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近20多年來，隨著社會主義市場經濟進程的加快，我國私營經濟發展迅速，已占據國民經濟的半壁江山，成為我國經濟發展的極為重要的力量。但在其迅猛發展的同時也暴露了我國私營企業許多自身固有的先天不足，如低水平重復投資；經營上急功近利，缺乏長遠發展規劃；采取不正當競爭手段獲取短期利益等等，導致發展后勁缺乏。還有一種比較普遍的觀點認為在企業制度方面私營企業存在著明顯的缺陷，那就是采用家族制嚴重地阻礙了私營企業的進一步發展，要使私營企業逐步走向成熟，就必須摒棄家族制，進行企業制度創新。筆者認為，制度創新固然是私營企業發展最終的必由之路，在私營企業發展到一定的規模，一定的階段時，必須推動私營企業進行產權制度、組織制度和管理制度的創新。但是對于我國大多數中小型私營企業來說，現階段還不應急于摒棄家族制，家族制還有其存在的必要。
一、我國現階段中小型私營企業家族制存在的客觀必然性
目前我國中小型私營企業仍然適宜實行家族制，是由我國中小型私營企業目前的規模、發展階段、企業所處的社會環境以及家族制企業的固有優勢決定的。
1.家族制適應目前我國中小型企業的規模和發展階段
首先，今天我國絕大多數私營企業規模仍然很小。根據國家工商總局公布的數字，截止到2007年6月底，全國私營企業515萬戶，從業人員6586.3萬人，每個企業平均不到13人。這種企業規模，管理相對比較簡單，與其實行規范的科層制管理，還不如老板一竿子插到底更為簡捷高效。
其次，目前我國的中小型私營企業，在發展的階梯上仍然處于業主制和合伙制時期。進入股份制階段的只是少數大型私營企業，注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業，有70%以上實際上仍然是一人獨資的業主制或合伙制企業。所以從發展階段上看仍然是屬于初創階段和原始積累階段，這一時期經營管理機制必須靈活多變，而采用家族制這一制度形式最合適。
2.家族制適應我國當前的社會經濟環境
目前我國社會主義市場經濟體制才初步建立，市場經濟還有很多不完善的地方，市場在功能和結構上還不夠健全，還不能很好地為私營企業提供必要的社會化的市場服務，譬如，我國的經理市場就還沒有建立起來，企業很難找到可用的管理者，而家族制作為一種企業制度比較好地適應了這種不完善性。在市場調節能力不強、規劃不健全及信息不完備時，以血緣、親緣、地緣關系為基礎建立起來的家族制私營企業，其內部結構簡單，管理層次較少，運作靈活，效率較高，容易適應市場變化。
我國長期以來的社會信用受到極大的破壞，人們彼此間的信任度減低，缺乏經濟合作的基礎。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結構上的穩定性。同時，受我國的家族文化的影響，人們在選擇合作對象時，首選對象往往是家族成員，這樣，選擇以血緣、親緣、地緣關系為基礎的合作方式就遠比建立在社會信用基礎上的現代公司制要可靠得多。
3.家族制有其本身的固有優勢
家族制私營企業有界定清晰的產權（產權在家庭之間或朋友之間界定清晰），這對經營者（也是所有者）的激勵力最為強勁。在家族制私營企業里，所有權和經營權高度統一，企業行為目標與所有者目標高度重合。企業的組織結構簡單，管理機制統一地集中在所有者手中，管理者與一般從業人員之間的距離較短，組織、指揮、協調、監督的過程較為迅速，費用開支較少。以血緣、親緣、地緣關系為紐帶的家族制私營企業，成員間具有較高的信任與合作能力，可以更多地享受成員之間相互“忠誠”所帶來的便利，享受成員相互間的“信任”所帶來的低廉的監督成本，使企業具有較高的效率，較高的靈活性和較強的抗風險能力。在私營企業發展的初期，采用家族制能夠有效地使用有限的資本，調動家族成員的積極性，減少內部摩擦，增強企業內聚力，節約成本，減少交易費用，加速資本積累。
從世界范圍來看，絕大多數的中小企業都是采用家族制這一制度形式。無論是西方發達的市場經濟國家法國、意大利等，還是亞洲新興的工業國家或地區臺灣、香港等，90%以上的中小企業都是家族制企業。在私營企業創業和發展的初級階段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在這一階段生硬模仿大公司的企業制度和組織形式，則如削足適履，效果適得其反。我國中小型私營企業目前的規模、發展階段和它所處的社會環境決定了采用家族制仍然是最佳的選擇。
二、私營企業發展最終的必由之路是制度創新
從上面的分析可見，家族制是私營企業創業、發展初期的最佳的企業制度模式。但當私營企業發展到具有一定的規模，市場競爭加劇，家族制的弊端將逐漸顯露出來，所以，私營企業發展最終的必由之路仍然是制度創新。
1.家族制企業制度的缺陷
在產權制度方面，產權結構的一元化，使企業很難達到規模經濟效應；投資上的封閉性，阻礙了企業融資信譽和能力的提升；雖然產權在家庭之間、朋友之間界定清晰，但在家庭成員與家庭成員之間并無嚴格的界定；增量資產部分的產權不清晰；一些以集體或合資名義注冊的家族制私營企業在法律形式上和經濟事實上對產權認定的不清晰，這些都給私營企業的進一步發展留下了產權不清的隱患。
在組織制度方面，一是沒有健全和規范的組織結構。大多數私營企業組織結構簡單化，內部管理職能沒有進行專業分工，往往是所有者身兼數職，生產技術、市場營銷、人事財務均需直接過問或親自承擔。在所有者精力或能力不足的情況下，也只進行一定程度的職能分化；二是在組織管理制度方面，沒有健全的法人治理結構，沒有形成制度化、科學化、民主化的決策程序，權力高度集中，重大決策往往由“家長”個人說了算；在財務管理上缺乏健全的制度和有效的監督機制。一些注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業實行的實際上仍然是家族制，即使是建立了法人治理結構，但這種結構也是徒有虛名，仍然是由董事長（家長）個人說了算，搞的實際上仍然是“業主制”。組織制度上的這些弊端束縛了私營企業的進一步發展。
在管理制度方面，隨著私營企業的不斷發展壯大，內部家族式管理的弊端逐漸暴露出來。第一是高度集中。在大多數私營企業中，財產所有權與經營權是不分的，所有者同時又是企業經營者，企業大小事物都由老板過問決定。而企業規模越大，具體管理越復雜、越專業化，對決策的要求也越高，這種主要依靠經驗的專斷決策，在企業規模不斷擴大、經營領域不斷拓寬、市場競爭日益激烈的情況下，經營者受自身知識、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正確的決策，從而加大了企業的風險程度。第二，家族制企業重視的是親情，企業的管理人員以親友為主，中高層管理崗位，主要由親戚、家人、朋友控制。這種特點限制了多渠道吸收人才，不利于技術專業化與管理專業化的形成；弱化了家族以外成員對于企業的凝聚力，影響企業內部團結，妨礙企業文化建設；同時也不能對經營者的權力進行制約。
所以，在私營企業發展到一定的規模時，必須推動私營企業進行產權制度、組織制度和管理制度的創新。
2.家族制私營企業的制度創新
產權制度是企業制度的核心，是企業其他制度的基礎。私營企業產權制度創新首先要明晰產權。從我國私營企業的制度創新實踐來看，凡是產權明晰的，企業發展就順利；凡是產權模糊不清的，企業發展就障礙重重。無論是國有中小企業、集體中小企業，還是股份合作制企業，都需要明確產權。家族制私營企業的產權對外邊界是清晰的。在發展到具有一定規模時，產權問題主要在于由家族成員共同擁有的家族財產在企業做大之后存在著內部爭權奪利的隱患，所以對家族制私營企業來說，明晰產權主要是在家庭成員之間明晰產權。另外，那些以集體或合資名義注冊的私營企業也要還自己一個真面目，明晰企業的產權歸屬。其次應使私營企業的股權逐步分散化。從當前私營企業的股權結構來看，一股獨大的現象非常突出。無論什么類型的私企，企業主個人投資都占據投資總額的一半以上，包括有限責任公司在內，即便有多位股東共同投資，但企業主在大多數企業中都是“一股獨大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡機制也發揮不了作用。股權必須逐步分散化，應允許經理階層及骨干員工持有本公司股份。再次要實行私營企業產權的社會化。要變單一投資主體為多元化投資主體，突破獨資經營的局限，發展混合經濟。通過投資主體多元化，形成合理的產權結構。私營企業的組織制度創新。要建立健全規范合理的組織制度。根據企業規模及企業發展的需要和效率效益原則，對內部管理職能進行專業分工，設置相應的職能部門。要建立現代企業制度。私營企業家在自已的企業具有一定規模的時候，應當大膽地進行公司制改革，實現由業主制向公司制的轉變，以利于企業更好地、長遠地發展。建立健全所有權和法人財產權相分離的規范有效的法人治理結構，實行管理的專業化和制衡化。在建立法人治理結構的過程中，私營企業的所有者要特別注意建立監督管理者的機制，把道德風險降低到最低限度。要讓股東、債權人、經營者、一般雇員共同參與企業的治理。要積極吸收企業高級管理者、技術人員入股，通過讓高級管理者、技術人員持股，喚起他們的主人翁意識，讓他們參與企業高級決策層，為企業的發展出謀獻策，避免因個人決策失誤給企業帶來重大損失。
私營企業的管理制度創新。私營企業在條件成熟時要積極推進企業所有權與經營權的分離，使企業不僅有個人財產所有權，也有法人財產所有權。企業主一定要轉變觀念，果斷地從管理崗位上退出來，使管理由家族化轉向專業化，使管理人員由親屬化轉為專家化，真正把經營權交給職業經理人，實現專家管理。要多渠道廣泛吸收人才，不斷增強企業的生命力。要以人為本，尊重職工，以現代的“人本管理”、“知識管理”替代落后過時的“家長式管理”。要改變私營企業管理工作中的隨意性做法，建立健全適合本企業的管理制度，做到管理制度化。要盡力做到“有法可依，有法必依，執法必嚴，違法必究”，使管理工作從無序狀態轉為有序狀態。
