時間：2022-10-23 17:56:54
序論：速發表網結合其深厚的文秘經驗，特別為您篩選了11篇面試個人發言材料范文。如果您需要更多原創資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯系，希望您能從中汲取靈感和知識！
一、精要提示篇
1、得分最高者一定是那個以沉穩的語調提出深刻見解的最后發言者
2、評價者來觀測考生的組織協調能力、洞察力、口頭表達能力、非言語溝通能力(如面部表情等)，辯論的說服能力以及自信程度、進取心、情緒穩定性、反應靈活性。分析問題能力，溝通表達能力，團隊合作能力，專業知識運用能力，情緒控制能力，領導力。
3、目的就在于考察應試者的表現，尤其是看誰會從中脫穎而出，成為自發的領導者。
4、小組面試或者小組討論的實質是一個了解場景、交流想法、分析問題、提出解決方案、相互尊重、相互妥協、達成結論的一個過程。
5、不是發言越多越好，如果沒有獨到、深刻的觀點，那么發言太多反而會被扣分。而認真傾聽他人觀點、不緊不慢表現從容的發言者，往往會獲得較高的評價。
6、在面試小組中，每個人最直接的印象就是別人的風度、教養和見識。這三者都要靠個人的長期修養才能得來。在面試中這三者是通過發言的時機、發言的內容、何時停止、遭到反駁時的態度、傾聽他人談話時的態度等表現出來的。
7、在交談中，談話者要注意自己的態度和語氣。
8、考生應該有自己的觀點和主見，即使與別人意見一致時，也可以闡述自己的論據，補充別人發言的不足之處
考生應注意，在交談中表示出誠意來：
1.發言積極、主動
2.奠定良好的人際關系基礎
3.把握說服對方的機會
4.言詞要真誠可信
5.要抓住問題的實質，言簡意賅
6.論辯中要多擺事實，講道理
7.可以運用先肯定后轉折的技巧，拒絕接受對方的提議
8.廣泛吸收，以求取勝
對自己充滿信心。無領導小組討論雖然是求職競爭者之間的短兵相接，但也不是特別難對付的可怕事情，因為各個應試者都是一樣地公平競爭。
放下包袱，大膽開口，搶先發言。對于每個小組成員來說，機會只有一次，如果膽小怯場，沉默不語，不敢放聲交談，那就等于失去了考查的機會，結局自然不妙。當然，如果能在組織好表達材料的基礎上，做到第一個發言，那效果就更好，給人的印象也最深。
講話停頓時顯得像是在思考的樣子，這么做能使你顯得是那種想好了再說的人。這種做法在面對面的面試時是可以的，因為面試者可以看得出你在思考而且是想好了才回答。另外，在電話面試和可視會議系統面試時，不要做思考的停頓，否則會出現死氣沉沉的緘默。
論證充分，辯駁有力。小組討論中，當然不是誰的嗓門大誰就得高分，考官是借此考查一個人的語言能力、思維能力及業務能力，夸夸其談，不著邊際，胡言亂語，只會在大庭廣眾中出丑，將自己不利之處暴露無遺。語不在多而在于精，觀點鮮明，論證嚴密，一語中的，可起到一鳴驚人的作用。及時表達與人不同的意見和反駁別人先前的言論，也不要惡語相加，要做到既能夠清楚表達自己的立場，又不令別人難堪。
尊重隊友觀點，友善待人，不惡語相向。相信每一個成員都想抓住機會多發言，以便突顯自己。但為過分表現自己，對對方觀點無端攻擊、橫加指責、惡語相向，往往只會導致自己最早出局。沒有一個公司會聘用一個不重視合作、沒有團隊意識的人。
千萬別搞一言堂。不可滔滔不絕，壟斷發言，也不能長期沉默，處處被動。每次發言都必須有條理、有根據。
準備紙筆，記錄要點。隨身攜帶一個小筆記本，在別人滔滔不絕地討論時，你可以作些記錄，表明你在注意聽。
上交討論提綱。將最后討論紀要迅速整理成文，一目了然，上交主考官，既展示了自己流暢的文字功底，又給人辦事得力、精明能干的好印象，這樣的人誰不愛?
二、評分扣分篇
通常小組面試考察的個人加分項包括：
1.仔細傾聽別人的想法或意見并給予反饋
在傾聽別人意見的同時記錄對方的要點，抬頭聆聽對方并適時地給以反饋，比如一個點頭示意等，表明自己在傾聽其他成員觀點。
2.及時地對別人正確的想法或意見予以支持
團隊中每個人都具有標新立異的能力，但不意味著每個人都有支持別人的魄力適時支持其他團隊成員有助于團隊按時完成任務。支持是相互的。
3.適時地提出自己的觀點并設法得到小組成員的支持
在團隊中清晰簡明地提出自己的觀點和意見，并理性地證明自己的觀點的優點和缺點，以期得到別人的支持。
4.對別人的方案提出富有創造性的改進點
有時候很多成員會發現，前面發言的人有很多點可以說，但是輪到自己的時候可論點已經所剩無幾，這時，可以對前面的某些論點予以補充和改進，這樣可以拓展某些問題的深度和廣度，會給HR感覺你不止停留在表面，而是挖掘了很多深層次的元素。
5.在混亂中試圖向正確的方向引導討論
有時候小組討論非?；靵y，無中心、無目的、無時間概念。這時應以禮貌的方式引導大家向有序、理性的方向討論。包括提示大家時間，當前最需解決的問題，以及是否應進入下一個討論階段等。即便引導最終沒有成功，但是HR會欣賞你有這樣的意識。
6.在需要妥協的時候妥協以便小組在deadline前達成結論
小組討論通常都會有一個明確的目標，比如在什么場景下，遇到什么問題，運用什么資源，提出什么方案，達成什么結論，這是一個有特定任務和時間限制的團隊項目。所以在任何情況下，只要有一絲可能都要盡量在deadline前小組成員達成一致，得到共同結論。結論沒有十全十美的，這時妥協就成了達成結論的必要手段。妥協的實質是大局觀，在緊迫的時間點上，妥協的魄力同樣會被HR贊賞。
7.具有時間觀念
工作中的團隊對時間觀念非常在意，能否在deadline前deliver the project是很重要的。能夠在自己陳述觀點、傾聽別人觀點或是討論中表現出時間觀念是有加分的。
8.能夠對整個討論進行領導
通常這是一把雙刃劍。領導需要得到大家的支持，如果大家反對或無人配合，則自告奮勇的充當領導者角色會成為敗筆。領導同樣可以通過比較隱形的駕馭方式表現出來。
小組面試中個人的扣分項可能包括：
1.完全忽略別人的論述
