角度來看，薪酬制度的績效標準就是要以最小薪酬成本達到企業最大目標或企業的最大效益。當前，在企業的薪酬設計缺乏有效性，主要體現在以下兩個方面：第一，員工的積極性和創造性沒有得到有效的調動。第二，企業的工資成本還未真正市場化。一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。
3、存在思想誤區
國有企業雖然對計劃經濟下的工資制度進行了改革，也取得了一定的成效，但是當前企業在薪酬管理中仍然遺留有平均主義的思想，沒有真正樹立起按勞分配，爭先創優的競爭意識。主要表現在以下幾個方面：第一，工資分配上的存在著平均主義傾向。在企業技能工資的作用超過了崗位工資，形成事實上的工齡越久工資就越高，造成了低職高薪的不合理現象。第二，工資上漲存在同步性。不管企業效益如何，自己作的貢獻多少，工資獎金都是固定的收入，養成了員工的惰性思想。此外，在企業尚未認識到非物質報酬的重要性，對內在薪酬較為忽略，還存在著單純依靠工資等物質手段來進行薪酬管理，缺乏對多種手段的綜合運用，造成人才的浪費和企業的損失。
二、加強企業薪酬管理對策
1、充分重視薪酬激勵的重要作用
薪酬既不是單一的工作，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去。內在薪酬和外在薪酬制度應該完美結合，偏重任何一方都不利于企業的薪酬管理。
2、樹立科學的薪酬管理理念
建立科學有效的薪酬管理體系，必須有科學合理的薪酬管理理念。首先要樹立激勵性理念。薪酬管理要充分體現激勵性。其次，要樹立公平理念。薪酬的公平性分為內部公平和外部公平。薪酬分配要合理拉開差距，促進員工不斷培育，開發自己的能力，做到相對內部公平。此外，要使企業的薪酬水平相當于或略高于市場水平，以確保企業能吸引并留住所需的核心員工，具有外部競爭力。
3、提高企業薪酬的內外部競爭力
合理的薪酬制度不僅能留住員工而且能激勵員工的工作積極性和創新意識。第一，注重薪酬的內部公平性。在進行薪酬設計時，首先進行工作分析，編制崗位說明書，明確崗位的職責、工作關系、任職資格及考核標準。其次，進行崗位評價，合理確定企業內部各崗位的相對價值。最后，建立公平的級別體系?？梢愿鶕T工個人能力水平高低不同進入該薪酬等級的不同檔次，并可以根據績效考核結果逐年調整。第二，注重薪酬的外部公平性。企業在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。制定與企業戰略和組織架構相匹配的薪酬方案，激發員工的積極性和創造性，才能維持良好的發展勢頭。
4、把薪酬管理與績效管理緊密結合起來
為了把薪酬管理與績效管理緊密結合起來，企業要進行薪酬結構設計。薪酬結構設計的目的是要讓員工獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來。首先，建立合理的薪酬結構。其次，建立有效的績效評價體系。為正確評價員工的工作業績，企業還要建立一套有效的績效評估系統，針對不同崗位的性質特點、職責權限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準，根據工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結果與人員使用及薪酬掛鉤。根據考評結果確定員工應獲得的實際報酬，充分體現薪酬的客觀、公正，最大限度的發揮員工的工作積極性和創造性。
三、結束語
李麗接起電話，就習慣性地邊聽邊做著記錄。結束通話后，李麗一下就頹廢地“癱”在辦公椅上。原來，老板指示，因為公司沒有完成上月目標銷售收入的75%，按慣例，全體員工需要在周末繼續加班（加班時間統一計算加班費），并要求李麗立即通過郵件把信息發送給公司全體員工。
李麗按老板要求通過Email發出了加班通知的郵件（如圖1）。
此郵件一發出后，DQ公司就炸開鍋了，員工群起激憤，紛紛相約：不僅周六周日都不去上班，甚至下周周一、周二、周三等也都要罷工……
績效與薪酬管理被曲解不是個案
像上面的案例一樣，有些企業都在轟轟烈烈、不求甚解地做著所謂的“績效與薪酬管理”工作，但結果卻事與愿違：組織與員工個人績效不增反減，甚至組織與員工的利益都嚴重受損。
又如在一家AB公司，企業度過了早期的創業階段，為了進一步支撐業務發展，公司成立了人力資源部，聘用專業的人力資源總監張小明來承擔公司整體的人力資源管理水平的提升工作。
張小明對公司內部績效管理進行摸底并與老板做溝通后，精心設計了一套績效薪酬管理體系。
等到這套方案具體實施時，老板突然問了以下問題：
為什么要設置職位等級與薪酬結構標準？誰干得多拿的就多，這樣操作起來不更好、更簡單嗎？
為什么需要人力資源部控制薪酬管理權限，比如薪酬要保密，定薪調薪用人部門只有建議權，沒有簽核權？
財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進行考核，大家干得多拿的多，自然有動力解決單據審核不完的問題。
這三個問題讓張小明頓時啞口無言，心里卻火冒三丈：我現在做的是薪酬管理的規范，薪酬不規范，又怎么考核呢？
最終，張小明因為沒有辦法說服老板要先解決薪酬規范管理的問題，也無法有效完成公司績效考核的任務，只能選擇黯然辭職。
以上兩個案例，暫且拋開人力資源管理人員自身的能力與工作方法不談，在一定程度上都真實地反映出企業管理者對績效與薪酬管理缺乏正確的理解和把握。
如何快速理解績效與薪酬管理
管理是一種實踐，其本質在于行，而不在于知，即“知道”是一回事，而“理解”、“運用”則是另外一回事。組織內部的管理者因為職業背景、經歷的差異，自然會對各項工作產生不同的理解和看法，進而會產生不一樣的行為結果，最終影響組織目標的達成。
在人力資源管理工作上也一樣，因為非人力資源部門管理者對人力資源工作的理解不同，造成用人部門與人力資源部在人力資源管理工作中往往不能有效協同，特別是那些關系到員工切身利益的問題更是如此。所以，讓各級管理者對績效與薪酬管理有正確的理解就顯得十分重要。
首先，正確理解薪酬管理的三個價值分配維度。
企業的本質在于為客戶持續地創造價值，并獲取盈利。企業的價值管理有三個環節：即價值創造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任，薪酬管理承擔了價值分配的重任。如果只有價值創造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業就會“無人而止”，沒有員工再愿意持續地進行價值創造工作。
同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創造的核心措施之一。這是有些管理者沒有意識到的一個問題，在他們看來，錢不是最重要的，重要的是個人有發展、有工作成就感，薪酬只是保健因素。這種理解其實是偏頗的，是把對“錢的看法”等同“分錢的實質意義”。
激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。薪酬所代表的價值分配有三個維度：
一是崗位價值分配。不同崗位工作內容的價值大小有別，所以對應的薪酬給付應有所區別，這樣也符合人們內心的相對公平：A崗位工作價值大/A崗位薪酬高≈B崗位工作價值小/B崗位薪酬低。
二是能力價值分配。從事相同崗位的每個成員能力有所差異，所以對應的薪酬給付應有所區別：A崗位員工能力高/A崗位員工能力薪酬高≈B崗位員工能力低/B崗位員工能力薪酬低。
三是績效價值分配。從事同一崗位同一工作，工作結果有好壞之別，所以對應的薪酬給付應有所區別：A崗位員工績效高/A崗位員工績效薪酬高≈B崗位員工績效低/B崗位員工績效薪酬低。
因此，組織內部要設置職位等級與薪酬結構標準，是因為薪酬管理需要兌現價值分配中的不同崗位對應的崗位工資；企業需要人力資源部控制薪酬管理權限，是因為在組織內部，企業需要人力資源部擔當平衡各部門、各崗位、各個員工對應的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。
其次，充分理解績效管理只是企業績效價值分配的工具，不能以偏概全。
因為，薪酬管理中的績效價值分配（即績效薪酬）只取決于我們的績效管理方案，比如月度考核，就有月度績效工資；季度考核就是季度績效工資；考核方案可以是按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI目標值來評價指標實際結果。
所以，績效管理在企業內部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，有些管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認識極其危險。
