時間：2022-06-30 18:34:59
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此次培訓班，以全面提高社區工作者的專業素質為目的，以崗位需求為取向，通過開展社會工作者培訓工作，培養造就一支德才兼備、素質優良、結構合理、實績突出的社會工作者隊伍。
二、培訓對象
社區服務中心、社居委業務骨干（符合社會工作者資格考試條件人員）
三、培訓規模
30人
四、報名方式
由各社區服務中心、社居委負責人推薦報名，推薦人員于3月1日-8日自行網絡報名，并報人事勞動局綜合處備案。
五、培訓時間
4月中旬 10天-15天
六、培訓方式
2．音樂、美術、傳媒采取校內免費授課和校外專業機構收費培訓相結合的方式。美術的專業機構為國美畫室，音樂、傳媒的專業機構為星海藝術培訓中心。
二、校內授課安排
1．校內授課由學校提供場地和設施設備，由專業機構派老師免費授課。
2．授課時間安排：擬從第7周開始，每周星期四、星期五下午第二、三節課時間上專業課。
3．授課地點：
音樂：李昆章藝術樓306室；美術：李昆章藝術樓406室；傳媒：李昆章藝術樓102室；體育：每天下午第三節課后。
三、校內授課管理
1．每科安排一位老師負責校內授課時間的學生管理和與專業機構協調適時調整上課內容，反饋大型考試相關學生文化科成績。
2．各科人員安排：
音樂由z老師負責；美術由z老師負責；傳媒由z老師負責；體育由z老師負責。
3．校內上課由上述老師組織，包括學生座位，學生考勤等，同時對無故缺席的學生要及時與相應班主任聯系（安排一位班干部協助）。
4．上課時間、地點、內容如需作較大調整的報石勇老師協調。
中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2012）35-8426-02
目前，隨著國家關于高職教育的系列政策出臺，為高職教育的蓬勃發展和興起注入了強勁的動力，其中軟件技術專業作為高職教育的一個重要組成部分，為社會培養了大量的具有較強動手能力的技能型一線人才。技能型人才培養的主要方式就是通過豐富的實習實訓課程鍛煉學生的實際操作能力和項目執行能力。其中軟件技術項目實訓作為實踐教學體系中的一個重要環節，對于學生理論知識的拓展和動手能力兩個方面的培養起到了至關重要的作用。在籌備和建設院級質量工程項目（項目編號：GMJY1106）的過程中，課題組結合實際的教學和管理經驗，對高職軟件技術項目實訓中人員管理的方式方法提出了可行的分析和探討。
1 人員篩選
以學生為本是教育的宗旨，公平公正對待每位學生，能夠最大程度激發學生自身潛力。但是作為模擬企業項目的實訓活動是通過優勢資源服務優秀員工的方法激發員工的潛力。由于學校關注的是教育公平，而企業更注重的是以最小的項目成本提高開發效率完成項目開發，因此它們在某種程度上是彼此對立的。所以，通過某種人員選擇和配置的方法，能在平等對待學生和最大限度提升項目開發效率之間找到一個平衡點，是項目實訓教學中面對的棘手問題。在通過學習深造、參觀交流、校企合作和資料查閱等形式，項目組提出了兩種關于人員選擇和配置的方法。
1）測試和比例自由組合式人員確定法。測試由技術筆試和專業面試兩部分組成，建立以相應的量化標準，其測試重點包括技術基礎能力和團隊協作意識兩個部分，參試人員的最終測試結果是人員確定的重要因素。而比例是指項目團隊中各等級人員的構成比，一般來說可以分為高中低3個層次，在實踐中根據實際的測試結果可以按照高（25%）中（50%）低（25%）的分布比例確定小組成員的構成。該方法既避免了以單純比例式的自由組合方式帶給學生的
盲目性，又可以反映學生的真實能力水平。此方法即能夠科學和客觀地建立高效的項目團隊又可以方便開展項目管理工作。
2）測試和比例交互式人員確定法。首先，建立由若干班委組成且受項目管理人員（教師）領導的評審組；其次，利用測試的方法篩選出滿足各項評估及綜合指標的候選人員，以及構建小組成員技術能力等級的結構比例；再次，評審小組通過分析指標數據以及各成員實際情況形成小組的入圍人員；最后，公布入圍的分組名單，并征求個人意愿，若有不同意見者則由評審小組和異議者進行面對面的交互式溝通，再進行必要的調整，最后得到正式的成員名單并公布。在此法中，利用入圍候選成員與項目管理人員之間的交互式溝通，形成了在硬性的量化指標基礎之上增加雙邊交流的人員選擇模式。此種客觀且人性化的人員確定方式，既可獲取了真實數據又可尊重了學生的合理意見，故使得人員確定更趨于科學。
2 人員管理
在心理學中，人的需求從低到高被依次劃分成5級，分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。實踐在管理中，就可以通過滿足員工的各級需求來激發員工的工作熱情和提高工作效率。