通常表現為在別人發言時埋頭寫自己的演講稿，對于別人的論述一無所知，并片面地認為只要表達自己的觀點就足夠了。
2.不友好地打斷別人
當別人在論述過程中，聽到了與自己相左的觀點便打斷別人，開始自己的長篇論述。通常正確的做法是記下這些有異議的觀點，待對方發言完后或討論過程中再適時提出。
3.啰嗦
繁冗的陳述會令團隊成員生厭，并表現出毫無時間觀念。
4.避免太Negative的語言表述
當不同意對方的觀點時，盡量避免使用我完全不同意XX的觀點或XX的觀點是完全錯誤的等表達方式。更合理的表達可以為，XX的觀點雖然比較全面地分析了，但是在某些方面可能還有改進的地方。這里涉及到了communication skills的一些問題，需要平時的鍛煉。
5.搬出教條的模型以期壓服別人
在分析某些案例時，很多人喜歡說：我覺得這個問題可以用XX模型來分析，拋出所謂的SWOT、4P等等理論，以期說服別人?？墒抢碚撚肋h是理論，代替不了實事求是、具體問題具體分析的方法。用理論模型套活生生的案例從一開始就不會被HR所認可，因為這樣會顯得你學院派味道太濃，不懂變通，與現實隔離。如果團隊成員中有人不懂或者從未聽說這個理論，則提出這個方法的人肯定會被減分，因為沒有考慮到團隊的其他成員?？尚械姆椒ㄊ?，切忌說出這些理論的名字，而是根據具體問題，綜合不同的模型，刪減之后直接從淺顯的地方入手，引導其他成員。
6.否定一切，太aggressive
否定一切別人的觀點，只認為自己的觀點是正確的，這樣很沒有sense。
7.充當領導者是把雙刃劍
極力想表現自己的決策能力或者領導能力會招人反感;充當領導者的度很難把握，太強則會太aggressive，太弱則又與領導者的應有作用不相匹配。建議沒有十足的把握不要輕易嘗試這個角色。
關于小組面試的一些誤區：
1.小組面試絕不是你死我活，而是一個團隊與協作精神的展現
團隊表現得好，成員都有加分，成員很有可能全部通過這一輪。小組面試混亂，大家爭持不下，沒有達成結論，則很有可能全軍覆沒。
2.個人標新立異有別他人的性格特點不是小組面試考察的重點
太過獨立會被認為不是一個良好的團隊成員。所以在通過小組面試這一關后，在一對一的面試中，再表現出自己特立獨行的一面也不遲。
三、角色扮演篇
在無領導小組討論中，考官評價的依據標準主要是：
受測者參與有效發言次數的多少;
受測者是否有隨時消除緊張氣氛，說服別人，調節爭議，創造一個使不大開口講話的人也想發言的氣氛的能力，并最終使眾人達成一致意見;
受測者是否能提出自己的見解和方案，同時敢于發表不同意見，并支持或肯定別人的意見，在堅持自己的正確意見基礎上根據別人的意見發表自己的觀點;
受測者能否傾聽他人意見，并互相尊重，在別人發言的時候不強行插嘴;
受測者語言表達、分析問題、概括或歸納總結不同方面意見的能力;
受測者反應的靈敏性、概括的準確性、發言的主動性等。
角色很重要，在整場面試中，角色清晰，并在自己選定的角色方向，貢獻值最大，那你就pass了(注意，并不是leader更容易pass，任何一個角色的pass機會都是均等的，只要你在選定的角色方向貢獻最大)
如何選取自己的角色方向，需要考慮小組成員之間的能力、性格和專業構成(如你原先選定的方向，在面試中遇到一個更適合更優秀的人，那就沒必要爭著做了，可以選擇其他相近的方向，或者擔當這個方向的輔助角色)，最重要的是根據自己平時生活和工作中，更善于做那個角色(與學生會工作中的職位無關，想想自己平時生活是啟發別人思考多些呢，還是善于獨自思考;是善于總結陳述呢，還是善于表達靈感;是善于遵循和執行紀律呢，還是鼓勵自由和創新;是善于思路引導呢，還是執行思路;是善于大局觀呢，還是善于解決具體的問題;是善于活躍討論氣氛呢，還是認真發現問題等等)。只有角色定位適合自己慣常的表現，才能更自然地，更出色地，在這個方向上，貢獻最大。
參考角色：leader、第二leader、time-keeper、記錄總結員(比較適合女生的一個方向)、和事佬(團隊劑)、點子王(群面中占多數，在某個知識領域熟悉，有靈感，多建議，善于解決具體問題)。當然還有其他個性角色方向，只要你想出來，結合自己的性格和能力，知道如何擔當，并在這個角色方向貢獻最大，go ahead!
同一個角色，不同的人來擔任，會有很多不同的表現。在這里，談的是我理解中的角色，并談談如何在這個角色方向，貢獻最大。
1. Leader篇
很多人認為leader容易pass，原因是leader的戲分多，表現時間和機會多，容易為自己加到更多的分數(如果職位要求leadership的話，加分就更多了)。
那么群面中，如何做一個出色的leader呢?
面試前，了解清楚參加面試同學的名字，學校和專業背景，愛好和特長等(不用問得太明顯，閑聊時熟記于心)，面試時，根據個人的專業和特長，恰當分工合作，并恰當地把各階段的陳述和總結機會，讓給恰當的同學?？傊诿嬖嚽?，讓大家認同和信任你，這比什么都重要。我們往往不是因為某句話有道理而相信，而是先信任了某個人，進而相信他說的話。所以，做leader，面試前，多跟大家熟絡尤為重要。
面試中，leader領導團隊的方式有很多種，而我認為思路引領是首選。只有團隊成員信任你的思路，能出色解決面試問題時，他們才愿意配合你，一起來充實這個解決思路。這個思路不一定全部由自己提出，可以綜合眾人心智。你也在引導和總結其他同學思路的時候，體現自己的領導能力和團隊合作能力。(群面中，我一般首先說話我們遇到的是一個****問題，目的是要實現****，在討論具體解決方法時，我們先確定一下總體解決思路。我先談談我的想法，大家看看補充和改進一下，好嗎?我的思路是這樣。往往我說完我的思路后，同學都普遍認同，并在這個總體思路上，加進自己的建議，完善一下，就確定了我們的總體思路。接下來，我們就在總體思路的每個步驟上，討論具體的執行方法，我也很自然地成為了小組的leader。感謝小組成員把主要精力集中在方案解決上，感謝大家對我的信任和支持!在各公司的小組面試，我認識了一幫朋友，至今還一直保持聯系。wish all of us!)
