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關鍵詞：廚房人力資源管理;餐飲企業
人力資源的競爭已經成為企業之間、國家之間、地域之間競爭的焦點,人力資源管理也成為管理學科的核心課程。[1],人力資源,這是當前流行于中西管理界的新名詞,也是現代管理發展中具有標志意義的一個詞。[2]
現代餐飲管理是一門綜合性的管理學科,廚房人力資源管理是現代餐飲業管理的其中一個重要組成部分。全球知名的未來學家、社會學家約翰•奈斯比特,在他的《90年代的挑戰:重新塑造公司》一書中說:“人(人力、智力)是公司最重要的資源”[3]。它直接影響餐飲酒店的特色、菜品的出品質量、經營及效益,關系著餐飲企業利潤和發展。因此廚房人力資源管理好壞對酒店的聲譽、效益、經營成本、菜品質量有著及其重要的作用。廚房人力資源管理是餐飲企業管理的核心。本文主要論述的是餐飲企業中廚房人力資源管理的作用,通過以下幾個方面加以論述。
1廚房人力資源管理配置對餐飲企業的作用
我國傳統的廚房管理多為作坊式、流動崗,隨著廚房生產工藝要求的提高,消費者對廚房產品質量追求的升華[4]。廚房人力資源管理也要與時俱進,它需要根據企業的餐飲規模、檔次、特色等等各方面經過與其人事部門協商,決定員工的配備數量、用工比例,并根據其不同技術水平、能力,通過考核管理使員工實現最佳的工作效果。由于廚房的員工在餐飲企業中占有相當大的比重,因此合理配置廚房人力資源能夠為企業節省經營成本,有能力的管理人才能夠為餐飲企業管理提供相當多的便利。但在進行廚房人力資源管理和配置時必須注意以下兩個問題:
1.1關鍵性的人才配置對餐飲企業的作用。
人力資源在社會經濟生活中的核心地位,更主要地體現在智力資本與知識管理的競爭上,說到底即是人才的競爭。[5]一個好的廚師長(管理人才)在廚房管理中占有重要的作用。在進行廚房人力資源管理時,首先餐飲企業必須要建立一套規范標準的規章制度,再配置好關鍵性管理人才。由于廚房人力資源管理屬于專業性很強的部位,如果沒有精通管理的人才進行梳理,即便有再多的大廚,也不能發揮其良好的專業作用,反而浪費寶貴的人力資源,最后還會導致菜肴質量的下降。在廚房管理過程中,有能力的廚師長會根據員工的實際情況進行合理的調配,最大限度的利用人力資源,使餐飲企業能用最少的人力配置獲得最大的工作成效。規范標準的規章制度也是不可或缺的,它使廚師長能夠有效的進行管理,即使管理層變動時也能夠有效的使廚房正常運作。《21條顛撲不破的領導原則》一書中寫道:“管理者給予員工多大的權力,員工就會產生多大的動力”。[6]因此為了餐飲企業廚房能夠正常運作,必須建立規范標準的規章制度,再由廚師長根據生產目標控制生產過程的浪費,制定切合實際組織結構,明確的崗位分工,將人員進行科學的勞動組合,使每項生產都有人員直接負責。合理分工廚房崗位使之良好運作。如果人力資源管理是為管理而管理,談不上明確的業績導向。因此,很多企業的人力資源管理事實上并沒有發揮出應有的效用。[7]所以說企業人力資源管理水平高的標志,不是人事部的管理技術和理念,而是公司中的每個部門管理者都具備科學、規范、有效的人力資源管理理念和技巧。[8]
1.2人力資源的“整體性”配置對餐飲企業的作用。
在餐飲管理的實際工作中,管理者要注意人力資源的整體開發和挖掘人才的整體性,廚房員工間的協調,管理者與廚房員工的溝通。每個人的個性學識、愛好、閱歷不盡相同,我們不僅要謀求人與事的最佳配合,也不可忽視人才的群體結構,即人與人的配合,如果顧此失彼,也有可能引起相反的效果。人力資源“整體性”的合理配置對餐飲企業員工團隊的和諧穩定,工作效率的提高起著及其重要的作用,利用人的互補性、發揮人才的潛能,做好廚房管理工作。
要在廚房內部建立合理的、嚴格的競聘管理制度。各崗位形成“能上能下”的激勵機制,使每個人的能力與工作積極性最大限度地發揮出來。在外部,可考慮聘請餐飲方面已取得相當成績的具有較好管理經驗的廚師長和相關專業人士。最大限度的挖掘和利用好手中現有的人力資源,使其發揮最大的作用。
2廚房人力資源的管理形式對餐飲企業的作用
在現代化廚房管理中,廚房人力資源管理的管理形式可以用,法,仁,情三個字來概括和體現。
“法”是廚房管理的基石,是“情”和“仁”的基礎,法是指管理中的基本規章制度和專業制度,即員工之間特定的關系,義務和權利,工作過程中的程序和標準,它是餐飲企業穩定運作的基礎。
“仁”是法與情之間的中庸。是將西方人力資源管理的制度融入到中國傳統文化中。這就是我們所提倡的中國式人力資源管理的基本內涵。[9]“仁”它能使餐飲企業管理文化更為人性化。
“情”是“法”與“仁”的升華?！扒椤笔侵钙髽I的凝聚力,在廚房的管理人員與廚師的情誼關系方面。
用“法”去約束員工,用“仁”去調動員工,用“情”去團結員工,學會法、仁、情三者的變通,也就是現代科學管理的重要手段。
3廚房人力資源的再培訓對餐飲企業的作用
隨著市場競爭日益激烈,廚房管理人員必須充分認識廚房人力資源的再培訓在經營活動中的重要作用,企業間競爭的焦點也逐漸由前端的產品特色和質量、服務特色和質量、價格、銷售效率等營銷要素,逐漸深入擴大到管理效率、各個資源(包括人力資源)等等企業綜合能力的競爭。[10]
因此要提高餐飲企業綜合競爭力,企業必須經常性的、持續性的組織員工進行人力資源再培訓,提高員工的技術、文化水平。在聘用員工時除了真技能基礎,更應該提高在文化教養方面的要求,只有這樣菜肴質量才能保證和提高,在日常生活中也較容易溝通與協調。才能減少員工的流動、增加其向心力、凝聚力和歸屬感,更好的為企業工作。
從以上三方面我們可以看出廚房人力資源管理對餐飲企業的重要性,廚房是餐飲企業惟一的食物生產部門,由于廚房生產具有其鮮明的特點,據統計國外餐飲集團只占中國餐飲企業10%的數量,卻拿走了90%以上的利潤。所以中國餐飲企業的出路,第一在管理,第二在管理,第三還是管理。[11]廚房人力資源管理它是廚房員工與餐飲企業之間的紐帶,最終目的是為了餐飲企業能夠更加有效地組織生產、降低經營成本、提高社會知名度,對餐飲企業今后的持續發展起著極其重要的作用。
參考文獻
[1]趙曙明.人力資源管理研究.中國人民大學出版社.2001
[2]曾仕強.人力
資源管理vs組織人員發展,《中國式管理系列課程》.北京大學音像出版社.2004.10
[3]約翰•奈斯比特.《90年代的挑戰:重新塑造公司》
[4]馬開良.《現代廚房管理》.旅游教育出版社.ISBN:756371218,2004,11,01
[5]李嘯塵.《新人力資源管理》石油工業出版社2000.5.9
[6]約翰•麥斯威爾.《21條顛撲不破的領導原則》
[7]周良文.《以業績為導向的人力資源管理》.時代光華.2005
[8]張守春.《非人力資源經理的人力資源管理》.2007年
“新常態”這一詞是由主席第一次提出的，他首次提出這個詞是在2014年5月前往河南考察的行程中。在這一次被提出6個月之后，主席于2014年11月首次對“新常態”一詞進行了系統的闡述，并表示“新常態”將給中國的發展帶來新的機遇。中國的“新常態”主要指的是經濟、政治、社會建設方面。“新常態”主要有以下幾點：經濟增速從高速增長轉變為中高速增長；經濟結構不斷轉型升級；經濟發展由投資驅動、要素驅動轉向創新驅動；政治呈現“新常態”；社會建設也呈現“新常態”。
（二）中國企業人力資源管理的現狀
“新常態”一詞不僅適用于經濟、政治、社會建設方面，在中國企業人力資源管理上也逐漸呈現出“新常態”的局面。但是，在“新常態”之外，中國企業人力資源管理依然存在著傳統的人力資源管理模式的一些缺點。
1.企業管理分層較多，責任分工存在交集較多
在中國企業傳統的人力資源管理模式下，集中暴露的缺點主要有以下兩個：企業管理分層較多，部門、人員分工存在交集過多。這種現象的出現，使員工有可能出現兩個或兩個以上的領導存在，而這些領導出現不同意見時，員工的具體工作一般會陷入停滯。另一種影響工作效率的事也會產生：當部門、員工分工不明確、存在較多交集，而出現的問題多個部門、人員都有責任的時候，就會出現互相推卸責任的情況，這會導致企業內部出現矛盾，并且遇到的問題不能得到及時的解決，這極大的影響了企業的工作效率。