在實踐中，項目成員的日常生理需求及安全需求都可以得到滿足，故而，對管理者來說確保項目成員對后三級需求的滿足有著非常重要的意義。具體措施是：首先，為滿足項目成員的社交需求而提供交流時間和交流場所，因此項目成員的交流不能局限在項目小組的范疇，更應利用技術講座、交流會、網絡會議、IM（Instant Massager，即時信息）軟件及EMAIL等形式多樣的途徑實現項目小組之間的相互溝通，若條件許可還可在兄弟院?；訉崿F項目小組間的交流；其次，通過尊重項目小組成員的人格和認可其技術長處，滿足其受尊重的需求。作為項目成員的學生，其要求更為簡單就是充分肯定他們做出的成績，如何肯定其成績呢？可通過針對某個技術環節的技能競賽、評估項目階段成果的評審會和表彰優秀團隊及其成員等方式實現之；最后，通過攻克具有一定挑戰性的任務來滿足項目成員的自我實現需求。比如在當前項目取得階段性成果的基礎上分配給不超過學生能力范圍的任務，并提供可以提高解決問題能力的課外輔導，根據任務完成的情況評定成績并將其作為附加的評審內容加成至最終的實訓綜合成績中，滿足其自我實現的心理需求，提高其工作熱情、工作動力和工作效率。
3 團隊管理
要建設一支具有強凝聚力、無間合作和旺盛斗志的項目團隊是一件任重而道遠的任務，任何一個團隊的管理者都在孜孜以求，目標是建設一個“首戰用我，用我必勝”的優秀團隊。優秀團隊的建設是通過有效團隊管理來實現的，結合軟件技術項目的實際情況，就軟件技術項目實訓團隊而言，課題組認為可以通過以下兩個方面來加強團隊管理：
一是增強團隊的凝聚力，所謂的凝聚力就是指團隊成員在思想上能夠統一，在工作中能夠緊密配合，在生活中能夠相互關照，從而能夠利用集體的力量去解決許多工作中個人無法克服的難題?？梢酝ㄟ^為團隊命名個性化名稱增強團隊成員的榮譽感、舉辦各類游戲或運動培養團隊成員間的協作配合、利用通知公告等手段保障團隊成員的知情權、建立公平合理的用人制度為團隊成員提供發展空間等有效方法來增強團隊的凝聚力。
二是增強團隊的溝通，在現代項目開發過程中，為提高開發效率和保障團隊的整體發展，所有的管理者都異常重視團隊的溝通。如何確保溝通的順利進行呢？一是組建人數適中的項目團隊，因為過多的成員不利于思想的統一，使溝通陷入困境，會導致工作效率嚴重下降；而過少的成員不利于工作負載的均衡，雖然溝通容易了但過重的工作任務會嚴重影響工作效率，故合理的團隊成員人數是一個關鍵問題，通常最為合適的一個項目實訓團隊成員數約為6人（根據實際情況也可以上下浮動，約為4-8人）。二是組建性別比例合理的項目團隊，俗話說“男女搭配，干活不累”，在這里就是指若能夠建立一個男女比例合適的團隊，則可以保持溝通的正常進行和避免可能的沖突。在高職軟件技術項目制作類實訓團隊中，參照其他類別的實訓團隊及結合軟件技術專業實際情況，可將男女比例制在1：1.5左右。三是選擇負責任的團隊負責人，其主要任務就是承擔日常管理和服務工作，以及負責協調團隊成員間的溝通。一位優秀的團隊負責人能夠極大地提高團隊的凝聚力和工作效率，及促進整個團隊和個人的發展。
經過實踐證明，通過上述三方面的建設，軟件技術項目的實訓課程取得了較好的效果，在老師和同學們的共同努力下生產出頗受好評的軟件技術作品，學生也認為收獲斐然。當然，也有一些問題在等待著課題組的研究和解決，課題組成員也希望能夠培養出符合市場需求的合格軟件技術人才，為我國的軟件技術產業的發展貢獻自身的微薄之力。
參考文獻：
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[3] 代江紅.項目團隊管理[J].經營管理者，2012（14）：87.
我們認為，人力分析及規劃模型(Workforce Analytics and Planning，簡稱WAP)可以回答和解決這些問題。
衡量分析企業戰略和人力狀況
衡量和分析包括分析業務計劃和戰略，確定業務對人力、組織能力的要求；需要怎樣的人才來實現戰略目標業務戰略和目標；分析組織內的人力構成、組合特點，并將業務需要和人力現狀進行關聯結合。
美的針對高管能力提升的海外訓練營項目，旨在培養國際化人才、提升高管對國際化業務的管理能力。該項目開始前就很好地使用了“業務一人力”衡量和分析的步驟。具體來說，通過對集團主席、副總裁等高管的訪談，確定在美的全球化戰略下，美的需要什么樣的高管能力?具有什么樣的能力才稱為國際化人才，才可以領導美的的全球化業務?現有高管團隊的人力趨勢如何?同時，美的學院也讓準備參加學習的高管總結梳理實際工作中的業務戰略和目標，并在學成后加以規劃和解決。
規劃人才需求
企業應內外審視，確定當前人力和未來業務需求之間的差距和問題，并進行規劃。同時，問自己一些問題，如企業目前有這樣的人才嗎?從哪里尋找必要的人才?外部供給情況如何?內部人才勝任能力的差距在哪里?