譬如AB公司的老板，他認為財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，就應該考核他們的單據完成數量，完成的多，工資就應該多拿。這就是一種明顯的用考核代替管理的認知?？己瞬荒艽婀芾?，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰略管理、文化管理；管理有很多職能，如營銷管理、財務管理、人力資源管理，等等。
拿財務審核單據不及時這個問題來說，有很多方法可以解決，比如：單據審核流程E化，提高工作效率；對單據審核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡來實現；財務部負責人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據審核等等。但是，如果把財務人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務人員這一項崗位工作職責，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統計、核算、發放提成。
同時，績效管理必須按被考核者有所區分，不能犯以偏概全的錯誤：
一是不能用一個考核指標考核員工的所有工作業績。如DQ公司老總只是用公司整體月度銷售收入目標完成率來考核所有公司的員工，若沒完成則全體加班。倘若公司沒完成，員工個人完成了呢；倘若月度目標沒完成，但與去年同期相比增長100%呢？像DQ公司老板那樣，一棍子打死一船人是不可取的。
二是考核的頻率與激勵措施要根據被考核對象進行差異化設置。很多公司一旦推行考核，都是發放月度考核工資，或者是發放年度考核工資，這其實就犯了以偏概全的錯誤——事業部總經理需要每月考核嗎？一線員工能等到年底才來考核嗎？
再次，正確認識績效與薪酬管理在組織內部經營管理的地位。從公司經營管理層面來看，戰略管理、預算管理、年度經營計劃管理、績效與薪酬管理相互作用構成了公司的經營管理體系。戰略管理，主要是用來明確企業的使命、愿景，以及企業發展的戰略地圖（包括公司在業務發展、組織發展、人才發展、資本運營等各個領域的長期的、階段性的發展戰略），它是一種方向管理。
預算管理，包括業務目標預算與財務費用預算，用來明確公司戰略實現所需要達成的各項業務產出與財務投入的目標數據，它是一種經營目標管理、經營上的投入產出預測。
一、引言
薪酬是企業必須付出的人力成本，也是企業吸引和保留人才的重要手段之一。建立全新的、科學的，系統的薪酬管理體系．對于企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義。但是當前在油田企業制度改革中．薪酬制度改革明顯落后于企業其他制度改革，從而存在著很多與企業制度不相適應的地方．制約了企業的發展?？梢姡⑴c油田企業制度相適應的、合理而公正的薪酬分配制度．進一步發揮薪酬分配的激勵職能．使各個崗位上的員工都能盡職盡責地完成工作計劃及崗位職責中所規定的各項工作任務．也是當前油田企業面臨的一項緊迫任務。
二、油田企業薪酬管理中存在的問題
1油田企業的薪酬管理中存在思想誤區
油田企業雖然已經對計劃經濟下的工資制度進行了改革，也取得了一定的成效，但是當前油田企業在薪酬管理中仍然遺留有平均主義的思想。沒有真正樹立起按勞分配。爭先創優的競爭意識。主要表現在以下幾個方面第一．工資分配上的存在著平均主義傾向。在油田企業技能工資的作用超過了崗位工資，形成事實上的工齡越久工資就越高，造成了低職高薪的不合理現象．起到了獎懶罰勤的負面作用。第二．工資上漲存在同步性。多年來計劃經濟體制下薪酬制度給大家形成了一個固定的思維模式，即漲工資齊步走。不管企業效益如何．自己作的貢獻多少，工資獎金都是固定的收入．造成了員工對企業一定程度上的依賴性，養成了員工的惰性思想。此外．在油田企業尚未認識到非物質報酬的重要性．對內在薪酬更是較為忽略，還存在著單純依靠工資等物質手段來進行薪酬管理，缺乏對多種手段的綜合運用．從而造成人才的浪費和企業的損失。
2薪酬管理和績效評價聯系不緊密
目前在油田企業存在著同工不同酬不同工同酬的現象，難以把薪酬同員工對企業的貢獻聯系起來．致使素質低的員工不愿離開．高素質的員工不安心工作，企業整體生產效率不高．薪酬在相當程度上已經失去了激勵作用。由于薪酬管理不能與績效評價緊密聯系起來．從而不僅不能夠調動員工的積極性．甚至連企業急需的人才也留不住。低素質的員工在薪酬水平較高的前提下死死固守著這塊陣地，而高素質的員工、戰略性員工卻漸漸地對企業失去了興趣．造成了現有人才流失和企業招聘不到高素質的人才．從而使企業產生供血不足和失血過多的雙重壓力。如果不能把薪酬與績效評價緊密聯系起來，就會使辛勤工作的員工無法獲得相應的報酬．從而降低他們工作的積極性．不利于企業的發展。
3薪酬設計缺乏有效性
薪酬設計的有效性主要表現在兩個方面：一是對員工而言，是否有效、是否能起到調動員工積極性和創造性二是從企業或組織的角度來看．薪酬制度的績效標準就是要以最小薪酬成本達到企業最大目標或企業的最大效益。當前，在油田企業的薪酬設計缺乏有效性，主要體現在以下兩個方面：第一，員工的積極性和創造性沒有得到有效的調動。在薪酬設計中存在著以品位而非職位分類，以資歷而非能力和績效為導向的現象．使員工的個人收入與貢獻大小和能力高低聯系不緊密，不同程度地存在平均主義，忽視了對有能力者和工作績效突出者的激勵。第二．企業的工資成本還未真正市場化。當前企業的工資水平方面存在“一高一低”的現象．即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對不利于油田企業是向企業最大目標或最大效益。
三、建立科學有效的薪酬管理體系的對策與建議
1樹立科學的薪酬管理理念
建立科學有效的薪酬管理體系．必須有科學合理的薪酬管理理念。首先要樹立激勵性理念。薪酬管理要充分體現激勵性。要在企業內部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，真正體現按勞和按貢獻的分配原則．徹底屏棄平均主義的分配制度。其次．要樹立公平理念。薪酬的公平性分為內部公平和外部公平薪酬分配要合理拉開差距．將企業員工的工作能力和與工作能力相關的能力．知識與薪酬掛鉤，以促進員工不斷培育，開發自己的能力，做到相對內部公平。此外，要使企業的薪酬水平相當于或略高于市場水平，以確保企業能吸引并留住所需的核心員工，具有外部競爭力。最后，要樹立經濟合理理念。提高企業薪酬水準毋容置疑會提高企業的競爭力，但同時也會提高企業的人工成本，所以薪酬制度還要受企業的經濟性制約，在建立新型薪酬制度時要考慮人工成本在總成本中的比重，在法律允許的框架內，綜合運用內在薪酬和外在薪酬，充分發揮薪酬的激勵作用。
2．把薪酬管理與績效管理緊密結合起來
為了把薪酬管理與績效管理緊密結合起來，企業要進行薪酬結構設計。薪酬結構設計的目的是要讓員工獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作．提高工作業績上來．避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。首先．建立合理的薪酬結構。一個合理薪酬結構應該是既有外在薪酬如基本薪資、津貼、加班補助、獎金以及利潤分享、股票認購權、保健計劃、非工作時間的給付等．又有內在薪酬如參與決策、承擔較大的責任、個人成長的機會以及較大的工作自由、活動的多元化、豐富化等等。其次建立有效的績效評價體系。為正確評價員工的工作業績，企業還要建立一套有效的績效評估系統．針對不同崗位的性質特點、職責權限大／J、及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準，根據工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結果與人員使用及薪酬掛鉤。根據考評結果確定員工應獲得的實際報酬，以能力和績效為導向，充分體現薪酬的客觀、公正，最大限度的發揮員工的工作積極性和創造性。
3提高油田企業薪酬的內外部競爭力
合理的薪酬制度不僅能留住員工而且能激勵員工的工作積極性和創新意識。國外一項調查表明．當薪酬制度不具有外部優勢時，人們往往傾向于辭掉工作。當內部無競爭優勢、產生不公平時．人們會傾向于留下來工作，但會減少他們的投入。所以，薪酬制度有效性要充分形成合理的內外競爭優勢，用合理的薪酬留住員工，且能激發工作士氣和創新精神。第一．注重薪酬的內部公平性。在進行薪酬設計時，首先進行工作分析，編制崗位說明書．明確崗位的職責、工作關系、任職資格及考核標準。其次，進行崗位評價，合理確定企業內部各崗位的相對價值，為進行薪酬調查建立統一的崗位標準．使不同崗位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。最后，建立公平的級別體系。為了反映在同一崗位級別上的員工在能力上的差別，可以根據員工個人能力水平高低不同進入該薪酬等級的不同檔次．并可以根據績效考核結果逐年調整。第二．注重薪酬的外部公平性。企業在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 01. 030