2.沒有將科學的中國企業人力資源管理軟件引入
人力資源管理這一概念引入中國較晚，這使得中國的人力資源管理水平較為落后，目前正處于過渡轉型階段，在這階段，需要一個科學的、完善的人力資源管理系統來幫助中國企業在人事管理上取得長足的進步。人力資源管理軟件中提供了一些比較實用的功能，如績效評估功能、激勵管理現狀及建議、人力資源的規劃。此類軟件沒有引入，導致企業在人力資源管理上難以完成高效、科學的目標。
3.企業人力資源的投資不足
由于中國的企業大多缺乏發展的理念，只注重眼前的生產效率及所帶來的利潤，因此大多數企業都沒有一套科學、完整的職工入職前的崗前培訓、入職后的崗位培訓計劃，這也就使職工在單位一直使用陳舊的知識、技能，使職工今后的發展受到一定程度的阻礙、企業的后備力量嚴重不足，不能及時使用成熟的先進技術也同時降低了企業生產效率。
二、中國企業人力資源管理所面臨的機遇與挑戰
（一）“新常態”給我國企業的人力資源管理帶來了較大的沖擊
這種沖擊主要影響的是我國的一些外貿企業。在全球經濟不景氣的大環境下，我國的外貿企業也受到了沖擊，企業的用工需求逐漸減少，企業在職員工多面臨辭退、降薪的壓力；許多企業在經營銷售方面出現了不均衡的情況，這也就導致對企業銷售量的預測不準確，也就使企業的人力資源管理難度加大，從而使企業的運轉、資金流轉有出現周轉不暢的情況；受經濟組織整合的影響、大型跨國、跨行業企業的出現，許多大型企業出現了人員、機構的重組；我國相對落后的行業在國際市場需求下降的情況下，面臨提高資源利用率、提高人員整體素質的壓力。以上這些也就是“新常態”給我國企業的人力資源管理帶來了的眾多沖擊。
（二）“新常態”的經濟也使我國企業人力資源管理產生了新需求
正如上文所說，“新常態”經濟在以下幾個方面進行了調整：區域經濟上的結構調整、城鄉經濟上的結構調整、產業結構調整。區域經濟上的結構調整，其核心就是平衡我國各區域經濟的發展，然而要實現這一調整必然會帶來各區域的勞動力數量分布及勞動力素質結構產生變化，這也就導致了我國各區域企業的人力資源管理難度進一步加大。與區域經濟上的結構調整類似，城鄉經濟上的結構調整也會導致城鄉勞動力結構上產生相似結果，按照中國目前的城鎮人口比例來看，中國未來的城鎮化率將逐漸提高，城鎮的勞動力更加充足，城鄉的人力資源管理將出現新的挑戰。產業結構的調整將加快我國傳統行業轉型，推動現代服務業、高新技術產業、先進的制造業持續穩步發展。這種變化將導致創新性驅動的產業中高素質的人才需求進一步增加；相反，在各個行業中，企業對整體素質不高的人員的需求逐漸減小，甚至需要通過裁員、削減工資來保持企業的生產成本處在較低的水平。
（三）企業的管理逐漸以人力資源管理為核心
面對“新常態”帶來的種種改變，中國的企業必須積極應對。經過以上的分析，“新常態”對人力資源管理的影響非常大，因此，為了合理利用“新常態”浪潮給中國各企業帶來的沖擊、影響，中國企業必須加強企業的管理，尤其是人力資源的管理，將企業管理的核心逐步放到人力資源管理上來。傳統的人力資源管理，也就是人事管理，僅僅注重員工的考核、績效評估、及與員工的合同管理等最基本的方面。隨著企業對人力資源管理重視程度的提高以及現代人力資源管理體系的發展，人已經上升到了資源的高度，因此，意識到企業的發展與人力資源管理進步之間的重要聯系，可以使企業更合理的利用每一個員工。更可以對每一個員工進行有針對性的培訓，構建一個結構更加合理的團隊，這對企業的發展至關重要。
1.海外企業人力資源管理對象的復雜性。
對于大多數海外企業，其人力資源的組成更加復雜。不僅有外籍員工，還有本地員工。在這其中既有學歷低但實踐經驗豐富的技術工人，也有知識水平較高的大學畢業生，此外還有一些企業專門引進的管理人員和專家技術人員。這些處于不同層次的員工有著各自的特點和價值目標。因此，由他們組成的海外企業人力資源系統具有相當的復雜性。
2.海外政法環境對海外企業人力資源管理的影響。
由于一些海外企業的經營項目涉及技術、安全和等問題，各所在國對外來投資者參與發展項目都在很多方面做出了嚴格的限定。例如，我國石油公司在海外投資項目時，國外會對項目的工期、員工比例、利潤等做出規定。此外，海外發展項目還會因為各國規章制度的差異，而使得公司在各項規程和管理上都存在一些差異，這些都會給海外企業進行人力資源的管理帶來巨大影響。
3.海外文化環境對海外企業人力資源管理的影響。
海外企業在發展過程中，所面對的是和國內完全不同的國外文化環境，不同人群的價值觀念和行為準則，以及由此產生的各種矛盾和沖突，這些都直接影響著海外企業的發展。因此在進行海外企業人力資源管理時，既要考慮企業內部員工國籍、語言、工作態度與工作目標等方面的差異，又要考慮企業外部要受國外文化、習俗、等方面的影響，管理者在管理方法和管理理念上也必須隨之進行調整。
4.海外經濟環境對海外企業人力資源管理的影響。
通常說來，海外企業的發展要受到企業所在國、所在地的經濟發展水平和環境的影響，所在國所在地的經濟環境直接影響海外企業的用人成本。當地市場價格水平是確定企業員工薪酬水平的標準和依據，與外部市場水平相當的薪酬水平能夠保證薪酬的公平性，防止人才流失，達到激勵員工的效果。
二、海外企業人力資源管理存在的問題
我國海外企業在人力資源管理主要存在如下幾方面的問題：
1.項目經理能力不足，權、責、利不統一。
目前，我國海外企業發展缺乏戰略規劃，特別是人才戰略規劃，基本上很多項目經理或者主持人都是由上級委派，缺乏競爭意識，也缺乏創新能力，同時，很多項目負責人缺乏海外管理經驗，沒有得到必要的培訓，這對其在海外企業的管理是非常不利的。很多海外發展項目中，負責人的權、責都比較明確，但對其應得的經濟利益卻沒有明確的表述，所以導致權、責、利不協調，不統一，管理者做好做壞都一樣，這嚴重制約了企業的發展。
2.人才結構不合理，國際化、綜合性人才不足。
由于我國長期以來受計劃經濟的影響，海外企業往往在人才戰略和人才結構上存在諸多問題。首先，沒有形成人才戰略管理和培養計劃，不利于人才的長期發展；其次，人才結構存在問題，往往是技術人才多，而商務人才、法律人才等不足；再次，人才知識結構不合理，海外發展項目需要的人才是綜合性的人才，而在這方面的人才奇缺，同時管理和培訓又跟不上。
3.人員薪酬未與國際接軌。
我國海外企業員工的薪資普遍較低，在收入分配上不能凸顯技術、能力和學識的價值，同類企業中，要比其他國家的薪酬低，這不利于人才隊伍的穩定，難以充分發揮人才的作用，難以有效吸引人才，不利于職工隊伍的穩定。我國海外企業在諸多管理方面還不完善、不成熟，獎懲機制不完善，激勵措施也不夠，激勵重物質、輕精神，重眼前、輕長期。
4.忽視對人才的培訓與開發。
我國海外企業管理者對人力資源的價值不夠重視，人力資本的保值增值意識淡薄，只注重對人才的使用，而不愿對員工進行培訓。主要表現在：培訓次數少，時間短，而且培訓一般沒有系統性，培訓效率低下，培訓內容、方式不符合工作的實際需要，缺乏靈活性，導致很多員工不能適應海外企業發展，在競爭中處于不利地位。
5.跨文化理解和管理能力欠缺。
海外企業員工面臨兩種以上的文化背景，這樣復雜的文化背景在國內是從來沒有的。目前，我國很多海外企業在跨文化的理解、溝通以及管理技巧等方面仍然處在探索階段。所以，要針對這些現狀來制定合理的人力資源戰略發展目標，努力對人力資源進行戰略管理和培訓。
三、海外企業人力資源的管理與培訓策略
人力資源戰略對于國內外企業發展都是十分重要的，特別是在海外企業發展過程中，更要有明確的人力資源戰略發展目標，通過人力資源的管理和培訓才能為海外企業發展帶來更大的效益。根據海外企業發展項目的實際，結合其目前的管理和培訓情況，可以采取如下策略。
1.加強海外企業管理與培訓隊伍建設。