總體思路確定后，接著討論具體的執行方法和步驟(有時案例題目較難，涉及很多方面的資源，困難和影響，一時難想到總體思路時，可以大家輪流發言，一起解讀案例材料，然后慢慢思路成型。但這種方式，會出現各說各的，耗費很多時間，卻沒有形成系統的思路。這個時候，需要leader記錄和總結好各人的講話要點，及時提煉出思路，并讓大家在這個思路上進一步討論)。
在討論具體執行方案時，leader的任務不是提點子，而是鼓勵團隊成員一起討論，并在這個過程有效控制討論流程，讓討論總圍繞著總體思路，一步步向目標進行。在這過程，要跟組員互動和反饋(比如，你說的是降低成本嗎?，那通過什么方式降低成本呢?你講的是重視員工培訓和提高生產效率這兩點嗎?，其他同學的意見呢?等等，多用疑問句，及時總結和綜合團隊成員的意見，也讓組員積極反饋你)。
leader還要注意的是，機會分配問題。要結合個人的專業優勢，恰當地引導組員發揮自己的特長，為解決方案提專業的意見。(比如，****你覺得從營銷學上來看這個問題，你覺得應該怎么處理呢?****你學化學的，你覺得應該怎么避免環境污染問題呢?等等。如果某個同學不怎么說話，或者爭取不到說話的機會，leader可以說還有其他意見嗎?要不我們聽聽****同學的意見。)
總之，發揮每一個小組成員的能力和知識優勢，在規定的時間內，整合出完善的解決方案，這是leader的最大貢獻方向。
leader開發的交流，寬容，同理心(能理解組員的點子和心理變化)，總結能力等，在群面中，都是非常重要的。
最后談談，何謂leadership?
leadership并非意氣指使，也不是所謂在其位謀其政，而是用自己的熱情來拉動整個團隊的前進，用良好的安排來確保團隊計劃的進行，以及用自己的知識和充分的分析來促成團隊有效的討論。leadership，永遠脫離不了團隊，永遠在團隊利益最大化中貢獻最大。
2. Time-keeper
大家不要小看time keeper咯，在很多場群面中，我發現time keeper都pass了。為什么?
因為time keeper的團隊合作和團隊貢獻很容易突顯。但是，擔當一個好time keeper，卻不是簡單計算一下時間，那么容易的事情，里面有著學問在。下面談談，群面中，如何做一個出色的time keeper。
time keeper 第一任務是時間管理。所以，time keeper 拿到案例題目和時間規定后，瀏覽一下案例，根據案例解決的困難所在，合適把時間段分塊(面試前，通過交談，可以初步判斷那個同學可能是leader，在面試時坐在他旁邊，對時間分塊前后，跟leader商量一下，爭取做到時間分塊與總體思路進展相匹配，這是一種比較穩妥的方法)。然后把自己的想法，跟組員說說(比如，我們要討論的是一個****問題，可能在解決****和****問題上，會遇到困難。我建議，在討論前，我們先根據題目的情況，把面試時間這樣分塊，大家看看怎樣?好嗎?，大家先用3分鐘來獨自思考，寫下大概方案，然后我們輪流講一下自己的想法，每人一分半鐘，一共是12分鐘，接著，我們用20分鐘來討論，得到綜合完善的方案，最后我們選出代表總結陳述，并給5分鐘給他整理思路和準備總結。整個過程是3+12+20+5=40分鐘，而面試一共是45分鐘，我們有幾分鐘的機動時間。這樣時間分塊，大家覺得可行嗎?，可行的話，好!那現在我們就開始吧!)
(也見過有同學說，我帶表了，計時方便，我來計時吧!，通過這種方式做成了time keeper，簡單直接，呵呵。但是如何做好，還是一件認真的事情。)
time keeper 在討論過程中，要嚴格按討論好的時間規劃來管理時間，適當打斷發言超時的同學(時間到了，同學請先停一下，到下一個發言同學了。)，也適當引導大家談話簡潔扼要(****你能用幾個詞總結一下你剛才的話嗎?，簡要一些，就說你思考的結論是什么呢?，還可以通過贊揚的方式，比如****講到 ****這個問題，很有見地，現在的重點是解決****問題，大家覺得怎么辦呢?)
time keeper還有個重要責任是，配合好leader，引導組員在總體思路方向前進(這也是第二leader的一個重點)。當意識到leader需要時間和發言機會時，可以下面，我們適當總結一下剛才談話的內容，聽聽****是怎樣總結的。，或者剛才大家各說各的，我們先回到總體思路上。我們討論到那一步了呢?。(注意，time keeper 有時要唱黑臉，果斷打斷羅嗦或偏題的談話，讓討論有效。放心好了，因為打斷后，下一發言機會受益者不是你，所以大家不輕易對你反感的。當然，語氣盡量婉轉，巧妙。)
機動時間處理，也是time keeper 發揮的時候。
如果剩余時間充足的話，可以把團隊往前推動一下(現在還剩4分鐘，我們想想方案還可以完善嗎?，我們把問題解決了，現在還有4分鐘，大家討論一下，以后怎么避免同樣的生產問題發生吧!)。
總之，time keeper 是團隊重要的一員，不僅關系到團隊能否在規定的時間內，充分討論問題，并得到完善的解決方案(時間劃塊和協助leader方面)，還關系到團隊成員機會均等，并發揮各自最大貢獻，以實現方案最優化(時間管理和引導發言方面)。
想pass 嗎?time keeper 是不錯的一個選擇!