政府應在推動上規模私營企業制度創新方面有所作為，要為私營企業制度創新創造一個良好的外部環境。職業經理人制度是私營企業建立現代企業制度的前提和基礎，而目前我國職業經理人市場發育滯后，職業經理人制度還沒有建立起來。法規不健全，聘用糾紛缺乏相應的法規依據。政府要積極培育并完善職業經理人市場，并制定相應的法規，加強職業經理人制度建設。中國文化傳統中長期缺乏契約精神，社會信用缺乏。政府要積極推動并加強社會信用體系建設，為私營企業的制度創新創造一個良好的信用環境。當前我國資本市場、勞動力市場、技術市場、信息市場、土地市場的發展也相對滯后，制約著私營企業的制度創新。政府也要努力加強這各類市場的建設，以推動私營企業的制度創新。
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美國著名學者錢德勒對家族企業下的定義為：“企業創始者及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面”。也有的學者認同美國學者唐納利的定義，把家族企業界定為統一家族至少兩代產生能與公司經營控制權的經濟組織。潘必勝認為，當一個或數個具有緊密聯盟關系的家庭擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業經營權時，這個企業就是家族企業。
綜合以上定義，可以看出，家族企業是一個或數個有緊密關系的家族擁有全部或部分產權，并直接或間接掌握企業的經營權，合法傳給后代的企業。
2.家族企業的特征
家族企業的特征，也即優勢和劣勢。其優勢是：降低市場契約或企業契約配置資源的交易成本；減少企業內部的委托成本。家族內部關系中的利他主義可以克服由于委托人與人之間的信息不對稱和監督成本巨大而造成的委托問題。家族企業區別于其他企業組織的主要特征是家族企業的資源配置大部分是通過利他主義和有關的義務確定的，這在企業成立初期資金技術缺乏的情況下作用尤其突出。其劣勢是：不能建立科學合理的激勵約束機制，對家族以外的人缺乏凝聚力和向心力；產權的封閉型，增加了企業的融資難度；管理方面以人情和倫理代替制度規范，使企業管理制度扭曲；集權式的管理模式不利于形成正確的戰略決策。其特點：家族企業結構的基本特征是“差序格局”，受中國宗族文化的影響很大，家族文化這種非正式制度安排是家族企業優缺點的主要根源。
對于如何對家族企業治理取長補短，適應現代市場經濟的發展趨勢。學者們多認為，家族企業的發展要實現家族企業的產權社會化、所有權與經營權的分離、企業外部法律制度的建設和完善、社會信用機制的建立、職業經理人制度的建立、資本市場的完善等。應當說，這些研究觸及了家族企業變革的實質，但對于家族企業必須轉變的理論研究似嫌薄弱，下面本人力圖運用知識論和制度經濟學的方法來說明家族企業變革的內在原因。
二、“知識問題”是家族企業變革和社會化的本質因素
知識按傳遞方式可以分為可言傳的知識和不可言傳的知識，可言傳的知識可以靠語言記錄來進行傳遞，不可言傳知識需要學習者的親身實踐。新知識的獲得產生于邊際性適應和既有知識的變化，分為突變性的知識增長和適應性知識增長兩類。個人要作出決策，就要通過各種渠道收集信息（獲取知識），信息的收集需要成本，信息成本是從一無所知變為無所不知的成本，極少有交易者能負擔得起這一過程。同時，信息收集的特殊之處在于個人在獲得信息之前不可能了解獲取某類信息的預期成本和效益。所以知識搜集成本必須被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知識獲取的成本是單個人或單個組織所無力承擔的，因此人們才會通過一定的制度安排來與他人和其他組織進行分工和合作。
由知識論可以得出以下結論，家族企業只依靠企業主或其家族的知識和經驗，是不可能使企業進一步發展壯大的，企業產權和經營權的封閉性是家族企業進一步發展的瓶頸。要打破這個瓶頸，家族企業只有使企業社會化，也即是股權的社會化和經營管理權的社會化、監督的社會化，這是家族企業發展的必由之路。國外之所以有許多百年的家族企業，是與其企業的社會化，廣泛吸收社會的知識、智慧、資金分不開的。因此，雖然國外家族企業和中國家族企業都稱為家族企業，但其內涵和外延是有區別的，中國的家族企業主要處于企業生命周期的創業期和成長期，企業的社會化還沒有提上日程。
歐美的家族企業一般只是掌握部分所有權而基本不掌握經營權，中國的家族企業所有權和經營權合一，完全由一個家族來掌控。所以歐美的家族企業家族的影響已十分淡化，事實上完成了由家族企業向現代企業制度的轉型，完成了所有權與經營權的社會化?，F代企業制度是各種契約和制度的集合，通過這些契約和制度，能夠迅速有效地實現信息的收集，降低收集成本，這也是歐美家族企業常盛不衰的原因。中國家族企業受中國傳統家族文化的影響，同時，外部法律制度、經理人制度、融資制度的不健全也阻礙了中國家族企業向更高形式的家族企業發展，阻礙了企業社會化的進程。因此，中國的家族企業由于成本的高昂和對經理人機會主義與敗德行為缺乏有效的法律和制度資源約束，始終不能改變所有權與經營權的封閉性。中國的家族企業由于不能充分利用社會已有知識，單純依賴企業創始人和家族的有限知識，最終造成了企業發展停滯或迅速破產。
三、家族企業內在制度向外在制度的轉變是企業進一步發展的途徑
有限知識和有限理性是法治社會存在的基礎，同樣也是企業治理的基礎。知識的有限性證明了理性的有限。制度是為減少信息收集和獲取新知識的成本而固定下來的經驗。制度可分為內在制度和外在制度。內在制度是群體內隨經驗而演化的原則，而外在制度則被定義為外在地設計出來并靠政治行動由上面強加于社會的規則。內在制度隨人類社會的產生而產生，外在制度則需要國家來制定。內在制度在構建社會交往，溝通自我中心的個人和實現社會整合上具有極其主要的意義。內在制度主要包括習慣、內化規則、習俗和禮貌、正式化內在規則四種類型。
家族企業的制度大多屬于內在制度，是中國傳統家族倫理觀念的產物。血緣、姻緣、地緣、學緣、業緣、構成了企業的內在制度環境，這種內在制度是家族企業創業期和成長期的主要制度，企業主要通過這種關系進行治理。這種家庭與企業合二而一的治理機制在家族企業產生和發展時期，能夠發揮內在制度增強企業凝聚力、決策迅速、管理成本低廉的特點，這主要是由家庭存在的利他主義思想和追求家庭共同利益的結果。但隨著家族企業的發展壯大，家族成員的利己主義抬頭，容易發生利益摩擦。企業發展所必須的社會化也因產權和經營權的封閉型而遲滯，無法引進外部智源和進行融資，權力的過分集中容易導致決策失誤，企業的整體利益和家族某些成員的利益容易發生沖突。
要解決家族企業發展過程中所存在的問題，必須建立健全現代企業制度，也即企業的外在制度。這是因為內在制度有其自身的適用范圍，內在制度往往含義模糊，彈性較大，不利于節省信息收集成本；企業主或家族成員根據內在制度管理企業，往往存在偏見和傾向性，不利于形成公平、公正、公開、競爭合作的企業秩序；內在制度的執行往往缺乏強制措施，處理結果難以服眾；內在制度不能強制企業成員做出可靠的契約承諾，使作為契約集的現代企業組織松散，缺乏競爭力；內在制度的執行和發揮左右往往依靠歧視和排外，區分內部人和外部人，排外性和小規模是內在制度發揮作用的必要條件。企業史表明，內在制度只能把企業推進到一定的規模，超出這個規模，外在制度也即現代企業制度就開始處于主導地位，這種制度和家族企業的社會化過程相輔相成，使家族企業成為現代的、開放的、公正、公平的企業。當然，外在制度在家族企業占主導的前提條件是外部法律制度的完善，真正實現依法治國，資本市場和經理人市場完善，社會誠信機制建立。所以外在制度的真正實行還有待于國家和社會的共同努力。
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對于家族企業的概念，至今沒有統一的說法。美國著名企業史學家錢德勒給出了家族企業的經典定義，企業創始人極其家族成員掌握大部分股權，他們與經理人維持緊密的關系，且保留高層管理的重要決策權，特別是有關財務政策、資源分配、高層人員的選拔等方面。其基本特征有：家族企業產權結構單一，所有權與經營權高度統一，股權和控制權為家族力量所掌握并擁有剩余索取權；家族企業的組織基礎是以血緣關系為核心的多緣群體，在用人方面體現了“差序格局”；關鍵權力為家族核心成員所把持；家族規則和倫理規范代替企業規則和經濟規范。
1.2公司治理結構的含義
公司治理結構一般指股東大會與董事會、監事會、經理層等構成的內部控制和監督機制以及外部環境中其他相關利益者（員工、工會、社會組織等）的支持和約束機制。公司治理是為了提高經營的效率，同時降低經營的風險，對公司的股東、經理人員、員工等利益相關者之間關系的一種制度安排，以達到對各方激勵與約束的平衡。公司治理的本質就是平衡，一個好的公司治理結構其實就是各種力量的平衡。公司治理的目的是要解決兩個問題，一是經營者選擇問題，二是激勵問題。
公司治理問題起因于現代公司的所有權與經營權的分離而產生的問題。由于我國家族企業大部分尚處于起步階段，兩權分離程度較低，因而問題不是很突出，但受家族企業本身特征影響，在治理結構上存在很多缺陷，制約了家族企業的發展。
2我國家族化治理結構分析
家族化治理結構是指企業的控制權被家族或準家族成員（如親戚、朋友、同學、同鄉等）所掌握。在家族企業發展的初期階段，家族化治理結構的作用是顯而易見的。第一，家族化治理結構能避免所有者缺位所造成的監督不力，家族企業的所有者掌握著企業的實際控制權，減少了企業內部爭奪權力的各種“內耗”，降低了企業內部的交易成本。第二，在家族化治理結構中不存在所有者和經營者之間的委托關系，從而避免了信息不對稱所帶來的道德風險和逆向選擇。第三，有利于保證責、權、利高度一致。第四，促進了企業凝聚力和競爭力的形成。為此，家族化治理結構在特定的企業發展階段對家族企業而言是一種理性的選擇。但是當企業發展到一定規模，家族化治理結構就開始成為阻礙企業發展的因素，具體表現在：
