時間：2022-11-11 17:59:33
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1、負責公司相關物料的采購,參與供應商的認證,與之建立良好關系。
2、掌握相關物料市場行情,并對關鍵原材料進行成本分析等。
3、負責與供應商簽訂采購合同并督促合同的如期履行,下達訂單,跟蹤進度及交貨情況。日常采購工作,根據項目需求制定采購計劃,保證項目順利進行,以及定期的采購報表、采購分析等。
4、協助部門經理督促各專項工作。
5、負責材料詢價和議價以及材料安全庫存方面的分析。
6、熟練掌握運用ERP系統下達,和維護采購訂單的能力。
7、熟練掌握Office軟件的操作與使用。
8、與供應商溝通協調的能力和采購訂單跟催的能力。
采購工程師崗位職責【二】
1、負責公司采購工作,包括:詢價、比價、簽定采購合同、驗收、評估及反饋匯總工作;
2、調查、分析和評估目標市場,確定需要和采購時機;
3、完善公司采購制度,制定并優化采購流程,控制采購質量與成本;
4、組織對供應商進行評估、、管理及考核;
0 引言
核電站相對于其他常規能源電站，如水力電站、火力電站、風能電站、太陽能電站，核電站對于核安全性有著特殊的要求，因此對于電廠管理來說，需要不斷的追求和提升核安全性。而且電站作為企業而言，經濟性的追求也是一種必然的需求。長周期的生產體系就是將二者進行融合，以使核電站各項生產檢修活動達到安全性和經濟性的最優化，從而使企業取得較好的經濟效益。長周期生產計劃體系的構建，就是為了達到上述目標而建立的一種工作過程控制體系，長周期生產計劃體系從工單觸發、計劃準備、工單準備、隔離安措準備、執行專業反饋信息及工單調整，在各個工作^程的關鍵環節設置了里程碑，通過設置定期會議進行審查，此項工作貫穿整個工作過程周期。另外，長周期生產計劃體系還需要是工作安排合理性最大化，如此可以有效降低工作成本，提高執行專業的工作效率，對電站的核安全提升起到至關重要的作用。
1 長周期計劃體系構架要素
1.1 長周期組成結構
1.1.1 建立工作周概念
為了滿足對長周期計劃執行的需要，需將整個工作過程以周為單位拆分開來，最終實施的周稱為工作周。工作周是最終長周期計劃實施的具體單元，工作周不僅決定著具體的項目是否得以實施，還決定著長周期的穩定率。方家山核電工作周成員主要由計劃工程師牽頭，由運行工程師、執行部門協調工程師、核安全工程師、工業安全工程師、輻射防護工程師等組成。
1.1.2 建立長周期審批小組
為了使以周為單位的長周期項目在工作周時得以正常實施，不至于使工作周除不可抗力因素外進行項目調整，需要對長周期項目進行提前審查，方家山核電長周期計劃從T-24周開始，即從未來的第24周開始，逐步審查遞進至工作周。長周期審批小組的組員和工作周成員基本一致，只是需要增加備件管理工程師，對長周期的項目進行備件審查、購買、跟蹤。
1.1.3 各執行部門設立協調工程師崗位
以上工作周和長周期審查組都提及了執行部門協調工程師，不同專業的協調工程師分屬不同領域，負責各自所屬工作周的計劃推進。因此當各專業產生分歧或工作產生沖突時，需要各專業協調工程師將各專業的已經反饋至計劃工程師處，最終由計劃工程師居中協調，進行整體計劃調整和任務優化。
1.2 長周期計劃適應性調整
1.2.1 長周期項目周內容增加
由于長周期內容提前24周即開始進行計劃初排，一般對于運行多年的機組而言，可能穩定性較高，而對于類似方家山機組一樣，剛發電的新機組，可能存在周內項目過多、過少、項目內容不合適的情況。由于長周期較周計劃而言，有較大的前瞻性，工單準備、隔離內容審查及準備等工作過程都大大提前，因此長周期項目內容增加不僅不會影響執行周的工作，提前審查出問題，適時增加或刪減內容還對將來執行周的穩定率有很大的提高。
1.2.2 工作周范圍擴大
方家山單元長周期從T-2至T-24周，那么執行周T-0和T-1則納入工作周范疇。為了使長周期和工作周的無縫鏈接，需要每周對T-2至T-24周的長周期內容進行持續優化和細化，長周期的執行程度已經遠超周計劃。因此周計劃內容不再重復出現在長周期計劃中，而是通過三天滾動計劃進行。因此長周期和周計劃進行無縫鏈接的同時，對長周期質量也提出了更高的要求，使得長周期計劃更早、更全面的考慮計劃問題。
1.2.3 長周期計劃建立
根據長周期計劃的節點，總項目清單、審查備品備件、準備工單、審查輻射防護、工業安全、消防、核安全、運行隔離窗口的準備、項目凍結等階段性計劃，規定每一個節點需要達到的要求，進行循環滾動，嚴格控制每一個過程，最終形成嚴謹的執行周計劃。
1.3 長周期工作過程節點設置
1）T-24周，匯總項目清單，召集計劃協調組進行審查后確定預防性維修工單的初步實施時間，計劃工程師將工作項目安排在合適的窗口，編制24周長周期計劃，計劃開始滾動執行，每周定期清理新增加的預防性工單，并納入24 周長周期計劃。
2）T-23至T-21周，審查備品備件情況，設備工程師審查核實預防性維修工單的備品備件庫存情況，如無庫存，則提出采購申請并持續跟蹤。
3）T-20至T-16周，準備工單，執行部門評估工單，包括工作內容討論、工作文件準備和備件申報情況確認、是否需要風險分析單、高風險作業工業安全許可證、輻射許可證、動火作業等安全要求。
4）T-15至T-13周，審查輻射防護、工業安全、消防、核安全等，安全質量處、保健物理處、保衛處、核安全處對需要高風險作業工業安全許可證、輻射許可證、動火作業、涉及安全系統及技術規格書限制等安全項目進行評估，對其他工作根據需要進行評估。
5）T-12至T-10周，跟蹤備件采購情況，物資采購人員跟蹤備件進展，并及時更新到貨信息。
6）審查T-9周計劃，確認備品備件的已準備完畢，滿足實施要求，如在采購中，要求維修責任工程師持續跟蹤，確保T-2周備品備件的已準備完畢。
7）審查T-7周計劃，確認維修項目工單相關文件已準備完畢，運行處室工程師審查運行隔離窗口是否合適。
8）審查T-5周計劃，確認工單執行窗口滿足要求，如果不滿足則重新進行準備和計劃窗口安排。
9）T-5周計劃，計劃工程師T-5周計劃并凍結，責任工程師確認輻射防護、工業安全等各項許可證準備情況，維修責任工程師對備件物資實際到貨情況進行核對。
10）T-2周計劃審查，計劃協調組對安全風險、窗口、人力、備件等準備情況進行綜合審查，滿足現場實施條件。審查后凍結T-2周計劃。工作計劃根據該工作計劃中的停役范圍利用PSA模型計算。
11）T-0周，按計劃執行安措、實施維修活動及維修后試驗。每天對缺陷進行安排并插入周計劃中，討論需要協調的問題。
12）T+1周回顧上周長周期計劃執行情況，對上周長周期計劃執行情況進行回顧，各專業科室反饋上周長周期計劃未按時開工、完工原因。
1.4 長周期指標管理
24周長周期計劃工作中，固定周期的預防性維護工單（PM）在寬限期內執行都認為是有效的，在寬限期的1/2時間段之前完成的，作為“PM按時完成”。（寬限期：針對某項周期性維修任務，其執行周期的25%作榭硐奩冢只要該項任務能夠在寬限期內完成，則該任務還被認為是有效執行的。）為了防止長周期項目超期，我們設置了如下的指標，以便進行監督。
1）T-7周定期項目工單準備完成率，根據計劃日期（提前7周）完成準備定期項目工單數量與需完成準備數量的比值。該指標反映了電廠實施部門按計劃節點完成定期項目工單準備執行的效率。
2）T-2周凍結計劃穩定率，計劃凍結后在實施周按期執行的百分比。該指標反映了電廠計劃窗口安排的可靠性和穩定性。
3）T-3周仍未完成準備的工單，該指標用于提示執行部門尚有工單未完成準備，或者用于提醒是否可以考慮將該項目進行調整。
4）預維超過12.5%的項目數量，該指標用于提醒執行部門及運行部門預維項目即將超期，提示考慮延期并重新安排窗口或近期盡快安排。
5）預維超過25%的項目數量，該指標用于提醒執行部門進行PM變更單的填寫，以及監督該超期項目的后期執行。
2 長周期計劃操作過程
按照長周期節點的要求，提前準備并推進電廠的日常生產活動，提前24周進行工作周計劃的管理，強調工作相關部門提前參與準備，以確保工作周計劃在實施周可以按計劃正常實施。每周對上一周的執行計劃進行統計審查，總結缺點，對之后的長周期項目進行改進，為此設立了節點階段性的會議對未來周內計劃進行審查。
2.1 T-2周維修計劃審查會
每周一次，對T-2周維修工作的安全風險、窗口、人力、備件等準備情況進行綜合審查。要求維修項目滿足現場實施條件，計劃工程師根據審查意見優化T-2周長周期日常計劃后，發給協調組成員審查，在長周期計劃確認表簽字后，每周五正式版T-2周長周期日常計劃并凍結。
2.2 T-5周維修計劃審查會
每周一次，討論審查T-5周計劃，確認工單執行窗口滿足要求。各責任處室計劃協調員反饋T-5周長周期日常計劃時間窗口的審查意見，計劃工程師根據審查意見優化T-5周長周期日常計劃后，發給協調組成員審查，在長周期計劃確認表簽字后，每周五正式版T-5周長周期日常計劃并凍結。
2.3 T-7周維修計劃審查會
每周一次，討論審查T-7周計劃。確認維修項目工單相關文件已準備完畢，計劃工程師根據討論意見優化T-7周長周期日常計劃。
2.4 T-9周維修計劃審查會
每周一次，協調組審查T-9周計劃，確認備品備件已準備完畢，滿足實施要求。如備品備件在采購中，要求設備、維修責任工程師持續跟蹤，確保T-2周備品備件已準備完畢。計劃工程師根據討論意見優化T-9周長周期日常計劃。
2.5 T+1周回顧上周長周期計劃執行情況
每周一次對上周長周期計劃執行情況進行回顧，各專業科室反饋上周長周期計劃未按時開工、完工原因。
3 長周期計劃管理的優勢
3.1 計劃前瞻性
長周期計劃較工作周計劃而言，從時間跨度上已經遠遠超越工作周的范疇，因此對于項目的把握更為全面。
3.2 項目的完整性
由于時間跨度較大，使得長周期對于項目的把握更為全面，從T-24周計劃項目生成開始，每周都對該周項目不斷的優化和完整，使得長周期計劃不斷深度優化，正在體現出了大計劃的概念。
3.3 計劃風險控制較好
長周期項目由于提前審查，因此對于風險而言可以提前預判，通過定期切換或項目合并，可以大大降低機組運行風險和瞬態，保障機組安全穩定運行。
3.4 工單準備充分、提升檢修質量
1.引言
采購策劃從分析總承包合同入手，通過明確采購工作目標并對其進行分解，針對分解目標制定采購實施方案這一思路進行。作者通過項目實踐，提出這一采購策劃的思路。
2.目標及目標分解
工程項目以合同為基礎。進行采購策劃之前應對總承包合同進行理解和消化，將其中對采購工作的要求轉化為采購工作目標，并進行分解，形成指導采購工作的階段性目標。質量、進度、費用是總承包項目采購工作中最關鍵的控制指標。所以制定采購工作目標主要從這三方面考慮。
2.1 質量目標及目標分解