3. 記錄總結員
當團隊成員吵得紛紛擾擾時，還有一個女生在認真記錄著沒一個人的講話，并不停用各種記號，標記講話內容的重點。這個女生就是群面中的pass王(做得好經常pass。當然男生也可以擔當。總的適合女生多一些)。
我嘗試用男生的思維，來講述一下這份適合女生的工作：群面中，如何做一個好的記錄總結員。
(1)記錄清晰，重點標明
根據團隊時間劃塊的安排，把一張紙分成幾部分，在每一個部分的頂頭，寫清楚該時間段的要解決的問題和目標。討論時，要快速而準確記下每個同學的發言(名字和發言內容，不一定全部逐字記錄，但完整意思一定要記下，包括好點子和壞點子。)并結合團隊整體解決思路，把相關的發言重點，用記號標明。
(2)配合leader，解決盲點，推進討論(當然，能坐在leader身邊就最好)
及時把關系到重要問題解決的發言，有創意的點子，重點清晰地指給或傳給leader看。如發現某個重要問題還沒討論結果，就被叉開時，在恰當時提醒隊友再討論一下，也可以通過leader來引導大家再討論。當團隊成員討論無目的時，要站出來，講述清楚我們剛才討論到那一步驟了，接下來討論那個步驟。
(3)恰當總結發言，爭取做代表來總結陳述
所謂結構化的面試，有時又稱標準化面試，這種面試對同類應聘者，用同樣的語氣和措詞、按同樣的順序、問同樣的問題，按同樣的標準評分。問題的結構就是招聘崗位所需要的人員素質結構。
(二)半結構化面試
半結構化面試是指面試構成要素中有的內容作統一的要求，有的內容則不作統一的規定，也就是在預先設計好的試題(結構化面試)的基礎上，面試中主考官向應試者又提出一些隨機性的試題;
半結構化面試是介于非結構化面試和結構化面試之間的一種形式。它結合兩者的優點，有效避免了單一方法上的不足。總的說來，面試的方法有很多優勢，面試過程中的主動權主要控制在評價者手中，具有雙向溝通性，可以獲得比材料法中更為豐富、完整和深入的信息，并且面試可以做到內容的結構性和靈活性的結合。所以，半結構化面試越來越得到廣泛使用
結構化面試可以減少盲目性和隨意性，其特點是客觀，有效性高，但對面試設計、組織以及主試的培訓程度要求都比較高。半結構化面試和非結的特點是簡單、容易組織，但主考官的隨意性較大，效度較低，有的甚至低于0.20。
(三)無領導小組討論面試
無領導小組討論是指由一組應試者組成一個臨時工作小組，討論給定的問題，并做出決策。由于這個小組是臨時拼湊的，并不指定誰是負責人，目的就在于考察應試者的表現，尤其是看誰會從中脫穎而出，但并不是一定要成為領導者，因為那需要真正的能力與信心還有十足的把握。
無領導小組討論是評價中心技術中經常使用的一種測評技術，采用情景模擬的方式對考生進行集體面試。它通過一定數目的考生組成一組(57人)，進行一小時左右時間的與工作有關問題的討論，討論過程中不指定誰是領導，也不指定受測者應坐的位置，讓受測者自行安排組織，評價者來觀測考生的組織協調能力、口頭表達能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質是否達到擬任崗位的要求，以及自信程度、進取心、情緒穩定性、反應靈活性等個性特點是否符合擬任崗位的團體氣氛，由此來綜合評價考生之間的差別。
無領導小組討論的討論題一般都是智能性的題目，從形式上來分，可以分為以下五種：
1、開放式：例如，您認為什么樣的領導才是個好領導?
2、兩難式：例如，您認為能力和合作精神哪個更重要?
3、排序選擇：例如，若母親、妻子、兒子三人同時落水，該先救誰?
4、資源爭奪：例如，公司只有500萬獎金，不同部門應如何分配?
5、實際操作：針對存在的問題設計一個實際操作方案
交通銀行面試形式
交行面試大體可分兩種類型：一是直接發問型(類似半結構化面試);二是案例討論型(類似無領導小組討論面試)。交行各分行面試形式不一，一般會有兩次面試，兩次面試形式一般為無領導小組討論和半結構化面試。
(一)直接發問型：
1、按相關工作人員的指示簽到并抽簽，決定分組及小組內每個人發言的順序及被提問的順序。
2、在備考室等侯，待工作人員通知面試。一組大概有十個人左右。考官大概也有七八個
3、一組人進去后，開始第一輪面試：按抽簽順序每個人做一個簡單的自我介紹。
4、第二輪面試：自我介紹完后，由主考官按抽簽順序提問，一般會問一些比較開放性和原則性的問題。 接著其他考官會不時有人再問一些問題，有的也是原則性的，有的是稍微涉及的具體一點的法律制度的問題，但也都是最基本的問題，一般都不是太難。每人問大概兩個問題，基本沒有多問的。
(二)案例討論型：
1、按相關工作人員的指示簽到并抽簽，決定分組，同時決定自己的座次號。
2、工作人員會分發所在小組要討論的題目，同時提供了幾種觀點讓你做選擇。然后給你20分鐘左右的時間在分發的表上寫明自己支持的觀點，并且簡要寫明理由。在群面闡述自己觀點的時候，可以拿著這張紙上的提綱來詳細闡述。
3、工作人員接到通知后領本組的人進去群面。大家按照所抽簽的號碼按指示就座。
4、第一輪仍然是自我介紹，每人2分鐘，最好用中文。
《職業生涯規劃》是中職學校學生德育必修課程，以發展中職生潛能為切入點，一方面探討職業生涯規劃的分析、確立、構建和制訂，另一方面探討職業生涯管理的提升、實踐、調整和評估，深入分析中職生職業生涯規劃的基本原理和基本方法。通過學習，學生能在深刻了解自己、了解職業和了解社會的基礎上，制訂符合自身實際條件的個人發展規劃，并付諸行動。
一、分組合作教學法的內涵
分組合作教學法是教師充分考慮學生的個體差異，將學生異質分組，合理搭配，教學由講授變為指導，利用小組協作互助的集體優勢進行探討式學習的一種教學方法?！堵殬I生涯規劃》課是一門知識性、邏輯性、實用性都很強的學科，利用分組合作教學法可以通過組內成員互助，使不同層次的學生都掌握知識，真正使學生以致用。
二、分組合作教學法的影響因素
在中職職業生涯規劃課中運用分組合作教學法，受到教學內容、參加人數、教師的組織等因素影響，具體如下：
（一）一定要選擇具有合作價值的教學內容進行分組合作教學。
1.學習內容可情境化。要選取那些內容可分解，讓每個合作成員有明確任務的教學內容，如“第十課做好就業準備掌握面試技巧的內容”；
2.討論的問題要有思考性、啟發性、探究性，如“第四課發展要立足本人實際中職業價值取向調整、學習狀況分析”等；