[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）01- 0049- 02
企業運行的情況不僅與績效管理有關，還和薪酬體系的構建與完善直接聯系在一起。尤其是在當前社會人才競爭日趨激烈的情況下，人才的流動情況往往受企業與事業單位的績效考核以及薪酬制度影響，因此要加強企業的經營管理，為企業的發展儲備優秀的人才，就需要從企業發展的角度出發，綜合企業自身的特征，通過激勵等方式完善績效與薪酬體系之間的關系，發揮績效考評在提高員工工作積極性上的重要作用，并且設計出與之相適應的公平合理并且有彈性有競爭力的薪酬制度。
1 企業薪酬體系的現狀
人才的市場價格是影響人才流動的主要因素之一，因此企業的薪酬制度也在吸引人才和留住人才方面起著核心的作用。就目前薪酬制度的管理和發展來看，主要存在以下幾個問題：
（1）企業的經營戰略主要以提高經濟建設為主要目的，在企業的經營戰略中并沒有注意人力資源的培養以及人才的培養，在管理層上還缺乏階段性的人才培養目標，因此在制定企業的績效考核主要是以經營業績以及經濟發展的戰略目標為重點的，缺乏系統的規劃和整理，沒有將員工的績效與薪酬綜合考慮。
（2）企業的薪酬管理缺乏連貫性和戰略性，企業的薪酬管理大多是沿襲傳統，主要由人事管理部門負責，在企業有重大變革時并沒有做出及時調整，在管理上顯得相對混亂。
（3）是在員工的激勵上明顯力度不夠，員工的績效與個人工資水平的不相適應就讓員工對工作缺乏熱情和積極性。
2 構建績效管理體系
隨著市場經濟的發展以及人才市場競爭的日趨激烈，企業的經營管理者也逐漸意識到了員工素質和績效提高在企業發展中的重要作用。然而在構建績效管理的過程中難免面臨著許多難題和矛盾，這些矛盾主要集中體現在如何協調不同時期的績效的關系，主要是指短期、中期以及長期的績效關系的管理。除此之外還存在著平衡財務績效的問題，主要分為財務績效和非財務績效的平衡問題。具體來說，筆者認為應該從戰略績效、經營績效、部門績效以及員工績效4個方面來加強績效管理體系的建設。
①從戰略績效來看，主要是指以企業發展的長期績效為主要考察對象，主要是通過對企業的發展目標經營的綜合把握，平衡企業的發展與經營績效之間的矛盾；②經營績效更加注重企業企業發展的年度計劃目標以及年度發展計劃，通過優化企業內部的資源配置，將企業的經營目標與人才培養和人力資源的協調統一起來，實現戰略資源的優化以及經營的發展；③從部門績效來看，主要是按照企業內部不同的部門和職責，根據部門的績效進行考察制定工作目標；最后，員工績效主要是指從員工的角度出發，在考察員工個人業績以及職責執行情況的基礎上，通過激勵等手段，以績效考核將個人行動與企業整體發展結合起來。
3 基于績效的薪酬管理體系的構建
優秀的薪酬管理體系是推動企業發展的重要力量，一方面它能夠提高員工的工作積極性和熱情，另一方面能夠實現企業的科學規范管理。它能夠將企業發展的戰略目標與具體的行動計劃緊密地結合起來，進一步促進經營管理目標的實現。具體來說在進行薪酬管理體系建立的過程中需要充分解決好以下幾個問題：①要通過薪酬體系的利益動力機制與企業發展的長期、中期以及短期目標相適應；②要通過薪酬管理制度的規范來引導企業內部的發展戰略的實現和對員工行為的驅動，在員工與企業整體發展之間建立紐帶實現績效一致。基于績效管理，筆者認為需要通過崗位的工資體系、績效獎金體系、薪酬調整體系以及長期激勵體系來實現薪酬管理體系的構建。
3.1 完善崗位工資體系
薪酬管理的第一要務就是要明確工作崗位的工資體系。首先需要分析不同崗位的不同職責，區分在不同工作環境下的工作內容，以及不同崗位之間的區別和聯系。在崗位分析的前提下，對崗位的價值做出科學評價，并且以企業的薪酬等級體系為參照，確定崗位的薪酬。崗位的工資體系的確立是一個經驗總結和計劃完善的過程，對崗位的評級也是要從客觀具體工作情況來定的，不可單純依靠主觀判斷，尤其是在對崗位的操作難度的確定上要從認知、技能以及能力要求上綜合考慮，最終確立崗位的工資水平。在進行崗位工資水平的過程中，要使員工信服就需要營造出公平公開的評價氛圍，在透明化的崗位權責與工資績效水平考核過程中體現員工在企業發展中的重要作用。
3.2 績效獎金體系的構建
績效獎金是指對員工的工作態度以及工作能力和在工作中取得的工作業績和成果的肯定?？冃И劷鹪谔岣邌T工的工作積極性以及增強企業歸屬感中發揮著尤其重要的作用?？冃И劷痼w系的建立和構成包括了多個方面的內容，包括了對獎金的時間、獎金的層級以及獎金的模式的確定。針對基層員工，筆者認為應該主要以短期的業績和短期的成果為重要的考核內容，及時肯定員工的個人成就，一方面提高他們的工作積極性，另一方面以獎金激勵他們更好地開展工作，同時能夠起到穩定員工工作情緒和留住員工的作用。根據不同的獎金形式可以將績效獎金劃分為不同內容，績效獎金是在基本工資的基礎上基于績效的獎勵，不同崗位之間的差異主要是指績效獎金的增幅會因為績效的不同而有所變動，而績效獎金的增幅是與員工的績效評價等級相適應的，并且具有不同的獎金等級?？冃И劷鹬羞€需要處理好團隊獎勵與個人績效獎勵之間的關系，因此需要結合團隊、部門以及整個企業的績效來確定個人績效的獎金。其中部門績效需要綜合考慮企業的效益，也就是說當企業的收益明顯下降時，會在一定程度上降低員工的獎金水平。
3.3 薪酬調整體系
薪酬調整體系是指企業員工的薪酬不是獨立調整的，而是與崗位工資水平以及業績評價體系和職工的任職資格等緊密聯系起來的，只有綜合了各部分因素才能實現工資調整的有效實施。比如企業內部的甲乙兩名員工，兩名員工的績效評級相同，但是兩人的崗位級別不同，如果甲的崗位比乙的崗位低，那么甲工資調薪幅度會明顯大于乙。這是因為乙的崗位工資在調薪前就明顯比甲要高，所以為了體現薪酬管理中的公平性，就應該加強對甲的績效的激勵，鼓勵基層員工更好地進行工作，尤其是更需要通過薪酬調整來鼓勵老員工的工作積極性，防止他們止步不前，安于現狀。就筆者所在的企業來看，本企業的薪酬制度主要是以工資發放和績效獎金以及節日獎金和其他獎金共同組成。這種薪酬體制在每個月都進行全員績效考核，主要體現到績效獎金分配上，這充分調動全廠人員的工作積極性，節日獎金又能在“以人為本”的理念上給廣大員工以關懷。為了進一步完善企業管理，筆者所在企業今年實施了一體化績效管理薪酬體系，該體系在原有薪酬制度的基礎上對于企業的工資總額預算管理，建立崗位能力業績為導向的差異化薪酬分配制度，提高員工素質，加強教育培訓都具有長足發展的重要意義。
3.4 長期激勵體系
薪酬管理中有一個重要內容便是提高員工的工作積極性，通過建立長期的激勵體系和激勵來強化員工對企業的歸屬感和信任感，一方面能夠引導他們不斷學習提升自我能力和競爭水平，另一方面又提高了他們參與企業發展以及在崗位上辛勤勞動的積極性。長期激勵體系的構建可以引入以員工的績效和能力的培訓為長期激勵體系，通過與經濟利益掛鉤來保障企業的長期績效和短期績效，同時做好企業的財務績效和非財務績效的平衡發展。長期的激勵體系中還包括了對員工個人能力的培訓，以企業的形式組織員工的職業培訓，幫助員工提高個人素質和職業能力，更好地適應崗位的需求，同時要注意與時俱進，與社會發展的需求相適應，提高個人綜合水平。關于激勵體系的建立，在企業內部實行年終業績考核以及年終獎勵的方式，一方面可以提高員工的工作積極性，起到良好的激勵效果，另一方面還有利于企業合理避稅，提高企業的經營管理效率。
綜上所述，企業的發展如果能夠將其戰略目標深入落實到每個部門和員工的工作計劃中，并且內化為他們的行動動力，被員工接受和認可。在企業薪酬管理的過程中需要結合其發展的經營策略，針對具體的市場情況以及內部機構設置情況，綜合考慮薪酬與其他部分的協調關系，綜合崗位工資體系以及薪酬調解體系以及績效獎金體系，多維度激勵員工參與工作的積極性。在崗位評價以及績效評價的過程中要充分考慮公平公正和公開。實現企業的戰略績效、經營績效、部門績效以及員工績效之間的有效銜接，從而保證企業戰略目標的有效分解，并且在內化企業發展目標的基礎上，培養員工的核心動力，以完善基于績效的薪酬管理，激勵員工工作動機的形成。通過建立外部競爭性與內部公平的薪酬體系，促進企業薪酬管理制度的公平、公正與公開。
主要參考文獻
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[3]雷玉霞.淺談建立科學高效的績效管理體系[J].科技創業月刊，2004（7）.