（1）經營者選擇渠道狹窄。家族企業兩權合一使選擇管理人才的范圍只能局限于家庭血緣關系中，不能在更大范圍內選擇優秀人才，這必然會影響到公司的經營效率。在競爭逐漸激烈、企業規模不斷擴大時，符合企業需要的有經營、管理能力家族成員可以繼續成為企業家或管理者，如果創業者已不具備勝任經營者條件，其最優選擇就是從經營者市場中選擇最有能力的經營者，完成家族化治理結構向現代企業制度的轉換。
（2）管理效率局限于血緣關系。家族化治理結構的一個重大弊病是親情、倫理代替規則、制度，加之內部缺少科學合理的監督機制，企業的管理不易規范。家族企業血緣式封閉式的用人制度具有排他性，阻礙了外來人才的進入，挫傷了人才的積極性，致使企業喪失競爭機制、效率低下，失去企業發展的動力。
（3）封閉性的財務管理，導致對外融資難度增加。在家族企業的治理模式下，公司財務的控制權一般都牢牢掌握在家族成員手中，使得外界的金融機構、企業或個人因無法真正了解企業的資產、負債及經營狀況，增加了資金放貸的風險，從而造成家族企業融資困難的問題。企業只能靠自身積累或所有者增資來擴大規模，這不但嚴重阻礙了企業的發展速度，同時也大大降低了企業化解風險的能力。
（4）內部產權界定不清。家族企業總體產權很明晰，是由血緣關系的幾個兄弟或父子等共同組成團隊而創業的，但內部產權界定不清，同患難易共富貴難，企業一旦做大容易產生糾紛，出現父子反目、兄弟成仇的局面，造成企業動蕩。
（5）股權結構不合理。在家族企業中，公司股權結構的絕大部分為創業者個人及家族成員擁有，股權結構呈現單一性、集中性、封閉性的特點。這直接導致股東（大）會、董事會、經理層三者合一；決策、執行、監督三權合一。監督、約束機制難以建立，決策的隨意性、專斷性難以避免。
3完善家族企業治理結構的發展思路
家族企業治理結構的目標就是結合家族企業實際發展發展情況，建立員工、股東、債權人共同治理的公司法人治理結構。在兼顧公平和效率的基礎上，追求公司運行效率最優和利潤最大化，增強公司的競爭力。
3.1實行兩權分離并科學地劃分三會權責
在組織形式和制度建設上，要打破家族壟斷、實行所有權和經營權的分離，采用現代公司治理結構的科學管理模式，科學地劃分董事會、總經理、監事會的權責。董事長與總經理不宜兼任，否則會失去委托關系的意義，從而使公司的制衡關系失效，特別是家族企業處在缺乏外部制約機制的情況下，更易形成新的“專制化”管理。實行董事會領導下的總經理負責制，企業聘請的總經理向董事會負責，家族成員不能越過董事會和總經理而對企業活動橫加干涉。在股權相對擴散的企業，建立獨立董事制度，防止出現“內部人”控制現象。
3.2公司制家族企業的治理主體應該是利益相關者
公司法人治理權、剩余索取權應歸股東、債權人、員工共同擁有，他們通過治理權的分配來相互制約，通過剩余索取權的分享來留住人才、引進資金，這種共同治理結構體現在：吸收一般員工、債權人代表進入董事會、監事會；允許企業經理階層及員工持有本公司股份。
（1）適度分散股權結構。家族企業股權的擴散是家族企業發展的一個趨勢，隨著企業規模的擴大和技術水平的提高，管理和技術人員的作用日益突出，從而產生管理入股、技術參股的激勵方式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業的資產所有權、剩余索取權、經營控制權。但由于企業主的“集權情節”的，分散股權結構只能是漸進的、小部分的。
（2）規范財務制度，開拓多種融資渠道。家族企業要解決融資難的問題，就應該建立現代公司治理結構，接軌國際會計制度，規范財務制度，統一信息披露制度，通過積累自有資金和改善不還款的社會形象，通過證券市場、政府等吸收直接投資，以符合《貸款通則》規定的貸款條件，積極爭取金融機構的貸款。
（3）加強人力資源開發，從“任人唯親”向“任人唯賢”轉變。面對著經濟全球化、管理信息化、知識化的挑戰，員工具有的專門知識、創造性和適應團隊的工作等能力對家族企業而言顯得更為重要。家族內外有別的“特殊主義”排斥了社會優秀人才的加盟，當然“舉親未必壞事”，但一定要克服傳統思想的束縛，在極力培養有潛力的家族成員的同時，應放眼家族之外，引進外部優秀人才，積極實施目標管理和人本管理，努力完善人才激勵和約束機制，走向現代化的管理之路。
摘要家族企業已成為我國國民經濟的重要組成部分和新的經濟增長點，在發展初期家族化治理結構的作用是顯而易見的，但當企業發展到一定規模，卻開始成為阻礙企業發展的因素。通過實行兩權分離、適度分散股權結構、開拓多種融資渠道等措施來建立有效的公司治理模式，促進家族企業健康發展。
關鍵詞家族企業公司治理結構家族化治理結構
一、中國家族企業治理的現狀
1.中國家族企業的內部治理
（1)組織機構建設及其運行
家族企業治理模式的內部治理機制是以血緣為紐帶的家族成員內的權力分配和制衡為核心的。雖然很多大型私營企業都建立了股東大會、董事會、監事會和總經理辦公會等組織和相應制度，逐漸向規范的現代公司靠攏，但家族控制特征仍很突出。
（2)經營管理人員的選擇、培訓及激勵
家族企業高級管理人員的選拔，依據的標準主要是是否為家族成員或與企業創始者的家族保持緊密的私人關系。從調查情況來看，家族企業的管理人員絕大部分來自于家族內部，而對專業性較強的管理人才、技術人才則通過外聘獲得。
2.中國家族企業的外部治理
外部治理機制主要包括產品市場、經理市場、資本市場及各種中介機構和自律組織從企業外部對家族企業的間接治理。從家族控制角度而言，采用家族治理模式的企業其治理基本不依靠外部市場機制來激勵約束經理人員。中國現階段市場機制的不成熟，使得以市場為基礎的企業外部治理機制發育不完全，難以充分發揮市場的優勝劣汰功能。
二、家族企業治理中存在的問題解析
1.產權模糊，股權結構不合理
從我國的家族企業發展歷史來看，經歷了模糊產權——清晰產權的過程。產權模糊在我國家族企業發展初期幾乎是普遍存在的現象。首先，家族企業在資本原始積累階段，基于血緣關系，彼此信任，對于財產分割不清，導致企業規模發展壯大后，家族成員內部產權界定不清，埋下了日后家族成員間產權糾紛的隱患;其次，家族企業與外界產權關系不清，為獲得各種政策支持，良好的聲譽，有意識地模糊化產權結構。
2.家族企業激勵機制缺陷
（1)短期激勵和長期激勵的比例問題
經營者的薪酬以基本工資、效益工資、獎金、福利、補貼、職務消費、股票等多種形式來體現。一般說來基本工資、獎金等屬于短期激勵，都是按月以現金結算，短期激勵可以在一定程度上激發經營者的積極性。在我國家族企業中，這種按月發放的現金薪酬在經營者整個收入比例過高，甚至全部。很多家族企業沒有推行年薪制、員工持股等長期激勵措施，沒有使經營者的行為和企業長遠發展聯系在一起，經營者不能共享企業發展的成果。
（2)人力資本投資問題
在我國家族企業中，很難理解對外來人才的教育投資，家族企業對待人才有一種錯誤的看法，實施的是“拿來主義”，在家族企業主的潛意識中，僅僅把外來人才看作打工仔，是簡單的雇傭關系，不注重通過對人才成長的培養來達到激勵的作用。
3.內部制約機制虛化
中國家族企業的股權特別集中而往往又沒有任何約束，企業對企業的支配權力異常之大，可以說是沒有限制的?？毓蓹嗯c決策權的高度集中，使得老板成了事實上的“皇帝”，職業經理人的獨立性變得十分有限，沒有具備與資本公平對話的地位與權力，職業經理不得不服從于資本的意志而處于一個完全從屬的角色，在企業重大戰略決策方面、即使是在其自身的管理領域也缺乏相應的話語權。
4.規則不健全
中國家族企業己經開始嘗試引入委托制機制，實現“兩權”分離，在沒有完善的約束監督機制的情況下，很容易出現“內部人控制”現象。
筆者對深圳的一些家族企業經營者做過一個問卷調查，調查的主題是“最有效的約束因素”，調查對象是企業中上層管理人員。調查結果發現，選擇“法律法規”、“職位升遷”比例最大，達到81%和62%，而且職位越高，越是看重這兩種因素，其他因素依次為:老板監督、業績考核制度、董事會和監事會、個人聲譽、政府職能部門、顧客監督、職工民主監督、社會輿論監督。三、中國家族企業治理機制的優化建議
1.改革家族企業產權制度
（1)明晰家族企業產權
我們一直在強調企業產權明晰的重要性，也知道家族企業的產權界定很是模糊，由此家族企業要向現代公司制企業轉型，首要的就是明晰產權關系。首先，要劃清家族成員之間的產權界限。其次，要劃清出資者個人所有權和企業財產權之間的界限。隨著家族企業進入擴張階段，所有權與經營權高度統一的弊端往往導致企業擴張乏力。因此，逐步實現所有權和經營權的分離就成為一種現實選擇。在家族控股的前提下，實現所有權與經營權的分離，可以最大限度地改善家族企業的人力資源狀況，有利于建立規范的公司治理結構，重大決策由包括外部董事在內的董事會做決定，可以提高決策的科學性。
（2)建立良好的家族成員退出機制
在家族企業建立產權退出機制時可以通過對不同的個體采取不同的分流方式來解決問題；對那些雖然有出資但是能力和知識都跟不上企業新業務發展需要的家族成員和創業元老成為沉默股東，要求他們退出企業的經營管理，當然可以考慮讓他們擔當督導工作，給他們較高的待遇；對于年輕的家族成員，應該鼓勵他們繼續學習深造并且為他們提供較好的受教育條件，以提高其能力和素質，使企業后繼有人；對于能力較強、有創業沖動的家族成員也可另設一筆資金，讓他們自己投資經營，自己發展。
2.完善家族企業激勵約束機制
（1)基于共同治理觀的激勵方式