3.具有實踐意義，讓學生在學習中取長補短，共同提高，如“第六課制定發展措施中畫一顆職業生涯樹”；
4.解答開放性問題或是意見有分歧時，在能求異、能爭議、能共存、能綜合的問題上進行小組合作，如“制定期末考試目標及措施”；
5.對知識進行整理復習時，可以開展互教、互學、互助、互檢、互評、互測，極大提高課堂教學效率。
（二）合理的分組是保證分組合作教學法成功的關鍵。
結合教學目標、專業特點、學習能力、智力狀況、性別、心理素質等各個方面進行綜合評定，每組都有優等生、中等生和后進生。
（三）分組合作教學法運用成功離不開教師的組織、引導與參與。
分組合作教學法要求教師始終是合作學習的組織者、引導者和參與者。教師要善于創設問題情境，激發學生的學習興趣，明確學習目標，以高漲的學習熱情投入合作學習中。在合作過程中，教師要善于啟發、巧妙引導。教師要下組參與學習討論，及時把握各組學習情況，靈活運用教學機智，調整學習時間，還要教給學生一些探索發現的方法，不斷引發學生思維的碰撞，把學生的探索引向深入。
三、分組合作教學法在課堂教學中的應用
分組合作學習實質是提高學習效率，培養合作意識是有效合作的基石。具體操作如下：
（一）創設情境，做好組員培訓工作。
1.讓學生懂得“發展來自于合作”，懂得每個人都有自己的長處和不足，揚長補短，只有發揮集體智慧，才能發揮出最大的小組學習效益。
2.自我體驗，樹立合作意識?？稍O計一些須經過多人合作才能完成的學習任務或游戲，促進學生由“心中有自己”向“心中有他人”轉變，由為自己爭光向為小組爭光轉變，增添合作的內在需求。
3.自我教育，體會合作的重要性。談談合作活動帶來的良好效果，進行自我教育，深刻體會合作的重要性。
（二）指導合作方法，掌握合作技能。
掌握合作之法與合作之能是有效合作的保證。如何提高合作之法，具體操作如下：
1.要認真思考，大膽發言，積極在組內交流；
2.認真傾聽別人的意見，從別人的發言中得到啟發，養成一人發言，組內其他成員認真傾聽的好習慣；
3.學會質疑、反駁，能聽出與別人的相同點、不同點，能以比較恰當的方式表達個人觀點；
4.學會更正、補充，能在別人結論的基礎上進行修改完善；
5.學會，以開放的心態進行學習。
（三）健全機制，明確分工，相互檢查相互促進。
健全合作學習機制，明確小組成員的角色與職責是有效合作的基礎。相互檢查會更及時地進行有效的反饋矯正和鞏固提高。其操作要求是：
1.制定組長產生的辦法，如組員推選法；
2.確定組內角色（崗位），制定角色的職責，明確分工，如組長，副組長，資料員，首席發言人，各司其職。
（四）下達指令清晰、明確。
課堂教學中進行分組合作時，下達指令一定要清晰。如教師在下達制訂詳細的面試方案任務后，對方案的內容、要求、附屬材料、應注意的問題等給予詳細指導。
（五）研究和建立評價機制，鼓勵學生大膽開口。
教師要把握好評價標準，在不忽視對個人評價和學習結果評價的基礎上，更應側重于集體評價和學習過程的評價。對于小組合作不佳的情況，我通過小組的評價來調控，必須合作才能取得成功。對于小組個別學生“搭車”現象，要求小組長給每個成員承擔一部分責任，并為之負責，組織小組成員對每個成員的合作進行評價。對于優勝的小組長要給予額外的獎勵，促進小組成員的進一步合作。通過小組競賽的方法會使優秀的學生幫助組內其他學習有困難的同學。合理評價可以使學生深受鼓舞，從而產生巨大的學習動力。
分組合作教學法對教學可以起到事倍功半的效果；對學生積極進取、自由探索，培養學生的創新意識和實踐能力發揮積極的作用。教學中要把握最佳時機，采用分組合作教學法，讓小組合作學習真正從形式走向實質。
現代企業管理是高校的一門重要課程，這一課程要求學生懂得現代企業管理知識，掌握專業的技能，解決企業管理中存在的實際問題。時下，許多公司對于畢業生的要求越來越高，其中最重要的一部分就是要求學生掌握現代企業管理知識，做到理論與實踐相結合。采用案例教學法可以提高該課程的教學效率，而且，作為一種新型的教學方法，其越來越廣泛得應用在各大高校的企業管理教學之中。
1 現代企業管理教學中實施案例教學的必要性
1.1 有助于激發學生的學習興趣，培養學生的創新能力
興趣是最好的老師。對于學習而言，興趣則尤為重要。案例教學法主要以學生為中心，是在學生掌握了基本知識和分析技術的基礎上，教師根據教學目的和教學內容的要求，運用典型案例，將學生帶入特定的現場進行分析，通過學生的獨立思考或集體協作，進一步提高其分析和解決某一具體問題的能力，同時培養其正確的管理理念和協作精神。在傳統的課堂教學中，依然存在著教師講課，學生被動聽課的局面，學生對學習毫無興趣，甚至對學習產生排斥心理。現代企業管理教學中的案例教學卻可以充分激發學生的興趣，將企業的管理活動場景逼真地再現于學生面前，使學生有身臨其境之感，與以前的學習相比有了新的體驗，自然就會激發學習興趣。在這個以學生為本的教學中，教師起到了引導作用，引導學生不斷提出問題，搜集信息，整理資料，從多個角度考慮和分析問題，拓展學生思維，培養學生的創新能力。
1.2 有助于豐富學生的管理知識，提高學生的管理本領
案例教學法可以幫助學生不斷豐富管理知識，提高學生的實踐操作能力。在實際教學中，學生去企業實習的機會有限，精力也有限，所以案例教學法可以彌補這些不足，其根據企業的實際經驗編寫出的各種案例可以為學生真實還原企業的場景，這對豐富學生的管理知識，提高學生的管理能力無疑有很大的促進作用。
2 案例教學方案設計
2.1 做好課前準備
首先，確定教學目標。這是案例教學課程設計的第一步。只有明確教學目標，才能根據目標進行教學材料的搜集、組織和整理，有助于做好充分的課前準備。第二，精心選擇合適的案例，提出所要討論的問題。案例教學法的核心在于案例的選擇，一個良好的案例至少應該能使學生通過討論加深對課程中某些重點和難點內容的理解，使學生可以運用所學知識解決實際問題，真正實現學以致用。案例教學法可以提高教學效率，明確教學目標，結合學生的實際情況和感興趣的領域進行教學，因此能夠很好地培養學生的發散思維。由此可見，選擇優秀的案例就可以達到事半功倍的效果，有助于提升學生的創造力。