在薪酬管理上，優質差異化經營的價值分配強調的是績效導向、對內公平。具體如下：在薪酬策略上，可以采用追隨型策略；相對更注重薪酬的對內公平性，避免薪酬的不和諧因素；在薪酬理念上，注重薪酬的績效導向；采用寬帶薪酬，為有能力高績效的員工確定薪酬“晉升”通道；可采用多樣化的薪酬福利體系，通過長期激勵、福利等留人。
（二）W電商公司及其他電商公司在薪酬管理上的現行做法
W電商公司已經運營了幾年時間，在薪酬上已經有了一整套薪酬體系和薪酬制度。如：搭建了以3P1M理念為核心的崗位評價體系；采取寬帶薪酬；兼顧了內外公平性；為不同崗位員工設計不同的固浮比；注重績效導向薪酬等等。但還有一些問題及不少改進空間：電商行業發展較快，薪酬數據與市場值對標不及時；薪酬的績效導向仍不夠明顯；在薪酬體系上，缺少電商行業普遍施行的長期激勵機制；福利體系不夠完善；物流薪酬體系有待完善等等。這些問題的存在在一定程度上造成企業對員工的吸引力和向心力不足，不利于穩定流暢的內部管理，有悖于優質差異化戰略的管理內涵。那么，讓我們來看看其他電商企業有哪些值得借鑒的做法：1、1號店：客戶體驗與薪酬直接掛鉤：“為了讓企業的每個員工都意識到他們做的所有事情都直接地影響到顧客體驗，1號店把顧客體驗指標和薪資掛鉤，從而把“顧客體驗”具體化、可視化。把所有員工的薪資提升、獎金都和顧客體驗指標KPI掛鉤起來。”2、卓越亞馬遜—長期激勵：“亞馬遜全球奉行“全員持股”的文化，無論是新老員工，每一位4級及以上的員工可享有限制性股票計劃，大約90%以上的員工都直接持有亞馬遜企業的股票。”
（三）改進建議
基于差異化經營戰略對薪酬管理的要求，W電商公司的薪酬管理應在以下方面做改進：1、全面構建和完善薪酬福利體系，包括以3P1M理念為核心的崗位評價體系，倉儲配送人員的計件薪酬體系，引入長期激勵機制、搭建福利體系等；2、在薪酬結構上，根據崗位性質差異及同行做法，設計不同的薪酬結構。如，加大營銷相關部門的浮動薪酬比例，所有員工的年終獎金都與企業整體績效掛鉤等等；3、注重戰略導向、績效導向，把公司戰略目標內化為員工的行動目標，并緊密與員工薪酬掛鉤。如倉儲基層員工進一步采取計件工資制，配送員的薪酬與客戶服務質量掛鉤等；4、引入長期激勵機制，對中層管理以上人員、關鍵核心員工及優秀基層員工給予不同比例的股票期權，并把工作績效作為期權實現的條件，以達到激勵和保留優秀員工的目的；5、建立系統的福利體系，設計多樣化的福利項目，員工可以在固定的額度內自主選擇組合。從福利的角度增強對員工的吸引力，增強內部認同和團隊凝聚力；6、注重物質激勵外的精神激勵，如優秀員工、先進班組評比等。
二、對績效管理工作的要求、現行做法及后續改進
（一）差異化對績效管理工作的要求
優質差異化經營下的績效管理強調的是：1、建立全方位、透明化的、有差異性的績效管理體系；2、注重戰略導向，使個人的努力目標與企業的目標保持一致；3、強調客戶導向，在任務分解及指標設置上，注重客戶滿意度指標；4、要注意個人績效和團體績效的結合；5、不僅關注企業經營業績，也關注員工績效能力的提升。
（二）W電商公司及其他電商公司在薪酬管理上的現行做法
W電商公司已經在全司范圍內全面推行績效管理。如有一套從管理者到基層操作人員的績效評價和管理體系；把企業的目標層層分解到員工；同時設置過程和結果指標；個人績效與部門績效及企業績效掛鉤；以員工業績為核心，同時關注員工的能力和態度指標等。但也有不足：企業目標分解至基層員工的過程中，有失偏頗或宣貫不到位，員工對指標不理解；未能很好的灌輸客戶滿意度指標；對員工績效能力的提升關注不足；在整個績效管理體系中，仍比較注重評價，而對績效溝通、反饋和改進機制的管理不足。讓我們看看其他電商企業的做法：1號店—關注客戶體驗指標。“1號店一直把顧客體驗這個指標，和每一個員工、每一個崗位掛鉤起來。1號店將每一個崗位都全盤量化，盡其所能的力行顧客體驗理念，讓每一個消費者都能足不出戶，輕松購物。”
（三）改進建議
基于差異化經營戰略對績效管理的要求，個人認為應該在以下方面做出改進：1、在進行績效分解時，堅持戰略導向，并要求每個部門負責人把企業戰略宣貫到位，使每一個員工都能明確企業的差異化經營戰略和目標；2、在績效指標的設置上，著重關注客戶滿意度指標。如可以從客服中心了解客服的需求，進行分類，并把集中度高、影響重大的訴求轉化為量化指標對相應部門和崗位進行考核；3、關注團隊績效，對管理者，要從平衡計分卡的四個維度綜合去考量，而不僅僅關注財務指標；對基層員工，則可以在年度指標中設置一部分的部門整體績效指標等等；4、下達績效指標后，要求部門負責人必須與員工進行溝通，指導員工如何達成目標，應該做什么樣的工作計劃，過程中會遇到的困難，企業和部門會提供什么資源和協助等等；5、在績效考核的整體環節中，關注績效反饋和溝通，如：要求所有負責人都必須及時對員工進行正式和非正式的績效面談，并留下書面的面談記錄，簽字后由人力資源部留存；6、最后，要關注績效優劣的原因，并提出改進計劃，以促進績效的持續改善。
一、引言
薪酬管理工作是人力資源管理工作的重要構成，做好相關工作，提升薪酬分配的科學性與合理性，是影響人力資源管理工作開展成效的關鍵要素。在當前發展環境下，部分企業對于薪酬分配工作的開展缺乏一個正確的認識，進而影響了企業人力資源管理工作的開展。結合當前新的發展需求，企業應該對薪酬管理工作的制度進行更好的完善，通過不斷的優化和調整，更好的適應當前新時期企業人力資源管理工作的開展要求。
二、優化薪酬分配的必要性
第一，保障員工個人利益。薪酬是廣大員工最重要的切身利益，確保薪酬分配的合理性，對于每位員工來說都是與個人利益密切相關的問題。企業如果能夠給予員工提供合理的薪酬福利保障，員工才能擁有安全感，才能真正參與到企業的經營發展當中。對于員工來說，薪酬也從另一個角度體現了員工自身的工作能力。企業員工滿意自身的薪酬才能更好地對企業認同和認可，才能更加滿意地投入到工作當中，為了獲取更高薪酬待遇而進一步的努力。如果薪酬方面存在不足，那么就會導致企業員工對薪酬不滿意，進而影響員工的工作狀態，最終造成惡性循環，影響企業發展。第二，企業發展環境的基礎。在當前環境下，企業的薪酬體系主要可以分成經濟性和非經濟性兩種。經濟性薪酬是企業結合自身標準，利用貨幣的形式而直接支付薪酬方式，間接性薪酬則包括了一些食宿和禮品等。非經濟性薪酬手段則是企業通過其他不同的方式，為員工提供一些精神生活方面的服務，例如活動場所、讀書場所、免費旅游、體檢等福利待遇。對于企業發展來說，如果薪酬福利體系足夠合理，那么就能夠打造一個良性的適合員工發展的氛圍，同時也有助于企業文化建設工作的有效開展，這對企業自身的發展來說是一個非常重要的環境基礎。第三，保證人才隊伍穩定性。人才隊伍的穩定性，對于企業的發展來說是十分重要的，同時也是現代人力資源管理工作中的一個重要的內容。薪酬結構如果能夠保證足夠的合理性，那么就能夠適當降低人員的流動率。相關的人力資源管理部門需要結合企業的具體情況，對于薪酬結構進行合理調整，這樣才能達到挖掘人才的目的。合理的薪酬結構具有重要的帶動和引導作用，是當前企業人才隊伍管理工作中的重要內容。
三、新時期企業薪酬管理制度的構建思路
1.思想意識上充分重視薪酬管理工作