LG商學院在設計中國本土總監培養項目時，就采取了“衡量一分析一規劃”系列步驟，例如，用對5個事業部的法人代表訪談“中國的業務戰略和目標?對中方總監的定位?中方總監需具備什么樣的能力?目前的能力差距在哪里?”的方法，確定了LG電子需要什么樣的人才來實現企業的戰略目標，有效地識別了人才的勝任能力差距，以找出并建立中方總監的能力標準。
制定解決方案
根據前兩步的分析和規劃，企業要制定出能改善業務表現及滿足未來業務發展需求的人才戰略，以及各種以勝任能力(Competency)為基礎的人才管理解決方案，并確定這些行動之間的相互組合和優先次序。在這一步驟里，企業一定要遵循“業務戰略一業務發展需要的核心能力一人才的勝任能力”這一邏輯。只有這樣，才能確保制定出能有效幫助達成業務目標的人才管理解決方案。
例如，康佳集團的MDP中層管理人才儲備案例，在項目候選人才選拔的階段就采用了以業務為導向的勝任能力，并與績效結合使用，以挑出最有潛力的人選。
在人才培養項目的設計里，很多企業往往會過分依賴于培訓尤其是課堂培訓，過于夸大課堂培訓的效果。在實踐中去學、用行動去學的行動學習法(Action Learning)才是真正能讓學習到的知識和技能落地、產生業務績效的方法。
康佳后備人才培養和LG電子總監級別人才本土化培養的案例都很有效地使用了行動學習法。兩家企業均為每個學員安排了幾個月到一年的行動學習時間以推動他們學以致用，改進業務。
除了行動學習法外，“導師制”也是培養人才的有效辦法，即為潛力人員指定一個“良師”(Mentor)，建立一種非正式的導師關系，讓其從工作經驗、能力上給培養對象以持續的關注和推動。也是人才培養卓有成效的手段。
資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。梵迪珠寶對于公司管理者的定義是“教練型經理”，指奮斗型員工經過為自己負責、為事情負責、為他人負責的成長過程，完成了從“業務能手”到“管理者”再到“領導者”的轉型。部門主管長期受這種文化的熏陶和鞭策，能夠發自內心地支持項目，愿意點燃自己，照亮別人。
管培生項目具有既“為事情負責”又“為他人負責”的特點。教練型領導通過不斷交流與反饋，一方面使管培生意識到自己的責任，選擇主動承擔；另一方面，充分知曉管培生的具體想法和行動方案，讓他們產生被支持、被尊重的感覺。這樣，部門負責人獲得了實實在在的控制權，管培生也獲得了實實在在的責任感。
榜樣：人才培養的催化劑
《人才管理大師》七項工作法則的第一項就是“CEO高度重視和親自參與，創建一種適合人才成長的環境” 。梵迪珠寶的總經理及各業務負責人給予了項目全面的支持，親自參與管培生的培養，充分發揮榜樣的力量。中高管作為“高管導師”，負責管培生的精神引領，著重關注他們的思想發展，既培養項目組所分配的具體管培生對象，也參與項目的全體活動“高管面對面”。部門負責人作為職業教練，負責制訂管培生的輪崗計劃、考核指標，進行職業發展輔導等工作。
權責：分權制衡
如何推動項目有效地開展？應當依托“三大組織共存，分權制衡”原則（見圖表2），實現權責分明，指導流程進行。
管培生項目不是某一個人的事，而是團隊或組織的事。HRD是整個項目的發起人和組織者，在識別和選拔人才的過程中起到了關鍵作用。HRD指派一人擔任項目小組組長（見圖表3），組長主要協助HRD組織和推動項目的開展，包括召開周例會、月例會，企業文化宣貫和培訓實施等。生活導師由上一屆管培生擔任，一對一匹配，負責對新管培生的身心狀態進行關注與引導，幫助其適應與融入集體。自組織是管培生自發形成的小組織，不定期開展文體娛樂活動，進行非正式交流。
機制：項目落地的保險環
項目中的機制由兩部分組成，嚴肅認真、獎懲分明的“考核機制”和完善具體、靈活個性的“培訓方案”。
關鍵詞：高管薪酬 國有企業 薪酬管理
近些年來頻頻爆出的天價薪酬事件，使公司高管們的薪酬成為了社會所關注的熱點問題。關于天價薪酬是否合理的討論甚囂塵上，究其根本，爭議的核心始終圍繞高管薪酬效率與公平的關系問題。加強對高管薪酬問題的正確認識，不僅能指導我們提出針對性的解決方案，加強薪酬管理方面的實踐，同時也能對完善現有的經濟管理體制起到良性的推動作用。
一、高管薪酬設計的理論基礎
1.委托理論