案例選擇需要結合教學內容開展。一方面可以直接到企業去采訪，獲取第一手資料，搜集典型的企業管理案例，結合教學內容編寫，這樣的案例又接地氣又符合學生的需求。另一方面，不要錯過理論和實踐相結合的典型案例，無論是對管理理論思維還是對實際的管理活動都會大有裨益。案例選擇時要循序漸進，逐漸由淺入深，方便學生理解。當學生逐漸理解淺顯的案例后，再過渡到較深層次的案例，引導學生開展討論。
2.2 精心布置教學案例，組織好課堂討論
教師應該提前使學生了解案例，由學生個人先閱讀分析案例材料，并查閱、收集相關資料，相互討論交流，擬訂發言提綱，為案例教學課做好充分準備。進行正式的討論之前，教師可以鼓勵學生踴躍發言，或者選定學生進行發言。學生在討論之前會提前做好準備，這樣就可以逐漸養成良好的學習習慣。學生平時的發言要與最終的成績掛鉤，要按照案例發言的要求進行，在陳述觀點時可以自由發揮。學生的發言如果不完善，教師需要加以適當的補充，把握討論的重點，確定不跑題。討論形式可以多種多樣，如小組討論后派代表總結陳述觀點?；蛘哂烧?、反兩方代表演講，然后展開持之有據、言之有理的爭論，通過爭論，找到問題的焦點，教師再引導學生圍繞中心問題進行分析。在課堂討論中，教師既是引導者，又是主持人，討論的主角是學生，旨在培養學生自我思考、運用所學知識解決實際問題的能力，拓展學生思維和創造力。
2.3 做好案例的分析、總結及評價
討論結束后，教師應該及時地進行分析、總結和評價。教師要對學生的討論和發言做總結陳述，并對其中出現的問題予以耐心指正。要指出本次案例所涉及到的知識點和重難點，完善學生的知識結構，總結經驗，鞏固學生的記憶。對學生探討不深入的問題要加以詳細的分析和講解，引導學生進行反思，并感悟獲得了怎樣的啟示，如何將這種啟示應用在未來的工作之中。教師要注意激勵學生，不要批評過度，對討論分析中表現突出的學生給予表揚，對沒有參與發言的學生也要予以鼓勵，以增強他們的信心。最后要布置學生撰寫案例分析報告。
3 案例教學中應該注意的問題
案例教學法作為一種新型教學手段，在現代企業管理教學中占據重要的位置。雖然在教學中十分常見，但還是有待于進一步完善。
3.1 對學生分組教學的建議
在案例教學中，要注意學生的學習水平和接受知識的能力差異。不同的學生存在不同的能力，所以在案例教學法開展的過程中，需要注意對學生進行分組教學，將不同能力的同學搭配在一組，不要只挑學習好的學生發言，這樣就會影響教學質量，降低學生的學習興趣。要求學生積極參與到討論之中，做到人人參與，人人發言。教師要根據學生的不同水平設計不同難度的問題，使學生對案例教學充滿興趣。
3.2 對課程考核方式的建議
現代企業管理教學注重提升學生的實際應用能力，因此在考核時應采取平時成績和期末成績結合、理論問題與應用問題結合、筆試與面試結合、開卷與閉卷結合的綜合考評方式。這樣的考核方式可以提高學生的綜合素質，檢驗學生在學習中出現的問題，對教學起到良好的輔助和促進作用。
4 結束語
綜上所述，在現代企業管理中開展案例教學是一種與時俱進的教學模式，廣大教師需要認真研究案例教學法的精髓，結合課堂實際內容選取合適的案例，激發學生的學習興趣。
參考文獻
[1]張麗英，毛志忠.淺析案例分析教學法[J].中國成人教育，2006，（6）.
合作探究式的課堂教學注重學生的主體地位和主動參與，教師只是引導學生自主研究問題，充分發揮學生的創造潛能，從而達到提高學生自信力的目的。教學中，我們可采用小組討論的形式進行合作研討，在小組合作探究過程中大家互相交流，相互啟發，學生在一次次的討論中，遷移、發現并提出更為復雜的問題，獲取一次次心理上的愉悅，為學生自主學習奠定自信的基礎，激發積極思考、自主創新的意識。如我在開展“啄木鳥”活動中，針對中職校學生作業、作文、黑板報等存在錯別字的現象，以4人為一小組，尋找本小組成員的作業本、作文本以及教室的各園地、黑板報等存在的錯別字。4人小組設主持人一名，每人各負責3個作業本，一人謄寫，最后將成果集中在一張大紙上，小組將成果匯總張貼進行交流，總結出常用常錯字的類型。這樣的活動短時、高效、主動，收到很好的效果。
在課堂上，特別是語文綜合實踐活動中，更應注重學生合作探究、動手能力的培養。例如在教學《專業助我點燃信念的燈》這一語文綜合實踐活動時，針對汽車運用與維修專業班級學生特點，上課前將學生分成四個組，讓學生從圖書館、網上、書上、4S店等途徑展開大量調查，搜集了多方面資料。學生通過收集汽車品牌、汽車行業新動向等資料，加深對本專業的了解以及行業的認識，然后各組再推薦一名代表參與班級交流，其他同學做補充。經過這樣的綜合實踐活動，學生在收集、整理、篩選材料的過程中，全部參與動手操作、合作探究，從而激發學生學習語文和專業知識的興趣和積極性，大大提高課堂效率，還幫助學生樹立專業認同感和自信心。
教育家陶行知先生說過：處處是創造之地，天天是創造之時，人人是創造之人。在小組合作探究和成果展示這兩個環節中，教師對學生充滿好奇心的問題要特別重視和呵護，教師要多用一些鼓勵性的話語，如“你回答得真不錯，很有見地，繼續努力”“這位同學的想法挺新穎，咱們不妨一起討論一下”等等。這樣的鼓勵，讓學生課堂上敢問、敢說，問別人不敢問的問題，說別人未曾說過的想法。只要我們科學引導，激發興趣，適時鼓勵，學生的自信心必將得到極大提高，也有利于今后就業適應性。
二、以“交流討論”提高學生口語交際能力
口語交際能力對于即將走上職場的中職生來說尤為重要，一個能說會道的求職者，往往深受用人單位的歡迎。大部分中職生都是中考失敗后走進職校的大門，有的甚至初中沒畢業，性格內向，平時沉默寡言，加上知識面較欠缺，因此在課堂回答問題時由于缺乏自信，怕說不好，經常會出現“羞于啟齒”、“答非所問”等現象。他們畢業后就將面臨就業競爭，口語交際能力成為必備的素養。因此中職語文教學應當加強口語交際訓練，把口頭交際能力培養作為學生就業和個人發展的重要內容。
口語交際能力的培養首先要幫助學生增強自信心，建立一種積極向上、勤學好問、樂于交流的人生態度，克服上課不愛思考、精神不振、答非所問的現象。學生只有擁有了自信，才能主動參與課堂教學。其次，營造學生參與交流討論的環境，提升學生展現自我的欲望。先從課文朗讀入手，讓學生的口動起來，然后通過自我介紹、課前五分鐘即興演講、精彩片段作文分享等活動讓學生能比較完整地講述和朗讀，做到聲音響亮、吐字清楚。教師要對學生的點滴進步給予充分肯定，多鼓勵表揚，不斷增強學生參與課堂交流討論的勇氣和信心，無論課內課外都敢于發表自己的見解，這樣課堂發言、交流討論的氛圍則逐步形成。