質量目標是總承包合同對物資質量要求的集合，是一個有層次的目標體系。具備以下特點：覆蓋全合同、層次清晰、目標值是量化的或者可以被量化的。對質量目標分解就是將其轉化成對每一項工程物資的質量要求。進行質量目標的分解時主要從采買階段和加工制造（監造）階段考慮。
2.2 進度目標及目標分解
進度安排上采購與設計、施工均有交叉。例如資料互提時間、交貨時間等。進度目標就是明確這些交叉的時間。進度目標分解是對進度目標在采購管理流程上進一步細化，形成覆蓋全采購流程的采購工作節點安排，滿足進度目標要求。目標分解完成，形成采購工作計劃。
2.3 費用目標及目標分解
制定費用目標就是將合同總價分解為“物資采購的費用”及“目標利潤”?！拔镔Y采購費用”就是采購工作的費用目標。費用目標的分解從采購費用分解和資金計劃兩個方面考慮。制定采購費用分解，就是對費用目標進一步細化。分解的目的是使得每一項工程物資的每一個采購工作環節均有相應費用的支持。
3.采購實施方案
采購實施方案就是從采購目標及目標分解出發，對采購工作的流程方法做出全面、具體的安排。采購工作從接收請購單開始，范圍包括采買、催交、監造、運輸、倉儲、安裝調試幾個階段。實施方案的策劃從組織機構、采購工作內容、風險管理、工作接口等幾個方面進行。
3.1 組織機構
組織機構是承擔采購工作的團隊，包括崗位結構、崗位職責以及工作接口。
針對采購工作的幾個階段設置采購經理、采買工程師、催交工程師、運輸工程師、檢驗工程師、綜合管理師等崗位。不同項目管理方式會有所變化，如將部分管理工作外包，常見的是監造和倉儲管理的外包。這種情況下組織機構應做出相應的調整，但崗位不能缺失。
3.2 采購工作內容
此階段的策劃就是依據公司管理制度結合項目的實際情況，制定以完成采購管理目標為目的的管理方案。包括采買、催交、監造、運輸、倉儲管理、安裝調試等方面的內容。
采買是物資采購的關鍵環節，直接影響項目目標的實現。此階段的策劃需要重點考慮：技術規范書的審核、集中采購降低成本、加強供貨商的篩選及選擇、設計合理的采購方式選擇流程、合同條款要適應采購物資的特點和需要、根據項目實際需要制定特殊的采購預案等。
催交是指從簽訂采購合同至貨物運抵現場期間催交人員與供應商聯絡并保證其按時交貨的工作。催交工作要根據合同要求并結合項目實際情況編制催交計劃，并從人力資源、催交方式、催交目標等方面做出要求。催交計劃要覆蓋全部合同以及每個合同的設計、采購、制造等環節。確定催交方式、催交責任人、預期目標等。分清主次，重點設備重點催交。催交計劃是動態的，以上內容需根據實際情況實時調整。為提高催交管理工作的效率，買賣雙方應建立公司各級別的聯系，建立公司間領導的溝通渠道。
監造工作在策劃階段從監造的組織形式和監造大綱兩方面考慮。監造工作的組織形式分為自主監造和第三方監造。組織形式的選擇取決于總包方是否有監造能力和資質。監造組織形式確定后由監造方依據質量目標分解，同時參考《總承包合同》、《電力設備監造技術導則》等文件要求編制監造大綱。監造大綱內容包括監造范圍、監造目標、監造工作內容、組織機構、控制措施、監理實施細則、監造程序以及監造過程所需表格等。
運輸策劃時應考慮運輸方式、大件物資運輸、零擔運輸幾個方面問題。一般情況下國內總承包項目物資由供貨商負責運輸到項目現場，供貨商是運輸的責任主體?？偘揭攸c考慮大件物資的接卸以及零擔的取貨這兩方面的問題。
倉儲管理的策劃要對倉儲管理工作范圍、組織形式、具體配置做出規劃。倉儲管理的依據性文件是《總承包合同》及《電力基本建設火電設備維護保管規程》（DL/T855-2004）。倉儲管理在策劃階段應考慮：場地規劃、機具設置、人力安排以及倉儲管理各項工作流程和制度。
安裝調試階段策劃的主要內容包括技術服務人員的現場指導以及設備缺損件的補供。采購部作為項目現場與供貨商之間的橋梁，負責聯系供貨商到項目現場對相關人員進行安裝、調試、運行各階段的培訓指導。缺損件的補供是這一階段的又一項重要工作，應在合同中明確寫入缺損件的補供的相關條款。但如果賣方拒絕接受或執，且缺損件對項目進度產生影響時，則應啟動緊急采購程序。
3.3 采購風險管理的策劃
采購風險策劃首先要進行風險識別。結合項目特點分析各個階段的薄弱環節，找出風險點，同時提出風險量化、監控方法，并劃分責任崗位。其次項目執行過程中，相應崗位按照預先設定的風險點和監控方法發現、量化風險。最后是風險應對。根據風險量化的結果選擇風險應對的策略，包括風險規避、風險轉移、風險減輕和風險接受。通過在策劃階段完成風險點的確定、制定風險監測方法以及風險應對措施，為采購工作提供一套風險應對方案。
3.4 工作接口
工作接口梳理可以這樣進行：將相關方進行排列組合。對每一種排列組合在采購過程中可能出現的接口進行定義。通過接口完成部門間的配合，完成信息流、物流、資金流的有效傳遞，項目工作得以順利進行。
3.5 其他方面
1：部門質量管理工作：
1、處理日常的《質量問題反饋單》、《技術文檔反饋單》以及來自公司各部門對研發部工作的反饋意見。每天及時處理來自公司各部門提出的《質量問題、技術問題反饋》，即時聯系相關的工程師處理解決，并及時通知相關部門負責人問題的處理辦法，敦促工程師定期完成問題整改，并定期把共性的質量問題反饋給部門經理，以促進部門工作質量的改進。詳情見《質量問題、技術問題登記表》。
從目前收到的《技術問題反饋單》中可以看出，問題主要集中在硬件部分的圖紙中，絕大部分的問題反應是說：圖紙與實物不符或圖紙關鍵參數沒有描述清楚，導致品質部無法檢驗。而造成這種問題的主要原因就出現在硬件工程師身上，所以圖紙在發出前要把好關，工程師確保圖紙的正確性與完整性是十分重要的。
2、研發部內部文件的撰寫，針對實際工作情況管理并整改現行的質量體系文件，包括相關的《程序文件》、《作業指導書》以及各類表單。進入公司以來已編修過的文件如下：rt-dwi-a15《工程更改輸出作業指導》，rt-dwi-a19《工程更改會簽評審規范》，《研發少量樣品采購作業流程》、《工程更改與設計記錄表》等等，規范了工程更改的作業流程與研發部采購作業流程。接下來，會根據實際研發程序修改rt-dqp-01《設計和開發控制程序》、《軟件評審作業指導書》等文件。
3、工程更改發出前的檢查與落實，工程更改在研發中心各部門之間的會簽與質量問題的反饋，根據工程更改的內容編修bom清單。
進入公司以來共負責檢查并發出工程更改174份，從dXX0207001至dXX0620174為止;整理并統計了各產品及零部件進行工程更改的具體情況，整理并統計出研發部工程師發出工程的數量與質量，詳情請見《工程更改登記本》。根據工程更改的內容，編修產品的bom清單，以確保工程師在最新版的bom 清單中作修改。
工程更改的會簽與分發是一個繁瑣且重要的工作，雖然我只是頂替鄭琳的工作，在其中充當一個傳閱信息的人。但是我個人認為，工程更改在各部門的會簽過程中，可以讓我了解做出一份工程更改，公司各個部門考慮的方向，如客服部會著重考慮該份工程更改是否會影響已售產品的維修等等，這些都是我們研發的工程師在設計過程中經常忽略的。研發工程師不能做一個“兩耳不聞窗外事”的設計者，每個部門的會簽者分別代表著不同環節、不同客戶的聲音，他們的聲音是強而有力的。
4、研發過程中，新物料的采購，包括：與供應商聯系、議價、溝通送貨細節并報銷審批;物料到樣后的登記入庫、整理封樣、樣品及供應商資料的整理。
自從3月底開始，研發部自行采購少量的研發樣品后，本人承擔起研發部少量樣品采購的責任，已成功形成并完善了樣品購買申請審批流程、與供應商溝通聯系細則、打樣報銷流程，編修了《研發少量樣品采購作業指導書》并對部門工程師進行了詳細的培訓。
5、研發部各類會議的記錄及情況跟蹤。進入公司以來曾多次參加各類型會議如項目會議、部門內部會議、質量會議等，并撰寫多份會議記錄;會議后根據時間安排定期進行會議遺留問題的跟蹤并及時反饋給上級領導與有關部門，詳情見《各項會議記錄與問題跟蹤》。
撰寫各類會議記錄、技術文檔是我一個比較薄弱的地方，追究原因其一是我每次參加會議之前都是稀里糊涂的，不知道會議召開的目的和意義，其二是本身對技術會議中提到的技術知識不了解，從而導致我只能作為一個基本的會議記錄人的角色參與其中，撰寫出來的會議記錄質量自然也不高。有見及此，我希望日后在多了解產品技術知識的前提下，對所參與的每個會議的目的與意義都要明確把握，弄清會議召開的緣由、會議希望解決的問題，學習技術文檔撰寫的技巧，技術會議記錄的要點等。
2:項目管理方面：
1、參與tuv外審工作，并按照iso13485的要求改進項目管理流程。熟習iso13485等管理體系要求，參與tuv外審的資料準備工作，按照外審要求整改項目文件，改進產品項目研發流程。詳情見《rt-9100外審資料準備》等。
2、參與研發過程，評審、結項、跟蹤項目進度、項目文檔檢查與整理。進入公司以來，接手rt-9100、rt-9600、rt-6100、rt-200c plus中文雙機版和英文版共三大項目的項目管理工作，主要負責參與項目階段評審、整理項目會議記錄并定時跟蹤檢查落實情況、項目文檔檢查與整理。詳情見《各個項目相關文件夾》。
目前，我只在項目結項時參與到文檔整理中來，但是從4月份的tuv外審中就可以看出，我們研發的項目從一開始就沒有注意做好文檔的整理，也沒有做好項目流程管理?？赡芎芏嗳擞X得在項目一開始沒有必要拘泥于什么文檔，認為這些都是形式上的東西，對研發項目沒有實際效用。其實這個觀點是錯誤的。好的項目管理不僅可以加快項目進度，而且可以提前設定諸如項目評審計劃等要點，按時做好階段評審以確保產品各部件的質量，提早避免風險問題的出現。
3:技術設計工作：
Abstract: In the actual work of the material management is more complex, which is responsible for supervision content is complicated, so we should inspect reason program to grab, use system to standardize the material management, at the same time, material procurement, testing approach, standardized management, in order to ensure material supervision effect; and the material inspection work is to ensure the quality of materials by direct means, so it should be from the whole angle carries on the reasonable supervision and standardize, improve the quality of material testing.