委托理論是研究高管薪酬的重要理論基礎，該理論是對契約理論的重要深化和發展。委托理論的中心任務是研究在利益相沖突和信息不對稱的環境下，委托人如何設計最優契約激勵人（Sappington，1991）。在當今的企業中，委托關系主要表現為股份公司中資本所有者以及如董事會、總經理等企業決策者之間的關系，這樣的關系甚至可以滲透到企業的所有管理層之中。伴隨著企業規模的經營范圍的延伸和擴大，企業所有者難以事事親力親為，他們會將企業財產的使用和處置權委托給人，由此產生了委托關系。但現實中往往遭遇到委托問題，究其原因主要有委托人和人的效用目標不一致、雙方之間存在信息不對稱以及風險責任不對等和契約不完全等。采取短期激勵和長期激勵相結合的方式，設計激勵適度的高管薪酬組合是解決委托問題的方式之一。
2.錦標賽理論
錦標賽理論由Lazear和 Rosen在1981年首次提出，其主要解釋的是企業高層管理者之間日漸擴大的薪酬差距。該理論認為由于企業性質的不同導致對人行為的調查存在種種困難，這就導致將人的邊際產出作為晉升依據的政策變得難以實行且缺乏說服力，在這樣的背景下，委托人更愿意采用錦標賽激勵的方式。錦標賽激勵所設定的薪酬主要基于人邊際產出的排序，由此規避了使用確切的邊際產出量所遇到的測量準確性問題。同時，錦標賽理論強調用較大的薪酬差距誘使管理人員付出更大的努力，在不斷競爭的過程中提升組織的績效。林浚清等（2003）也通過研究發現我國上市公司的高管薪酬差距與這些企業未來的經營績效之間存在正相關關系。最后，基于錦標賽理論的假設，員工會因為外部環境的不確定的增加而減少其努力程度，故高管薪酬設計應同時是與外界環境變化相聯系過程。
3.人力資本理論
人力資本指的是人們花費在人力保健、教育和培訓等方面的開始所形成的資本，是獲得人體所擁有的體力、健康、經驗、知識和技能及其他精神存量的總稱，可以在未來特定的經濟活動中給相關的經濟主體帶來剩余價值或利潤收益（張萍，2008）。在人力資本理論領域，舒爾茨和貝克爾等兩位經濟學家作出了重要的貢獻。前者從宏觀方面論證了人力資本的重要性，引起了社會對人力資本問題的關注。后者則從微觀的角度闡述了人力資本投資等重要思想和理念。企業中高管人員的教育程度、工作年限以及學習能力和組織管理能力等都是附著于其身上的人力資本，由于高管崗位所要求的人選需具備較普通員工更高的人力資本，為這部分人給付高額的薪酬體現了企業對知識和人才的尊重，也是對其前期進行人力資本投資的適當回報。
二、目前高管薪酬存在的問題
1.高管薪酬與企業績效關聯程度低
通常來講，企業高管的薪酬大多由基本薪酬、績效年薪以及中長期激勵等三個部分組成?；拘匠曛饕獮楸Ｕ掀髽I高管的日常生活需要；績效年薪與當年企業的營業業績相互掛鉤，按比例提??；中長期激勵的設置則是為限制高管以損失企業長期利益為代價而采取短期的獲利行為。雖然在薪酬結構中存在績效部分，但在實際操作中，高管們的年薪與企業的業績之間相關性甚低。原因在于他們多通過董事會為自己設立有益于自身的薪酬方案，當企業經營狀況處在較差的狀態時，提高固定薪酬的比例；在企業經營業績較好的時期，則通過提高績效年薪的比例來保證自身薪酬總體保持高位運行。
2.高管薪酬缺乏有效的監督機制
對于國有企業而言，高管的薪酬主要通過多層級的委托關系來實現，由于全體人民很難共同對這些企業的運行進行監督，故以各級國有資產管理部門作為機構對其進行監督。但在實踐中，受制于部門人員數量及精力的局限，國有資產管理部門很難在對國企高管薪酬監督方面起到令人信服的作用。同時，在進行國有企業轉制的公司中，存在控股股東單位委派總經理以及經理董事一肩挑的現象，在這樣的情況下，形成了自我聘用和監督的局面。加上信息披露并未完全透明，導致部分企業高管天價薪酬的產生。通常意義來說，高管薪酬與普通員工薪酬差距的合理區間為幾倍到十幾倍，但在我國的部分企業中時常達到幾十倍甚至上百倍。
3.高管薪酬存在部分隱性收入
基本薪酬、績效年薪以及中長期激勵等三個部分構成了企業高管顯性薪酬的組成部分，而職務消費、其他單位兼職收入以及職務利益轉移等構成了隱形薪酬的內容。為優化高管工作條件并提高其工作效率而設置的職務消費包括辦公費用、差旅費、招待費以及通訊費等等事項。但由于監督機制的失位，企業中職務消費的額度正不斷偏離其正常水平。高明華以中國最大的100家上市公司為研究對象，發現其中10家公司的職務消費超過了企業本身的年營業收入。高額的職務消費雖不能明確地反映在高管薪酬之中，但卻構成了國企高管的實際收入（郭雅嫻，2012）。此外，企業高管也能通過在就職企業的上下游公司掛職以及給予合作企業價格制定和質量認證方面的優惠措施來實現個人的獲利。
三、解決高管薪酬問題的思考
1.建立科學的高管薪酬評價體系，構建合理的薪酬結構
那些專注于成功學，所謂觀念致勝，激勵你成為超人的成功學大師的課程，我認為不需要專門跑去聽，當你覺得堅持不了的時候，可以收集一些“雞湯”和幾句“語錄”，無事就念念，會收到類似的神奇效果，也能讓你有一些繼續前行的動力，不信，你可以一試。