提高我國家族企業的治理結構效率，必須走出“股東至上主義”的傳統思維模式,從“單邊治理”走向“共同治理”。其治理主體就是相關者,即與企業共存亡的個人或團體,包括:股東、債權人、經營者、一般雇員。而對各方相關者的激勵則是家族企業治理結構效率的基本保障,可以從以下幾個方面著手:首先,要有合理的薪酬結構。一要了解經營者對薪酬的期望值。在企業辭職的人中,很多是因為企業給予的薪酬低于自己的期望值,即使這種薪酬不低于人才的市場價值。二要優化薪酬體系中的各種收入比擬結構。為了避免經營者這些短期行為,短期激勵和長期激勵相結合。
（2)薪酬方式的創新
一是有選擇的推行“年薪制”。年薪制是一種支付企業經營者薪金的方式，它是以年度為考核周期，把經營者的工資收入與企業經營業績掛鉤的一種工資分配方式，通常包括基本收入和效益收入兩部分。
二是加強股權激勵。我國家族企業可以大膽借鑒國外、國內企業的先進經驗進行一些有益的嘗試，實施管理層持股、員工持股計劃，對經營者進行有效的股權激勵，承認人力資本產權價值:員工持股計劃-ESOPs(EmployeeStockOwnershipPlans);管理層收購-MBO(ManagementBuy-outs)。從而改變本公司所有者結構、控制權結構和資產結構，進而達到重組本公司目的并獲得預期收益的一種收購行為。
3.約束機制的完善
本文所談約束機制的完善，主要是指企業內部約束機制的完善。所謂內部制度約束，就是指出資人與職業經理人之間，在企業內部形成相互的約束關系和約束機制。這種內部約束工作可以從下面幾個方面開展：
（1)用公司章程、組織機構制度約束
公司章程對企業中的各種利益主體的責權利及其行為都要做出規范性的規定，包括對經營者的職責和相應權力的明確規定。作為公司的大法，公司章程是對經營者的重要約束力量，能有效協調企業與經營者的關系，尤其是對經營者業績與缺點的評價，以及對經營者與企業在經營發展戰略上的分歧的協調。家族企業在這方面做的工作有很多，首要的是改變以前決策、管理隨意性，企業內部規章制度不建全的狀況，建立完善的公司章程、組織制度，做到“有法可依、有章可循”。
（2)合同約束
聘任合同是一個非常重要的環節，它是約束、激勵經營者的最重要的手段之一，是考核、評價、獎懲經營者的重要標準，是經營者任期到后是否續聘的依據。聘任合同中載明的經營目標，以及對完不成經營目標將如何處罰是保證經營目標實現而對經營者采取的約束手段。
（3)建立一套高效的經理人員選擇機制
2.人力資源激勵缺乏。要使一個企業的人力資源發揮出最大的作用的前提是給自己的員工提供足夠多的物質或精神方面的激勵，使其為工作發揮出最大的潛能。但是大多數家族企業的利潤是按照資金的投入比例分配的，員工們只能得到工資，沒有權利分配企業的剩余價值，這樣就扼殺了員工的積極性。在家族企業中激勵機制單一，激勵手段簡單，做的好就加薪，做不好就扣薪，這種單一的物質激勵機制不能充分調動員工的積極性。
3.人力資源開發不夠充分。部分家族式民營企業把人招聘進來以后就不在對其培訓和提升了，只想坐享其成，不愿增加培養投資成本，或者等到職位空缺影響正常運作時才倉促的向外界招聘，這樣很難保證招聘進來的員工的能力。在家族企業有著唯親是用的用人理念，這種重血緣、輕外人，重利用、輕投入的用人模式是家族企業的弊端，使得人力資源不能充分開發并利用。
4.人才招聘不規范。在我國有很多家族式民營企業沒有規范的招聘規程，沒有詳盡的、計劃性的、程序性的和科學性的招聘計劃，通常采用“現招現用”的模式，很倉促的招用人員，導致受聘人質量不過關。另外，通過簡單直觀、老舊的面試方法難以測出一個人的實際能力。另外，有些人力資源管理人員自身的專業素質不高，比較看重言談，甚至以貌取人，更難招到令人滿意的實用型人才。
二、對我國家族企業人力資源管理問題的原因分析
1.誠信意識在社會還未被引起足夠重視。改革開放幾十年來，中國的社會經濟體制建立的還不夠牢固，還有一些未完善的法律法規，人們的世界觀、價值觀還在轉型期，在某種程度上還有點混亂，這也說明我國的市場環境還缺乏信任機制。由于缺乏誠信意識，企業和家族成員不信任外人，任人唯親，覺得他們是忠誠度相對比較高的人，防止企業內部信息外漏，造成了家族企業對外人的工作評估有偏見。
2.傳統家族文化的影響。傳統的家族文化讓家族成員在價值觀念和行為準則上有很強的協同性，他們往往把自己的利益與企業的利益緊密聯系在一起，內部人之間有很強的信任感和凝聚力。這影響著企業主企業管理經營的思維模式，在家族企業中，家族內部成員與非家族成員，形成鮮明的兩個群體。家族企業內部人員比較親信，做起事情相對較為簡單，而外部人員則不是那么輕松，很容易受到擠壓，或者不公平對待。也讓他們對企業的忠誠度深受影響。
3.不愿改變傳統文化的價值觀念。家族企業的傳統文化比較久遠，而在時間的推動中也對家族成員產生了根深蒂固的影響。特別是在家族的穩定期，家族企業的決策專斷性和排他性導致企業無法得到更加優良的決策和經驗，在一定的程度上對企業的發展產生了不利的影響。外部的優秀意見無法被采納，使得家族企業的決策不受監督，有壟斷性。
4.忽視了企業文化的建設。家族企業高層人員忽視了對員工的精神素質培養，沒有充分挖掘出企業文化在企業發展時的作用。從根本上來說，需要通過構建新型的企業文化來克服家族主義的消極影響、解決人才短缺問題。家族企業如果不能構建先進的企業文化，將會直接影響到企業能否持續發展。
三、針對家族企業人力管理問題的對策
1.提倡“以人為本”的管理觀念。以“以人為本”作為企業的管理觀念，將人作為管理的主要對象。企業要充分尊重每一個員工的需求，提供發揮學識的平臺，施展才華的空間，并且要關注每一個員工的成長與進步，加大員工對企業發展參與的主動性，實現個人與企業的共贏。
2.加強企業文化建設。在市場經濟激烈競爭的時代，家族企業不僅要注重企業的設施與價值的提升，更要努力強化企業的軟實力建設，才能贏得長期的發展。一個良好的企業文化對員工的工作激情、創新能力有很大的影響，讓員工對企業有很強的的歸屬感，齊心協力的為實現企業的戰略目標而努力，大大提升企業在市場的競爭力。
3.構建現代企業制度、提高內部管理的結構化水平。家族企業的產權制度不夠明晰，而且企業的所有權和經營權的高度統一阻礙了企業的快速發展。有制度的人力資源管理方便企業的各項工作順利進行。管理層要做到各盡其責，讓每位員工都能釋放自己的能量，實現自身的價值，并讓人力資源管理部門在恰當的時期提供有效的招聘計劃和開發策略。
4.完善激勵機制。合適的獎勵會對員工的工作激情產生重大的影響，而不恰當的激勵機制會大大降低員工的潛能發揮和工作的熱情，家族企業應該建立完善的激勵機制，對員工的工作和整體素質進行合適的評估，這樣才能調動員工的工作熱情，讓員工的能力充分發揮。企業為員工發展創造良好的環境，增加自身的吸引力，同時制定相關的制度，對人員流動進行管理和控制，可采取勞動用工合同制度進行管理，還可以施行職工入股制度，使員工和企業利益共享，風險同擔，有利于員工穩定，幫助企業更加快速的發展。
所謂家族企業，是指以血緣關系為基礎，以家族利益為目標，同一家族成員掌握全部或大部對企業的所有權和對企業具有實際控制權的企業?，F階段，我國的家族企業是我國非公有制經濟的重要組成部分之一。作為我國民營企業的一種主流企業形式，家族企業無論在發展生產力、擴大勞動就業方面，還是在滿足社會需求、促進地區經濟繁榮等方面，都起著舉足輕重的作用。尤其是改革開放以來，我國的家族企業發展比較迅速。然而，家族企業的平均壽命卻比較低，可持續發展問題成了困擾著家族企業發展的重要問題。究其根源，主要是家族企業有意或無意間忽略了加強人力資源管理的問題。因此，要實現我國家族企業的繁榮發展和不斷發展壯大，就必須對當前我國家族企業人力資源管理的相關方面，進行較為深入的探討和思考。
一、當前我國家族企業人力資源管理的現狀
人力資源是知識經濟時代的第一資源，也是知識經濟時代的重要組成部分，是企業生存和發展的必備資源。當前，家族企業是我國非公有制企業的一種主流企業形式。無論是何種方式的家族企業，人力資源管理在其中都起著非常重要的作用。家族企業人力資源管理的根本目的是把企業所需的人力資源吸引到本企業來，將他們保留在本企業之內，并調動他們工作的積極性，開發他們的潛在能力，使他們能夠全身心地投身于企業的發展壯大。隨著市場經濟改革的不斷發展，家族企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，我國大部分家族企業在人力資源管理上普遍出現了如下的情況：
1.家長式、集權式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權式管理。家族企業中的家長式管理，主要是指采取集權式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應等方式，來完成企業的人事管理。在家族企業中，所有權主要為業主及其家族所掌握和控制，重要管理崗位主要為家族成員擔任，企業集團下屬子公司的決策管理層也大多由家族所占據。即使有些家族企業發行股票成為上市公司，家族仍然以多數股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企業的經營決策管理方面，一般都是老板一人說了算，在下屬提供的充分資料的基礎上老板自己作決策，同時要求下屬絕對服從。這種高度集中的決策機制，在家族企業創業初期是高效率的，能夠形成強大的領導核心與執行能力，能適應市場的瞬息萬變并做出迅速的反應，推動企業快速發展。然而，由于家族企業的權利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業的命運維系于一身，特別是當家族企業規模越來越大、企業主要負責人綜合素質不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業的長遠發展埋下了“危機”。