Key words: material management; material purchase; material approach material sampling; materials testing;
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）06-0020-02
一、建筑工程中資料實驗的要點分析
1、明確材料監理的程序和制度監理的制度是我國借鑒西方的經驗而確立的，是一種第三方輔助管理的模式，此種模式是借助監理機構的第三方身份對工程進行客觀工作的監督和審查，使其過程或者質量符合國家的相關規定和法規。工作實際上就是一種監督和個管理的輔助制度。主要負責的是對工程材料的質量進行監督和管理，從建筑工程的角度看，是十分必要的。因此，在施工項目中實現材料監理應當首先明確材料管理的過程和制度，具體的做法是根據實際的施工情況制定詳細的材料監理的計劃、實施細則、材料監理的程序。這樣才能使得材料監理融入到施工的過程中，合理的進行質量管理。其中細則應當包括：材料監理工程是的崗職崗責、工作步驟和方法、實施監理的手段、保證材料質量和檢測規范的措施等等。在材料監理的過程中，監理工程師應當依循制定的計劃、細則、制度按照步驟展開工作，這樣才能在制度化的前提下規范材料監理的工作，保證質量防止疏漏。
2、對材料計劃進行審核材料監理工程是進入施工現場后，應當對整個施工單位的材料情況進行摸底，即了解工程的特征、材料特征、材料進出的流程等。這樣才能做到將監理制度和施工實際向結合，并滿足施工進度的總體要求。在審核的過程中，材料監理工程是應當對材料計劃中存在問題的部分進行咨詢和建議，保證施工的進度與材料計劃相一致。同時在總體計劃的基礎上，對計劃進行分解，要求施工單位按照月度將材料的進場計劃上報給監理工程師，以方便材料監理工作有針對性的開展工作，做到對材料的數量、品種、廠家、性質等進行提前的了解，以方便開展監理和檢測工作。
3、材料采購情況的監督材料監理工程師還應當對材料的采購情況可進行監督和控制，因為材料的采購過程中會出現一些不符合資質的廠商利用舞弊的手段改變材料的性能和等級，造成材料的質量下降。因此在監理過程中應當對材料的源頭進行監督和控制，保證其來自由一定生產能力而具備相關資質的廠商，以此從源頭上控制材料的質量。于此同時還應當對供貨廠商提供的樣品進行必要的檢測，同時將樣品進行封存和備案，以此保證批量采購的產品符合質量要求，并與樣品品質相一致，在出現問題的時候方便查詢。
4、材料進場后的質量監理對進場的材料應當按照監理工作計劃對其進行質量的監督和控制，主要是對其檢測工作進行監督。具體工作有：對工程用的鋼筋、水泥等進行出廠質量保證書地檢查，砂石等需要檢查材料質量檢測單，施工用水如有特殊要求應當進行必要的檢測并出據檢測報告等。同時按照監理委托書中的規定，監理一方有權利對材料進行檢測，并按照國家的標準進行衡量檢測的結果。施工單位材料檢測工作應在監理方指定的具有一定資質的檢驗試驗室中進行，如條件允許也可以在監理方認可的現場檢測試驗室進行檢查和試驗，監理方對所有的檢測結果都有監督和審核的權利，以此確認材料的質量是否達到行業或者國家標準。施工現場的材料檢測還需要符合規定的檢驗標準和流程，監理工程師應當負責對其監督，以保證檢驗的過程符合規范，杜絕舞弊事件的發生。
二、建筑工程采用檢測的要點分析
一、定義
EPC總承包：
EPC，是Engineering， Procurement和Construction三個英文單詞的首字母縮寫，即設計、采購和施工。是指總承包商受業主委托，按照項目主合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程的承包，國際上俗稱“交鑰匙工程”。通?？偝邪淘诳們r合同條件下，對所承包工程的質量、安全、費用和進度負責。
EPC項目采購：
EPC項目采購是指項目采購部為項目提供合同規定的設備、材料采購服務的全過程；包括制訂采購計劃、確定合格供應商名單、采買、催交、檢驗、運輸、現場物資管理等環節以及采購分包管理。在工程投標階段，詢價支持也是采購工作的重要內容之一。
對于石油工程項目，如化工裝置、油田地面建設等，設備、材料的費用約占項目投資的50%～60%。因此搞好項目采購工作，對節約項目投資，提高工程承包效益是至關重要的。
二、概述
催交是指從發出訂單（PO）至貨物交付期間為促使供應商切實履行賣方合同義務，按時提交制造廠文件、圖紙資料和最終產品而采取的一系列督促活動。
為了保證設備、材料的供貨進度，必須進行艱苦而細致的催交工作。在設備/材料的采購業務中，催交工作貫穿于合同簽訂一直到設備、材料具備裝運條件的全過程，所消耗的人工時也最多，相應地，對于一個訂單的贏得所占的權重也最大。
實踐表明，在項目執行期間內設備/材料晚交貨現象時有發生。因此，忽視催交工作，對工程建設進度將產生致命的后果。
催交工作的重點就是要及時地發現供貨進度方面的已出現的或潛在的問題，及時報警，督促供應商采取必要的補救措施，或采取有效的財務控制和其它保證措施，努力防止進度拖延和費用超支。一旦某一訂單出現供貨進度拖延，要通過必要的協調手段和控制措施，將由此引起的對建設進度的影響控制在最小的范圍內。而催交的難點則在于時間跨度長，參與方多，需要協調的事情雜。
三、催交工作計劃
項目采購經理組織編制項目“催交計劃”，同時指導催交工程師制訂每一合同的催交計劃并監督實施。
根據設備的交貨周期、復雜程度、重要程度以及檢驗等級等制定出切實可行的催交計劃。一般情況下，關鍵線路上的設備，如僅靠發電機供電工程的發電機組、中控室的電氣開關柜，交貨周期較長的離心泵、電動閥等須重點盯防，不可出現任何紕漏，但這并不意味著其它設備的催交就可以放松警惕。
總之，催交是一項繁雜且細致的工作，需要催交員耐心仔細發現任何一個可能出現問題的環節，或自行處理或及時匯報并立即解決（這就是要求采購人員催交人員具有“雷厲風行”式執行力的原因）。否則，即使千里之堤，也會潰于蟻穴。
四、催交方式
一般來講，催交主要有以下幾種方式。
辦公室催交，指通過電話、傳真、郵件等通訊手段來實現的一種催交方式。
會議催交，指催交人員和供應商以會議方式討論和解決制造、交貨進度方面的問題。
工廠催交，也稱“駐廠催交”，指催交人員直接進駐供應商的制造廠進行敦促和督辦。
根據項目進度的實際情況和設備/材料的緊迫程度，以上三種催交方式可靈活運用，但目的只有一個，即保證訂貨設備在計劃交貨期內按期交貨。
五、催交工作內容
熟悉采購合同及技術附件；按合同進度要求和催交控制等級劃分原則確定設備、材料的催交等級，制定催交計劃，擬出主要檢查內容和控制點；通過郵件、電話或工廠探訪等方式實時掌握設備/系統的設計（尤其對于采購分包的設備）、外購材料的訂貨、生產狀態。定期上報反映訂單執行狀態的月報、周報等。同時，要求供應商按時提供如下文件（根據項目業主要求，有可能提供更多）：工作進度計劃；供應商負責人名單及聯系方法；次級供應商名單及外購件清單；外購材料訂單（不含價）提交文件清單。設備/材料檢驗計劃（ITP， Inspection & Test Plan），檢驗通知（ITN， Inspection & Test Notification）。
明確和落實如下合同進度內容，按計劃實施催交。
檢查供應商（分承包商）設計進度、材料供貨進度、制造進度是否符合合同要求。對于那些影響計劃進度的關鍵環節，如主要外購件和配套輔機的訂貨計劃、加工周期、實際制造情況和到貨情況，應做深入細致的催交工作，以便于及時發現潛在的問題并力求減小對計劃進度的影響。
核實應提交的圖紙和資料是否已按時發出；檢查項目設計組的確認進度，確保圖紙、資料及時審核、批復并將結果及時返回供應商。
及時協調質量檢驗員對設備進行過程檢驗（Process Inspection）及出廠檢驗（FAT）。若一次檢驗未通過，還應催促供應商加快整改速度。
檢查運輸計劃和貨運文件的準備情況，催交合同規定的最終資料，如質量證明書、操作維修手冊、現場儲存程序等。
協調質量部、施工部及業主質檢部門對到貨設備/材料進行到貨檢驗。
一旦發現有延期傾向或已發生拖延，應立即向采購經理匯報。分析原因及時采取有效措施，盡量減小由此造成的不良影響。
六、供應商文件審批
在設備催交過程中，初期的供應商文件/圖紙審批是非常關鍵的一步，因為文件/圖紙的批準是設備生產制造的前提。按照程序要求，在供應商的文件/圖紙未批準（至少主要文件）之前，設備是絕對不可開始生產的。若違反該程序，業主/總承包商有權出具“不符合項報告”（NCR，Non-Compliance Report）拒收該設備。
國際EPC項目中，一般都是業主委托的第三方監理（PMC）來管理項目，因此PMC也就代表業主對供應商的文件圖紙進行審批，前提是總承包商的專業工程師先審，待沒有問題后再交PMC審批。根據業主的程序要求，有些業主只要求審批重要系統的關鍵文件，如資格預審材料（PQ）、消防系統計算，而有的業主則要求所有的技術文件均需遞交審批，包括技術標。業主要求審批的文件越多對總承包商造成的壓力和阻力就越大。一是因為審批的文件越多，耗時就越長，從而設備生產就不得不拖延；二是監理工程師都是死扣業主標準規范（Go by Book），稍有偏差就一律拒絕（有時不做詳細標注），造成文件多次升版；三是業主對這些監理工程師都是按日付費，因此這些監理工程師的工作熱情和責任心也就無從激發，有“當一天和尚撞一天鐘”之嫌。更有甚者，可能故意雞蛋里面挑骨頭。這樣以來，很多文件一再升版，遲遲得不到最終批準。在這種情況下，項目專業工程師必須做好協調溝通工作，從專業技術角度和監理工程師、供應商甚至業主工程之間來回溝通以期找到最高效、最經濟、最合理的解決方案。
供應商文件審批流程如下圖：
對于正在運行且已形成“惡性循環”的項目來說，確實難以從根本上解決這個問題（如每次文件升版后再提出新的修改意見），一個相對比較有效的辦法就是和業主高層進行溝通，通過業主向監理施壓從而緩解這種局勢，同時做好書面記錄，并定期向業主遞交書面信函，保留向其進行工期及費用索賠的權利。另一“治本”的方法就是在項目主合同談判期間，要求業主對文件審批做一定描述限制，如不允許同一文件在升版后再提新的修改意見，并寫進主合同條款。顯然，在項目開工之前，無論是業主還是總承包商都會抱著極大的信心和期望按期完成項目，對這種不利于項目推進的因素肯定不會容忍，因此往往在這個時候業主會同意這一條款的。這樣一來，就有可能從文本上對第三方監理的不妥做法進行限制。