在當前新時期企業發展的過程當中，其薪酬管理制度的構建應該融入更加科學的理念，從創新的角度入手，讓薪酬管理工作的開展，能夠更好的適應當前形勢及企業的管理和發展需求。企業在對于人力資源工作開展過程當中，應該結合當前新的工作特征，對于薪酬管理制度進行更好的完善，將其和人力資源的開發進行有效的融合，這樣整體薪酬管理工作才能具備更強的先進性與可行性，才能更好的適應新時期企業的發展基礎。一套科學完善并且適用的薪酬管理體系，這也能夠促使企業內部管理工作變得更加協調，提升管理的公平性與分配合理性。在實際薪酬管理工作上，我們也需要從現代化人力資源管理理論的角度，做好相關的優化和調整，讓其具備更強的適應能力，適應企業發展和員工的具體需求。
2.制定科學的薪酬管理工作目標
薪酬分配模式的優化是一項系統性的工作，同時也具有較強的戰略性的特點。在具體優化的過程中，我們應該從企業人力資源管理工作開展的角度進行優化，提升薪酬分配制度的合理性，構建長期計劃和短期工作計劃結合的工作模式，讓薪酬管理工作的開展具備更強的適應性和發展性的特點，能夠對企業不同階段的具體經營發展需求進行充分的適應。合理制定相關工作目標，這樣能夠讓薪酬分配工作的開展緊密跟隨企業發展的腳步，并最大限度對以往工作中的限制進行突破，保障薪酬分配的有效性?？茖W地制定薪酬管理工作的目標，這是提升薪酬管理工作合理性的必要前提，同時也是提升后續薪酬分配模式優化效果的必要舉措。我們有必要做好深度的探討和分析，圍繞當前企業的人力資源工作情況進行工作目標的合理設計，讓其目標具備更強的可操作性。
3.做好崗位方面的細化管理
薪酬分配模式的優化中，也應突出針對性的特點，結合不同崗位的具體情況做好相應的細化。通過對薪酬制度的合理調整，使其能夠真實的反應崗位工作情況，提升和崗位人才自身能力的匹配效果，從而進一步提升其薪酬制度的激勵作用。在對于具體分配制度的調整過程中，我們也需要引進科學的管理方式，動態化的做好相關指標的調整，突出薪酬分配制度優化的合理性與激勵效果。結合關鍵崗位，我們需要進行針對性的適應調整，并設置專項的資金給予相應支持。在完善相關制度落實過程當中，需要確保崗位設置的合理性，并且保證按需設崗，按崗聘用，按崗定酬，更好的對于每個崗位員工的自身價值進行充分的發揮。單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，取而代之的是與個人績效和團隊高效緊密掛鉤的靈活的薪酬中的激勵成分。
4.讓薪酬分配實現員工和企業利益的充分聯結
企業和員工的利益能夠得到一致化的“呈現”，這是當前企業人力資源管理工作中的一個重要的組成部分。相關企業管理者在展開人力資源管理工作的過程中，應該給予每一位員工充分的尊重和重視，不因為職位高低而對其忽視。對于企業內部員工遇到一些問題，企業的管理者應該給予充分的幫助和解決，及時的伸出援助之手，讓員工真正的感受到企業的關注和關心，體會到家的溫暖。與此同時，企業的管理者也需要給予每一位員工充分的信任，并且鼓勵員工積極參與企業方面的管理，為企業的發展出謀劃策。企業本身只有構建一個更加具備人性化特征的環境氛圍，員工才能具備更強的歸屬感和凝聚力，才能更好的在企業發展的過程中發揮出自己的價值。在具體的薪酬分配模式的優化中，我們應該充分聽取每一位員工的意見和建議，鼓勵員工充分地進行參與，讓薪酬分配模式的優化工作的開展具備一個良好的人員基礎。
5.讓薪酬分配體系具備一定的人才培養支持能力
新環境下，人力資源工作在實際開展的過程中，也應重視如何對人力資源開發的作用和價值進行充分的體現。在薪酬分配體系的優化上，我們也應該對自身的管理方法進行調整和創新，結合企業的發展需求做好全方位的適應與改進。人才的激勵，也是當前企業內部人力資源管理工作中的一個重要的組成部分，同時也是現代人力資源管理戰略中的一個重點。企業必須要與時俱進提升自身的薪酬體系的合理性，這樣才能有效地提升人才的激勵效果，并實現對人才的有效培養，讓人才具備一個良性的成長空間，能夠真正的在企業這個舞臺上展現自身的價值和能力。薪酬分配體系本身在制定上，應該具有一定的引導性特點，能夠通過薪酬體系和標準，從一定程度上體現在崗員工自身的專業素質和能力水平。通過合理的設計，可以給予廣大員工一個良好的“發展、奮斗”標準，這樣才能最終打造一個優質的人才成長發展體系，同時也能夠真正激發員工的工作主動性
四、結束語
面對當前新工作環境和空間下，企業人力資源管理工作在開展上，必須要給予薪酬分配工作以充分的重視。結合當前發展需求，對薪酬分配體系進行合理優化和調整改進，讓薪酬結構體系更加科學，更好地滿足當前企業人力資源工作的開展需求，為企業自身的健康持續發展提供良好保障。
參考文獻
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首先，非常感謝公司給予我們這次展示自我的機會！公司實行公平、公正、公開地競爭上崗，是人事制度改革的重大舉措，也是加強人才隊伍建設的有益嘗試，我非常擁護、非常支持，也非常珍惜這次提高、鍛煉自己的機會。我此次競聘的是組織人事崗。下面，向各位領導和同事報告我的工作簡歷、自身優勢、任職思考，請大家指正。
一、工作簡歷
我叫張曉霞，黨員、研究生學歷，先后從事過一線操作工、勞資員、招聘專員、職稱評定、退管員，2018年11月進入公司薪酬社保崗工作，在這期間學習了很多，感謝公司能包容我的平庸，我也會加倍珍惜，用勤奮和努力來回報公司為我提供的平臺和機會。
二、我此次競聘的是房地產公司綜合辦公室組織人事崗，競聘組織人事崗的優勢：
1、具備該崗位應遵守的職業道德，能遵守企業的規章制度，忠于自己的企業，忠于自己的崗位、誠實守信、并具有一定的團隊精神和奉獻精神。
2、具有勝任該崗位應有的知識水平和專業技能。在大學和研究生學習中曾學過人力資源管理等專業課程，并參加了人力資源管理師的培訓，取得人力資源管理師和勞動關系協調師相關資格證書，能快速地將所學知識融入到實際工作當中，將理論與實際相結合，發揮出人力資源管理工作的效用。
3、具備勝任該崗位的工作能力。我在工作中會不斷地將所學化為實際行動，全力以赴，加強學習，不斷提升自我。不斷地汲取更多的知識，增長自己的見識，提高自身的工作能力，改進自己的工作水平。
如果此次競聘組織人事崗成功，我將從以下幾個方面開始展開工作：
一、加強對人力資源專業知識及房地產相關知識的學習，做到全面深入的掌握本職工作的專業知識，以便結合實際更好的開展工作。
二、以實踐帶學習全方位提高自己的工作能力。加強人力資源管理、薪酬管理、各項保險福利等方面的理論政策學習，工作方法的學習，在注重學習的同時也需要抓實踐，在實踐中利用所學知識，用知識指導實踐全方位的提高自己的工作能力和工作水平，進一步提高工作效率。
一、項目背景
某公司成立于2003年6月10日，是實施遠程教育培訓機構，公司經過幾年實踐，已取得長足發展，創出了品牌，擴大了規模，逐步形成以學歷教育為主、非學歷教育和技術開發為輔的三大業務板塊。
隨著公司業務的快速增長及組織結構的不斷調整，公司制定的人力資源管理體系相關制度已不能滿足公司發展的需要，公司領導覺得有必要在現有的基礎上進行一次體系優化，進一步完善和構建公司的人力資源管理體系。
二、解決方案
在公司現有人力資源管理體系的基礎上優化公司的職位分析、薪酬管理、績效管理體系。據調整后的組織結構，建立基于公司業務活動分析基礎上的完整的職位體系；建立基于內部職位價值評估、任職資格評定和外部薪酬狀況分析的薪酬體系，包括薪酬結構的調整、績效考核的合理運用、獎金的激勵方案等；建立一套適應公司規模、運作機制和人員特點的有效的績效管理系統，包括績效指標、績效管理制度等。
（一）職位分析