加強海外企業管理與培訓隊伍建設是開展海外人力資源培訓工作的前提。只有明確人力資源戰略目標，培養一支高質量的管理和培訓隊伍，才能使得海外企業人力資源管理和培訓成為可能。要想成為一個高知名度、高效率的企業就一定要組建一支良好的管理與培訓隊伍。加強海外企業管理和培訓隊伍建設要做好以下各項工作：第一，借鑒經驗。通過借鑒當地優秀企業的管理和培訓經驗來建設隊伍，同時根據實際情況對管理和培訓進行調整，以適應人才培養目標。第二，加大人才培養力度。加強對管理和培訓人員的指導，提升他們的管理和培訓業務能力，促使其更好地完成對海外企業人力資源的管理和培訓。第三，注重人才戰略。重視人才的引入，不斷充實人才隊伍，從而建立一個高水平的管理培訓隊伍，培訓出高質量的各種人才。第四，加強企業與培訓隊伍的溝通、協調和合作，在人力資源管理和培訓方面形成合力，從而更加有效地促進海外企業的發展。
2.賦予海外企業員工充分享有參與培訓的權利。
一是積極創造條件，促使每一個海外企業員工都能參與管理和培訓，提升人才的知識結構和企業效益。二是海外企業的領導要積極聽取員工們的建議，虛心向有經驗的員工學習，鼓勵他們積極獻言獻策，并根據外籍管理者與技術專家的意見與建議來改進自己的工作，以提高海外企業的管理與培訓水平。三是為了更好地促進員工之間、管理者和員工之間的溝通和交流，企業可以借助互聯網來為溝通和交流提供一個平臺，同時根據他們在平臺中的表現以及參與的積極性、所提建議的實用性等對其進行獎勵，這有利于調動員工的積極性，同時也有利于員工參與到企業的管理中，強化他們在企業中的主人翁意識，有利于人才隊伍的穩定和企業發展。
3.建立動態用人機制，提高員工競爭力。
一是建立動態的用人機制，促使員工不斷地自覺地學習，使員工充分發揮自身潛能，提升員工的競爭力。二是海外企業要根據企業的發展戰略來對企業的人才戰略進行規劃，并據此對崗位進行調整，實行競聘上崗，避免出現人才的浪費，同時打破國籍限制，公開公平的通過競爭來選拔優秀人才，從而有效吸引優秀人才，為優秀人才施展才華搭建平臺，促使優秀人才脫穎而出，為海外企業的發展做出貢獻。對于外籍人才，可以賦予一些管理職權，以便發揮他們獨特的人才優勢，發揮他們的特長和聰明才智，調動他們在工作中的積極性和創新性，為海外企業帶來更大的經濟利益。
4.為員工制定職業和培訓規劃。
一是針對海外企業員工大都是當地人并都是短期工的特點，海外企業更要制定合理的切實有效的人才發展戰略，幫助員工進行職業規劃，使人才進得來、留得住，充分發揮他們在企業中的作用，在企業發展中體現自身價值，將自身發展與企業發展聯系在一起。企業不能只為了利益忽略人才的培養，要重視對員工的職業規劃。了解員工的能力、需求、愿望和打算，以便為他們以后的發展進行規劃，這樣有利于人才的挽留，對優秀的員工要進行特殊培養，以便員工能夠為企業的長遠發展做出貢獻。二是制定員工培訓計劃，提升專業技能。首先，要做好就職前的培訓工作，讓他們快速地熟悉海外企業環境，熟悉海外企業的工作程序，熟悉企業的各項制度，以便為接下來的工作奠定基礎。其次，要積極對員工進行職業技能和職業道德的培訓，促使其盡快的掌握和熟練各種操作規范和工作流程，有利于其盡快投入工作。職業道德培訓促使其更加愛崗敬業，具有良好的工作態度和工作作風。再次，重視海外員工的過程培訓，促使其在工作過程中不斷學習，不斷進步，不斷提升自己的技能和水平。
5.建立健全的管理制度與完善的獎懲機制。
一是海外企業要制定健全的管理制度，明確職責。同時，根據員工實際工作來確定薪酬，并建立績效制度，充分調動員工的積極性。建立考核機制，做好考核工作，這有利于調動員工積極性，也有利于為人才的選聘提供依據。加強對國際化經營、管理、培訓方法與技能的學習，充分發揮人才的優勢，加強管理與培訓，提高管理與培訓的效率。二是建立完善的獎懲機制，通過利益機制和獎懲措施，將項目經營者、職工和企業效益緊緊聯系在一起，使之息息相關，企業重視人才，人才依賴企業，共同促進和共同發展。獎懲機制的建立要和國際接軌，要物質獎勵與精神激勵相結合，長期激勵與短期激勵相結合。
今年年初由中國機械工業聯合會、中國機械冶金建材工會組成的聯合調查組對87家機械行業國有大中型企業335565位職工的調查統計：技師、高、中、初級和無等級工分別占工人總數的2.26%、13.54%、31.77%、34.34%和18.O9%；浙江省2003年7月對31159位就業人員的調查，高、中、初級技工的比例為13：24：63，離發達國家4O：45：15的比例相去甚遠。這種素質狀況遠不能適應高、新、精設備對操作工的需要。
1.2各技術等級工供不應求，高技能人才奇缺
據有關部門公布的數字，目前全國數控機床操作工有6O萬人的缺口。勞動部門的企業用工需求調查也顯示：目前東莞高級技術人才缺口達5萬名以上，人才市場上頻現“月薪6000元難聘技工”、“年薪16萬元招不到高級技師”的情況；沈陽高級車工需求倍率是1：6．7；深圳一家企業開出6000元的月薪仍未能如愿找到高級鉗工；浙江省城調隊前不久對杭州、寧波、紹興、臺州4地19家企業的調查結果表明：高級技師的缺口率達93.8%；去年年底勞動保障部對廣東、福建和浙江省進行了實地調研，結合當年4月份對全國4O個城市技能人才狀況的問卷調查和二季度113個城市勞動力市場供求狀況分析，得出如下結論：技工短缺尤其是高技能人才嚴重短缺的現象在全國范圍普遍存在，在機械制造業發達的地區尤其嚴重，已經不能滿足經濟發展需要。
2、人力資源在機械行業存在的問題
2.1人力資源在管理范圍上的錯誤認識
目前一些機械行業的企業認為為，人力資源管理范圍僅是對人才的管理，忽視對普遍員工的管理，這是不對的。人才是企業的脊梁，加強對他們的管理固然重要，但人力資源管理的基礎其實是對普通員工的管理，從某種意義上講，普通員工甚至比人才這個企業的脊梁更為重要。因為沒有好的員工就沒有最終的顧客滿意和企業目標的實現。對于機械企業而言，人才要有層次，人力資源的管理并不僅是培養組合人才，而需要將不同層次、不同水平的人員通過企業管理經營理念聯系起來，凝聚成一種難以抵制的力量為企業服務。
2.2講究短期管理效果，缺少長遠眼光
人力資源管理是一項系統工程，其運營涉及到多方面，需要眾多職能部門配合協調，其內容包括用人制度、激勵機制、考評機制等，即存在標準體系的建立，又存在滾動式的考核評價，既要培訓又要組織配置，是個系統運作的過程，這要求企業應有相應的時問投放，資金投入，才有規模效益。
2.3缺乏人本觀念，難以理解管理精髓
人力資源要以人為本，重視人，關心人，充分調動人的主動性和創造性，營造員工與企業休戚與共的使命感和責任感，共同實現組織的直接目標和最高目標。盡管人力資源管理這個名詞對一些機械行業的企業管理者來說早已耳熟能詳，但事實上有相當一部分管理者并未真正掌握其精髓，甚至還僅僅停留在形式上，還沒有認識到把員工視為企業戰略伙伴的重要性，仍在以權力、行政命令、職務級別等方式管理員工，將員工視為機器的附屬和延伸部分，從而使員工成了機械的死人，而不是一個有積極性創造力、與企業同心同德有集體歸屬感的活人。
2.4對機械高技能人才的評價、激勵和流動機制還沒有形成
雖然近幾年各種技能認證考試不斷推出，但在技能人才評價方式上，還存在年齡、比例、資歷和身份界限；雖然高薪聘請技能人員的信息經?？梢姡羌寄苋瞬诺恼w薪資還處于較低水平，良好的激勵和流動機制還沒有形成。雖然各企業都有一整套分配制度，但對技能人才的報酬分配不合理，薪金過低，對技術攻關的獎勵承諾無法兌現，這些普遍存在的情況大大挫傷了高技能人員的積極性。
3、造成機械行業人力資源短缺的原因
3.1重視不夠
由于傳統觀念的影響，在社會上普遍存在著重學歷教育，輕職業教育；重學歷文憑，輕職業技能的傳統觀念，使技能型人才在社會上不能得到應有的重視和尊重。這不僅造成了人才結構的不合理，也在源頭上流失了“高技能人才”。
3.2投入不足
長期以來我國對人力資本的投入甚少。全國職工教育經費只占職工工資總額的1%，但實際上據對上海、北京機械行業調查僅占人工成本的0.7%。機械行業近幾年在改革中由于制造業人才培養所需的設備價格高、使用率低；生源少，學校辦學積極性也不高，許多單位把技工學校撤了，而我國大多數國有企業對培訓也不夠重視，沒有認識到培訓是一項投資，總認為培訓是一種成本，能省則省。