2.注重親屬、關系的管理模式。大多數家族企業在用人方面側重于近親使用，任人惟親，而不能對社會優秀人才進行“擇優錄用”。在家族企業中，具有血緣、親緣等關系的家族成員被當作自己人，而沒有血緣、親緣關系的則被當作外人。這種注重關系的企業治理方式，能夠借助親情增強家族內部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作。在我國家族企業，自己人與外人概念的存在，已是一種客觀事實?！吨袊綘I企業發展報告》表明，20.9%的私營企業主愿意自己的配偶參與企業管理，而絕大多數私企老板都為子女“預留”了接班位置。據調查，在家族企業中，總經理、副總經理有66%來自策事長或總經理親屬，其他重要部門(如采購、則務等)的人員多來自董事長或總經理的親屬和朋友。家族企業試圖用血緣、親屬關系來保證企業資金的安全，來確保企業的順利運轉。總而言之，家族企業主要是靠血緣關系、朋友關系和親屬關系進行管理的。所以，注重關系式治理，是當前我國家族企業人力資源管理的比較盛行的做法。
3.重使用輕開發的用人制度。人力資源在知識經濟中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開發最有效的方式就是教育培訓。許多經濟學家認為，對智力資本的經營是企業經營的最高層次。但是，目前大多家族企業還沒有達到這樣一個階段。家族企業中普遍存在著“重使用輕開發”的現象，而這種現象主要體現在對員上培訓出現“內外有別”的情況。對于家族內部成員，尤其是子女的教育和商業技能培養極為重視，甚至不計投入；非家族員則重使用輕培訓，不愿承擔人才培養的投資成本，擔心對人力資源的投資得不到回報，缺乏充分開發培養的積極性。不少勞動密集型企業，寧可花費大量資金進行設備投入，也不愿意增加人才培養的投入。在我們對某地區家族企業人力資源管理的調研中發現，51%的受調查企業未制定培訓計劃，49%的受調查企業雖然制定了培訓計劃，但是其中71%的企業執行不力或沒有執行。93.8%的企業培訓投入在5%以下。這種情況的存在，無疑將企業人力資源的能力局限在現有水平上，一旦企業發展壯大，則缺乏相應的人才支撐，從而制約企業的發展。
二、家族企業人力資源管理中存在的問題
改革開放以來，家族企業以其快速的發展逐漸成為我國非公有制經濟的重要組成部分，在國民經濟中已占據了重要地位，發揮了重要作用。但是，人力資源管理問題，依然是家族企業中亟待解決的重要問題。目前我國家族企業人力資源管理中存在諸多問題，主要表現在以下幾個方而：
1.人力資本產權不明晰。企業人力資本產權，是指人力資本所有者憑借其自身的人力資本通過與物質資本所有者博弈而得到的相關權利，這個權利最終表現為收益權和部分控制權。它由勞動者的知識、技能和體力等構成。家族成員之間由于特殊的親屬關系，不但物質資本產權不甚明確，人力資本的產權更加模糊。作為人力資本所有者的家族成員，因為產權不明晰，許多成員并不能從家族企業中得到體現其人力資本價值的收益。主要表現為：某些家族成員為企業發展做出了貢獻，但因為在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企業中，處于“圈外人”的角色，也可能得不到體現其人力資本的收益。這種產權模糊的狀況，不僅影響家族企業的健康發展，嚴重時還可能引起家族成員內訌，最終導致家族企業分崩離析。
2.聘用人員排他性現象突出。家族企業的人力資源模式，不利于吸收更有價值的社會人力資本。由于招聘范比較狹窄，家族企業需要人時，首先想的是用家族內部人員或者是親朋好友介紹的人員來補充。但家族內部人員和介紹來的人員，并不一定掌握本企業的專業技術和相應的管理能力。另外，家族企業招聘人員的方法也比較簡單，一般只是按照個人簡歷情況作概括性地了解而沒有進行全面測評即被聘用，這樣就出現人與事不匹配，最終導致所招聘到的人員不盡人意。而在任用人的時候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業，不能將自己的能力充分地發揮出來。
3.激勵機制不健全。有效的激勵機制能夠激發員工的潛能。但在家族企業中，企業與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭的關系，企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵和懲罰”。從理論上分析，當員工的貨幣收入達到一定數額以后，物質刺激并不總能起到預期的作用。同時，家族化管理的企業，由于內部特殊的人際關系格局，使得“圈內人”與“圈外人”劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對于企業缺少安全感、歸屬感。特別是一些家族企業仍然懷有“非我族類，其心必異”的想法，認為他們未必靠得住。這種觀念不僅會破壞企業的團結，而且還會影響非家族員工的積極性，降低員工對企業的向心力。因此，家族企業員工較高層次的受尊重的需要以及自我實現的需要也難以在工作中實現，致使他們缺乏一定的精神激勵。4.人力資源管理觀念淡薄。許多家族企業對人力資源管理觀念的淡薄，從而導致家族企業對員工的人文關懷不夠，使家族企業的發展缺乏有力的人力資源支持。我國家族企業的資本和股份主要控制在一個家族手中，企業領導層的核心位置由同一家族成員出任，企業運營主要通過血緣或友情紐帶維系，這種方式雖然可以增強成員間的協作意識，降低管理上由于信息不對稱而付出的監督成本。但是，企業內部組織結構脆弱、管理型人才和技術型短缺，這是目前我國許多家族企業不能實現持續發展壯大的主要原因。特別是在人力資源開發、培訓等方面，家族企業不愿意自己投資培養，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業的人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時問倉促，很難保證錄用人員的質量。
5.人力資源制度建設不規范。家族企業人力資源制度建設不規范，主要表現在家族領導者的決策隨意性較大，且規范性與可操作性不強。在市場經濟中，家族企業或泛家族企業自主性和靈活性比較大，對市場信號反映靈敏、決策快，可以加快調整經營和生產方向。但是，在人力資源制度建設和執行中，卻表現出很多不規范之處。例如，一些家族企業對員工的招聘、錄用、培訓、考核以及辭退等方面，沒有形成一套科學、合理的制度。在處理和解決這些事情的時候，往往帶有眾多的情感色彩，具有隨意性大的特點。尤其是在企業的一些重要崗位和部門中，都安排著自己的家族成員，而對非家族成員要求苛刻，一旦違規處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下，加速了企業人力資源的流失。
三、加強家族企業人力資源管理的途徑
如何加強積極有效的家族企業人力資源管理工作，充分調動家族企業員工投身企業發展的積極性，是家族企業面臨并著力亟待解決的問題。社會主義市場經濟的不斷發展，人們思想文化素質的提高，要求家族企業必須加強人力資源管理工作，必須不斷地開拓適合員工思想實際以及適合他們特點的用工新途徑，促進我國家族企業的持續健康發展。
1.建立現代企業制度?，F代現代企業制度，是加強家族企業人力資源管理的制度保障。建立現代企業制度，不僅適應國營企業，同樣也適應家族企業。家族企業要想規范、健康發展，就必須建立健全現代企業制度，而現代企業制度的首要特征就是產權清晰。產權清晰不僅要求企業各物質資本所有者之間的產權清晰，還要求企業物質資本所有者和人力資本所有者之間的產權清晰明了。對家族企業來說，只有建立起現代企業制度，才能從根本上解決人力資本產權不明晰的弊端，使人力資源管理工作有制度可以遵循。只有這樣，才能確保其決策科學，以推進企業的各項工作順利進行。
家族企業是指企業所以權主要由家族成員控制，領導層的核心位置由同一家族成員出任，并直接或間接掌握企業的經營權的企業。
一、我國家族企業人力資源管理中存在的問題
（一）人力資源管理觀念落后
家族企業對人力資源管理缺乏認識，觀念是行動的先導，意識是用人的前提。大多數家族企業受傳統人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統培訓和學習，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務上;把員工看成是企業的成本負擔，缺乏長遠的開發和培訓意識。
（二）人力資源管理的隨意性
家族企業的人力資源管理缺乏科學預測和長遠的戰略規劃，不能形成有效的人力資源管理體系。在員工任用上任人唯親，采取家族式的經驗管理和倫理管理;對員工缺乏系統的規劃使用和開發體系，對創業元老缺乏有效的安置和使用，沒有有效的培訓計劃和時間規劃，不健全的激勵機制和不健全企業文化，導致人才流動頻繁和人才流失嚴重。
（三）人力資源激勵不足
如果要使一個企業的人力資源發揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵，激勵包括物質激勵和精神激勵。在大多數家族企業中，企業的利潤是按資金投入的比例分配的，員工無權分配企業的剩余價值，他們只有工資，這樣就不能充分調動企業員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業主的器重，也就是多得些獎金，缺乏精神激勵。
（四）人力資源開發不足
在家族企業中存在重血緣、輕外人的培訓模式主要是受業主狹隘的用人理念造成的，家族血緣關系和信任心理，使業主認為家族員工是自己人，把培訓的精力和資本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、輕投入的培訓模式是家族企業傾向于直接利用“現成”的人力資源，不愿意、不舍得對人力資源進行時間和資金上進行培訓投入。