職位分析是人力資源管理科學化的重要基礎，通過職位分析與職位分類，便于發現組織中存在的問題，并明確改進方向，有利于各級組織管理的科學化、系統化。
1、公司在職位分析方面存在的問題
（1）公司在經過多次組織結構調整和人員增加的情況下，沒有適時地開展職位說明書的編寫工作；
（2）不少管理人員缺乏對職務說明書的了解及重要性的認識；
（3）部門調整時沒有對部門職責重新進行梳理，現有崗位職責說明沒有統一規范，對其它相關具體工作的開展及員工個人完成本崗位任務不能起到很好的指導作用；
（4）部門職責不清現象存在，據工作前一階段了解情況，不少員工不同程度地反映公司存在著職責不清情況。部門職責不清直接影響到崗位之間職責劃分不科學。
2、職位分析優化的思路和原則
根據公司的實際情況，與公司領導、各部門負責人、各崗位人員大力配合，進行了職位分析與職務說明書的填寫及規范工作。我們要求在填寫過程中，在部門領導的指導下由本崗位員工自己填寫，目的在于使員工和領導就工作職責、有關程序與具體要求互動交流，進一步明確崗位職責及工作要求。
通過職位說明書編寫的指導培訓及公司多次研究和調整，基于公司業務發展的角度出發，梳理部門的職責，從而使部門的業務和流程符合企業發展的要求；同時根據部門的職責范圍和上下游工作環節的界定，明晰每個崗位的工作內容、任職要求、組織關系等等，希望通過填寫職位說明書的過程，能夠從一定程度上促進以上問題的解決，對公司職責分工進一步系統化和規范化，達到較好地效果，為下一步績效管理指標體系的設計提供客觀的依據。
（二）薪酬體系優化
薪酬管理體系是企業的價值分配機制和內在激勵機制，薪酬體系體現了企業的核心價值觀，通過確立員工的貢獻與回報的關系，實現對員工的吸引、保持和激勵。
一個有效的薪酬制度，需要有一個支撐點，這個支撐點就是職位體系，這就需要企業在職位分析和崗位評價的基礎上，對原有職位體系根據工作的不同性質進行分類整理。
依據工作分析、崗位評價、任職資格評定及套級因素（為滿足企業需要而特別設定）的結果，結合市場薪酬調查數據與企業薪酬策略，確定各職類的薪酬水平，確保薪酬制度的公平公正性。
1、公司在薪酬管理方面存在的問題
（1）隨著公司業務的不斷發展及人員的增加，員工的職類需要重新進行劃分；
（2）現有職位評估結果已不能代表現有員工的工資水平，需要重新設計職位評估方案進行評估；
（3）任職資格評定標準已不能適應公司的發展，已不能很好的作為評定員工等級的標準，需要重新界定任職資格標準；
（4）公司的工資標準比其他競爭對手的要高，需要對薪酬結構進行調整，降低基本工資的比例，加大其他部分比例；
（5）沒有體現不同職類基本工資和績效工資的比例差別。
2、薪酬管理體系優化的思路和原則
（1）根據公司的業務發展情況和員工的不同工作性質進行職類劃分，對各職類定義明確清晰，經過與公司領導溝通確定，分為管理類、教學管理類、教學支持類、技術類、職能類五類。
（2）職位評估要體現一個企業的實際評估水平，要因地制宜的去設計一套符合企業實際的評估方案，評估結果能滿足領導所關注的員工群體。
（3）根據領導對某類員工的關注程度設定任職資格評定標準，適當時可針對具體情況設定硬性標準。
（4）管理類員工也可參加與工作職責相關的職類評定，薪等的確定采取就高不就低原則，任職資格等級不再只是通過行政任命來進行調整。
（5）根據公司的體制和各層級員工的感受設計符合實際的薪等區間，事業單位的各職類薪等區間設計應以平緩為主。
（6）不同職位層級的基本工資和績效工資的比例不同。
層級適用范圍基本工資績效工資高層副總經理、總經理助理、總監50%50%中層部門主任/經理、部門副主任/
副經理、部門主任助理60%40%基層一般員工80%20%（7）結合公司的實際情況，以職位評估體系為基礎，比較同類企業的基本操作模式和市場薪酬水平，建立以職位體系和職位評估、套級因素為基礎的公平的、有競爭力的薪酬與激勵體系，并整合任職資格評定等級的結果，建立薪酬激勵制度。
（三）績效體系優化
績效管理是人力資源管理控制的重要環節，它的作用是通過全面、客觀、科學地評價各部門、各員工對企業整體目標的貢獻程度，同時配以合理的競爭機制作為牽引。通過提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織的整體的工作效能，最終實現組織戰略目標，它同時也是制訂薪酬體系的依據。
績效考核管理過程為：根據目標任務書、職位說明書制訂績效計劃和目標，開展績效反饋和績效輔導，進行績效評價和績效激勵。
1、公司在績效管理方面存在的問題
（1）各層員工的意識觀念，對公司推行績效管理的不支持、不認同；
（2）從現有設定的績效指標到走形式，月度定性評價成為了走形式的考核方法；
（3）任務績效、周邊績效、管理績效等各種績效方式演變成通過述職來集體打分進行評價；
（4）考核缺乏量化指標，同時又缺乏日常工作目標考核記錄，考核只憑印象、感覺打分考核，往往流于形式；
（5）績效溝通流于形式，員工不能反映工作中出現的問題，部門負責人也無法幫助員工解決工作中的困難和問題；
（6）各種工作任務的完成情況缺乏數據或者事實性的依據；
（7）考核力度缺乏，考核與激勵未能緊密掛鉤。
2、績效管理體系優化的思路和原則
（1）重結果指標，輕行為指標。因為通過了解的情況可以看出公司部門經理在制度執行上主觀色彩濃，使員工有抵觸情緒，降低了員工的工作績效。因此為了降低制度的執行成本，減少管理者在進行績效考核時的主觀隨意性所帶來的負面影響，在設計績效考核指標體系時我們盡量做到重結果指標，輕行為指標。
（2）績效標準盡量量化，做到具體，可理解。讓每位員工都能清楚地知道自己的工作完成得怎樣，達沒達到要求，從而增強績效管理體系的透明度和公平性。
（3）公司基于不同層級、不同職位工作性質設計以下5類關鍵指標，不同的考核指標由不同的考核者采用不同的手段來考核，盡量避免考核流于形式、無考核依據，同時將工作匯報、滿意度調查等與績效管理結合，使工作順暢，降低員工的抱怨。
門直接上級（4）發揮績效計劃的重要作用。公司雖然有工作計劃，但可操作性較差，主要是上級對下級的工作計劃安排多采用口頭傳遞的方式，無詳細的書面計劃，這樣計劃內容在傳遞過程中易丟失，會造成工作上的失誤并且難以界定工作責任，不利于對工作的監控。我們強調績效計劃的重要作用一方面可以較好地解決上述問題，另一方面通過管理者和被管理者共同制定績效計劃可以使被管理者對自己工作和所要達到的績效標準都有比較清楚的認識，從而加強績效管理體系的透明性和公平性。
（5）強調績效溝通的作用。績效管理是一個持續溝通的過程，它的目的是為了提高員工的績效，保證組織戰略目標的實現。員工和管理者進行持續的績效溝通的目的主要有以下三點：
通過持續的績效溝通對績效計劃進行調整。由于工作任務的不穩定，在績效實施過程開始制定的績效計劃很可能隨著工作任務的變化而進行修改，績效溝通的第一個目的便是為了適應工作任務變化的需要，適時地對計劃做出調整。
員工需要在執行績效計劃的過程中了解到有關的信息。這是因為，一方面員工需要了解關于如何解決工作中的困難的信息，以便在處于困境的時候能夠得到相應的資源和幫助，另一方面員工希望在工作過程中不斷得到關于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。
管理者需要了解員工在完成工作過程中工作進展情況，以便協調團隊中的工作。