3.3待遇偏低
有些單位把技術工人的勞動等同于簡單勞動或低級勞動，即使成了高級技工，在工資福利、住房等待遇上，也常常不如一般管理人員。勞動力市場抽樣調查結果顯示，我國技術工人的平均年收入僅為7000元至1萬元。在北京，初級工年收入1.1萬元，而技師也只有1.5萬-1.8萬元，使技術工人職位的吸引力越來越小。
4、發揮人力資源在機械企業的支撐作用
4.1更新觀念，建立現代人力資源管理機構
現代人力資源管理源于傳統人事管理，而又超越傳統人事管理，是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。因此，要改變機械行業人力資源的現狀，必須按照現代人力資源管理的要求，建立一個能根據機械行業的發展趨勢和本企業的發展戰略目標、經營計劃以及不同的發展階段，制定科學、合理、有效的技能人才資源管理政策、制度，為企業保持強勁的生命力和競爭力提供有力的技能人才資源支持和保證的現代人力資源管理機構。從事人力資源管理的人員應該是經過人力資源管理專業培養的專業管理人才，擁有人力資源管理方面的知識與能力并掌握機械行業各技術工種的分析技術，對人性有比較深入的了解，懂得如何去開發本企業內部的技能人才資源，知道怎樣去引進企業急需的技能人才，掌握激勵員工的各種原則和方法，懂得如何去激勵員工，以獲得員工利益和企業利益的共同發展。這樣一支人力資源管理的專業隊伍，是實現人力資源管理的必要條件。
4.2樹立“以人為本”的觀念
人力資源是企業提高綜合實力，在日趨激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證，在一定的程度上甚至起著決定性的作用。大量事實表明：同樣的設備、同樣的原材料，不同機械企業生產出來的產品質量相差很大。因此，企業要生存、要搞活、要發展、要做大，必須首先盡快地轉變觀念，重視人力資源的開發和利用，樹立“以人為本的管理理念。正如海爾總裁張瑞敏說：“企業是什么？企業說到底就是人。管理說到底就是借力，你能把許多人的力量集中起來，這個企業就成功了。”
4.3建立充分有效的激勵機制
在企業發展中，確保員工隊伍特別是高級管理隊伍的凝聚力是十分重要的，而靈活有效的激勵機制對調動員工積極性，增強員工隊伍的凝聚力是至關重要的。針對不同群體，采用不同的激勵方法和措施，使他們始終保持高昂的工作熱情。注重人力資本的激勵包括物質的也包括精神的，既有正式的也有非正式的。因此，企業建立有效的激勵機制明確哪些是應該獎勵的，哪些是不應該獎勵的，哪些是將來會得到獎勵的，至關重要。通過綜合運用明確的正式和非正式獎勵辦法，全力支持員工對企業發展所做出的努力，使員工全身心投入并服從企業發展的全過程。
4.4加強對員工的教育培訓和考核工作
中國“入世”在即，將在更廣泛的領域內和更深的程度上參與國際競爭，隨著國內企業更多和越來越深入地走向國際市場，其人力資源管理問題也日益突出地擺在跨國經營企業管理者的面前。況且，我國跨國經營企業的人力資源管理遇到的問題要比國外跨國公司的更為復雜，因為除了國籍、語言、文化和公司內部管理制度不同外，我國的企業在國外經營還面臨社會制度不同和由此而產生的所有制結構不同而帶來的諸多問題。
人力資源管理存在眾多誤區
企業經營成敗有許多因素，而人是其中的決定因素。由于歷史和制度等諸多原因，我國大多數跨國經營企業雖然跨出了國門，但是其管理理念和管理方式仍沒有擺脫長期以來計劃經濟的烙印，企業在對人力資源管理的認識、人才引進、開發、使用和激勵方面都存在一些認識上的誤區，缺乏有效的人才管理和激勵機制。導致企業不能適應國際市場的需要，難以取得最佳效益，還有相當部分的企業因此導致經營虧損。主要表現在：
第一、管理理念上的誤區。
表現在以勞動人事管理代替人力資源管理，難以有效發揮人的積極性和創造性。現代化企業的人事管理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，將“人”的發展與企業的發展有機地聯系起來。管理領域這種人性回歸思想，是現代化人事管理最突出標志之一。而長期以來，我國企業沒有人力資源管理，只有人事管理，這種管理方式強調以“工作”為核心，它要求人對工作要具有適應性，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標準則取決于工作特征，如職務的大小，級別的高低等。它以“工作”為核心，抑制了人的能動性和創造性，因而不利于工作質量的改進和工作效率的提高。國有企業的人力資源管理沒有擺脫事務性管理的模式，沒有將人力資源管理納入企業的戰略管理范疇。這種人事管理往往注重事務性操作，而不善于開發人員的潛在能力。
第二、吸引人才方面的誤區。
一是重學歷輕能力。許多企業在用人時，往往只注重學歷，而忽視人才素質和實際能力，許多人在實際工作中積累了豐富的實踐經驗，工作能力強，但由于種種原因沒有學歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的企業選拔人才時以學歷為條件，要求必須是碩士或博士，結果是博士碩士招了不少，但是實際效果卻不一定好，有的學非所用，有的大材小用，造成人才的浪費。
二是重能力，輕修養。也有的企業只重視技術水平和管理能力，而忽視人才的道德修養，致使一些心術不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領導崗位，造成企業經營管理的混亂以致帶來經濟上的損失。
三是不能將引進或開發有機結合，而是偏重某一面。眾所周知，企業獲取人才有兩種途徑：外部引進和內部開發。這兩種途徑各有其優缺點：注重引進外部人才，可在短期內擁有大量人才并可降低培訓費；注重內部人才的開發，可減低人才投資，并能提高使用效率。但只注重外部引進，會挫傷內部職工積極性，只重內部開發，企業會失去活力。因而兩者必須有機結合，才能達到最佳效果。
第三、人才使用方面的誤區。
一是企業重視對人才引進和投資，但是忽略施展環境。引進或培養人才也是一種投資，必然會給企業帶來收益，但需要一定的條件。條件不僅包括生活方面的工資、福利、住房，更重要還在于工作中的權責范圍、人際關系等方面，而工作環境和條件是人才發揮效能并帶來效益的關鍵所在。不少企業以高工資房福利來吸引并安置人才，但并沒有為人才創造發揮才能的寬松環境，使得不少人才發出“英雄無用武之地”的感慨，“身在曹營心在漢”、“跳槽熱”等現象即反映出企業在用人方面的問題。人才無法順利地開展工作，自然也就談不上為企業帶來效益。
二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現在對社會和企業承擔的責任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業對人才的尊重以及需要的滿足。實際工作中，有的企業不能正確看待人才價值，非常重視人才的貢獻，卻忽視人才個人發展的需要，從而挫傷了人才的積極性。
第四、激勵機制方面的誤區。
物質激勵和精神鼓勵是企業常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經營企業在激勵機制上，往往重物質激勵輕精神激勵。企業常采用提高工資、改善福利等手段進行物質獎勵，可以說短期內能夠取得一定效果，但是再高的待遇也不可能使人得到滿足。大家知道，著名經濟學家馬斯洛的需求理論將人的需求分為五個層次，即生存、安全、社會或感情、尊重和自我實現的需要。物質需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發員工的工作熱情。滿足其自我發展需要，在這方面，精神鼓勵更具有決定性的作用。
第五、人員流動方面的誤區。