那么，營銷團隊到底需要怎樣的培訓呢？
第一、 針對性的培訓。
有些時候，企業認為找一個知名、有經驗的老師給營銷團隊分享就可以了，他們認為質量一般也不會很差。但很多講師出去講課，都是“菜單”式的，你在我的“菜單”上點菜，很多都不會去客戶那了解客戶的真實情況，就算打電話交流，甚至當面交流，很多信息也未必抓得準，摸得透，畢竟這不是市場和銷售人員的一線反饋，這樣的培訓，一般效果不會好。
只有一線的營銷人，最了解市場。
什么叫有針對性，就是要量身定做的，針對核心問題，并能夠對癥下藥的培訓方案，盡管很難，但需要這么做。
第二、實效性的培訓
如銷售人員進到賣場不知道干什么，跟經銷商不知道談什么，怎么促動經銷商積極性，也不知道怎么管理和服務好經銷商。如果加上經銷商也是做到哪算哪，也不會進行終端的動銷、網絡的下沉和覆蓋，必然導致市場萎縮。那么我們要怎做呢？我們是不是需要告訴業務人員我們操作市場的方式是什么（渠道終端怎運作，怎么跟經銷商制定市場策略，產品品牌怎么組合等等）；接下來，是要做指導和協助經銷商將貨物有策略的覆蓋到核心的渠道和終端，然后通過一些活動、推廣方案讓消費者接受和購買，實現銷售。
主要分為：工作的計劃、內容和標準三個部分的內容。
第三、系統性的培訓
“點”的問題解決了，那就要解決“線”和“面”的系統性問題了。如：要做好一個市場，我們需要考量的有那些方面的要素。渠道是一個重要內容，但沒有生動化的終端表現、沒有好的產品、沒有好的形象、沒有好的管理、好的團隊、沒有有創意的活動方案等等，都不能做好產品的銷售。
這里跟大家說明的一個重要觀點是：在市場上，你就是第一負責人，不但要把產品鋪到渠道和終端，更要把產品賣到消費者手中和心中，讓其消費掉。所以要求你一定是一個多面手，不但是銷售人員，還要是市場人員，不但要做好管理，還要做好經營。
所以，必須系統了解營銷的整個過程，不但知道，還要做到。系統性也是可持續性的一種延展。
除了上面的三個原則外，我想跟大家分享一下我對營銷培訓的心得體會。
要讓營銷團隊的業績更佳、更加有持續性，實際上，單靠培訓很難解決。因為培訓所能解決的主要是兩個層面，一個是宏觀面上的心態、觀念（姑且這么說）；另一方面是微觀的執行，包括一些工具和方法（適用與否還不一定）。對于更多的介于心態和方法上的策略，整體考慮，對市場的判斷，很難通過培訓的方式來解決，畢竟市場也是變化萬千，沒有固定的套路和一成不變的方法的。
更為重要的是，在培訓之前，一定要讓培訓公司或者講師對自己的公司有充分的了解和認識。而且一次培訓不要講太多內容，把一個部分講深講透，進行現場的模擬演練，培訓之后就能夠用到市場上，那是最好的，而不是走馬觀花，講了很多道理和原理，但營銷人員下來之后，忘了個精光，或者基本無法運用不知道運用，或者用不上，這些都是巨大的浪費。
比如說，一家企業要培訓銷售管理，這個課題就很大，大的來說包含了市場管理、過程管理和團隊管理，每一個課題都可以講3天以上，所以這樣的出題，培訓效果肯定不好。還有，一些企業高管把題目已經定的很小了，如怎么進行渠道管理或者經銷商管理，對于培訓老師來說，你也未必就萬事大吉了。因為，企業高管對營銷團隊的需求了解未必很深。
這樣的例子很多，有的企業高層認為自己企業的品牌和產品非常不錯，賣不好是因為團隊的素質不行，技能不行，需要培訓。這種情況有嗎，當然會有，但深入了解下去，你會發現，其實這些還是皮毛，絕對不是主要問題，說團隊素質不高，技能缺乏，我認為大多數企業都會有，那到底這兩大問題是不是制約企業發展最核心的問題呢？大多不是。
在信息系統建設過程中，把自己當“上帝”、不遵守基本的客觀規律的CIO也大有人在。
前兩個月，某企業CIO給我們打電話，要求2天之內安排人去現場調研，調研完畢3天內提交詳細方案，最后還不忘“威脅”一下：“你們如果不愿意干，我立即找別的公司?！?/p>
每次接到這樣的任務，我總是百感交集：其一，作為一個業務開展正常的公司，我們不可能隨時隨地備著幾個“閑人”去滿足這樣的要求；其二，即便安排了資源去調研，按照信息系統的建設規律，也很難在三天之內拿出個什么“詳細方案”，最多就是稍有點個性化的標準方案。這種基本的客觀規律都不遵守的CIO，在信息系統的建設過程中，也很難取得什么實際效果。
上個月某民營企業進行PLM的選型，客戶方負責技術的工程師結合之前調研的6家PLM軟件的功能特點，寫了一個招標技術要求要各家響應，我看了以后專程去與他進行了溝通：各個軟件都有自己的長處和不足，想集各家之所長、打造一個自己理想中的PLM的心情能夠理解，但是實際情況卻是非常困難，軟件商可能會將大量的時間和精力放在應對功能需求上，而將真正重要的培訓、分析、規劃以及落地的工作放在一個次要位置?？蛻舻募夹g負責人聽完不為所動：“反正我就是要這些功能，做不做到我不關心?！蔽一卮穑骸凹热蝗绱耍敲次抑缓酶嬖V你，這不可能，我們不會參與這個項目的投標工作了?！?/p>