七、實戰經驗
催交占據整個采購過程相當長的時段。成功的催交既能保證設備按計劃到貨從而滿足項目施工進度需要，又能確保項目及時回款，緩解資金壓力。實踐證明，要想做好催交工作，須從以下幾點下工夫。
1.熟悉采購合同內容，包括供貨范圍、商務條款等。明確在不同階段所需催交的具體內容。如先按要求催要文件清單（DDR），然后根據批準的文件清單催要相應的文件圖紙直到批準，之后催生產進度，再催質量檢驗，直至設備交貨，還有設備的竣工資料等。以訂單為單位，把所有這些活動串聯起來形成完整的催交體系，以免遺漏。
2.多發郵件，留下文字證據，而電話僅作為輔助手段以提醒對方注意，因為一旦出現糾紛，郵件可以作為有效的法律證據（前提是郵件需備份存檔）。對于問題比較復雜的催交情況，所有郵件應抄送給雙方上層領導以及與該訂單有關的人員。
3.除郵件外，還應多發正式信函，如警告信等。有理有據地陳述事實，并明確對供應商的趕工措施和交貨要求。
4.對于催交過程中的現場會議或電話會議，一定要就已達成的共識及時形成會議紀要并雙方簽署。
5.不能輕易相信供應商聯系人對設備/材料生產狀態以及交貨時間的簡單口頭、電話、甚至郵件確認（尤其是一些受文化習俗影響，人們承諾可信度較低的國家和地區。如中東、非洲某些國家），而應該親自深入了解其真實狀態，甚至延伸到次級供應商的供貨狀態。
6.駐場催交是最直接且最有效的催交手段，但成本太高，尤其是海外采購。這就是在確定供應商階段需重點考慮項目所在地貨源的原因。催交員在駐廠期間需向項目參與各方（業主、監理、總承包商、供應商）發送催交日報真實反映工廠進度及所存在的問題，及時和供應商及采購經理保持聯系尋求最快捷的解決方案。催交日報需附帶顯示拍攝日期的工廠進度照片。對于供應商方面指定的訂單聯系人無法及時解決的問題需向其公司高層施壓。
7.設備/材料到貨應和現場施工進度保持協調。EPC項目執行過程中，設計、采購和施工三個環節交織滲透，相互關聯，應協調推進。單就采購來講，并非設備/材料到貨越早越好，而應充分考慮現場施工進展和倉儲條件。尤其是一些對倉儲條件要求較高的設備，如對環境溫度、濕度、灰塵有嚴格要求的精密儀表系統，應在中控室裝修完畢具備安裝條件之后直接到貨安裝，從而避免由于庫房中轉可能造成的設備損壞風險和人力浪費。相反，對于那些可能影響整個項目工期進度的長周期、關鍵設備則需及早訂貨并加強跟催，以保證項目正常施工進展。
8.充分利用公司總部和業主的影響力。對于一些重點設備的重點問題，在郵件催交時需將郵件抄送給業主代表，在會議催交或駐場催交過程中最好邀請業主代表參加。對于國內訂單，公司總部的協調力度則更為有效。
案例：某項目在國內訂購一套系統設備。設備生產制造過程中，由于文件遞交、設計變更等原因造成很多誤解，雙方爭執不下，合同難以繼續執行。項目部迫于工期壓力，十分難受，最終請求公司總部予以協調。當一場三方協調會開完之后，很多棘手的問題都迎刃而解了，因為供應商對于單個項目的利益得失和整個公司未來市場前景利弊是有權衡考量的。
八、小結
采購是國際EPC工程的關鍵，催交是采購的核心。只有加強催交力度，保證設備/材料按時及時到場，從而確保項目順利完工。
參考文獻：
中圖分類號：TU751 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）30-0129-03
中國政府正在按照“在確保安全的基礎上高效發展核電”的方針，積極推進核電建設。核電工程建設是一個長期、復雜的工程，核電機組運行是一個安全要求高、質量控制嚴的項目，因而，在核電工程建設和核電機組運行期間，需要許多科研單位提供高效、安全和質量控制嚴格的技術支持。作為核電技術支持單位之一，我所承擔了許多核電工程建設和核電運行技術支持的項目。因此，只有加強對核電科研生產項目的科學管理，才能提供高質量的核電技術服務產品和服務。
1 核電科研生產項目的特點
核電技術支持單位的科研項目有其自身的特性：
1.1 項目的不確定性
核電科研生產項目在立項階段需明確項目的主要工作內容、技術指標、進度計劃和績效考核要求等，但在項目的實際執行過程中，由于受內外部多種因素的影響和制約，經常需要及時調整立項內容，如根據核電發展趨勢及客戶要求變更工作內容或經費要求等，使項目的質量、進度和經費都受到影響。
1.2 項目內容復雜
核電科研生產項目根據經費來源不同一般分為國撥資金項目、合同項目、本單位自立項目等三大類，而項目產出形式也呈現多樣化，有各種報告類、研究類和應用系統類等。因而在項目過程中接口多、需求廣，造成項目工作內容復雜，不利于項目的標準化管理。
1.3 項目質量要求高
核電技術支持單位主要為我國核安全政府管理部門、監管部門和核電廠提供全面的技術支持產品和服務。因此，對項目的質量控制要求很高，否則將影響對所服務的在建核電工程和運行核電機組的安全性和可靠性。
2 核電科研生產項目管理實踐
核電科研生產項目在項目管理活動中，采用了PDCA循環模式實行項目的全過程管理（見圖1），以確保高質量按進度地完成項目工作內容，并有效地控制科研項目的成本。
下面將從核電科研生產項目管理的項目啟動、項目計劃、項目實施、項目控制和項目總結等五個標準過程來詳述各階段的管理實踐和要求。
2.1 項目啟動
項目啟動階段最重要的是初步確定項目負責人，并根據項目類別的不同及客戶的要求，由項目負責人編制立項申請報告，確定項目國內外概況及發展趨勢、研究的目的和意義、主要工作內容和技術指標、技術方案（路線）和研究計劃、已具備的研究工作基礎、所需條件（主要設備、材料和經費）、交付成果和知識產權、最終目標，以及進度和人力資源需求等，經專家審核通過后，由決策部門批準立項。
2.2 項目計劃
在核電科研生產管理中，科研生產計劃主要包括項目名稱、執行時間、主要工作內容、技術指標、約束性指標（包括質量目標、業績目標、安全環保要求、風險管理等）、項目負責人、預計任務量和預算經費等。
項目負責人在制定項目計劃時，通常采用編制《項目策劃書》的形式來分解、確定各項目的范圍計劃、進度計劃、資源計劃、風險應對計劃、質量計劃和溝通計劃等，經專家審查確定后，所批準的《項目策劃書》可指導項目的執行和過程質量控制，形成項目的基準性指導文件。
核電科研生產的《項目策劃書》主要包括以下方面：
2.2.1 項目概述：主要包括項目來源、項目負責人、合同要求、交付期、產品交付指標、項目支付點、項目適用標準和規范等。
2.2.2 項目分計劃：通過任務分解，繪制WBS圖等，確定項目的詳細范圍計劃、進度計劃、成本計劃、資源計劃、溝通計劃和采購計劃等。
2.2.3 組織機構及人員分工和職責權限：主要明確項目所涉及的相關組織機構及部門的職責和權限，確定項目開發人員的職責和權限等。
2.2.4 項目約束性要求：主要提出質量管理（包括質量目標及測評、質量控制和質量保證要求等）、保密保衛及國家安全、安全環保、風險管理（包括典型風險識別、風險控制措施等）、節能減排等在項目執行過程中的約束性條件和要求。
2.2.5 項目知識產權：明確項目最終成果的知識產權要求等。
2.2.6 技術路線和階段劃分及進度：明確項目的工作流程、細化任務分解的工作內容（包括設計的輸入和輸出等）、最終產品和質量控制要求等。
2.2.7 過程質量計劃：劃分項目的工作階段和步驟、選擇項目過程中的質量控制點（W控制點、R報告點、H停工待檢點）等。
2.3 項目實施
核電科研技術支持項目實施階段是項目全過程管理的重點和核心。此階段主要是調動資源，執行項目計劃，其主要流程如下：
2.3.1 組建項目組。項目負責人在組建項目組時，重點是尋找較合適的科研人員承擔項目的主要工作，這些人員需了解本項目的核電相關知識和技術要求、所開發的產品能達到項目的最終目標要求。
2.3.2 召開開工會。開工會標志項目實施工作的正式開始。項目負責人根據核電科研生產項目的特點，有針對性地確定開工會會議的內容，主要包括但不限于：項目背景、主要工作內容、技術路線和方案、人員安排、項目進度和節點、重難點、可能存在（需解決）的問題、工作目標和思路和需尋求的外部支持等。
2.3.3 開展工作。所有項目干系人根據工作計劃和開工會紀要開展工作，以達到項目合同（技術協議等）和科研生產計劃的工作目標。期間，項目負責人給予適當的協調和指導。同時，項目組按照質量管理程序的要求編制項目的技術、管理及采購申請等相關文件，并保存每項工作記錄，如客戶意見、會議通知紀要、來往郵件及答復意
見等。
2.4 項目控制
項目控制的主要目的是跟蹤項目的執行，識別和評估項目偏差，提出采取的糾正行動措施，保證項目計劃的執行，以達到項目的目標。核電科研生產項目的跟蹤對象主要包括項目的范圍、進度、質量和資源。
對項目偏差的識別和分析工作主要是明確項目當前工作所處的進度節點，確定當前工作狀態與項目工作計劃的偏差（超前或滯后），查找產生偏差的原因和確定發展趨勢，采取變更管理，并客觀地將分析結果提供給項目負責人和項目干系人。
因此，為確保項目達到預期的目標，在核電科研生產項目管理中，需重點監控項目的質量、進度和成本，并以適度檢查的方式跟蹤項目執行情況。
2.4.1 質量控制。質量控制是項目管理中的重中之重。隨著國家質量管理體系的更新，核電技術支持單位的質量管理體系也作了相應的調整。同時，在項目質量控制中融入了科學的管理方法，以促進質量管理能力的提升。主要體現在以下四個方面：
（1）項目重要節點控制：在《項目策劃書》的“過程質量計劃”中，將項目劃分階段，定義各階段所需完成的工作任務，并設置質量控制監督工程師（以下簡稱“QC工程師”）崗位，負責選擇和設置重要工作任務的控制點，對項目的設計和開發過程（含評審、驗收、交付等活動）進行過程質量監督和控制管理。
（2）設計和開發質量控制：為確保核電科研生產項目的設計和開發質量，除采用編校審批的設計和開發校審控制外，還對項目中的重要設計和開發活動采用審查會的形式，由項目負責人將設計和開發的產品提交給參加審查會的專家進行審查，項目組對專家的審查意見進行處置反饋后，所設計和開發的產品才可提交客戶審查和應用。
（3）師帶徒以確保項目質量：在項目實施階段，對于新項目、新人承擔的項目或有一定難度的項目，項目負責人組織相關干系人召開項目開工會，以確保保質保量完成項目工作任務。
（4）定期質量檢查：質量部門實行半月項目檢查、半年度和年度項目質量內部審查，并分析檢查中存在的問題，由項目QC工程師制定糾正行動計劃，并監督落實。