表現在害怕人才流動。人才流動是社會生產發展的必然結果。企業從自身角度出發，～方面需要穩定的人才隊伍，以維持企業正?；顒拥拈_展，另一方面也要借助人才流動來調整企業人員結構。因而，保持一定比例的人員流動是正常的現象。就是再好的企業也不可能保證沒有跳槽現象。但是實際上，不少企業從組織人事角度出發，害怕人才流動，并設置種種障礙，以避免由此帶來的損失，同時盡可能減少人才流動。這樣做的結果適得其反，實際上大大降低了企業對人才的吸引力和企業自身的活力，可能造成更多的人才流失。
入世后人才爭奪更為激烈
加入WTO以后，我國跨國經營企業在人力資源管理上將面臨更大的競爭與壓力，主要來自兩個方面：
一方面是來自其他行業企業的人才競爭。
人才短缺是未來全球企業面臨的一個普遍的問題。無論是中國的公司。歐洲的公司，還是美國和日本的公司都有這方面的問題。我國企業跨國經營有賴于吸引優秀的人才為企業所用，而在現實中，最讓企業頭痛的是發現人才和留住人才。從跨國經營的角度看，未來將缺乏具有一定專業技能、熟悉國外法律法規、懂外語、富有創造力和管理能力，能夠對企業忠心耿耿的職員，優秀的管理人才和項目經理的短缺更加突出。過去企業在跨國經營過程中，注意培訓了一批年青人，使其擔當重任，為公司服務。如今隨著人才市場的放開，以及新興產業的不斷涌現，促使跨國經營企業中不安定的成分增加，人才流動更快，由于信息產業、計算機、網絡等行業因工資待遇大大高于傳統的工業和外經貿部門，因而往往能夠吸引最優秀的人才，導致由傳統工業和外經貿部門向高科技產業“跳槽”以及人才流失現象極為普遍。這樣公司培養的人才為公司效力的時間大大縮短。這對我國跨國經營企業的發展將構成很大的威脅。另一方面是來自國外同行業企業的競爭。
中國加入WTO以后，隨著國內市場的開放，大量的外國投資公司進入中國市場后，國內各類企業都將不可避免地面臨人才流失的問題。外國公司要在中國市場上經營，除了帶來雄厚的資金和先進的技術上和管理服務外，由于中國政府采取人員上的控制方式，外方不可能帶來更多的技術和管理人員，需要在中國市場上雇傭大量中國雇員，這也是跨國公司業務本地化的需要以及減少成本支出的必然選擇。由于外國公司在待遇上大大高于國內同類企業，且能夠提供更為寬松的工作環境，屆時，將有相當一部分的高級技術和管理人才流向外國公司，中國企業面；臨的人才問題將十分嚴重。
人力資源管理理念的更新
加入WTO，我國跨國經營企業在面臨人才爭奪的同時也面臨許多機遇，其中最大的機遇就是進一步開放帶來新的人力資源管理理念和管理方法。我國的人力資源管理理念是在80年代以后逐步從國外引進的，90年代以來發展較快，一些企業開始引進國外先進的人力資源管理模式并結合中國的具體情況加以創新和運用，取得了良好的效果。如海爾的“人本管理”的管理思想，充分重視和發揮企業文化的凝聚力；聯想集團的從依靠個人扭力向制度化管理的轉變等。中國加入WTO以后，中國與世界經濟進一步接軌，現代的人力資源管理的理念將逐步取代傳統的人事管理而得到更多企業的認可，從而促進我國企業的管理躍上新的臺階。
人才流動加快，對于企業來說，既是挑戰，同時也給企業從更大范圍內選擇優秀人才提供了機會。
幾點建議
在我國企業全面參與經濟全球化，溶入國際經濟體系的背景下，加之八世后我國企業在人力資源管理方面的機遇與挑戰，我國跨國經營企業應及早做好準備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。筆者認為，應從以下方面加以考慮：
首先，要樹立大人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業的發展戰略之中?？鐕洜I企業要改變傳統的人事管理的模式，從傳統的以工作為主的管理方式向“以人為本”的人力資源管理模式轉變，從而最大限度地地激發企業員工的積極性。只有這樣，企業的人力資源管理才能徹底擺脫事務性的工作，向更高的管理層次邁進。
其次，要重視和發揮企業文化的效用，鼓勵創新。建立符合企業實際的具有創新意識的企業文化是提高企業的凝聚力的根本所在。在激烈競爭的現代企業中，企業如果沒有創新，就很難發展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。
第三，人才來源多樣化?？鐕洜I企業很大一部分市場在國外相此在人才的招聘和使用上，可以借鑒跨國公司的管理經驗，采用人力資源本土化和國際化的管理方式，大膽使用國外優秀人才為我國的企業服務。不言而喻，利用當地人進行管理有很多優勢，如浙江萬向集團1994年在美國建立了一個子公司——萬向美國公司，其總經理是從原美國通用汽車公司挖過來的，給予年薪72萬美元，大大高于原來的工資水平；另外，該總經理之所以來萬向是看到萬向是一家非常具有發展潛力的公司。而萬向公司聘用美國人管理的目的就是把萬向美國公司辦成本土化的公司，一切按照美國的標準，高起點、正規化經營，并將產品出口目標定位在美國的主流市場。萬向集團是生產汽車零部件萬向軸的，一開始公司就把目標緊緊盯住美國的通用等大的汽車公司。果然，經過5年的發展，萬向美國公司的出口就從500萬美元增加到1999年的4000多萬美元，目前繼續保持著良好的發展勢頭，并與通用汽車公司進行了其他一系列合作。
1.改革開放和企業擴張。我國發展進入全面的對外開放時期，就煤炭企業而言，不斷產生一系列新的挑戰。伴隨世界經濟一體化的推進，競爭變得愈發激烈，同時充分顯示出多元化的特點。因此，煤礦企業需要面對國內外雙重競爭壓力。然而各個國度的體制、觀念存在一定的差異，因此，煤炭企業同樣需要應對相應的挑戰。在這種情況下，煤炭企業人力資源管理如果想有效應對上述的各種挑戰，一定要努力建設好“四跨”型集團，科學謀劃自己的發展戰略，以適應各種挑戰。要想健康長期發展，一定要不斷對外擴張，然而一定要注意適度的規模。對外擴張離不開優秀的人才，而人才離不開有效的人力資源管理。因此，企業人力資源管理應當具有戰略性與前瞻性，亦即我們常說的與時俱進。
2.新技術和新理論的發展。經營運作中，煤炭企業唯有盡可能地提高與創新管理方式，才能滿足激烈的市場競爭的需要。應當不斷創新管理模式，逐漸加大力度探討新的人力資管理方法與理論。充分運用信息技術手段，推動企業人力資源管理不斷創新發展。20世紀90年代，人力資源管理上闡明了一系列新技術與新理論，例如職業生涯規劃理論、平衡記分卡理論等。并且一系列應用軟件同樣不斷被開發出來。在管理方法與理論等方面不斷創新，給企業人力資源管理注入了新鮮血液，使得公司摒棄過去的老舊觀念，使其不僅面臨一系列挑戰，同時也把握住良好的發展機遇。
3.對發展戰略的重視與再造工程的推行。能夠在激烈的競爭中立于不敗之地，關鍵在于煤炭企業的發展戰略，并且決定著其發展方向。因此，發展戰略對煤礦企業十分關鍵。市場競爭的核心是戰略的競爭，因此公司十分重視資源投放戰略布局，不管是國內或者國外公司，為提高自身綜合實力，均制定出屬于自己的發展戰略，其一方面適應自身與產業政策的需求，另一方面還頗具前瞻性。在推行發展戰略后，公司重點則相應地轉到企業再造上，制定與實施一個可行的人力資源開發戰略，優化勞動人事管理模式。人力資源管理是推行發展戰略的前提條件，同時能夠為再造工程提供強有力的助推作用。
二、人力資源管理體系的優化構思
對于煤炭企業來說，構建人力資源管理模式之前必須具備十分明確的思路：第一，需要明確人力資源管理的主要職能，即提供自己的績效與生產力。應當明確自己的發展方向，即所謂的人力資源戰略。具備了導向與核心，則能夠構建戰略人力資源管理模式的大致框架，其中應當具備決策、支持、開發、激勵4個系統來作保障。第二，整合公司當前人力資源管理體系，在此基礎上對其深入優化，唯有如此，才能充分確保該體系適應現代企業，最終能夠充分發揮作用。
1.框架中的決策系統是其中的核心指揮系統。主要是在人力資源管理的政策與理念的制定中應用，同時在力資源管理的重大事項與中長期規劃的決策過程中應用。其屬于人力資源管理運轉的中樞神經，主要包括4個體系：理念、規劃、管控、管理流程。