招聘錄用流程設計繁冗
D公司員工近千人，每月招聘需求少則幾十人，多則上百人，但每個崗位不論離職補充還是新增員工，編制內還是編制外，都需要層層審批直到CEO，并且要求紙版簽批。
實際上，其中大量的招聘崗位只是基層崗位的離職補充，甄選面試環節也只到部門負責人，分管高管和CEO并不清楚候選人的情況，面對錄用審批也就無從判斷。而各個部門的招聘錄用都要審批，也占用了高管們不少時間。另一方面，高管們因為工作繁忙，經常出現審批不及時的情況，耽誤了部門用人。由于人力資源部門遲遲發不了OFFER，候選人在等待中難免會對公司的錄用意向產生疑問，甚至因收不到OFFER而選擇其他企業。
D公司錄用流程繁瑣其實事出有因。公司初創時，沒有正式的招聘和錄用審批流程。通常是由業務部門提出招聘需求，人力資源部負責招聘，候選人面試合格即入職。結果導致各部門隨意擴張，人員規模迅速膨脹，人力成本激增。后來公司對招聘進行管控，要求所有崗位必須有錄用審批流程，并且都要CEO簽批。隨著企業規模的擴大，這個規定也就一直沿用下來。
從人力資源管理發展歷程來看，一個公司的人力資源管理一般都會經歷不作為――作為――無為的過程。企業初創期，規模小，人員少，組織架構簡單，所以很多工作處于無序狀態，不需要嚴格的流程管理也基本能滿足需要。當企業到了發展期，規模擴大，組織架構和管理層級更加復雜，如果不建立和完善制度和流程，很多工作都將陷入混亂，無從開展。
D公司目前正處于發展期，加強人力資源管理流程無可厚非，但未想到卻矯枉過正，從一個極端走向了另一個極端。
如果公司已經處于穩定成熟的發展時期，一般來說，招聘基本都是“計劃內”的。每年年底，HR結合公司業務發展做好新一年度的人力資源規劃。在這項工作中，人力資源部需要和各部門負責人及分管高管或CEO充分溝通，確定崗位和編制。編制內的招聘，包括崗位離補、替換和新增（新增崗位和擴大人數）都是“計劃內”的。這些崗位的崗位要求、薪資結構和水平在規劃時應一并明確。編制確定后，年度招聘計劃也隨之確定下來，HR就可以據此按部就班、有條不紊地開展招聘工作。既然招聘需求已經在年初確定了，錄用審批就應該簡化。一般崗位審批至用人部門和人力資源部即可，只有管理層的用人審批才有必要由高管或CEO最后審定。
當然，當公司業務產生變化，臨時需要用人時，人力資源部也免不了要啟動“計劃外”招聘。但即使要對人力資源進行管控，也不應該采用在錄用時增加審批層級的方式來解決問題。一則公司高管和CEO可能會對計劃外招聘需求本身存在異議，但直到錄用審批時才駁回，致使之前的招聘面試成了無用功；二則即使公司高層對招聘需求并無異議，也會出現其他問題，使計劃外招聘擱淺。筆者認為，人力資源部門遭遇計劃外用人需求時，應先了解并初步判斷需求的合理性，必要時提前與用人部門、分管高管或CEO溝通，并通過審批流程將招聘需求正式確定下來，將“計劃外”招聘轉化為“計劃內”招聘，后續的錄用工作只需參照“計劃內”審批即可。
人力資源管理流程不是管得越細越好，也不是一成不變的。隨著公司管理成熟度的提高，人力資源流程也要隨之優化。首先就是要將問題分類，不同類型的問題，對應不同的流程。
處于初創期或快速發展期的中小型公司，其業務變動很大，但在制訂人力資源管理流程時，仍然應該有目標管理的思想，有制訂計劃的意識。人力資源部可以縮短招聘計劃周期，制訂月度招聘計劃。每個月底進行一次部門崗位和人員盤點。如果部門有擴大編制、新增崗位等情況，仍須保留溝通和招聘需求審批等流程，保證公司在可控范圍內有序發展。
關于招聘錄用審批，包括誰來審批、審批類項等等，均須根據公司實際情況決定。中等以上規模企業，一項工作涉及幾個部門的，可由各部門分別對自身負責的部分進行審批，便于劃分各自責任歸屬；如果企業規模較小，則可以省去錄用審批流程，只要前期需求、中期甄選、后期入職的流程設計合理并嚴格執行，同樣可以規范、高效。
流程設計有誤
流程的優化，一般有取消、合并、重排、簡化四種技巧。即：取消無附加價值的工作流程、操作或動作；如果不能取消，則考慮與其他流程、操作合并；或者根據需要對工作順序重新排列；也可將工作流程、操作和動作進行簡化。
L公司拓展某項全國性業務，要求人力資源部招聘區域銷售人員30人。由于業務相對復雜，對銷售人員的綜合素質要求較高，人力資源部與業務部門溝通后，決定采用面試結合培訓通關的形式進行甄選。首先由HR篩選簡歷并進行初試，再由用人部門復試。如果候選人在外地，則采用電話初試，網絡視頻復試的形式。通過復試的候選人由人力資源部組織，到集團總部進行為期3天的培訓通關。具體流程是這樣的：