2.4.2 進度控制。核電科研生產項目的管理建立了全過程的跟蹤反饋監督檢查機制，對每個項目的進度采用項目負責人、QC工程師、部門管理層的多層次、多時段的管控，以使項目能按照《項目策劃書》要求的節點按時
完成。
（1）項目負責人：編制月度、年中、年終項目進展報告，并提出進度偏差原因和解決措施。
（2）QC工程師：對項目的質量控制點進行監控，每月提醒到期項目的執行情況，監控和評估項目進度偏差。
（3）部門管理層：通過周例會、月度會、年中項目檢查會、年終項目審查會等對項目的進度進行檢查和監督，當出現嚴重滯后時，及時分析原因，采取有效措施，避免項目延期交付。
2.4.3 成本控制。核電科研生產項目實行項目的全成本核算，以加強項目產值、利潤和成本的控制。項目執行過程中所有費用均按照年度預算進行支出，項目負責人直接控制成本的支出，QC工程師負責監控項目的現金流、采購價格等，部門管理層對項目成本進行審核，這種全方位的全成本核算方式不僅控制了支出，節約了成本，而且與項目組成員的收入直接掛鉤，使所有人員都成為項目成本的控制者。
2.5 項目總結
項目總結包括研究和開發工作的完結，也包括項目管理工作的結束。
研究和開發工作的完結主要是按照合同和《項目策劃書》的要求，完成所有的工作，形成完整的產品，并進行產品的驗收和交付。
項目管理工作的結束主要包括以下內容：
2.5.1 編制項目總結報告：項目負責人對項目工作內容及重要節點的完成情況進行總結、對項目質量目標和約束性要求進行測評、對下一步項目和其他項目提出經驗反饋建議等。
2.5.2 項目文件存檔：對項目中的工作文件、項目審查文件、各種記錄等進行整理、歸檔，并統一保存到檔
案室。
中圖分類號： TQ174.6+4 文獻標識碼： A 文章編號：
建筑裝飾工程是一個龐大而復雜的系統工程，其施工工藝復雜，材料品種繁多，各施工工種班組多，參與部門和單位多，如設計、監理、施工、設備、物資、運營等，整個過程涉及人員、材料、技術、質量、進度等多方面。如何協調好各個工序，把握好工期，控制好工程質量，實現安全、高效生產目標，體現出了企業的管理水平。
一．工程施工前的部署
編制切實可行的施工組織方案，強化目標管理，落實責任。編制合格的各分項工程專項方案，制定合理的人機料進場計劃，編制月施工進度計劃，制定工程的關鍵過程和關鍵過程的關鍵工序，制定關鍵過程的重點控制方法和措施，針對工程特點制定預防措施，針對施工過程質量存在的不合格進行階段性的糾正措施等，并對方案及計劃實施進行控制和檢查。
勞務隊伍的選擇與培訓是保證施工進度和質量的關鍵因素，也是施工部署的重要工作之一。企業應選擇長期合作、具有資質保證并且從隊伍管理到工人素質都具有較高水平和履約能力的勞務隊伍進行工程的施工，保證勞務分包隊伍素質，確保工程按計劃進行，保證施工過程的安全與質量。
二．由制定嚴格的質量保證體系
1） 在施工全過程中，嚴格按照經總包、業主及監理工程師批準的《施工組織方案》進行施工，在自檢和專檢的基礎上，按照分部分項工程向甲方、總包、監理報驗，并根據監理意見及時予以整改。貫徹已建立的質量控制、檢查、管理制度，并以此對施工過程進行控制，杜絕現場施工不服從監理指揮的事情發生，對可能出現的工作意見不一致的情況，遵循“先執行總包、業主、監理指導，后予以磋商統一”的原則,維護好監理工程師的權威性,使監理工程師一切指令得到全面的執行。
分項工程大面積施工前，按照合同的要求及“樣板”先行的制度，對每一代表性區域的分項工程進行樣板作業，經業主、監理書面認可后方可大面積施工。
分項工程開工前制定各分項工程施工方案，并嚴格執行分層交底制度，即技術人員做好書面各分項工程的專項施工方案，并向責任工程師進行交底，責任工程師根據各專項方案的要求，向操作層人員下發書面的各分項工程技術交底。施工過程中每道工序完畢后，操作人員必須進行自檢并做好自檢記錄，不合格處由原操作人員進行整改，直至合格為止，責任工程師、班組長要在自檢記錄上簽字認可。
施工過程中不同的工種、工序、班組之間進行交接檢，由責任工程師組織雙方人員參加并做好交接檢記錄，不合格的項目由原操作人員進行整改直至合格為止。各專業分包間交叉施工時，應合理安排，并辦理好交接工作和有關的成品保護工作。
每一分項工程完成后，責任工程師對分項工程進行檢查驗收，驗收后按照部位或區域進行標識，即粘貼標識牌和質量記錄標識。合格的在標識牌上蓋藍章，不合格的在標識牌上蓋紅章，不合格的要下發書面的整改通知單，整改合格后重新進行標識。
分項工程完成后，按照合同及有關規范要求，責任工程師對分項工程進行質量評定，由專職質量檢查員核定等級。項目部組織對各分項工程檢查驗收后，由責任工程師填寫書面的工程報驗資料，報監理做最終的分項工程檢查驗收。除項目部設專職的質量檢查員在施工現場進行監督、檢查、管理外，公司總部的質量檢查人員也須定期對工程進行監督、檢查，發現問題及時下發書面的整改通知單，并跟蹤復查至整改合格。每一分部工程完成后，項目經理組織有關人員對分部工程進行檢查驗收。按部位或分項工序檢驗的質量，嚴格執行“一案三工序”的準則，上道工序不合格，下道工序不施工。
按照合同及工程要求，隨時做好技術資料的報驗、整理歸檔工作，并設專人負責。在工程接近尾聲時，組織專人編制竣工資料及竣工圖，工程完工后交付業主。
2） 所有進入現場的成品、半成品、材料、器具均主動向監理工程師提交產品合格證或質量保證書，經業主、監理工程師檢驗合格后方可使用。
采購物資時，須在確定合格的分供方廠家或有信譽的商店中采購，采購的各種材料、半成品按照合同及國家地方的有關規范要求，具有生產廠家提供的產品合格證、檢測報告和使用說明書，對材料、設備有疑問的禁止進貨。
材料、材料半成品進入施工現場后，嚴格按照合同上的規定及有關規范的要求由材料員、責任工程師、專職質量檢查員共同進行檢查驗收，不合格的材料半成品絕不使用在工程上，即按照ISO9001標準的程序文件要求進行處置。材料、材料半成品由項目部相關人員共同檢查驗收合格，并報監理檢查驗收合格后，方可使用在工程上。有特殊要求的裝飾材料由監理、甲方代表共同驗收，驗收合格后，方可使用在工程上，保證驗收的一次通過合格率達到100%。
三．工期保證措施
針對每個項目的工程特點，充分利用現場的空間和時間，以計劃為龍頭，采用綜合管理模式，對現場的每個角落的施工進展情況、質量情況、安全文明施工情況進行全面的監控，利用各工序時間差，穿插水電設備安裝施工，在有限的施工工期內最大限度地交叉安排施工工序，為他人創造條件，為工程竣工贏得時間。并根據分部工程的內容和特點及工程量情況進行分區。采取平行施工的管理部署，以確保工期。
根據每個項目工程的特點及難點，合理的施工流程和施工順序，盡可能提供施工作業面，使各分項工程可以交叉進行。在各工序持續時間的安排上根據以往同類工序的經驗，結合本工程的特點，留有一定的余地，并應充分征求有關方面的意見加以確定，同時要根據各個工序的邏輯關系編制總體控制計劃，明確關鍵線路，確定若干工期控制點，同時將總計劃分解成月、周、日作業計劃以做到以日保周、以周保月、以月?？傮w的工期保證體系。
組織各專業施工隊參加每日的碰頭協調會，檢查落實當天計劃完成情況、未完成計劃原因，及時解決影響進度、質量、安全、文明施工、交叉施工存在的問題，布置解決問題所采取的措施，安排第二天的工作計劃。定時召開生產例會，及時解決工程施工中出現的進度、質量、安全、文明施工和成品保護等問題，為下一步的生產工作提前作好準備。
保證材料供應，項目部設材料專職人員進行采購，并就特、新、規格多等材料制定詳細而準確的計劃，保證材料按時按量進場。做到既不因量少影響進度，又不因多采購而帶來損耗。
四．建立安全生產責任制，確保項目施工安全。
個人工作計劃格式120__年在一如既往地做好日常財務核算工作，加強財務管理、推動規范管理和加強財務知識學習教育。做到財務工作長計劃，短安排。使財務工作在規范化、制度化的良好環境中更好地發揮作用。特擬訂20__年公司財務工作計劃：
一、參加財務人員繼續教育每年財務人員都要參加財政局組織的財務人員繼續教育
11月底，繼續教育教材全變，由于國家財務部最新公告：__年財務上將有大的變動，實行《新會計準則》《新科目》《新規范制度》，可以說財務部20__年的工作將一切圍繞這次改革展開工作，由唯重要的是這次改革對企業財務人員提出了更高的要求。首先參加財務人員繼續教育，了解新準則體系框架，掌握和領會新準則內容，要點、和精髓。全面按新準則的規范要求，熟練地運用新準則等，進行帳務處理和財務相關報表、表格的編制。參加繼續教育后，匯報學習情況報告。
二、加強規范現金管理，做好日常核算
1、根據新的制度與準則結合實際情況，進行業務核算，做好財務工作。
2、做好本職工作的同時，處理好同其他部門的協調關系。
3、做好正常出納核算工作。
按照財務制度，辦理現金的收付和銀行結算業務，努力開源結流，使有限的經費發揮真正的作用，為公司提供財力上的保證。加強各種費用開支的核算。及時進行記帳，編制出納日報明細表，匯總表，月初前報交總經理留存，嚴格支票領用手續，按規定簽發現金以票和轉帳支票。
4、財務人員必須按崗位責任制堅持原則，秉公辦事，做出表率。
5、完成領導臨時交辦的其他工作。
三、個人見意措施要求
財務管理科學化，核算規范化，費用控制全理化，強化監督度，細化工作，切實體現財務管理的作用。使得財務運作趨于更合理化、健康化，更能符合公司發展的步伐。
總之在新的一年里，我會借改革契機，繼續加大現金管理力度，提高自身業務操作能力，充分發揮財務的職能作用，積極完成全年的各項工作計劃，以限度地報務于公司。為我公司的穩健發展而做出更大的貢獻。
個人工作計劃格式2作為公司的財務出納工作人員，自然是做好本職工作在先，為公司節約每一分成本為己任。為了做到財務工作長計劃，短安排，使財務工作在規范化、制度化的良好環境中更好地發揮作用，特擬訂_月份財務工作計劃。
一、組織財務人員參加上級組織的各種培訓
組織財務人員參加財務人員培訓，提高認識，不斷加強自身的業務水平。了解新準則體系框架，掌握和領會新準則內容，要點、和精髓。全面按新準則的規范要求，熟練地運用新準則等，進行帳務處理和財務相關報表、表格的編制。
二、進一步做好預算工作探索基層學校預算管理規律
按照上級財政部門的要求，總結大口徑預算工作的規律，提高預算工作的預見性、民主性和科學性，做好學校部門預算的編制和落實工作。編制好年度預算，并力求切合實際。
三、加強規范資金管理
1、根據新的制度與準則結合實際情況，進行業務核算，做好財務工作。
2、做好本職工作的同時，處理好同其他部門的協調關系.