2.支持系統。主要包括八個體系：例如組織設計、工作分析等，以其當做基礎性建設，為各項相關管理活動的有序推進提供保障。
3.開發系統?；旧蠟槁毠は嚓P內容，以他們在工作崗位上的需求為基礎制定招聘體系，按照他們在技術上的需求制定相應的培訓體系，制定職業發展規劃體系（主要是按照他們的發展需求進行），在充分確保廣大職工個人發展的基礎上實現企業總體目標的實現。
4.激勵系統。為逐漸提升效率，激發廣大職工的積極性，使公司的競爭力不斷提高，框架里面同時涉及到激勵系統，并在這一個系統里面專門制定出福利與薪酬體系，為提供競爭力煤炭企業人力資源管理體系的優化探討與工作效率制定了勞動關系管理體系與績效管理體系。
三、人力資源管理體系優化的具體流程
煤礦企業如果想要獲得健康持續發展，使自己在激烈的市場競爭中占據優勢地位，則一定要構建戰略人力資源管理模式，不斷對自己的人力資源管理機制進行改善。然而該項工作十分復雜，是一個系統工程，并非在短時間內就能夠完成的。同樣無法取得飛躍式發展，要腳踏實地。一方面應當充分考慮煤礦企業具體狀況以及面臨的產業政策環境，另一方面應當分階段分步驟推進該項工作。接下來，我們闡明詳細的步驟，從而能夠不斷優化人力資源管理體系和機制。
1.各個煤炭企業的具體現狀與人力資源情況存在一定的差異，今后的發展方向同樣存在差異，因此，企業需要對其人力資源現狀進行評估，完全把握現實狀況，基于此，充分考慮公司發展進行資質深入的探討。然后按照所取得的成果來確定自己的人力資源管理規劃，明確自身的方向，相應地則可以了解公司發展所需的人才類型，于是就形成了人力資源的愿景，最終確立了自己的目標。此后則可以弄清楚公司在人力資源管理工作中存在的問題，在充分考慮上述各個方面的基礎上，選擇科學、有效的機制來滿足人力資源管理需求。僅僅確定了目標仍然無法完成其管理體制的構建，尤其關鍵的是針對自己的目標付諸實踐，同時充分確保各種策略均具有可行性，確保其均滿足公司具體現狀，使其能夠推動人力資源管理不斷前進。除此之外，應當分階段、客觀地來評估自己的行動，發展過程中應當不斷創新，同時逐漸優化。制定相應的監控體系，成立相應的機構，使人力資源管理始終沿著正確的方向發展，使各項行動處于正確的軌道之中，最終使其成為一個科學合理全面的系統。
2.一定要認真根據公司的戰略要求與內部環境進行，明確結構，同時適當地調整。滿足以上的要求之后，然后實施細致深入的崗位分類和工作分析。
3.根據企業的特色，構建相應的人力資源管理信息平臺，二次整合其中的每一模塊，最終得到一個完善的人力資源管理體系，然后，制定科學有效的制度與策略。并制定出針對性的辦法與制度，從而構建出一個系統全面的人力資源管理體系。
現代企業的競爭,是“人才”的競爭,交通企業如何在競爭中求得生存和發展,說到底還是“以人為本”,發現、使用、培養人才,造就一支團結、奮進、高素質的員工隊伍,無疑已成為交通企業發展的真正的動因。
1適度“流動”挖掘潛能
人才流動的意義,決不局限于交通企業和“人”之間為相互尋找合適的人才或合適的企業(崗位)的一種市場行為,還在于通過市場化的流動,企業能使其員工最大化的發揮才能并充分挖掘其潛能;而“人才”盡心竭力為交通企業(崗位)奉獻自己的才能和潛能。因此,建立科學、適度的“人才流動”機制是交通企業保持其發展活力的基本條件。
1.1人才流動的一個前提
由于人才流動的市場化,自愿、坦誠和公開的雙向選擇機制已成為人才流動的一個前提。企業既處于選擇和放棄人才的角色,同時,也處于被選擇、被放棄的角色。為此,必須牢固樹立人才的市場觀念,防止“朝南坐”或“愿者上鉤”的情況發生。
1.2人才流動的兩種形式
(1)以人才的能進能出為形式,注意把好交通企業員工基本隊伍的相對穩定和小比例人才的相對流動之間的尺度,一般可控制在每年8%以下的流動量為宜。與此相配套,實施年度員工流動(淘汰制),吐故納新,增進活力,根據企業需要定職定崗,并實行“以崗定薪”制。
(2)以人才可上可下為形式,注意淡化交通企業領導干部與員工的界限,形成企業內部人才正常的流動機制,一般可控制在每年至少5%的流動比例為宜。與此相配套,實施“年度崗位述職制”。根據員工能力、表現及公司需要“換職換崗”并實行“變崗變薪”制。
1.3人才流動的三個原則
(1)確立用人“業績、能績先決制”,以“業績、能績”決定人員的去留和升降。避免看材料、聽介紹而定局的狀況,防止“看看檔案、人才難得、一經使用、哭笑不得”的現象發生;同時對“勞模式”員工進行肯定時,也應提防以晉升職務取代獎勵杠桿的現象發生。
(2)試行公司、部門在人才流動中的“雙效否決制”,真正使企業在人才的引進和使用上“唯才是舉”,從而有效防止“用人唯親”、“任人唯親”的現象發生。
(3)堅持關鍵崗位用人的“標準裁決制”。以剛性的標準去衡量招聘或調動、晉升對象。使關鍵崗位上的人才名副其實,在萬不得已時,也應堅持使用標準,“寧缺勿濫”,以免造成不必要的遺憾。
2不斷“激勵”攻克“惰性”
交通企業人力資源部門對人的管理,不同于其他部門對資金、設備、產品等客觀事物的管理,而是對思想有變化,情緒有波動的“人”的管理。為此,要非常清楚地認識到,存在于每個人體內的“惰性”和“慣性”,主動積極的去防止“惰性”及其“負面慣性”的發生,并善于使用“激勵”這一攻克“惰性”,弘揚“正面慣性”的最為有效的武器。
2.1實行分配激勵機制
先進的分配激勵機制,是調動和持續調動員工積極性的動力,它可由以下兩個構件組成。(1)建立與高效率相當的、有社會吸引力的、穩定的工資福利保障機制,增強交通企業在社會上對人才的凝聚力。
(2)強調功效掛鉤的激勵機制,用好獎懲杠桿,把企業年度目標、月度目標等階段性目標與對員工的激勵機制掛鉤,推行“大效大獎、小效小獎、負效負獎”的獎勵制度。
2.2推行精神激勵機制
在市場競爭日益激烈的今天,企業領導通常已深諳“得才者昌、失才者亡”秘訣,但是,要“得才”,除了建立較為優厚的工資福利待遇外,交通企業所樹立的經營形象,是其不可忽略的關鍵因素。
(1)確立企業短期發展目標和描繪企業中長期發展藍圖,經常地灌輸企業員工與企業共興、共榮的思想,激發員工主人翁意識和為企業的發展而拼搏的奉獻意識。
(2)建立企業員工“星級制”與干部“晉升制”的組合機制,使“能人”因有機會晉升而更加拼搏,使“好人”(未必具備領導素質,但愛崗盡責的員工)因有機會晉級(星級)而更加投入。形成交通企業內部既給“能人”帶來希望,又給“好人”帶來曙光的小氣候。
(3)完善命名企業功臣和總經理嘉獎令機制。交通企業按年度命名企業功臣,不定期地對特殊奉獻的員工頒發總經理嘉獎令,使企業優秀員工的事跡和精神在嘉獎過程中得以弘揚光大,形成良好的企業內部立功競爭機制。
(4)推行“員工守則”和“作業計劃”日訓制。在交通企業中,擬定合乎企業實際的“員工守則”,養成工作有計劃的良習,并推行班前“日訓制”,讓每個員工時刻牢記如何才算是一個合格的企業員工,如何為完成公司計劃努力做好當日工作。
2.3用活目標激勵機制
確立正確的經營目標,是交通企業在激烈的市場競爭中求得生存發展的奮斗方向。而實施企業的目標,應以其總目標為基礎,擬定便于操作“看得見、摸得著”的分目標和階段目標。
(1)階段目標激勵考核。根據年度計劃,確立階段(如年度、月度)工作目標,每階段按實施部門和個人進行目標考核?？赏菩小澳畴A段完成計劃和下階段工作計劃”匯報、申報制,由相關部門配合人力資源部門進行復合、考核,提出獎懲意見。
(2)重點工作目標激勵考核。根據階段工作重心,不定時的調整和布置階段重點目標,提出實施時間要求,根據完成時間進度及完成質量,由人力資源部門會同相關部門提出獎懲意見。
(3)與罷免相結合的考核。為防止企業遭受重大經濟損失,企業在階段考核中,可以及時洞察被考核對象的能力及業績,對不勝任者做出罷免決策,避免損失。
3健全制度
交通企業人力資源的開發和管理是一個系統,涉及到對員工的引進與辭退、使用與培養、約束與激勵等諸多方面,為此,建立和健全相應的制度,以規矩定方圓,是交通企業人力資源工作不可或缺的重要環節,目前主要可建立并完善如下制度。