第一天進行業務問答，即由人力資源部負責人、銷售部門負責人、市場部負責人和董事長組成評委組，向候選人提1-3個問題，進行第一輪篩選。參加培訓時約100人，第一輪通關后，只剩下30余人。通過第一輪篩選的候選人方可參加第二天的業務基礎知識培訓，經筆試合格者繼續第三天的培訓。第三天主要講解產品及解決方案，培訓結束后，要求候選人根據案例中的情景撰寫方案。方案合格者通過第三輪測試，繼續參加第四天的產品運營知識及情商提升培訓。全部培訓通過后，公司還要宴請通關合格的候選人，然而宴請也是甄選環節之一，評委要根據候選人在宴席上的表現進行評價，最終確定錄用人選。
經過嚴苛的甄選，最終只錄用了8人。人力資源部和業務部門辛苦大半年，耗費大量資金，崗位需求依舊難以滿足。
不難發現，L公司招聘任務無法完成的主要原因就是培訓通關環節設置不合理。從面試到通關培訓，中間時間過長，在此環節就流失了不少候選人；培訓第一天下午就進行業務問題問答，候選人對公司、業務都還不熟悉，很難回答如此專業的問題，于是不少業務能力較強或有業務潛力的候選人被淘汰下去。
為此，L公司人力資源部試圖去掉培訓中的通關環節，或將通關改在試用期，結合通關成績和試用期業績確定是否轉正。但這一想法被公司高管否決。人力資源部只能對流程進行優化。一是聘請專業的測評機構在培訓通關前對候選人進行能力和勝任力測評。由于測評不受地域限制，能更好地篩選出匹配度較高的候選人，給公司減少住宿、路費等成本；二是將面試與培訓通關之間的時間由之前的半年改為一個月；三是將三輪通關變成培訓――筆試――問答面試的流程，給候選人留下充足的時間去學習和準備，使他們能夠發揮自己的真實水平。此外，對問答面試還設置了統一的打分標準，避免評價過于主觀；最后由人力資源部根據筆試和問答面試的成績和權重算出總成績，確定留用人員。
通過優化甄選流程，L公司人力資源部和業務部門用4個月時間完成了80%的人員配置。
缺少時間結點要求
Y集團公司在全國設有多個分公司和辦事處?？偛咳肆Y源中心負責整個集團的人力資源規劃及編制管理、集團招聘需求管理及總部人才招聘、總部培訓管理、集團薪酬績效管理和薪資發放以及社保等統籌管理。各分公司設置綜合助理，負責分公司一般崗位的招聘、入離職手續辦理等人力資源事務。然而，總部人力資源部發現，分公司經常是員工已經離職很久了，才將離職信息提交上來，耽誤總部做離職減員，給公司帶來損失。還有的分公司新招聘的人員已經入職，而入職審批卻遲遲還未發起，于是為入職時間的確定帶來爭議?？偛咳肆Y源部與分公司綜合助理多次溝通卻收效甚微，類似問題仍時有發生。
依據我國上市公司的規定，高管薪酬需由董事會薪酬委員會提出方案，董事會審核提交股東大會討論通過。表面上看符合法律上程序正義的原則，但實際上很多薪酬委員會的成員就是公司高管，指望高管自覺為自己制訂低標準的薪酬無異于緣木求魚。
業績與薪酬不具聯系是很可怕的現象，目前作為“打工仔”的高管已經喧賓奪主壓過公司股東“老板”，他們或許才是公司的真正主人，表明了公司在治理結構、高管道德約束等方面的失效。由于監督機制的缺失，股東大會形式上存在，實質上缺位，使得高管對其薪酬的決定有很大的影響力，往往不能與業績實際水平同步升降。目前要遏制“窮廟富方丈”、“再窮不能窮高管”這種現象的蔓延，需提升經營者報酬與業績的相關度，盡快從法律制度上對上市公司高管薪酬機制進行完善。
至于上市的壟斷國企高管拿天價高薪，其實是沒有理論根基的，因為壟斷企業獲取的是壟斷租金，而不是自由競爭下真正意義上的利潤。中海油日前披露的2011年年報曝出，其高管平均薪酬達460.5萬元，筆者的意見，這是一種掠奪。公司發展成果主要由公司高管或員工等內部人分享，而公司國有股東或者是社會公眾小股東卻未能分享到公司發展的現實成果。
另外，上市公司高管很容易獲得隱性收入，高管可以通過“消費權”的靈活使用來獲得并轉移收益，這些權利包括辦公費用、差旅費、招待費、通訊費、培訓費、董事會會議費等費用的報銷。
同時，本應代表廣大中小股東利益的獨立董事的年薪也隨之水漲船高，不禁讓公眾質疑獨立董事真的能獨立嗎？真正能保護投資人嗎？真正能對公司決策層起制衡作用嗎？現實是大部分獨立董事未能履行其應有的職責，往往舉手簽字，拿錢走人，淪為制度的“花瓶”?？梢哉f，目前獨立董事的崗位待遇已經成為某些特權階層的一種福利，其職能完全異化。
針對上述存在的問題，在完善薪酬機制方面，筆者有如下建議：
加強薪酬委員會的獨立性。薪酬委員會中不應該有公司高管，讓薪酬委員會有效履行職責，真正行使薪酬安排權，避免上市公司高管自己給自己定工資。