為了更好激發學生課堂發言的積極性，讓學生在每一次討論交流中得到鍛煉。我在教完《我的空中樓閣》這篇課文后，我把“我的家鄉”和“家鄉美”設計為“演講與口才”進行教學。首先，讓學生收集家鄉的有關情況，討論交流各自的家鄉事，對家鄉有了更深的了解，從而更加熱愛家鄉。經過這樣多次的教學和訓練，學生暢所欲言，越說越來勁，連平時挺內向的學生也敢開口了，從說清楚完整的句子到準確、連貫、得體地講明白一件事。實踐證明，這樣的教學方法效果很好，每個學生都能參與，每個學生都敢動口，真正提高他們口頭表達能力，為日后適應社會需求打下一定的口語基礎。在當前就業難、用人要求高的社會環境下，求職過程中面試已成了最重要的一種考核方式，為了讓學生了解一些關于面試的具體步驟，我還組織了“模擬面試實戰演習”，事先出示幾個面試問題讓學生討論交流后，上臺模擬面試，使學生人人參與課堂活動，讓學生對面試有一個初步了解，并在今后的口語交際學習和實踐過程中逐步去理解、去充實，而不至于到就業應聘時仍然一臉茫然。
三、以“啟發引導”提高學生思維能力
一、關于招聘的比較研究
1、招聘方式的比較
（1）日本大公司怎樣招聘有發展潛質的管理人員。日本大公司對于有發展潛質管理人員的雇傭，固定在每年的4月1日。其招聘過程一般分為以下四個階段：
第一階段為每年的1月至3月，是各公司的招聘宣傳階段。日本各大公司將公司的公共關系材料和宣傳冊子送到優秀大學生的私人地址，同時各大公司還在報紙、雜志和電視上刊登招聘廣告，以此來影響大學生選擇他們未來的雇主。由于日本公司對管理人員的聘用奉行“終身制”，公司的高級管理職位一般都從內部職員中挑選填充，而不是從公司外部人員中挑選補充，雇傭來自競爭對手的職員更是十分罕見，因而導致了日本公司都將招聘管理人員的目光聚焦在應屆大學畢業生的身上，而某個大學畢業生一旦進入某家公司就等于要在這個公司干到退休，所以大學畢業生對職業和公司的選擇都非常慎重。
第二階段為每年的4月至7月，是各公司與大學生直接接觸的階段。在這些月份里，各大公司將選擇以下某種方法直接接觸學生：一是通過事先挑選的公立大學教授做中介，在公司人事部和學生之間建立聯系；二是在私立大學設立固定的招聘辦公室，發揮連接公司人事部和學生的媒介作用。通過這兩種接觸途徑，引導大學生選擇職業和公司，并向公司遞交符合招聘要求的候選人名單。還有另一種方法，就是公司通過所謂的“酒肉朋友人際網絡”來接觸大學生，因為已經就業的大學畢業生一般仍然會與母校的在校生保持一定聯系。
第三階段為每年的8月和9月，是各公司與大學生建立緊密聯系的階段。各公司都頻繁地邀請感興趣的學生來公司參觀。在這些月份里，通常一個學生會參觀10到20家公司。公司也會通過個人遴選面談，來決定是否讓申請人進入書面測試，此舉完全取決于公司?？雌饋硖貏e合適的申請人將再次得到公司的青睞，他們將被邀請參加晚宴甚至是旅行。通過這些活動，公司能夠從不同角度來考察申請人，并和申請人建立緊密的關系。
最后一個階段為申請人和公司之間達成口頭協議的階段。該協議確定來年4月1日作為申請人進入公司服務的第一天。一般而言，學生會同時與幾家公司達成口頭雇傭協議，即便到了4月1日這個雇傭時間也仍然保持著不同的開放選擇。由于這個原因，公司必須使與之達成協議的學生人數超過實際需求的學生人數。直到近年，日本公司還沒有廢除口頭雇傭協議這一傳統做法。由于日本公司每招聘一名大學生的費用在1.5萬到2萬美元之間，所以在目前經濟衰退的情況下，有人對這種招聘方法提出了質疑。
（2）德國大公司怎樣招聘有發展潛質的管理人員。與日本公司相反，德國大公司雇傭有發展潛質的管理人員不是在一個固定時期，而可以在全年中任何時期。由于大學和高級專業技術學院的畢業生沒有任何工作經驗，所以德國公司更愿意雇傭具有其他公司工作經驗的新職員。此外，德國公司對于雇傭新員工制定了具體的流水線式的作業流程，例如對于一個申請秘書職位的新職員，公司會設立一個見習計劃或初級員工計劃，而對于特別優秀的員工則給予特殊的培訓。根據流水線式作業流程，新職員的任務、責任和內部溝通渠道將由預定的、詳細的工作說明書來確定。而日本公司則沒有這些由流水線式的作業流程詳細規定的活動。在德國企業，即使是較高級的管理職位也能夠被外部招聘的職員所占有，外部招聘的職員常常通過個人咨詢顧問或獵頭公司的途徑獲得。
德國公司一般通過以下幾種途徑來招聘有發展潛質的管理人員。其一，在各大報章或商業雜志上刊登廣告；其二，利用出席所謂工作交換見面會或大學畢業生見面會的機會；其三，公司現有職員向人事部引薦他們的同學或朋友。
然而，德國公司在招聘管理人員方面不像日本公司那樣廣泛而系統，其遴選程序也沒有日本那么繁瑣。一般情況下,由申請人向人事部門遞交求職申請，然后人事部在這些申請人中挑選合適者參加面試選拔。
在許多公司里，由人事部門和業務主管個人面試甄選雇員的傳統方法仍然適用，但是由公司人力資源測評中心對應聘者進行人格測驗的方式已變得越來越普及。測評中心將在一段時間內（通常為1至3天）和在多種不同的情況下仔細地觀察申請人，通過這種辦法取得對于求職者個人的素質和擔任某個具體職位的天分印象，以形成公司的最后決定。在成功通過錄用程序后,申請人將獲得由人事部提供的一個職位。一旦簽訂雇傭合同，招聘過程就結束。
2、遴選標準的比較
日本公司選擇有發展潛質的管理人員的標準與德國公司運用的標準有相當大的不同。下面的例子充分地說明了這一差別：
日本松下電子集團建立了七個指導原則，要求“公司的雇員應努力遵循”。這些指導原則不僅對雇傭新職員的決定產生一定的影響力，而且在招聘完成之后，新職員也將接受特別訓練,以期擁有這樣的價值觀。這七個指導原則是:①努力為國家服務；②公平正義；③和諧與合作；④追求完美；⑤尊重和謙虛；⑥適應與同化；⑦感激。
德國奔馳公司招聘有發展潛質的管理人員的標準是：智力；團隊合作能力；溝通技巧；積極主動；承擔責任；處理壓力的能力；多學科的學習潛能；獨立。
通過比較我們發現，松下集團的標準與奔馳集團的標準只有極少數是相同的，比如松下的“和諧與合作”和奔馳的“團隊合作能力”。而松下原則中的“尊重和謙虛、適應和同化、感激”等方面在奔馳的標準之中并沒有提到。反之，奔馳的標準中的“積極主動、承擔責任、獨立”等標準也不在松下的標準中，甚至與松下的“適應和同化”的觀念相對立。