(1)雙向選擇的人才流動制度。即在勞動法的規范下,交通企業員工通過勞動合同,依法進行流動,充分體現員工擇業和企業用人的自。
(2)按崗位要求確定的崗位責任制。交通企業要按照各類職務和崗位的標準,把適合的人選用在恰當的崗位上,使人盡其才,才盡其用。
二、企業人力資源管理信息化的必要性
人力資源管理信息化代表著一種管理理念的革新，是一種管理方式、方法的變革與創新。首先人力資源管理信息化能有效支持企業的戰略管理。人力信息化沒有建立的時候，人力資源管理者在基礎管理、核心職能管理、領導決策支持三個層面的時間分配比例一般為7：2:1。如果全面實現人力資源管理信息化，工作時間分配比例可轉變為2：4：4，主要服務企業的決策層，圍繞企業的戰略方向，分析、部署和落實人力資源戰略，確保支撐企業整體戰略目標的實現，有效實現人力資源的戰略價值。其次，人力資源管理的信息化能全面管控企業的人力資源，實現有效監控和共享服務，從整體上提升企業的核心競爭能力。一是信息化將人力資源由分散管理轉變為集中管理，完善的信息數據庫系統，隨時為各級決策層提供實時的分析數據并對下級單位人員變化的實時監控。二是信息化將業務規范由細節控制轉變為核心監控，根據企業經營戰略制訂全系統的人力資源核心戰略和管理規范，在保障統一基本體系的基礎上，建立具有靈活性的管理模式，實現規范管理，發揮整體優勢。三是信息化將有效建立人力資源的共享、協同機制，實現人才資源、培訓課程資源、績效方案資源等的共享，統一調配，發揮整體優勢。
三、人力資源管理信息化的難點
現階段，人力資源管理信息化的應用成功率不高的主要原因是：一是國情因素導致信息化難度大。我國地域廣大、人口眾多，各地區經濟文化差異較大，導致許多集團公司短期內無法建立跨地域、跨文化的統一信息管理。二是不少企業人力資源管理實質是仍處于基礎數據匯總、統計階段，信息管理軟件甚至只是人力資源部門一個匯總、查詢的工具，還無法為管理層決策的服務。三是復合型人才匱乏，真正既懂軟件開發又懂人力資源管理的復合型人才匱乏。
四、發電企業推進人力資源管理信息化的對策
人力資源管理信息化(e-HR)是通過信息技術實現的企業人力資源管理的完整解決方案，是促進企業管理現代化的重要工具之一。
1.發電企業人力資源管理信息化建設回顧。一些發電企業信息化建設較早，出于保護IT投入的考慮，仍可保留這些系統，為了實現一體化應用，可以選擇建設一體化信息集成平臺。SOA(面向服務架構)作為先進的IT基礎架構，已經成為發電企業信息集成應用關注的重點，SOA的基本思想是:在“松耦合”的信息集成環境下,以服務為核心，將IT資源整合成可操作的、基于標準的服務，使其能被重新組合和應用。我國發電企業形態以發電集團為主，集團公司一般由集團總部、二級區域公司、三級電廠等管理層次構成。集團公司和二級公司信息化屬于集團型應用，通過建設集團信息系統，提高集團公司對下屬企業的管控能力。而各發電企業信息化的目標是一方面通過加強以設備為中心的生產運行管理，提高效率、降低生產運營成本，另一方面通過管控一體化，提高對生產運行狀況、實時運行成本的掌控能力。
2.人力資源管理信息化建設的出發點。首先，要堅持科學發展觀，以人為本。要敢于創新人力資源管理方法，提高人力資源管理效率，達到“人企和諧”。其次，要樹立科學人才觀。堅持“有用便是人才”的理念，讓想干事的人有機會，能干事的人有平臺，干成事的人有地位，才能營造良好的人才環境。同時，要推行科學績效觀。實現從“單一工資性報酬”向“科學的綜合分配”的轉變。在傳統工資、獎金報酬的基礎上，向學習、培訓、休假等薪酬性激勵擴展，如強制帶薪休假等。實現從“崗位決定分配”向“業績和能力引導分配”的轉變，全面激勵員工努力敬業。
3.發電企業人力資源管理信息化的實施策略。發電企業實施人力資源管理信息化，應當根據實際情況，針對性地制定信息化模式。首先應當做到整體規劃、分布實施，具體實施可分為以下三步：第一步，著力提高人力資源的工作效率，包括行政事務管理、組織機構管理和薪酬福利管理，這幾部分工作占用管理者大量時間，手工操作不僅效率低，且容易出錯，因此，人力資源管理信息化首要解決的是如何提高工作效率。第二步，規范人力資源的業務流程，包括招聘管理、績效管理和培訓管理，人力資源管理信息化能將相關的工作職能完全覆蓋并劃分清楚，且能將經過優化后的流程體現在系統中。第三步，進行戰略性人力資源開發．包括員工發展、職業生涯規劃、人力資源成本評估和人力資源戰略決策，促進人力資源管理向高層次邁進，推進的過程中要循序漸進，化解風險。最后，企業需要針對其實際情況發掘自身存在的問題，并明確哪些問題是可以通過數字化方案解決的，哪些問題需要通過管理方法來解決。信息化人力資源的實現需要具備兩方面的條件：一是企業自身人力資源管理水平的高度，二是企業信息化手段的實現程度。而兩者中人力資源管理水平對現今中國的大多數企業而言更為重要，只有管理水平具有一定高度后信息化的手段才能真正與之結合，從而進入通過信息化的手段提高企業績效的階段。
五、發電企業人力資源管理信息化建設展望
隨著電力行業改革的不斷深入，發電企業人力資源管理信息化建設將繼續深化，一體化系統應用將成為主流，系統應用將表現出“三個平衡”的發展趨勢，即總部信息化建設與下屬單位信息化建設趨于平衡；不同電源類型信息化建設趨于平衡;硬件建設與軟件建設趨于平衡。在新的電力行業格局下，電力信息化的核心是由各方面建設內容構成的一個系統、完整的架構。該架構需要根據不同發電企業的具體情況，從業務需求出發，以服務于發展戰略為目標，結合不同發電企業信息化建設最佳實踐經驗和信息技術發展趨勢加以構建，包括應用功能架構、信息資源架構、應用系統架構、系統平臺架構、網絡與基礎設施架構、信息安全架構、信息化組織架構。集團公司信息化建設與下屬單位信息化建設趨于平衡。發電企業信息化發展的特征之一是層級越往下信息化水平越高，生產單位的信息化水平明顯高于公司總部。隨著各發電集團完成集團層面信息化規劃,集團總部的信息化建設將加快進行。
一、油田企業人力資源管理現狀
（一）職工人數總量過剩目前油田行業普遍存在人員過剩，油田幾十年來發展過程中，人海戰術思想一直占主導地位，人員膨脹超過了油田勘探地質新增探明儲量的增長速度，隨著技術更新，管理更新，油田出現人員過剩，經過最近幾年的改制分流，已減少了用工總量，但和國外相同行業相比，人均產油仍處于非常低的水平，企業運營人力資本總量過剩，油田企業的勘探、鉆井、大修等施工隊伍開工不足，輔助生產單位工作量也不飽滿，形成人力資源相對過剩，解決轉崗待崗職工再就業工作難度大。
（二）人員結構不合理油田企業人力資源來源于大中專畢業生、技工學校畢業生，以及招工、復轉軍人等，人才素質個體差異大，采油、作業、施工隊伍間的素質差異大，人力資源整體質量不穩定，受績效評定、工作環境、各種待遇的影響，職工個人的努力差異也很大，企業教育培訓工作針對性、有效性方面的缺陷也制約了人才素質的提高，通用人才過剩，專業技術人才緊缺，一線人員尤其是生產技術骨干緊缺，后勤通用崗位人員過多。稀缺人才不能因生產需要及時得到補充。
二、油田企業人力資源開發存在的制約因素
（一）企業的內部保護政策由于油田企業職工人數總量過剩，企業內部再就業壓力大，人員流動實行出多進少，控制進人，優先考慮職工子弟就業。二級單位之間也各自為戰，控制人員的流進，鼓勵職工走出油田，內部保護政策雖不得已而為之，但由此產生的負面效應是人力資源流動性受到限制，真正有能力的人才只有通過跳槽來實現個人的努力目標，因此職工個人的工作滿意度和投入感得不到發揮，職工缺乏危機感和參與競爭的意識，勞動積極性受到制約。
（二）社會保障體系的完善狀況社會保障是以國家為主體，通過居民收入的分配和再分配，依據法律規定對勞動者因年老、疾病、傷殘、失業等提供的幫助以保障其基本生活的制度。社會保障制度建立和完善，是人力資源市場正常運行的基本前提，為企業的人力資源開發與管理解除后顧之憂。目前油田企業的各種保障制度正逐步與社會保障并軌，為進一步溶入社會保障體系進行改革。社會保障體系的完善，有利于企業的人力資源市場化管理。