3、做好正常出納核算工作。
按照財務制度，辦理現金的收付和銀行結算業務，努力開源結流，使有限的經費發揮真正的作用，為學校提供財力上的保證。加強各種費用開支的核算。及時進行記帳。
4、財務人員必須按崗位責任制堅持原則，秉公辦事，做出表率。
5、完成領導臨時交辦的其他工作。
個人工作計劃格式3在20__年的工作中，采購部繼續按照銷售計劃和生產需要做好原材料和輔料采購工作。采購部要虛心向其它部門學習工作和管理經驗，借鑒好的工作方法，努力學習業務理論知識，不斷提高自身的業務素質和管理水平，全面提升個人素質。要進一步強化敬業精神，增強責任意識，提高完成工作的標準。為更好的完成__年的工作，采購部制定以下工作計劃和目標：
一、管理目標
1、完成采購成本管理體系建設，推進采購管理規范化、制度化
依托企業現有的管理制度，通過整理和規范，將整個采購流程實行制度化。成本管理體系的建設符合公司實際情況，在不脫離實行基礎的情況下，進行提升，將采購從面的管理到點的管理，增加成本管理體系延伸性和覆蓋面，提高采購的性價比。
2、人員升級，業務提升，向數字化、表格化方向推進
按照采購流程，和企業調查需要，編制各類業務表格。以表格形式規范業務員的工作和行為，降低管理成本，提高業務人員的主動性和自覺性，同時提升業務能力和個人素質。
3、完成輔料采購手冊編制工作
輔料采購手冊，是輔料采購的基本知識、操作規程、注意事項和成熟經驗，是規范操作的樣本。采購手冊能夠幫助新人迅速熟悉和掌握輔料采購，縮短摸索過程，降低業務人員培養時間和成本。
4、繼續分解、量化部門工作
將每個員工工作分解，并量化到每個崗位，能夠合理分配工作任務、合理搭配崗位和人員，并剔除冗員。量化工作是績效考核的基礎，未來企業將推行績效考核，同工不同酬，同崗不同薪。
二、業務目標
1、改進信息采集方式，完善信息渠道
把原來以客戶提供信息為主的信息渠道，拓寬成以客戶信息為基礎，聯合廠家、網站、政策等多層次、多側面的信息采集方式;把以價格為中心的信息方式，向產業鏈下游延伸，把產地信息和港口信息，國內信息和國際信息結合起來，加強對行業和產業的全局觀念。信息渠道多樣化，信息調查全面化，有助于增加信息的全面性和準確性。加強信息的加工和分析能力，經過信息的提煉，為采購提供決策依據。
2、平衡企業和客戶利益，推進公平接收
公司提出進廠公平接收、無客戶接收的理念，增加廠商之間的互信，在合作過程中公開、公平、合理，堅持互惠共贏，以公平的方式降低客戶成本，既而降低采購成本。我們堅持推進接收質量標準改革，對每項指標都進行科學核算，并檢驗執行效果。__年的目標是確定可持續使用基本接收指標，并對個別指標進行調整，符合公司長期使用需要。
3、采集、累積各種數據，建立數據庫
我們在進行分析時，只有當年的數據，缺少以往的數據，無法進行對比分析，得出的結論只能反映當年的情況，不能反映變化趨勢，結果是靜態的，不是動態的。建立年度數據庫，為將來的數據動態分析和采購決策提供依據，比如公司要按照含量進行定價和采購，就要依靠數據庫提供基礎數據。
4、采購公開、透明，實施陽光采購
采購部接受內部和外部的共同的監督，防止吃、拿、卡、要現象發生，讓采購過程都展現在陽關下。采購部也加強自身防范，持續進行思想教育，不斷改進采購制度，用以約束采購行為，加強部門人員的廉潔自律。同時采購部推進信息平臺建設，采購使用信息平臺公開報價，減少采購中人為因素的影響，原料采購做到公開、透明。
三、學習的目標
1、提高專業知識和操作技能
內勤人員要學習財務知識，采購內勤人員必須取得會計從業資格證書，外勤人員要取得采購師認證資格，采購部部長三年內取得注冊成本工程師認證。提高專業知識，也要提高業務能力。采購部將結合公司培訓，進行部門培訓，采購部員工要向單位其他部門學習，向同行業其他企業學習，規范自己的業務行為，進行自我提升。
2、期貨學習
期貨學習本來是專業知識的一部分，但是采購來說，期貨具有特殊的重要性。強化期貨學習，利用好期貨工具，發揮期貨對現貨的指導意義。
3、輪崗學習
采購部員工，要熟悉和掌握各崗位的工作，做復合性人才。在采購間歇期，采購部內部輪崗學習，達到能熟練操作采購流程中每個崗位的工作。然后部門間學習，向銷售部、品控部、物流部學習。
采購部在20__年工作中，將以降低成本和提高效率為工作中心，嘗試新方法，取其精華、修改弊端。為公司在新年度的工作中再上新臺階、更上一層樓貢獻出自己的力量。
個人工作計劃格式4根據20__年酒店年度總計劃，酒店將在淡季對酒店內部進行裝修，為此我們采購部針對裝修前的各項善后工作做出以下計劃：
一、清理庫存
1、根據倉庫所出具的庫存單，要求各部門及西湖春天、盛世開元兩店據此進行物品、食品及調料的申購，處理庫存積壓，力爭裝修前做到零庫存。
2、裝修期間合理進行工作安排，確保即使性物品的及時采購，裝修期間配合各部門車輛使用。
二、貨品采購渠道問題
1、定點供貨商
加強對定點供應商貨品、價格、質量的監督，提高供貨商所供貨物品的品質，加強食品衛生、保質期等方面的檢查，確保食品衛生安全。
2、零售店采購
所有零點采購食品均要求商家出具質量檢疫證明，其他采購物品均索要保修卡和發票。積極配合財務部健全臺帳、保證隨時能通過工商防疫、動檢等部門的檢查。
3、主打羔羊肉產品采購
做好每年一次去內蒙采購羔羊肉工作，跟蹤庫存情況。及時反饋給總經辦，制定周密、詳細的采購計劃，及時與內蒙羔羊肉供應商保持聯系。掌握全國羔羊肉價格情況。保證采購的羔羊肉肉質優價廉，維持酒店的正常需求，保持我們酒店羔羊肉品質在南陽餐飲行業的龍頭地位。
三、關于新品的發現和采購計劃
主要是通過每日一次的市場調查對當日市場上出現新菜品經過詢價后少量采購，通知一、二樓廚師長進行新品研制，每周一由兩位廚師長到市場進行調查，通過調查，對采購工作進行監督并多提寶貴意見。
四、對采購員的管理制度
1、對駐鄭采購員加強貨品質量、價格的監督管理;
對駐鄭州發的海鮮類貨品要盡量提高存活率，對鄭州多發的調料類及凍品要提高質量確保無變質、無過期現象并提高駐鄭采購員的工作效率。
2、對店內所需要物品的采購、合理安排采購時間段，確否工作有條不紊，對需要及時采購的物品要在購回。
3、配合財務、倉庫掌握庫存貨品數量，對不必要物品不予采購，做到零存確保酒店現金流通順暢。
個人工作計劃格式5轉眼間我所帶的學前班已經進行第二學期，孩子們已經開始向小學生活邁進。在這個學期五個月左右的時間里，我作為學前班班主任將繼續抓好學生的德育工作，努力提高學生的思想品德，以下是我學前班班主任工作計劃：
一、班級其本情況：
學3班一共31人，其中男生20人，女生11人。孩子們的年齡大概都在五歲到六歲之間，不過也有幾個年齡偏小的孩子，只有四歲左右。本學期周寄5人，日寄26人。孩子們都是老生，只有一個新生，所以對孩子我還是比較了解的，希望他們在這學期里有更大的進步
二、指導思想
認真貫徹黨和國家教育方針，以學校德育工作計劃為指針，密切配合學校各項工作的開展，從學校工作和學生思想實際出發，抓好班級管理工作，提到學生道德素質，努力建設良好的班風和學風。
三、班主任工作其本要點
1、安排班級活動。
根據學校德育工作計劃的安排，引導少年兒童開展各項實踐活動，活動之間要制定好計劃，明確活動要求，設計好活動并扎扎實實地組織實施，力求取得主題教育的效應。
2、營造健康向上的班級氛圍。
(1)根據學生的年齡特點，努力營造平等、圍結、和諧、進取的班級氛圍。
(2)制定班級公約，形成良好班風。
(3)布置適合學前兒童年齡特點的教室環境。
3、指導培養小干部。
班級小干部是班主任的左右手，要認真選拔小干部，同時要精心培養小干部，第一、幫助小干部樹立威信;第二、鼓勵小干部大膽工作，指點他們工作方法;第三、嚴格要求小干部在知識，能力上取得更大進步。在紀律上以身作則，力求從各方面給全班起到模范帶頭作用;第四、培養干部團結協作的精神。
4、通過多種途徑，采取多種方法，對特殊學生開展教育。
通過觀察、與學生談心、聽取各方意見，力爭和任科老師及家長對學生有一致的要求和態度，并時常同他們交換意見，特別要充分調動家長的積極性，取的共識，配合學校教育好孩子。
四、工作措施
1、教師認真制定好適合本學前班工作計劃，并認真組織實施。
2、備好各學生基本情況花名冊，認真細致填寫充實。
引言
聯合委員會國際部（JointCommissionInternational，JCI），是美國醫療機構認證聯合委員會（JointCommissiononAccreditationofHealthcareOrganizations）的國際部，也是世界衛生組織認可的全球評估醫院質量的權威評審機構。JCI標準的最大特點是以滿足服務對象的全方位合理需求作為主要的依據，其理念是最大限度地實現醫療服務“以患者為中心”，并建立相應的政策、制度和流程以鼓勵持續不斷的質量改進，規范醫院管理，為病人提供安全、優質的服務[1]。隨著現代醫學的發展，醫療設備的數量和種類快速增長[2]，由于醫療設備直接或間接地作用于病人，其會直接影響病人的診斷和治療，甚至威脅患者的生命。最大限度地控制醫療器械的潛在風險，保證醫療器械安全有效地使用，是醫療器械生產、經營、使用單位和技術監測部門共同面臨的問題[3]。因此加強對醫療設備的規范化管理是臨床工程的首要任務。我院是一個綜合性三級乙等縣級醫院，開放床位1800張，年門診量330萬人次。全院醫療設備8000多臺，總價值3.2億元人民幣。2013年我院決定引用JCI評審標準，創建醫院質量管理新體系，經過1年多的努力，于2015年7月以9.85分的成績順利通過首輪JCI認證。在JCI迎評工作中，我院醫學工程建設發生了根本性的變化，健全的制度和完善的流程，工作整體思路清晰、計劃性強、具體工作有條不紊。下面就我院醫學工程建設在工作理念和工作方法兩方面的轉變做介紹。