（五）優秀人才流失嚴重
家族企業的任人唯親而非任人唯賢，家族企業的關鍵權力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對企業的絕對控制權，人力資本主要在家族內部封閉運作、體內循環，外部人才被排斥在這個封閉運作圈之外，很難融入企業的運作體系中去。即使進入核心管理層，其職位權力很難獲得制度化的保障，不能進行獨立的決策，因而優秀人才流失嚴重。
關鍵詞：家族企業合理性市場環境單一產權
一、現階段我國家族企業存在的合理性
現實中，企業的創業者首先選擇家族制并不是認真地比較了各種不同的制度績效差異后的選擇結果，而是他們創業時不得不做出的制度選擇。
（一）拓寬籌資渠道的需要
資本所有者對企業的投資活動本質上是物質資本所有者與人力資本所有者之間就要素使用權進行的交易活動。由于人力資本的質量難以觀察和量化，物質資本所有者在投資前，為了規避信息不對稱下的交易風險，往往要求創業者提供足夠的資產抵押和足以證明其企業家素質的良好經營記錄（張維迎，1999）。這樣，家族企業就成為人力資本所有者在取得向外部潛在投資者融資之前，顯示企業家信息、提供資產抵押的重要載體。此外，企業初創時期的經營風險無疑很大，商業銀行出于對自身效益和風險考慮，一般不愿意向這類企業提供融資。這樣，家族企業在初創期或規模不大時不得不利用家族的信任網絡來解決籌資問題。
縱觀世界上大型企業的成長史，它們幾乎都是由創業家族開辟的家族生意逐步發展而成，如福特、杜邦等，其中的一些企業至今仍受到創業家族成員的控制或影響。因此，家族企業制度在很大程度上可以看作是我國乃至世界范圍內創業階段企業無法跨越的一個階段。
（二）發育不成熟的要素市場的需要
成熟的市場不僅需要發達的社會經濟基礎，而且要求相應的法律制度來規范人們在市場交易中的產權關系。發達國家通過公司法、合同法等對公司行為以及交易市場中的權利關系作了明確規定，尤其對上市公司都有嚴格的公示制度，他們的資本市場上存在著眾多的投資者，投資者可以根據市場上獨立的證券公司、審計機構對公司經營業績以及經營者行為的客觀分析進行股票買賣。
而在我國，資本市場、經理市場等要素市場發育程度很低，缺乏針對經理人的詳細記錄，也很難對經理人做出準確評價，導致企業很難從經理市場上聘到合適的經營者。由于市場不能對經營者行為進行有效的約束，由非家族成員擔任企業的經理，成本和風險必然很大，這樣家族企業是不會輕易地把經營權交出去的。綜上所述，在市場發育程度較低的情況下，家族企業在我國仍有難以替代的優勢。
（三）節約交易費用的需要
科斯1937首次提出了交易費用的概念，用以解釋企業的存在及其邊界。他認為使用市場協調和配置資源存在交易費用，而企業作為另一種協調和配置資源的機制可以節約交易費用。但是隨著企業的擴張，企業的組織管理費用增加，企業的成長邊界和效率取決于總費用的比較，當企業內部組織一筆交易的成本等于通過公開市場完成同一筆交易的成本時，企業達到邊界。用制度經濟學解釋就是：當家族企業相對于其他類型的企業組織來說，能夠節約企業的總費用時，家族企業就是有效率的，否則是無效率的。
首先，高昂成本的存在誘使了家族企業。根據現代企業理論，企業是一組契約的集合，必定存在著契約的不完全問題，而現代企業制度是以兩權分離為典型特征的，在所有權與管理權分離的情況下，由于所有者與管理者之間的信息不對稱，加上道德風險及不確定性問題的存在，所有者與管理者的目標函數可能不一致，因而容易產生人的機會主義行為從而損害委托人的利益。要解決這種問題，要么通過加強監督，要么對者配之以相應的剩余索取權，這兩種做法都會增加企業的成本。同時，完整的委托-關系的產生還要求有完善的經理人市場，而我國目前的市場體系發育不完善，也增加了作為資本所有者為找到合格經理人的事前交易費用。在家族企業中，資本所有者掌握著企業的高層決策權，不存在資本所有者與管理者的問題。因而降低了事前的交易費用。
其次，較小的企業規模使家族制成為最實惠的選擇?？疾烀绹髽I的發展史，當家族企業的規模發展到一定水平，其經理變得愈加職業化時，企業的管理權就會和所有權分開，家族式企業就會被現代企業所取代。我國現階段的家族企業，發展歷史較短，規模較小，企業的創業者們的能力能夠支撐這種狀態的企業發展，相應地也可以節省企業交易費用。應該說明，證明家族企業存在的合理性，并不是說家族企業沒有問題。
（四）低信任度的社會結構和我國傳統文化的需要
在東西方社會制度結構中，家庭制度的地位和作用有很大不同。正如在“差序格局”一文中所論述的，西方社會是團體格局的社會結構。在這種社會里，首先假定了團體的存在，強調個人的獨立和平等，是個人主義的社會結構，家庭的概念和含義較為簡單，以生育為主要功能，是暫時性的。而在我國傳統文化中，家庭及家族利益和聲譽遠遠高于其他組織。我國的傳統社會是差序格局的，人與人關系的親疏遠近是以自我為中心所形成的同心圓束，與別人所形成的社會關系像水的波紋一般一圈圈推出去，愈推愈薄，也愈推愈遠。這種社會格局下家的概念具有極大的伸縮性，可以根據需要沿著差續向外擴大。
因而，我國傳統意義上的家在結構上是一個氏族，它不僅僅限于生育功能，而是一個事業組織。正是因為我國傳統倫理的中心是“推己及人”中的自己，人與人之間的關系都是以自己為中心，所有的關系都是自己的關系。因而，人們之間的社會信任也以家族主義為衡量標準，形成了對家族內部的高信任度和對外人的低信任度。
美籍日本學者福山認為，企業的發展要依靠三種資本：物質資本、人力資本及社會資本，其中社會資本的影響超過前兩種資本。所謂社會資本，按照科曼的說法，就是指人們在一個組織中為了共同的目的相互信任、相互合作的能力。
通常社會信任的出現和傳遞，主要通過文化機制，如宗教、習俗以及種族的價值觀等的漸進演變。在西方社會，基督教是人們的信仰共同體，法律、法規和市場發育的成熟形成了完善的契約制度，因而形成了較高的一般信任。而在我國，由于傳統家族制度、家族文化的影響形成了以家族關系為主的特殊信任，構成了對家人以較高的信任，對一般人一般不信任。這種信任導致了對我國企業成長至為重要的社會資本的先天不足，迫使私營企業在創業過程中不得不主要依靠家人。
二、現階段我國家族企業制度存在的問題
（一）單一產權，限制了企業的發展規模
家族企業在規模、能力方面的缺陷使其難以適應激烈競爭的市場環境。在現代市場經濟條件下，競爭日趨激烈，殘酷的市場環境對企業提出了很高的要求，而許多家族企業規模較小，缺乏抵御外部風險的能力；另一方面，一些家族企業財務狀況、實際資金存量等重要財會信息往往不如實披露，導致外部投資者與債權人對企業財務信息的信任度較低，往往不敢向家族企業提供資金，這在很大程度上制約了這類企業的融資能力。上述這兩種能力的缺失極大地限制了企業的生存和發展空間，使其難以適應激烈競爭的市場環境。
（二）市場環境，制約著家族企業的發展
首先，在我國當前經濟環境中缺乏社會誠信機制，難以約束職業道德較差的經理人。一些家族式企業在進行企業制度改革時，聘請了職業經理人，但經理人卻違背職業道德，攜款潛逃、率團背叛等。
其次，目前我國還未形成健全的職業經理人市場，家族式企業即便想招聘經理人也往往很難通過市場機制實現目的。
再次，資本市場對于家族企業也不樂觀，如要籌措大量的資金就要設法上市，但目前上市的“門檻”很高，家族式企業難以達到。
（三）家族觀念，阻礙了優秀管理資源的進入
我國傳統文化注重家族觀念，重視家族內部的血緣、親緣的紐帶，而缺乏一種社會信任。在這種文化背景下，家族企業主一般只信任本家族內部成員，總是擔心將企業交由外來人員經營會削弱本家族對企業的控制，進而損害本家族的利益，雖然在實踐中可能已意識到企業制度本身的局限性，但仍然對體制的根本性變革懷有很深的排斥。但另一方面，家族企業的創業者，在企業發展到一定規模后，已不具備應付市場環境所需的管理能力，而家族企業的核心領導層由于觀念的束縛，拒絕較大規模地引進和重用外部優秀人才以適應環境的要求，這必然地阻礙了企業的進一步發展和壯大。
（四）二權合一，無法構建先進的內部治理結構
由于家族企業是少數家族成員投資興辦，企業的所有權基本上由本家族內部人員所擁有，企業的幾乎所有的決策都由企業主做主，致使企業主整日陷入繁雜的事務中，很難避免決策的盲目性和隨意性。同時，處于企業高層的其他家族成員利用這種高度集中的所有權結構，全面控制了企業的各項權力，整個企業的運作處于一種不公開、不透明的狀態，因而難以在企業內部形成規范、高效的秩序，即使某些家族企業能夠聘請外來人員經營企業，也不愿意讓人獲得相應的權益份額，也就無法形成對人的有效的激勵。
另一方面，人也是“經濟理性人”，也會在給定的條件下追求利益最大化，由于難以從現有的權益結構中獲得足夠的回報，人往往會通過其他途徑謀利，同時，家族企業主與人之間還存在著信息不對稱問題，企業主很難了解人是否存在機會主義行為，因而也難以有效約束人，于是在一些企業中出現了人侵犯家族企業主利益的現象，最終企業主不得不又退回到家族治理的模式當中。
據2005年《中國民營企業發展報告》顯示：全國每年新生15萬家民營企業，同時，每年又死亡10萬多家；上世紀80年代初在國內崛起的一批新興民營企業到90年代大多數已銷聲匿跡；在90年代初成長起來的企業，到90年代末大多數也已日薄西山；有60%的民營企業在5年內破產，有85%的民營企業在10年內死亡，平均壽命只有2.9年，其中九成以上是家族企業。我國家族企業普遍存在著發展歷史不長、壽命短暫的問題。如何延長我國家族企業的生命周期，實現可持續發展，成為現階段迫切需要解決的問題。
參考文獻：
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2、.鄉土中國生育制度[M].北京大學出版社,1998.