（三）人力資源市場的規范行為勞動者、企業、及作為勞動需求者身份出現的政府是人力資源市場上的3大主體，其中勞動者是人力資源的供給方，人力資源的供需雙方的行為動機是相同的，雙方都尋求各自收益最大化，并以此決定各自的供給和需求行為。在供需雙方的選擇過程中，工資率又作為價格信號引導調節人力資源在社會各種需求中分配，規范的工資形成機制和實現機制是市場正常運行的劑，人力資源市場的規范化運作是人力資源開發與管理取得成功的基礎。
三、提高人力資源開發管理效益的途徑
只有采用科學、高度戰略管理體系，才能夠對企業人力資源管理進行合理的指導與控制，才能夠促進企業更加健康、穩定、可持續地發展。薪酬管理也一樣，需要一個完善的體系進行支撐。因此，企業人力資源管理中的薪酬管理，對于操作性較強的環節，必須始終堅持務實原則，同時為企業的發展制定長期目標，避免出現盲目進行薪酬分配或者改變薪酬制度的現象，保證企業制定的薪酬管理體系能夠與企業的未來發展、生產以及組織有機結合，然后再根據企業的特點對薪酬管理進行建設和實施，這對促進企業的發展具有至關重要的作用。
2.創建完善的績效考核體制
績效考核體制是完善薪酬管理的前提，企業人力資源管理部門應該創建科學、合理的績效考核體系，通過利用公平、公正的績效考核體制對薪酬管理的公平性進行準確的評估。因此，企業人力資源管理部門應該將企業的具體狀況與績效考核體制進行緊密結合，重點對企業職工的工作能力、業務水平以及職業素養等進行評估與考核，同時還應該全面分析市場勞動價值的變化狀況，及時地對企業的績效考核制度以及薪酬管理制度進行調整，保證企業職工的薪酬與實際價值相匹配，讓薪酬管理體制更加合理、透明、公正。
3.合理設置企業崗位
如果企業崗位設置不合理，長此以往勢必會對企業的發展帶來許多問題，造成大量人才的浪費或者流失，并導致企業的薪酬管理出現問題。因此，企業應該根據自身當前的狀況，利用調查、觀察以及分析等多種方法，對企業的崗位設置進行分析，并始終堅持“精簡高效”的原則，保證崗位設置的合理性，并且不同的崗位設置不同的薪酬，即取消人人工資平等的薪酬管理方式。對于對公司貢獻大的員工，其職位越高，薪酬同樣相對較高，這樣能夠激發在崗職工的工作積極性。
4.人本主義的薪酬管理
人本管理是企業薪酬管理的核心內容，逐漸受到許多企業的青睞。人性化的薪酬管理方式，能夠通過人性化的薪酬管理來激發員工的工作主動性、積極性和創新性，讓員工參與進來，能夠有效地提升企業人力資源管理效率。特別是企業能夠吸收更多的高級人才，采用激勵式的薪酬管理機制，為員工提供便于其發揮自身才能的制度空間，讓企業的所有職工都能夠參與到企業的人力資源管理中，發揮其應有的才能，進一步地提高企業人力資源管理質量，人性化薪酬管理已經逐漸地成為企業人力資源管理創新的重點內容。
培訓能否取得最終的預期效果，關鍵在于能否進行培訓全過程監督和系統化的培訓效果評估。實際工作中，個別分管工作的管理者根本不去，或是很少到培訓現場進行指導。對培訓過程完全不過問不關心，監督制度得不到落實。更不重視后期培訓效果的跟蹤，致使受訓員工在工作技能水平等方面沒有得到實際的提高，對于再次接受培訓失去了信心和興趣而不愿意再次接受培訓。
2.對培訓效果控制力度不足
電力企業中個別員工的競爭意識和創新意識缺失，甚至出現了較為嚴重的官本位思想，對本職培訓疲于應付，對非本職培訓工作的積極性不夠，有待提高和加強。存在培訓部門的積極性最高，其它部門的響應比較差的現象。并且在員工教育培訓中，缺乏獎罰分明的教育培訓制度措施，員工參加培訓與待遇并無任何關聯，致使培訓積極性不高、效果不強。
3.教育培訓資金投入不足
電力企業人力資源管理教育培訓，是企業經營管理的重要資源和組織部分。個別單位沒有正確認識到人力資源管理教育培訓的重要性和現實意義，片面減少培訓資金的投入量，使企業無法得到一定的回報。個別單位管理層對人力資源方面的投入意識不強，將全部或大部分資金投放到現實的實實在在的工作中，片面認為人力資源管理教育培訓的投資，沒有現實意義，可有可無，甚至開展相關培訓，會影響到企業的實際效益，在思想上的不重視，不利于電力企業人力資源管理教育培訓工作的順利展開甚至就不開展相關工作。
二、管理教育培訓的有效措施和途徑
1.提高單位領導對人力資源管理教育培訓的重視力度
為了給電力企業創造更大的人力資源和對企業有利的人文力量，教育培訓工作是單位發展的關鍵環節，想要提升此項工作，就要充分認識到培訓的重要作用。電力企業的領導者應該認識到人力資源管理教育培訓是一項長期投資，培訓效果的回報對企業的發展將會起到積極的作用。管理中只有加強員工的技能培訓和培養，合理減少企業成本，降低培訓的成本，才能實現提升綜合素質，保證達到良好的生產質量的目的。因此，各單位應注重加強員工的教育培訓，使其了解企業的發展動態，樹立正確的經營理念和價值理念，增強員工對單位的歸屬感和主人翁意識。
2.建立完善培訓評估體系實現培訓效果的現實轉化
教育培訓結束，應重點強化培訓考核與評估工作的落實。在培訓之初要制訂科學的、合理的培訓計劃，培訓內容應包括明確培訓主題、培訓方式、參訓人員，以及培訓需求；準確核算培訓成本。其次是切實明確培訓目標與完善培訓體系的有機結合與運用。培訓評估體系方法各有不同，歸納起來主要有控制小組法、成本收益分析法、事前事后測試法和目標評價法等，可以通過了解學員對教育培訓的看法、員工經過培訓的態度與行為的轉變、受訓人員在專業技能的提高程度以及培訓后對企業生產的影響等方面，采取不同層次的培訓考核，實現培訓的科學合理評估。
3.建立培訓激勵與人才離職約束制度
教育培訓是一項長期的、復雜的系統工作，不論培訓中，還是培訓結束后，都應不斷完善跟蹤與反饋機制，爭取為以后開展培訓工作提供重要的依據和工作經驗。教育培訓的激勵機制，有利于提高員工的工作積極性和對企業的歸屬感，能促使其自覺地不斷提升業務技能和工作水平。因此，組織培訓的企業可以在培訓結束后結合培訓效果，對參與培訓的員工表現較為突出的，予以適當的物質和精神上的獎勵；對于表現優秀的員工，除上述獎勵外，可以為其創造良好的發展條件和環境，予以鼓勵。同時，從心理、生活和工作的方方面面關愛員工，讓其有足夠的心理滿足感，或運用其他有效手段不斷完善人才離職約束機制，以避免企業優秀員工外流，增強企業內部的人力資源約束的效果。具體的措施可以是崗位內以高薪任用人員，崗位外通過限制離職后就業選擇等手段，留住優秀的人才，為其發展提供施展才能的舞臺，使其充分體現人才的自我價值，得到自我定位，來為單位創造更大的經濟效益。
4.選擇合理的教育培訓方法
選擇合理的培訓方法，是提高培訓效果的前提和根本保證。電力企業應該在人力資源的管理教育培訓過程中，切實了解員工的真實想法和合理訴求。在培訓上堅持“學以致用，因材施教”的培訓理念，通過反復論證，選取最佳的、最合理的、最有針對性的教育培訓方案，以確保培訓取得良好效果。人力資源管理教育培訓的培訓方式可以通過自學、示范、模擬、實習、研討、角色扮演、視聽教學和小組討論等不同方法展開。依據實際情況選擇合理形式，如單位資金運轉相對緊張，也可以采取與員工簽訂培訓協議、員工自我培訓、培訓外包等比較靈活方式方法進行培訓。不論采用哪種方式方法，其目的是唯一的，就是將單位與員工的發展緊密結合，榮辱與共。
5.增強員工競爭意識，強化與時俱進的培訓理念
通過適當的人力資源教育培訓，可有效增強員工競爭意識和自我學習意識，從而形成相互合作、互相競爭的工作氛圍和企業文化，以此促進工作提高效率。當前是信息多元化的經濟發展時期，作為單位領導層應該不斷鼓勵員工，自覺形成創新思維，強化培訓學習來提高自身競爭能力和專業水平。電力企業可以通過不斷完善員工培訓機制和培訓手段，為新入職的職工提供短期業務技能培訓和長期綜合素質培訓。在培訓內容上可以采取出外考察、旅游或其他喜聞樂見的娛樂活動等方式。還可以利用現代科技手段，如多媒體技術和遠程教學等科技手段進行培訓，以此增加員工參加培訓的積極性和主動性，通過人性化教育培訓，加速本行業的又快又好的長效發展。