1醫學工程建設的實踐
1.1工作理念的轉變
1.1.1循證管理循證管理就是依據證據進行管理決策。臨床上早就廣泛采用循證醫學的方法來治病，我科把循證的方法應用到醫療器械的管理中來，并做了如下改進：（1）加強法律循證。合法是工作的最基本要求，此前設備管理的制度只是書面框架，員工無法依照流程與制度辦事，只能請示領導或憑感覺走。因此首先是收集和學習相關的法律、法規，并完善醫院層面的《在用醫療器械管理制度》、《醫療器械不良事件監測及召回制度》等相關制度，然后修訂維修工程師、倉管人員、臨床科室日常使用人員等崗位職責，最后將相關內容進行全員培訓。（2）用客觀數據評價績效。如在對廠家設備保修的評價中用設備配件送達超過24h的次數、同一故障重復出現次數等指標替換原先的反應迅速、維修質量等項目；用維修臺數、維修工時、未完成任務次數來評價員工工作能力，而不是按原來“團隊精神強，維修技能強，工作努力”等評價。（3）從系統中找原因。有研究表明事情做錯更多的是制度和流程的缺陷，只有系統安全了，個人才安全。如在手術室發生價值10萬元的設備附件被護工丟棄事件，通過設備科、手術室等多科協作，找出事件的根本原因是醫院雖然有培訓制度，但未涉及護工且缺乏完善的器械交接制度，隨后完善了相關制度和流程，并對相關護工進行了培訓而未予以處罰，培訓后再無類似事件發生。鄭焜等[4]從廣義的角度出發，提出了基于循證的醫療設備質量管理的基本思想和基本構架。孫麟等[5]從收集、分析、評價證據和開展循證管理等方面構建了醫院后勤循證管理。循證的核心思想就是以客觀的科學研究結果為證據。但在構建循證管理新模式時，循證數據的收集是個龐大的工程，越細的數據與證據越能反映事件的真實情況，數據的收集與管理成本的投入還在進一步平衡中。1.1.2風險管理我院以往只是機械地對省質控規定的8類設備做預防性維護和質量控制。在此次JCI迎評過程中，作了如下改進：（1）針對全院的醫療設備（包括新購置設備）進行風險評估且按風險等級制定控制方式。（2）通過評估發現一些新的重大風險醫療設備，如人工心肺機等，并對在評估中發現的風險點做了及時的改進。（3）打破傳統的按價格高低管理設備的模式，規定重大風險、高風險設備在采購前需做技術評估，而不按價格在20萬元以上才做技術評估；對呼吸氣囊等價格低但風險高的設備建立醫療設備檔案，按固定資產管理等。風險管理不是簡單對設備做不同等級的維護，不同風險等級的設備應該制定不同的管理模式，更應該包括技術認證、采購評估、使用培訓等管理流程。為此醫院引入醫療失效模式與效應分析（HFMEA）這種防范于未然的前瞻性風險管理方法，用在設備管理的全周期，在關鍵、高風險流程中找出并矯正失效因子，防范事故于未然[6-7]。1.1.3應急管理以前我院應急預案不全，操作流程、應急物資儲備不明確，大多員工不清楚如何響應，在此次JCI迎評過程中進一步完善了應急管理機制。（1）制定并且學習了《醫療器械不良事件監測及召回制度》、《突發公共衛生事件應急預案》、《停電應急預案》等應急預案。（2）開展大規模創傷急救、集體食物中毒、臺風登陸、消防、全院停電、全院停氧氣等全院性的演練，通過演練檢驗和完善現有的應急預案。通過制度及預案的制定和演練，明確了應急預案何時由誰啟動、如何實施、應急物資的儲備、不良事件的處理及召回。（3）全院配備除顫儀、AED除顫儀、喉鏡，確保每個角落都能在5min內開展高級生命支持，給患者、家屬、員工及來訪者提供了一個安全、功能齊備的環境。應急響應的前提必需有一個完整的災害脆弱性分析，然后要依據上級相關制度與應急流程來明確本部門應急預案的啟動與執行，最后通過演習來改進預案、提升全體人員的應急能力與應急物資的完整，來保證醫療設備及管理人員在常態化的工作過程中具備應急能力[8]。
1.2工作方法的轉變
1.2.1持續改進成為工作的基礎醫院醫療器械管理借助持續改進理念和方法，設計和制定符合國情、院情和JCI標準的醫療設備管理計劃、制度和工作流程，并貫徹在日常工作中，且通過對醫療器械的全周期管理的實時監控，持續改進制度、流程，改善系統整體功能，預防錯誤發生[9]。例如我院的《在用醫療器械管理制度》、《醫療設備巡檢制度》在制定后，通過實施、反饋、修改已經循環了10多次，目前還在不斷的完善中。醫院還完成檢驗試劑運送溫度合格率、降低內鏡故障率等5個PDCA案例。JCI質量要求建立在持續質量改進這一根本理念的基礎上,并提供了質量改進的方法，即計劃、落實、評估和改進的循環，只要堅持此模式就能不斷改進管理質量。目前此模式已落實到醫療設備全周期的管理中，所有的制度、方法、流程都在不斷改進。1.2.2建立標準化體系JCI認證準備工作的初期，醫療設備管理由于工作復雜、范圍廣，科室工程師任務完成的結果千差萬別，給總結與統計帶來了巨大麻煩，為此建立了醫療設備申購、安裝驗收、巡查等一系列的標準操作流程。例如：①在資產核對中，在清點單上只提供2個選項“臺賬多”“實物多”，其余所有需說明的情況填寫在備注欄中，這樣資產處理時的篩選就顯得簡潔明了；②設備的定期巡查中，設計了巡查項目表與標準操作步驟兩張表格來防止工程師巡查時重復勞動與遺漏關鍵項目；③科室內部實行5S管理，醫療設備維修間井然有序，維修工具現在實行上墻定位管理，并提供正確擺放的照片給大家參考。JCI評審標準就是一個完善的醫院標準化體系，但是醫院還要建立一套用于日常建設與常態化管理的操作體系[10]。醫療設備管理標準化還需科學地研究與探索。1.2.3完善工作計劃及任務布置方式原來的工作模式是遇到事情去解決，完全沒有任何計劃性，布置的任務都達不到自己預先的效果，很主要的原因就是任務布置沒有明確的完成日期、結果報告等要求。為了解決這個問題，制定了如下工作流程：①建立年度醫療器械管理計劃，整個計劃是醫療設備的申購、質控、維護、維修、培訓等的規定，是全科室員工年度任務目標與行為準則；②月末制定下月具體工作計劃，如完成某些制度制定、印刷表格更新種類、固定資產清點數量、預防性維護（PM）數量、科室巡查數量、內部學習以及其他臨時需優先改進任務等；③每個計劃制定與任務布置的同時規定項目的負責人、完成時間、報告周期及時間、報告內容；④制定報告內容標準，按報告周期進行總結和改進。通過申購計劃管理，使醫院資金得到更合理的分配，避免了重復購置與閑置的問題；設備科日常工作任務的計劃管理，保證了設備的保養和維護工作按期完成，提高了設備的完好率和使用率；學習培訓計劃管理，激勵工程師加強學習，有利于造就一支高素質的醫工隊伍。1.2.4監測指標的收集通過監測項目的實時監測、定期報告，為持續改進提供數據支持，及時糾正工作執行過程中的失效原因。監測指標可分成日常監測和持續改進2類：①通過PM完成率、外包保修合同監測、24h維修受理率等指標監測日常工作；②通過檢驗類試劑運送溫度合格率、人為故障率、醫療設備時鐘準確率、醫療設備維護合格率的實時監測數據來優先改進相關項目。經科室多個周期的持續改進，使PM完成率維持在90%左右，24h維修受理率維持在99%以上，外包保修合同保養等條款不再遺漏，設備的維護合格率從55%提升到95%，時鐘準確率達到100%，醫療設備維護合格率達到95%，通過對醫務人員與工程師培訓，人為故障率從12.4%降到2.6%。監測指標是打破經驗管理的開始，是循證管理的基礎，是持續改進的重要過程，只有完善的、正確的數據收集才能為醫療設備管理質量動提供有效的支持。
2總結
經過1年多的努力，我院醫學工程建設在工作理念和工作模式上有了很大的改進，根據實情制定符合自己的制度與改進計劃，按步驟實施，通過記錄、監測來改進制度與計劃，最后提高服務質量。在持續質量改進中，思維有了轉變，會用客觀數據與依據分析事物；在分工上更加合理化了，行之有效的醫療設備管理制度，做到任務清晰，職責明確到人；在設備的臺賬管理中，其賬物相符的準確率得到明顯提高。只有把PDCA理念應用到日常工作中，通過實施、反饋、修改不斷循環來建立完善的和全面的數據采集體系,才能使工作持續進步。要把JCI標準里面的質量標準扎根于日常工作中，還需做出更多努力。
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一、項目施工進度管理的作用
建設工程項目管理中，施工質量、進度控制和投資是建設項目最重要的內容。對于施工質量，國家注冊監理工程師制度的建立，出臺了工程的旁站監理和質量責任制，注重施工質量，對于投資控制，因為甲方責任制對于投資的重視已達到一個新的高度，國家已成立注冊造價工程師制度；但對于第三方，施工進度管理似乎忽略了。事實上，建設項目的進度管理，是施工管理的重要組成部分，有著特殊的重要地位和作用。