（6）重視績效反饋面談。公司不是很重視績效反饋面談這個環節，往往認為填完考核表格，算出績效考核分數就算績效考核結束了。其實，僅僅做完考核還不夠，還不能達到讓被考核者改進績效的目的。只有通過績效反饋面談才能讓被考核者了解自己的績效狀況，才能將管理者的期望傳遞給被管理者，最終達到有效改進績效的目的。
三、項目思考
一種管理理念要變成能在企業中運用的方案，不僅需要對管理理論有透徹理解，而且需要適應不同類型企業的具體現狀和企業所處的具體環境。把抽象的管理理念靈活地應用于不同的企業，這正是我們的挑戰。
通過對公司人力資源體系優化的設計，深深體會到以下幾點：
（1）體系設計必須整體規劃，分布推進，與企業領導加強溝通，取得共識；
2.具體實施：完善學校的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，保證學校的運營在既有的組織架構中運行，根據組織架構做好定崗、定編、崗位職責說明書等工作。
二、人員招聘與配置工作計劃
1.結合學校目前的發展和經營情況，在節約成本的前提下，開發招聘渠道，以網絡招聘、BOSS直聘為主，適當考慮校園招聘；
2.具體實施：
（1）2021年聯系與美術相關學校，開展校園宣講及參加校園招聘會；
（2）根據各部門招聘需求和網絡招聘效果隨時招聘信息；
（3）招聘前做好準備工作，與用人部門溝通，了解特定需求，招聘職位描述與任職要求的撰寫、校園招聘時與企劃部提前制作宣傳（招聘）展架；
（4）嚴格按照人力資源部現有的招聘、面試、入職流程執行工作。
三、員工培訓與開發計劃
1.員工培訓與開發是學校長期發展的最重要工作之一，有利于提升員工凝聚力，通過對員工的培訓與開發，提升員工的工作技能，有效改善員工工作效率；
2.具體實施：
（1）根據各部門負責人需求選擇線上培訓機構進行員工培訓；
（2）員工外出參加培訓；
（3）各部門負責人安排本部門員工專業技能培訓；
（4）以老帶新形式培訓；
（5）組織員工自我學習與進修；
（6）新員工入職培訓等；
（7）完善學校培訓管理制度及具體培訓計劃，審批后嚴格按照制度執行。
四、薪酬和福利工作計劃
1.本著“對內體現公平性，對外具有競爭力”的原則，進一步做好員工激勵工作，更好的挖掘員工的工作積極性、主動性、穩定性及對學校的忠誠度、榮譽感；
2.具體實施：
（1）了解學校近三年以來學校薪酬待遇；
（2）進一步調研同行業的大概薪酬待遇；
（3）學校薪酬水平達到行業中等偏上水平，保持薪酬的競爭性，以利于學校招聘優秀人才，給學校創造持續的利潤；
（4）（1）、（2）了解清楚后結合各部門負責人意見，制定符合學校的薪酬管理制度；
（5）結合學校的經營情況逐步調整現行員工福利項目。例如：員工生日、員工體檢、員工節假日福利、員工團建等；
（6）結合學校各部門領導意見制定員工晉升管理制度。
五、績效管理與實施計劃
1.為了有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足并加以調整改善；
2、具體實施計劃：
(1)績效考核工作牽涉到每個部門、每個員工的切身利益，各部門負責人提前調研員工對績效考核的反響，結合各部門工作情況設定，在績效考核設定后從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的；
（2）根據學校發展目標，設立學校各部門各個崗位的KPI、CPI指標；
（3）人力資源部11月起按照學?！斗e分管理制度》檢查各部門，人力資源部嚴格按照積分制度執行；
按照經典的營銷理論，通常電子商務企業也可以套用典型的三種差異化戰略：首先是廉價型競爭策略，通過較低的價格吸引潛在顧客購買商品；其次是優質型競爭策略，通過提供優質的產品和服務吸引較高端客戶群消費；第三是創新競爭策略，推出市場上所沒有的創新型的服務、產品等體驗來吸引客戶。三種差異化戰略，對薪酬績效的管理提出了不同的側重和要求。
一、W電商公司的競爭策略
在目前激烈競爭的電子商務環境下中，W電商公司提出了一個明確的市場定位：“食品網購專家”，這一定位的內涵是：“專業、權威、快捷、放心”。通過此定位，我們能看出W電商公司主要是以產品和服務的高品質贏得消費者的喜愛，走的是優質型的差異化競爭策略。
二、差異化經營對人力資源工作的要求
在差異化競爭策略下，人力資源戰略如何有效地配合協同，甚至從人力資源的角度形成企業的競爭優勢，對我們當前的人力資源工作提出了挑戰。
在優質型的差異化競爭策略下，企業立足于銷售高品質的產品，提供其他電商企業所不能提供的優質服務。要做到這一點，快速發展的電商企業應注重管理規范化、流程再造、組織內部的協調等。同時，要求企業員工做到以下幾點：把企業的目標轉化為自身的目標，以客戶為導向，精益求精等。
這些對人力資源工作的要求是：在企業文化上，要打造和諧共贏的企業文化和氛圍，給員工歸屬感；招聘上注重內部招聘；注重培訓和學習型組織的打造；薪酬激勵以績效為導向，關注內部公平性；績效管理要以客戶為導向、體現差異化。
三、差異化對薪酬管理工作的要求、現行做法及后續改進
（一）差異化對薪酬管理工作的要求
在薪酬管理上，優質差異化經營的價值分配強調的是績效導向、對內公平。具體如下：
在薪酬策略上，可以采用追隨型策略；
相對更注重薪酬的對內公平性，避免薪酬的不和諧因素；
在薪酬理念上，注重薪酬的績效導向；
采用寬帶薪酬，為有能力高績效的員工確定薪酬“晉升”通道；
可采用多樣化的薪酬福利體系，通過長期激勵、福利等留人。
（二）W電商公司及其他電商公司在薪酬管理上的現行做法
W電商公司已經運營了幾年時間，在薪酬上已經有了一整套薪酬體系和薪酬制度。如：搭建了以3P1M理念為核心的崗位評價體系；采取寬帶薪酬；兼顧了內外公平性；為不同崗位員工設計不同的固浮比；注重績效導向薪酬等等。
但還有一些問題及不少改進空間：電商行業發展較快，薪酬數據與市場值對標不及時；薪酬的績效導向仍不夠明顯；在薪酬體系上，缺少電商行業普遍施行的長期激勵機制；福利體系不夠完善；物流薪酬體系有待完善等等。
這些問題的存在在一定程度上造成企業對員工的吸引力和向心力不足，不利于穩定流暢的內部管理，有悖于優質差異化戰略的管理內涵。
那么，讓我們來看看其他電商企業有哪些值得借鑒的做法：
1、1號店：客戶體驗與薪酬直接掛鉤：“為了讓企業的每個員工都意識到他們做的所有事情都直接地影響到顧客體驗，1號店把顧客體驗指標和薪資掛鉤，從而把“顧客體驗”具體化、可視化。把所有員工的薪資提升、獎金都和顧客體驗指標KPI掛鉤起來?！?/p>
2、卓越亞馬遜―長期激勵：“亞馬遜全球奉行“全員持股”的文化，無論是新老員工，每一位4級及以上的員工可享有限制性股票計劃，大約90%以上的員工都直接持有亞馬遜企業的股票。”[1號店和卓越亞馬遜的薪酬做法來自于網絡。]
（三）改進建議
基于差異化經營戰略對薪酬管理的要求，W電商公司的薪酬管理應在以下方面做改進：
1、全面構建和完善薪酬福利體系，包括以3P1M理念為核心的崗位評價體系，倉儲配送人員的計件薪酬體系，引入長期激勵機制、搭建福利體系等；
2、在薪酬結構上，根據崗位性質差異及同行做法，設計不同的薪酬結構。如，加大營銷相關部門的浮動薪酬比例，所有員工的年終獎金都與企業整體績效掛鉤等等；
3、注重戰略導向、績效導向，把公司戰略目標內化為員工的行動目標，并緊密與員工薪酬掛鉤。如倉儲基層員工進一步采取計件工資制，配送員的薪酬與客戶服務質量掛鉤等；
4、引入長期激勵機制，對中層管理以上人員、關鍵核心員工及優秀基層員工給予不同比例的股票期權，并把工作績效作為期權實現的條件，以達到激勵和保留優秀員工的目的；