加強高管薪酬與經營業績的正相關關系。在這方面，關鍵是要建立對企業經營業績真假的科學確認與客觀評價機制，避免經營者為了自身利益操縱利潤。
高管薪酬應與股價掛鉤，對高管從上市公司直接獲得的薪酬應加以限制。高管大部分的薪酬可以采用認股期權的形式支付，讓高管的收入和股價表現掛鉤。
高管薪酬與分紅掛鉤。對于一毛不拔的“鐵公雞”，應該規定其高管不能拿高薪。
深挖客戶高端需求,提升高端顧問專業服務價值,客戶高端需求主要集中在三個方面:投資理財、企業運營、特殊需求。幫助解決客戶的切身利益問題,是體現私人銀行價值的核心。一是從短期到長期。要深入挖掘客戶深層次理財需求,對接高收益的長期理財產品,既可提高客戶收益率,長時間綁定客戶資金,又能提高我行中間業務收入,并節省客戶頻繁周轉投資占用的時間與精力。對于客戶短期投資理財需求,主要通過營銷網上銀行和銀行卡業務,實現自助交易來解決。二是從高管到企業。對于身為企業高管的貴賓客戶,要深入挖掘其企業金融需求,實現公私聯動營銷,零售業務批發做。要繼續推進上市公司限售股股東群體拓展,將此類目標客戶盡快納入農行服務渠道,是搶占未來潛在客戶市場、實現高管服務與公司業務聯動的戰略舉措,全行對此務必高度重視。上市公司限售股股東高管提前消費的信貸需求、股票減持過程中的稅務籌劃需求,可對接省行已推出的綜合服務方案。企業高管分紅的投資理財需求,可制作高端投資理財產品及服務方案,積極向企業宣講。上市公司股票增發,可聯系第三方機構進行產品定制,參與增發項目,實現法人部門需求與私人銀行供給的有效聯接。三是從個人到家族。要深入挖掘客戶家族金融與非金融需求,努力提供家族“管家式”服務。對于高端客戶投資移民、子女出國留學等需求,可提供私人銀行跨境金融服務“、留學寶”產品套餐服務等;家族財富的分割、傳承,可提供私人銀行法律事務咨詢服務,以及財富保全顧問服務。
做好產品多元化的宣傳工作,聯系市電視臺、市廣播電臺和棗莊報社等媒體優勢,投放流動字幕、語音廣告和圖片等形式的宣傳物料提高產品知名度;印制宣傳品,擺放、張貼海報與宣傳折頁,通過門楣LED、視頻播放等多種形式開展理財產品宣傳;通過戶外廣告、流動媒體及宣傳橫幅全方位營造銷售氛圍;通過產品宣講、網站理財專欄、產品知識和營銷技能培訓以及內網理財咨詢做好內部員工產品的宣傳營銷工作。
開展公私聯動式營銷,進一步完善公私部門間的橫向聯動機制,充分發揮部門間協同作戰能力。經營行零售部門與對公部門加強溝通協調,共同梳理并建立具有公私聯動潛力的對公客戶、高端個人客戶名單,逐戶制定公私聯動營銷方案,加強考核,對成功實現公私聯動營銷的個人、對公客戶經理分別給予獎勵;探索建立公私聯動營銷聯席會議制度,定期對照名單分析營銷情況,解決營銷中遇到的難點問題,研究落實下一階段營銷目標和措施;充分發揮電子商務在營銷對公客戶中的促進作用,實現零售業務與對公業務的良性互動;在簽訂對公客戶合作協議時配套簽訂零售業務服務協議,對高速公路、石油、通訊、電力等集團性、系統性單位的個人客戶,制定批量營銷與服務方案,實現抓住一個系統、網羅一批客戶。聯合公司和機構部門,開展工資、第三方存管等專項營銷活動,盤活存款源頭;與保險、基金、證券、移動、高校等高端客戶資源豐富的機構建立戰略聯盟,互利、互惠、強化合作,擴大個人存款客戶基礎。
開展“集群”式客戶的整體營銷。以電子產品和理財產品為支撐,以“產品包”的形式,實施對“集群”式客戶的整體營銷。同時將電子銀行服務區建設與貴賓理財中心改造緊密結合,把電子銀行渠道建設為集交易、服務于一體的綜合性金融服務平臺,充分發揮渠道間的協同效應。實施系列聯動營銷,持續提升網點綜合營銷能力。認真分析個人貸款、儲蓄存款、基金、信用卡、電子銀行等產品的不同功能及相互間的關聯性,積極向客戶實施交叉營銷,以促進網點零售業務的全面發展。
此外,還須積極開展個人與公司業務聯動營銷,篩選對公目標客戶,上門舉辦理財沙龍和產品講座,跟進營銷網銀、銀行卡以及基金、理財、黃金等產品,提高產品滲透率和營銷效果。(1).提升存量客戶。仔細研究行業類客戶的特征,加大對我行現有資產類客戶的挖掘力度,以我行“個人貸款存貸通”產品為抓手,從存量資產業務客戶中拓展負債業務。(2).抓源頭業務拓展。加大對財政類、市直單位、集團客戶、壟斷行業、優質企業等工資業務營銷力度,研究制訂行政企事業單位及優質行業工資考核辦法,搶抓存款源頭,拓寬個人存款增長基礎。(3).實施產品營銷。以理財產品作為爭奪存款的工具,達到吸引客戶、鞏固客戶的目的;通過引導客戶在季末等特定日期贖回理財產品,拉動考核關鍵時點存款的快速增加。