二、計劃進度管理體系
總承包國外工程進度管理系統可以大致描述為規劃和預測，指揮和指導，控制和目標，即通過目標計劃的建立預測項目運行動態，通過項目管理在實際運作過程中的指揮與指導項目的運作，控制工程進度達到預期的目標。
（一）制定全面詳細的項目計劃
合同簽訂后，按照合同的要求，編制總承包商自己的進度計劃時間表。一般會在合同中給出了一些關鍵的里程碑節點，這時則需要計劃和控制部門按照里程碑節點進行項目各階段（包括前期階段建設，設計，采購，施工，啟動階段）的詳細計劃，確定項目各分部分項工程目標和全部項目完成時間。制定計劃的過程也是一個明確工作的范圍，具體工作量，資源調集，費用安排。
（二）項目計劃的運行
建設項目施工計劃一般要分解為四級，計劃編制完成后還要甲方的審批，等待甲方批準后方可作為工程目標計劃。甲方應發放到各部門和項目部，落實到每個人。對項目運行過程中，項目部的每一個成員都應該知道項目的運行狀態，發現并總結影響項目運作問題，一旦發生偏差應及時采取措施修正計劃。
（三）項目的協調
總承包項目的協調也是非常重要的，項目的協調程序說明了項目運行過程中項目總承包應與甲方、施工方和各分承包商的溝通及協調方法，明確協調的范圍，內容，方法和程序，提高工作效率和協調水平，保證了工程建設的順利進行。所以，做好與甲方及相關方的協調協作是順利進行進度計劃控制的一個重要條件。
（四）統一協調施工進度，質量及成本
在建設項目中，進度，質量和成本是一組矛盾體。施工進度的加快，就意味著成本的增加并可能出現施工質量風險，所以項目施工進度要求較高。這就要求項目管理部門對項目進度計劃進行反復討論，在加快進度的同時做出優質工程。加快步伐也意味著該項目投產提前，鑒于此，一個運行良好的項目進度控制，將大大提高工程項目的經濟效益。
三、施工計劃進度管理的要點
國際工程EPC（設計，采購，施工）以合同方式承包商給總承包商是一種常見的國際工程承包合同的形式，這就要求施工企業努力實現自身的從組織管理的全過程實施架構及管理體系的轉變，為了適應中國加入WTO的國際工程市場。因為施工計劃進度管理是轉轉的一個重要方面。
（一）進度計劃的編制
施工進度計劃編制原理可分為以下幾個步驟：一是研究圖紙及工程量清單，區分的范圍和內容，以避免計劃編制之前弄錯范圍；二是分析合同關于工期及進度的條款，將要求一一反映到一級計劃中；三是項目工作分解結構建立（WBS），可以參考所做的工程，有經驗計劃的工程師應根據過去的經驗總結出準標準模式。在工作分解中，力求將做到最精細的計劃，這對進度計劃的跟蹤、控制和工程款給付提供參考和依據效益；四是確定各工作的持續時間；五是確定各工作時間的邏輯關系；六是明確標識別關鍵路徑，成為CPM計劃；七是檢查、調整形成正式的，以后跟蹤、控制的基準CPM計劃。
（二）計劃體系動態跟蹤與分析
多層級的計劃體系動態跟蹤與分析主要包括以下兩點：一是自下而上匯總項目的實際進展，二是PDCA循環。所謂PDCA循環，基本過程是制定目標計劃定期下發滾動計劃定期收集更新實際數據分析報告、明確責任進行優化（如果工程出現重大變更，或承包商原因導致工程嚴重滯后，可能會制定新的目標計劃）定期下發滾動計劃……。這是一個動態循環的過程，直到項目結束。
（三）優化調整關鍵路徑
關鍵路徑是每個項目關注的焦點，也是進度重點，計劃的重點是在關鍵路徑和關鍵操作，通過關鍵路徑的優化，縮短建設周期，提高利潤的目的。
優化和項目的實際操作的調整主要是通過以下手段或方法實現的關鍵路徑：一是更改關鍵路徑上作業的工作日歷分配；二是更改關鍵路徑上的操作之間的邏輯關系，使用邏輯關系交叉可平行作業；三是為作業增加更多資源以縮短工期；四是熟練的工種替代不熟練的工種或使用更先進的設備，或分配額外新的資源；五是對存在超額分配的資源進行資源平衡；六是應用或修改限制條件。
四、項目進度控制及計量方法
（一）項目計劃進度控制
項目進度控制是要各部門協同的，使得項目進度按照目標計劃時間來運行，運行過程中及時預測和校正出現和已經形成的進度偏差。主要通過以下幾個方面來控制工程項目實施過程中的進度：一是績效審查；二是偏差分析；三是資源平衡。
（二）建設項目施工進度計量措施
建設項目施工進度計量需要的是把所有項目作業要分解到WBS的最低水平。在技術文件登記表的設計工作（TDR）分解每個圖和各文件，采購要分解到每個訂單，施工作業要分解到工程量清單（BOQ），預調試，調試工作要分解到試運行子系統。
所有的工作必須有一個百分比的權重。在簽訂合同后，按照不同階段的費用測算，按比例設計，采購，施工與調試不同階段的百分比權重并報甲方審批。
作業級的權重百分比，設計和試運階段由加載的人工時獲得采購階段由訂單的費用估算獲得，而施工階段是由工程量清單的費用估算獲得。上述工作完成后，我們可以得到整個項目的進度和S曲線，它是整個項目的運作目標值。
（三）贏得值管理
首要任務是做好項目的實施計劃，實施到項目管理人員和工人。項目控制的重點是監測和報告工作的范圍內項目管理計劃的執行，包括進度和成本，以及質量與風險。換句話說，項目控制是保證項目計劃的執行并將結果保持在可容忍的范圍內的過程。
作為績效管理方法，EVM（贏值管理）增加了項目管理一些關鍵的做法，主要用于項目的計劃和控制，對目標的測量，分析，預測及報告，用費用和計劃完成的數據來評估員工，管理人員和其他關鍵利益相關者的工作績效。
五、施工工期索賠分析
建設項目在前期進行控制計劃策劃時，要做的第一件事就是根據項目合同和甲方的程序文件，建立項目的WBS及CBS結構。確定了WBS結構的項目，便可以開始主進度計劃的編制，進度計劃經過甲方批復以后即成為項目的目標計劃或稱基準計劃，也是以后進行項目進度計量和工程變更索賠的主要依據。
（一）國際工程工期索賠與P6軟件
primaverap6是非常有用的，是國外總承包項目必要的進度控制軟件，也是國際工程中索賠意識最高的工具。用作工期索賠時，可以把變更前的進度計劃作為參考，把更改內容增加到進度計劃中得到一個新的進度計劃，它可以在之前和之后的行程變化進行了分析和比較，為項目的工期索賠提供堅實可靠的基礎。
（二）FIDIC標準合同條件
FIDIC是國際咨詢工程師聯合會的法文縮寫。FIDIC橘皮書明確要求使用緊前網絡技術，意思是不但是工程的施工進度控制，包括索賠均需采用此技術，以說明你的計劃、安排和方法處于關鍵路徑，并且影響的工期是非承包商的原因。
（三）工期延長論證和索賠方法
1.事件影響分析法。事件分析方法分為以下二種情況：第一，不考慮關鍵路徑或總浮時，就事論事，某事件造成的影響所導致工程延期的時間即作為工期索賠的時間。這種方法是當前索賠的最常見的方式。
第二，考慮到關鍵路徑，但事件往往不是在基準計劃內，這時需要將發生的時間通過邏輯關系加入當前計劃系統。
2.基準計劃影響分析法?；鶞视媱澋姆治龇椒ㄊ峭ㄟ^對基準計劃完成時間判斷事件的影響分析。具體做法是插入在基準計劃的活動代表事件的影響，然后重新計算完成時間，兩者之間的區別是原進度延誤。
3.修訂和重建模擬法。項目的變更或發生事件，是根本性的變化或者說以因素比較多，更復雜的。這時，項目開始階段批準的基準計劃不足以或者不能很詳細地反映出該變更（或者事件對整個項目的影響），并根據項目的實際情況，修改或重建工程模型，梳理出影響工期關鍵路徑進行索賠。
4.常見的工期延誤事件和工期索賠。事實上，導致索賠的原因有很多，不可以完全按照書定式。在不可預測的情況下發生風險事件后，需要立刻寫下來，并在規定的時間內（28天）通知甲方。然后提交索賠報告給甲方。承包商在索賠報告中，應該對施工工期的延長、實際工期，理論工期進行詳細討論，解釋要的延長工期時間的要求（天）根據。
（四）進度分析方法
1.制定詳細的施工進度計劃，并經工程師批準后。在正常情況下，承包商命令在工程師發出開工命令內提交詳細計劃，對于每個單位工程，承包商要在項目施工應提具體的工作計劃，作為上述計劃的支持和補充。
2.承包商通過實際施工進度計劃編制來反映建設項目實際進度。定期填寫進度報告，及時整理，統計和分析實際完成的工程量及其累計值，并計算百分比和進度的比較。保持連續，準確，完整的實際進度計劃表，及時反映和計劃進度表中不同的有關工期、工序及邏輯關系的變化。
3.根據進度實施周期定期分析偏差發生的原因，及時對影響施工進度的因素，辨識潛在的索賠機會，有效的進度控制，降低偏差的發生。通過實際進度表與原計劃的簡單對比，并不能作為索賠提供有力的支持，因為這種比較往往不能反映出造成延遲的原因。
如果受到氣候障礙的影響，客觀障礙及其他雙方同意的、由變更情況而造成的對工期影響。都單獨分離出來加以反映。不僅要反映甲方造成的延誤，也要反映承包商造成的延誤。這樣就能說明沒有甲方的延期，承包商本來可以按時完成任務。
六、結語
EPC總承包工程項目進度計劃與控制管理是確保項目實現預期的工期目標，對EPC項目壽命周期全過程的各項工作時間進行計劃、實施、檢查、調整等的一系列工作，施工進度計劃和進度控制管理是一項十分重要的工作。
參考文獻