(一)家族式創業企業成長
反映了創業者運用已有經驗并適應環境甚至超越環境與制度約束的能力。華人企業普遍具有“強關系、弱組織”的特征。在眾多關系網絡中，家族連帶(familytie)屬情感性關系，蘊含的倫理義務比其他連帶關系具有較少的工具性。利用家族連帶，創業企業調用多位家族成員社會網絡中的社會資本，從家族外再分配體制中獲得資源，進而能夠降低以公關招待費用占銷售額的比重來衡量的網絡交易成本。市場化程度的改善會削弱家族連帶和交易成本的負相關關系。這就意味著，在較差的制度環境，唯有那些能利用家族關系接近核心資源的創業企業才能低成本的利用體制內經濟資源，草根創業唯有花錢買關系，不公平競爭抑制了民間創業。中國正在上演傳統產業轉型升級、第一代向第二代傳承以及新生代創業的多重奏。與非家族企業創建過程不同，家族性是家族創業行為所獨有的特性。特別是創業初期，具有親緣關系的家族創業者之間的利他主義社會，便于形成穩定性、一致性和可靠性的集體性社會認知，有利于家族創業機會識別和把握、資源能力改進和創業組織的變革。香港李錦記提供了以創業視角觀察家族企業的很好案例。該家族通過跨代際間的戰略創業不斷打破內外部制度的約束，利用新的知識與能力推行新的戰略舉措，傳承創業精神，實現家族企業資源更新與成長。
(二)家族式經營與治理
民營企業的家族涉入不僅僅是為了獲取家族成員的核心資源。在經濟轉型時期，知識產權和商業秘密保護的執法成本較高、經理人市場不夠完善等制度背景下，隨著社會創業壁壘的下降和創業氛圍的興起，核心員工(特別是中高級管理者)一旦離職創業會讓原企業面臨嚴重競爭，所以創業家族事先采用了家族性治理的方式，家族成員較大比重參與到企業的經營。家族制經營在一定程度上規避了風險。從上世紀前半葉中國資本主義發展看，投資者權利保護一直因為政治動蕩而處于缺失狀態。近代商人通過與政治力量結合、依賴家族紐帶等形式獲得相對安全的產權保護。這也是近代企業股權集中度較高的原因。對投資者權益司法保護的制度環境，能夠通過約束與控制企業“內部人”的侵害行為，進而影響企業內的控制權配置形態。家庭成員中的利他主義作為非正式的制度，同樣可以“替代性地”通過侵害行為的約束和控制進而影響控制權的配置。當下中國如果借助外部司法規范的成本要高于企業內部私人利他主義治理成本，那么家族企業所有者間分散的控制權或者股權配置不可能突破家族的限制。陳凌和王昊(2013)認為，當存在經濟發展的內生影響時家族企業中家族涉入與制度環境之間存在著倒U型的關系，而控制經濟發展的內生影響后家族涉入與制度環境之間負相關。同時在制度環境水平較低時，家族涉入和政治聯系這兩種替代性機制存在著一定的正相關?，伂姠灱易迤髽I治理結構的有效性，不能脫離三種基本的制度環境:以“家”為核心的歷史文化環境、轉軌時期的經濟法律政策環境、市場經濟轉型為特征的市場組織環境。家族制的所有、控制和管理，很大程度上是對外部制度環境的適應?？紤]到制度環境約束，此時家族企業試圖獲得層層政府審批后爭得上市資格并非明智之舉。公開上市這種強制性制度變遷會讓原有的企業適應體系不再兼容，造成企業生產剩余的損失。唯有環境的改善才是根本，屆時家族企業上市后盡管權力被分散但仍然可以得到來自于制度層面的保障，也可以來自于公民素質提升、社會信用好轉等非正式制度的支持，家族企業的各利益相關者容易達成合作博弈的均衡。
(三)家族企業傳承
民營企業家生存于國有企業的競爭夾縫之中，又在強勢政府的管控之下，既想與把握稀缺資源的當權者建立關系，又怕靠得過近而被掠奪。企業家感知政府干預較多或對其發展支持不足時，更可能選擇創業退出而非跨代傳承。民營企業面臨傳承大考，第一代企業主愿意交班而其子女恰好也是愿意接班的家族企業只占22．7%。在有的學者看來，我國企業似乎普遍不喜歡制定接班人計劃，“選儲”或者晉升的不確定性是一種職業經理人市場不完善條件下企業主的一種模糊性策略，意在降低選拔有品德接班人的甄別成本。當企業家感知制度環境越惡劣時，越不傾向于將企業交付子女。如果企業家具有較高的政治地位時，制度環境惡化削弱其傳承意愿方面會緩和很多;對于這些企業家，制度環境缺陷可能不是約束而是可以加以利用的資源。從企業主進行家族成員內部的權威配置看，無論是業績低于還是高于經營期望水平，家族企業主都傾向于將權威配置給最有能力的核心家族成員，而不是遠親家族成員;唯獨當制度環境實在是惡劣時，企業主擔憂參與經營的家族成員心智成本過高，而將權威配置給遠親而非核心家庭成員，體現了對自家人、而非對自己人的強烈仁慈動機。在當前制度環境下，家族企業的控制人有意識地按照“差序格局”在自家人、自己人和外人之間做出區分。
(四)集團式的組織結構
包括中國在內的諸多新興經濟市場廣泛存在規模巨大的家族企業集團，在不同的產品市場進行著廣泛的多元化經營。大多數以一個或幾個聯合家族起家的企業集團都與政府保持緊密的關系。集團的產生依靠政府的支持，其業績是其尋租能力和機會的結果。集團式治理既與侵占小股東利益有關，可能也和逃稅有關;同時，企業集團也可能是在特定情況下產生的有效率的結果，具有度量外部金融市場效率的功能。政府與集團之間的博弈結果可能是尋租或利益共生，也可能是不穩定的共存。由于不同國家、集團及時間段的差異，將企業集團看作典范或者是寄生蟲都是片面的。企業集團內的子公司之間既不是市場關系，也不是科層制。企業集團內的公司間關系往往是利用家族紐帶和其他“類家族”似的特殊關系紐帶(如朋友、同鄉、一起創業的伙伴)等來構建并利用關系來發揮治理作用。在市場化轉型過程中，家庭和社會紐帶關系能夠提供非正式的準則來強化子公司之間的協同關系。特別是家庭關系減少戰略重構從而產生了明顯的治理績效?，伂姠瀼纳鐣Y構的角度看，人際關系與網絡及其有效的治理積極影響了組織的績效。在東南亞華人企業集團，長時段的持續經營、多元化擴張和大家族范圍內的權利配置，錢德勒式的單線式企業組織在華人地區很難形成。從臺灣地區20強家族企業集團成長路徑看，企業集團的出現也是對制度環境變革的適應性反映，尤其是政府的政策因素起到了相當大的引導作用。大多數企業集團在成長的初期即從相關多元化經營開始，之后每一階段都存在開展與前一階段相關的業務，即在發展的方向上存在路徑依賴的特征。當然金融類企業集團的多元化范圍一般較為有限，且鮮有縱向整合;與之對應的是非金融類企業集團，尤其是制造業集團在廣泛多元化經營的同時，一般伴有縱向整合。
二、家族企業的融資結構與大股東掏空行為
透過家族企業融資行為，可以看出企業主在維護家族利益與謀求企業價值增長之間尋求效用調和與動態平衡。作為轉型經濟，制度環境中的所有者歧視與規模歧視，強化了中國家族企業內源性融資取向，導致融資結構的失衡。債務融資能夠約束公司管理層的自利行為，而且債務期限結構理論認為，縮短債務的有效期限能緩解內部人與外部投資者之間的利益沖突，在治理的角度看短期債務比長期更具有優勢。為了適應金融市場的不完善以及較弱的投資者保護體系，從博弈的視角看，面對較強的終極控股股東或者較大的控制權和所有權分離程度時，企業的債權人為了緩解沖突和被掠奪的程度不愿意提供長期債務資金，而是通過短期債務這種自適應性的方法進行自我保護。不能令人放心的是，中國上市家族企業從銀行的借款并不是出于改善治理的目的，而是終極控制人通過增加其可控制的資源便于掏空公司。家族控制人終極所有權和控制權的分離程度越大，銀行負債融資比例越高，而且在治理環境不完善的地區尤為明顯。作為債權人的銀行與作為債務人的家族企業陷入了“囚徒困境”。本世紀初，我國上市公司控制權和現金流權的總體偏離程度在亞洲屬于較低的水平。原因是當時上市公司多數是國有企業，直接以股權和董事會實現控制，偏離較小。但是，那些終極控制權為家族的上市公司，其偏離程度之大居于亞洲國家前列。家族企業為何需要如此高偏離的金字塔結構?金字塔結構能夠產生內部資本市場，為控股股東緩解融資約束。制度環境較好時，經濟主體之間的合約能夠以低交易成本簽約和履行，為緩解家族企業外部融資約束，去構建多層控股、控制權和現金流權分離的金字塔結構存在的必要性降低。社會資本與制度環境在家族企業是否選擇金字塔控制結構時存在替代關系，因為企業主社會資本較高時或者制度環境較好時都能夠方便獲取融資資源。在非正式的制度環境下，實際控制人的社會資本強度一定時，越有利于他利用社會資本控制鏈對公司實施控制，擁有的剩余控制權越多。如果以正式制度為主的較好制度環境里，則不利于實際控制人利用社會資本控制鏈去實施控制。如果已經控制了公司，什么時候發生掏空行為呢?當大股東面臨財務困境時，對上市公司的非法資金占用異常明顯，顯示出其強烈的掏空動機。更重要的是，在制度環境比較差的地區，無論是外部審計還是董事持股，都不能發揮限制大股東行為的作用。這也意味著如果沒有好的制度環境，外部治理機制和內部治理機制都是空談。家族控制人除了利用金字塔式控股結構實現所有權和控制權的分離，他還可以利用親屬等關聯大股東實現進一步的控制。家族關聯大股東持股越多、在董事會或董監高中所占席位的比例越大，家族企業的關聯交易行為越嚴重，公司價值折損也越厲害。區別于那些由家族控股股東單一控股的家族企業，關聯大股東的持股和參與決策管理為家族股東侵占中小投資者利益提供了更強烈的動機和更大的操作空間。如果控股家族牢牢掌握企業的控制權，那么商業銀行將很難對它實行控制權威懾，只能要求家族企業來借款時必須提供更多的擔保而不是輕易給予信用貸款。但是，在制度環境和市場化較差的地區，控股家族仍然能夠通過政治關聯、行賄等行為獲得大量信用貸款。瑏瑠那些擁有官員訪問的企業獲得政府補助和稅收優惠更多，獲得銀行的信貸額度、信用借款和總借款也更多，甚至能從供應商獲得較高的商業信用。擁有官員訪問的公司加強了資本投資，最終卻出現了投資－業績敏感性的下降，意味著這些企業在獲得融資便利之后進行的更多的是無效投資。瑏瑡制度環境能夠塑造家族企業:制度環境較好時，外部治理下的控股家族必須支持企業實現效率成為“天使”;而制度環境較差時，控股家族會掏空企業損壞中小股東、債權人等利益相關者從而成為“魔鬼”。家族企業必須首先走出“囚徒困境”，通過弱化家族的管理涉入，即通過更大程度的職業化改善信息不對稱程度，獲得更大的債務融資。政府營造更好的制度環境，更會倒逼家族企業的管理現代化。政府與家族企業的互動，為改善民營企業“融資難”困境提供了思路。
一、家族企業資本結構的現狀