5、建立系統的福利體系，設計多樣化的福利項目，員工可以在固定的額度內自主選擇組合。從福利的角度增強對員工的吸引力，增強內部認同和團隊凝聚力；
6、注重物質激勵外的精神激勵，如優秀員工、先進班組評比等。
四、對績效管理工作的要求、現行做法及后續改進
（一）差異化對績效管理工作的要求
優質差異化經營下的績效管理強調的是：
1、建立全方位、透明化的、有差異性的績效管理體系；
2、注重戰略導向，使個人的努力目標與企業的目標保持一致；
3、強調客戶導向，在任務分解及指標設置上，注重客戶滿意度指標；
4、要注意個人績效和團體績效的結合；
5、不僅關注企業經營業績，也關注員工績效能力的提升。
（二）W電商公司及其他電商公司在薪酬管理上的現行做法
W電商公司已經在全司范圍內全面推行績效管理。如有一套從管理者到基層操作人員的績效評價和管理體系；把企業的目標層層分解到員工；同時設置過程和結果指標；個人績效與部門績效及企業績效掛鉤；以員工業績為核心，同時關注員工的能力和態度指標等。
但也有不足：企業目標分解至基層員工的過程中，有失偏頗或宣貫不到位，員工對指標不理解；未能很好的灌輸客戶滿意度指標；對員工績效能力的提升關注不足；在整個績效管理體系中，仍比較注重評價，而對績效溝通、反饋和改進機制的管理不足。
讓我們看看其他電商企業的做法：
1號店―關注客戶體驗指標。“1號店一直把顧客體驗這個指標，和每一個員工、每一個崗位掛鉤起來。1號店將每一個崗位都全盤量化，盡其所能的力行顧客體驗理念，讓每一個消費者都能足不出戶，輕松購物?！盵 1號店關注客戶體驗指標的信息來源自網絡]
（三）改進建議
基于差異化經營戰略對績效管理的要求，個人認為應該在以下方面做出改進：
1、在進行績效分解時，堅持戰略導向，并要求每個部門負責人把企業戰略宣貫到位，使每一個員工都能明確企業的差異化經營戰略和目標；
2、在績效指標的設置上，著重關注客戶滿意度指標。如可以從客服中心了解客服的需求，進行分類，并把集中度高、影響重大的訴求轉化為量化指標對相應部門和崗位進行考核；
3、關注團隊績效，對管理者，要從平衡計分卡的四個維度綜合去考量，而不僅僅關注財務指標；對基層員工，則可以在年度指標中設置一部分的部門整體績效指標等等；
4、下達績效指標后，要求部門負責人必須與員工進行溝通，指導員工如何達成目標，應該做什么樣的工作計劃，過程中會遇到的困難，企業和部門會提供什么資源和協助等等；
5、在績效考核的整體環節中，關注績效反饋和溝通，如：要求所有負責人都必須及時對員工進行正式和非正式的績效面談，并留下書面的面談記錄，簽字后由人力資源部留存；
6、最后，要關注績效優劣的原因，并提出改進計劃，以促進績效的持續改善。
綜上，在競爭激烈的電子商務行業，只有差異化競爭才能生存，而差異化競爭戰略對人力資源管理提出了較高要求，尤其是薪酬和激勵。在薪酬管理上，必須緊盯市場，做好薪酬的市場定位，注重薪酬的高績效導向，同時通過長期激勵、福利和員工關懷等手段留住員工。在績效管理上，要注重績效體系的建設，從績效指標的分解到最終的反饋改進形成一個管理的閉環，要關注客戶指標、關注團隊指標，最終達到企業發展和個人成長的雙贏。
在建立現代煤炭企業制度中，如何把人力資源管理與開發工作放在企業管理的重要位置，對加快將國有大中型煤炭企業做大做強，有著特殊的作用。在未來發展中，這是一個機遇與挑戰并存的時代，“優勝劣汰，適者生存”必將成為我國煤炭行業發展的主旋律，而競爭的焦點則集中于“人”，對于當前煤炭企業來說“人”是發展之源，制勝之本。
任何一個組織機構的存在，都有它的目標，組織的目標是通過組織的各種活動來實現的，企業作為一個經濟組織，要實現自己的戰略目標，就必須保證組織機構的正常有效運轉。而組織機構制定和實施企業人力資源規劃，則是實現企業發展戰略目標的重要工具。筆者認為：新形勢下煤炭企業人力資源管理必須抓住機遇，加快人力資源體制改革，以科學編制企業人員計劃為前提，突出績效考核體系為基礎，建立健全員工培訓機制為重點，體現價值創造、
改革薪酬體系。
一、科學編制企業員工計劃用好人才
按照精簡、高效、合理的原則，以規模、產量、效率為前提，搞好企業的編制及員工需求計劃，實行以效率定編制，以編制定崗位，以崗位定人員，做到一職多能，職能交叉，競爭上崗的配制機制。
目前，要繼續煤炭企業人事制度改革，優化人才結構，實行人才培養工程，必須緊緊抓住培訓、吸引和用好人才的三個環節。堅持人力資源開發直接為企業服務的新理念，改變過去把人才視為企業財產，重擁有而不重開發利用的做法。人力資源部門要根據煤炭人力資源開發利用的特點，充分考慮到智能專業、年齡、愛好合理配置人才，使之達到最佳組合狀態。要根據能位對應原理，按照由低到高的層次性配置模式，合理引進思想品質好，政治素質高，業務技能精的人才，包括大、中專畢業生和高素質的技術工人，并建立完善的企業內部人才流動機制，樹立進取、創新、向上的良好氛圍，對企業人才用其所長，避其所短，人盡其才，充分發揮管理(專業技術)人才和技術工人的專長。
二、突出績效考核體系注重實績
績效考核是用系統的方法、原理、評定、衡量員工的工作、行為和效率，是選人用人和勞動報酬分配的基礎，是實現公開、公正、公平原則的基礎條件。很多煤炭企業對員工的績效考核，雖然進行了多次改革，但仍不系統、科學。從目前看，還不能完全客觀地反映員工的工作實績，為此人力資源部門還必須對績效考核體系全面改進，真正使績效考核達到改善員工的工作表現，提高員工的滿意度和實現未來成就感的目的，還必須從以下幾個方面抓起：
1.強化考核基礎工作，找準考核要素，突出考核重點。一是根據各類人員不同的崗位特點、編寫職位 (崗位)職責和工作要素，明確工作要求，確定考核要點；二是以崗位工作計劃為重點，突出價值創造和崗位貢獻，突出以效益為中心的管理理念和企業文化。
2.建立科學的評價標準和指標體系，合理確定崗位創新在評價指標體系中的比重。
3.采用科學的評價方式，先進的考評手段，將崗位述職、員工評議同上級評價及人事部門考核結合起來，運用電子化手段，建立數學模型，進行量化分析，得出科學合理的評價結果。
三、建立建全培訓機制，提高員工素質
加強員工培訓，是開發人力資源的基本途徑，“培訓是回報企業最持久的特殊投資”。根據企業對人才的需求計劃，有針對性地建立全面的培訓機制，通過實施人才強企戰略，加強員工培訓、引進、吸引、留住人才，才能將企業做大做強。
1.企業員工培訓必須搞好長期規劃與短期培訓工作安排，在事前要設置培訓目標，統一安排，采用分級培訓。事后要統一考核，效果評估，做到培訓與使用相結合。
2.員工培訓，要有效地實現學習成果與實際應用之間的轉化，做到培、用結合，將培訓結果同員工的提拔使用結合起來，同崗位報酬結合起來，并解決好以下幾個問題：
(1)結合新時期企業改制主副分離，主業重組，副業分離，社區服務的工作特點，編制適應轉軌變型，促進制度創新，審視發展戰略，提升企業等級的教材書籍，擬定讓哪些員工獲取專業證書，擬定為他們增長哪些方面的知識技能。
(2)要實現有效的培訓。必須要有專業講師和兼職講師隊伍，教學方法必須從傳統教育轉向注重能力提升的現代培訓。培訓者必須具有較高的學習兼容能力，才能使知識由淺到深，由通到精，才會得心應手運用自如。通過課堂討論，案例分析，模擬教學等多種方法來提高學員的實際技能。
(3)改善培訓手段。既要開展書面講授，也應開展音像教學，同時開展網上培訓。
(4)加快培訓頻率。要隨時保證企業10%左右員工處在培訓狀態。