資本結構是一個多因素、多變量、多層次集合而成的復合性系統，同時也是一個隨著內外部環境變化而需要不斷改革、調整和發展的動態系統。關于資本結構的界定，學術界一直存在較大分歧。其分歧主要體現在資本結構負債的內涵界定上。因對“資本”的不同理解，目前主要有三種觀點：第一種觀點認為，負債僅指長期負債，資本結構是指長期負債與股東權益之間的比例關系。第二種觀點認為，資本結構是指所有負債與股東權益之間的比例關系，即是企業資本結構應該包括所有負債和股東權益。第三種觀點將資本結構分為廣義資本結構和狹義資本結構。
二、家族企業融資方式及原因
在家族企業創立之初，其融資主要有三種渠道：內源型融資、正式金融制度型融資（簡稱制度型融資）和親情熟識網融資（簡稱親熟型融資）。這三條融資渠道雖然在家族企業發展中都存在著，但在家族企業發展的不同階段都發揮著不同的最用。
造成這種現象的原因之一是以公有制為主體的經濟制度對家族企業的制度性歧視，使家族企業通過制度化渠道融資陷入困境。也就是說，現行的融資體制與家族企業在預算約束、融資渠道和信任關系上并不兼容，因而其發展主要依靠內源融資。
2003年，全國工商聯對大規模民營企業的融資意向進行了調查。其調研結果表明，有半數以上企業沒有上市意向，這可能存在以下幾個方面的原因：一是由于企業發展過程中普遍形成了一種獨特的內源融資的制度安排，企業也不愿意放棄控制權；二是企業資金需求量不大，上市成本高、過程長和程序復雜等。
三、中國家族企業資本結構影響因素分析
影響家族企業資本結構的因素有很多，一些學者從不同的角度對影響家族企業資本結構的因素進行分析。我國有關學者在對中國146家家族上市公司的資本結構的影響因素進行實證分析的基礎上得出結論：企業規模與資本結構正相關、家族企業上市方式對資本結構存在顯著影響、經營績效與資本結構負相關、家族持股比例與資本結構成反比，表明家族企業傾向于保持家族控制權，與債券融資正相關，與股權融資負相關。從中國特有國情出發，影響中國家族企業資本結構的因素主要有：
1制度因素
在我國尚沒有建立完備的資本市場。 完善的資本市場包括長期借貸市場、債券市場和股票市場。如果資本市場成熟，存在多樣化的融資工具，企業就可以通過多種融資方式來優化資本結構。如果資本市場的發育不夠完善，融資工具缺乏，企業的融資渠道就會遭遇阻滯，從而導致融資行為的結構性缺陷?？梢?，資本市場的發育情況影響著企業籌資渠道的選擇。
2企業規模
家族企業的規模與籌資方式緊密相關，規模較小的家族企業更傾向于較的資產負債率 。隨著企業規模的擴大，企業的融資渠道相對寬闊，資產負債率也隨之升高。 我國家族企業以中小型企業為主，擁有的無形資產和有形資產較少，從銀行獲取抵押款和信用貸款的能力有限，企業又達不到在資本市場上直接融資的要求，此整體資產負債率較低。
3控制權
在中國，“家”文化源遠流長，儒家文化重視家庭，把家庭看作是社會經濟生活的基本單位，子承父業天經地義。同時，受“ 非我族類，其心必異”等傳統思想的影響，企業主在選擇發展和控制權方面，更加傾向于保留家族的控制權， 不希望外部參與人的介入。尤其是財務控制權不愿與外人分享。
家族企業控制權包括兩大類， 一是家族企業擁有所有權基礎上的控制權；
二是家族控制但不擁有所有權的企業。家族代表了一個大股東的特殊階層，其在公司潛在地擁有一個獨特的激勵結構和權力。家族的兩大主要特征可能對資本結構決策產生影響。第一，家族企業的控股股東由于財務約束沒有很好地多樣化，然而非家族企業的股東通常擁有很好多樣化的投資。當數目巨大的財產處于危險中，家族股東較其非家族股東更趨于風險回避。第二，家族對公司的長期生存更感興趣，因為他們想把企業傳給下一代。例如，用友總裁王文京對堅守股權比例的解釋：對于股份轉讓，我有一些底線，比如我們必須保留公司的控制權。目前，王文京在用友的持股比例高達 55.2%，王文京認為：這是保持公司穩定發展的一個很重要的結構。當企業發展出現不同意見的時候，大股東就會以股權來統一大家的意見。
4融資成本
企業的融資成本包括負債籌資成本和股權融資成本。資本結構是企業籌資活動的結果。采取不同的籌資組合方案，決定了企業有不同的資本結構。從企業的負債來看，負債可以帶來財務杠桿效應，但同時也會使企業在經營不善時面臨破產風險。負債的利率可以看作是直接負債成本，破產成本則可以視為間接負債成本。這些因素使得負債籌資的成本遠遠高于籌資者個人出資。按照西方資本結構的理論，在風險一定時，企業會選擇加權平均資本成本最低的負債結構。但是家族企業的自身發展特點和國家對不同企業融資政策的區別對待，導致家族企業在資本市場上面對高額的貸款利率往往持觀望態度。即使上市的家族企業，在進行股權融資時不論是自己發行還是由證券機構代為發行，其籌資過程中的籌資成本也往往較高，更何況還面臨發行失敗的危險。
5家族企業內部資產結構
從企業內部來看，家族企業資產結構不合理。資金密集型企業的資產大部分由大量固定資產組成，而且在負債融資時大多數都已經作了抵押，這就導致資產流動比率低，資金回籠速度慢。而技術密集型企業中無形資產比重較高，由于現代技術進步速度加快，道指無形資產的貶值率極高，但是會計上仍然是用歷史成本計量，這就使得資產的變現率降低，同時由于無形資產帶來未來收益的不確定性，往往是融資成本提高， 從而降低財務杠桿的效用。企業的資產結構應該與企業的資本結構相適應，通常來說擁有通用資產的家族企業更易于取得企業發展所需資金，而專用資產由于變現能力相對較差，不易于取得企業發展所需資金。
四、結束語
家族企業的發展在我國經濟經濟生活和經濟發展中已經收到越來越多的人的關注，家族企業在我國的發展形勢也越來越好。改革開放后，隨著我國大部分地區對企業管制的放松，家族企業取得了重大的發展和突破，在我國國民經濟的發展中占據著不可或缺的位置。而資本結構問題是我國家族企業面臨的重要的內部問題之一，研究和解決家族企業資本結構的問題已成為必要的課題。
參考文獻：
[1]鄭長德. 企業資本結構理論與實證研究. 中國財政經濟出版社，2004（12）
中圖分類號：TD7 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2010）035(C)-0025-01
建設班組是企業的最基層組織，搞好班組安全生產工作，切實保障員工的生命財產安全，是反映一個企業先進生產力和先進文化的重要因素。班組抓安全工作必須從生產環節入手、注重細節管理，努力提高安全管理水平和員工素質，真正做到生產必須安全，安全為了生產，減少事故的發生。安全系統工程理論告訴我們：有效預防各類事故的發生，實現企業安全生產，一是需要“技防”――安全技術保障；二是要求“管防”――安全管理防范；三是依靠“人防”――安全文化基礎。企業是安全生產系統的機體，班組則是這一機體的細胞。班組安全生產的最終目的是實現員工的生命安全，班組安全決定企業安全生產的命運，班組生產過程和作業過程的安全是一切安全生產工作的歸宿。
一、班組安全文化建設的重要性
班組是安全生產的執行層。抓好班組安全文化建設，夯實安全生產基礎，使事故預防的能力體現在基層，這是企業確立的長效安全生產的工作戰略。
企業安全生產的最終歸宿是員工，安全生產的目標是為了員工的生命安全和健康保障，而企業安全生產的實現最終要落實到現場單元作業，要依靠班組員工的安全作業和操作規范執行來實現。企業應該制定“夯實安全生產基礎，注重班組安全建設，保障生產效益穩定發展”的安全文化建設戰略目標，確立“依靠員工、面向崗位、重在班組、現場落實”的安全文化建設思路。班組安全文化是企業安全生產“雙基”（基礎、基層）的根本。
生產班組是執行安全規程和各項規章制度的主體，是貫徹和實施各項安全要求和措施的實體，更是杜絕違章操作和重大人身傷亡事故的主體。因此，生產班組是安全生產的前沿陣地，班組長和班組成員是陣地上的組織員和戰斗員。企業的各項工作都要通過班組去落實，上有千條線，班組一針穿。國家安全法規和政策的落實，安全規章制度和安全操作程序的執行，都要依靠和通過班組來實現。特別是現代企業，職業安全健康管理體系的運行，以及安全科學管理方法的普及應用和企業安全文化的建設，都必須落實到班組。反之，班組的安全生產各項措施不到位，規章和制度得不到執行，將是事故發生的土壤和溫床。
二、煤礦班組不安全因素的現狀
在煤礦企業，班組有些職工存有不同的壞習慣。如：有的職工見面喜歡打打鬧鬧；有的干工作毛手毛腳；有的工人工作起來喜歡走“捷徑”、圖省事，不按操作規程辦等，這些行為都為事故埋下了禍根。
三、煤礦班組安全管理工作的對策
煤礦班組安全管理工作貴在落實，重在嚴格監管。因此，實現安全管理制度化、安全措施規范化、行為作業標準化是搞好班組安全生產的法寶。
1、堅持制度。煤礦企業班組要確保安全生產總體目標的實現，需要不斷提高班組成員的安全意識，因此，我們要樹立正確的安全觀念，制定完善的保證措施，逐步實現班組安全管理制度化、規范化、標準化，特別要建立健全班組安全生產各項規章制度，創造良好的勞動保護條件，開展班組系統安全檢查，進行各種安全教育，開展崗位安全技術練兵等。
2、狠抓落實。安全管理要有堅固的基礎。常言說的好，“沒有扎實的基礎，撐不起高樓”。安全工作也是如此，只有一點點地日常積累，讓安全理念真正入耳、入腦、入心，并轉化為實實在在的行動，才能夠做到“以不變應萬變”。安全管理還要力戒“臨時抱佛腳”的心理?！芭R時抱佛腳”經不起時間的考驗。問題與隱患能隱藏一時，卻也能在不經意時爆發，倘若爆發，隨之而來的是可怕的事故。對安全與隱患，輕易地相信自己的經驗判斷，而沒有及時地采取措施，熱衷于臨時突擊，當問題被查出，受到處罰，心里才明白平日里的不重視、不作為是多么的危險，然而此時的后悔與嘆息，又有何用呢?
3、注重細節?！疤煜码y事，必作于易；天下大事，必做于細?！痹诎嘟M的安全生產工作中，許多人總不重視安全管理的細節，殊不知，企業的發展離不開安全生產，安全生產必須依靠精益求精的細節管理。
安全生產無小事。在班組安全管理工作中，我們要帶著“顯微鏡”深入井下查隱患，查“三違”；要從大處著眼，從細微處入手，想在心里、掛在嘴上、看在眼里、跑在腿上，時刻繃緊安全生產這根弦。
四、推行班組名譽員工
目的是強化班組現場安全生產管理，加強公司管理人員與員工的溝通和參與度，提高管理人員的基層工作能力，具體做法是：在公司科級以上和部分主要科員中，選配人員派駐基層擔當名譽員工，每年一輪換，這樣能夠調動名譽員工的積極性，發揮名譽員工的生產現場管理作用，改進、提升、加強班組生產現場的安全生產管理。
五、建立作業現場員工行為方式標準化