松下提出的指導原則將重點放在員工之間的合作上，而奔馳強調個人獨立。日本注重團隊精神、和諧、平等和公正的待遇，而德國看重個人主義、個人的具體表現及技能。這反映了日本和德國的公司對待員工的不同態度。
由此可知，日本公司選拔人才不太注重申請人的資格，而注重個人素質，強調合作和忠誠。日本公司的新職員一般都沒有具體的工作經驗，對職員也沒有詳細的職務說明書，這與德國公司大范圍的職責界定完全不同。日本公司不會為一個特定工作尋求專家，而是需要能夠不斷適應環境變化要求的通才。
在日本,申請人不是申請某個特定職位或職務，而是申請成為某一公司的成員。當問及職業時,日本人肯定會說出公司的名字而不是他占有的職位。日本人首先認同的不是自己的工作,而是他們的雇主。其結果是，在對職員的個人發展、社會地位和生活模式等方面，日本公司比德國公司擁有更強大的影響力。
二、關于培養的比較研究
1、引導培訓
在日本和德國的公司里，有發展潛質的管理人員的成長過程也大不一樣。日本公司的全部雇員都是直接從大學畢業生中雇用，年齡相仿、教育背景相似、沒有任何工作經驗。在任職的頭幾個月里，所有新職員將在公司接受密集的訓練，內容有公司的哲學、工作的過程等等。之后他們將在多個部門（主要是生產和銷售部門）工作一段時間，而且他們將參加小組討論會。大約六個月后，新職員會被分派他們的第一個固定職位。然而，在入職的頭3年里，他們被派往另一個新位置將有可能達到三次之多。
而在德國公司，由于往往從外部招聘有工作經驗的人員來擔任管理人員，所以新職員的引導培訓時間不會很長，也不會頻繁地分派不同的新的工作職位。
2、工作輪換
由于日本公司強調管理人員的靈活性而不是專業化，所有的在職培訓旨在培養百分之百忠誠的、通用的、相互合作的雇員，因此，公司各個層級的工作輪換十分頻繁。
在德國，工作輪換的一個至關重要的方面就是公司要充分尊重員工的意愿和決定。然而在日本，雇員在關于工作轉換或調往異地方面沒有發言權，即使這可能牽涉到他與家人的暫時分離。由于雇員家屬的隨遷對公司來說成本太高了，于是家人將維持在原居住地，而公司員工在調動時期內將只身前往工作輪換地。這種做法在日本相當普遍而且公司職員毫無異議。顯然,在這方面德國公司有發展潛質的管理人員成長的基本狀況是完全不同的。在德國，多數情況下職員對于自己工作的轉換、是否調往異地等抉擇是有發言權的。
3、工作方式
在日本公司,即使流水線式的作業流程也非常強調團隊精神。由于沒有具體的工作說明，僅僅只有粗略責任的范圍，我們很難評估員工個人表現。由于這個原因，團隊的表現優于個人表現。對個人而言，重要的是要融入團隊。這將構成評價個人表現的主要標準，而且是獲得職業生涯進步的最好保證。此外,融入團隊將激發團隊中其他成員的工作積極性。個人工作的主動性和獨立工作的方法并不受到支持和鼓勵。
與團隊理念相類似，所有重要決定必須通過團隊由下而上做出抉擇。如有異議，討論將一直進行到達成一致協議。最后，主管人員將宣布這項決定已獲得全組成員的一致同意。雖然這個程序比較費時，但這確保決策得到全體員工的大力支持，其相應的措施實施起來沒有任何困難。而在德國，公司則大力支持與鼓勵職員個人工作的主動性、獨立的工作方法，以及個人的具體表現及技能。
4、職員晉升
在日本公司，職員晉升的機會比德國少得多。一般而言，雇員每6到10年才有可能得到晉升。此外，雇員的年齡、資歷、品格、能力將作為可否晉升的基本條件。沒有在公司長時間工作的資歷、從外部橫向進入公司、直接擔任高層管理職位的情況非常罕見，因為這樣做將會嚴重擾亂內部群體的結構和公司的團隊定位。
上級主管對雇員工作表現和潛力的評價形成了晉升的基礎。雇員在將要晉升時，與其同一時間被雇傭的職員的業績表現將作為參照?？焖偕w是不可能的，即使初級人員具有突出的工作能力，也不可能比早于他進入公司的“前輩”同事優先晉升。因此，為早日晉升的權力斗爭不會發生在日本公司。在德國，個人發展意味著高素質的雇員擁有更高的職位，即縱向發展。相比之下，個人發展在日本意味著不斷的提高員工的任職資格，公司通過工作輪換和內部培訓來體現對員工職業生涯的關注，即橫向發展。
（注：本研究受中國-歐盟歐洲研究中心項目資助）
“領軍”一屆：理想主義的“黃金”一代
2006年9月下旬，正是一年之中最宜人的時節，一群帶著蘇南蘇北不同口音高談闊論同時又行色匆匆的男女行走在北大校園里。他們的年紀明顯區別于身旁的學子，那種奮發的意氣卻并不亞于這座全國最高學府中的“天之驕子”們；他們來自江蘇大地最基層的職業學校，是一線的教師、校長，卻是經過了層層選拔、要肩負起引領、推動江蘇職教事業發展的大任——他們就是江蘇第一屆職業教育“領軍人才”高級研修班的學員們。
“當年我省職業教育工作會議召開和省政府《關于大力發展職業教育的決定》頒布后，全省職業教育正面臨著一種迅速發展的勢頭，一方面存在著許多教育教學領域的空白點需要去填補、去突破；另一方面，我們的事業發展也非常需要思想創新、體制機制創新。一句話，需要一批既有想法又有做法的人來上接政策、甚至直接設計政策，下推實踐、且能引領示范實踐。這樣的人不會自動出現，也不能靠常規的‘國培’‘省培’手段來培養。在這種背景下，我們借鑒經濟等社會領域培養高級別人才的做法，打造‘領軍人才’的念頭就產生了?！苯K省教育廳職教處馬萬全先生介紹。
在當年關于“領軍人才”培養的文件和報道中這樣寫道，“選拔和培養一批適應江蘇職業教育改革發展需要的高素質、復合型領軍人才”；“打造一批掌握國內國際職業教育理論、具有較強教育教學、管理和科研能力的職業教育領軍人才，引領職業教育科學發展”，“成長為職業教育實踐的思考者、思考的實踐者，教育的創新者、創新的教育者”。畢竟，首批70名培養對象是從當時全省3000多名校長和40000多名教師中遴選而出，市縣推薦加個人研究成果和工作實績的評定，百千人里挑出一個，應該說，這樣的期許是有現實基礎的。再看第一次集中學習的課程設計：由北京大學、中國社科院等知名專家學者所做“創新思維與領導決策藝術”“中國宏觀經濟及長三角產業走勢分析”“企業核心競爭力的分析與形成”“多元智能理論與素質教育”“社會轉型與轉型時期的社會問題”“品牌建設與經營”“中西文化之比較”“企業執行力”等講座，產業、企業的因素較多，還未脫經濟界的底子，當然也有舉辦者“跳出學?？绰毿?、跳出教育看職教”的用意在。同時為了最大限度地發揮學習效益，每次集中學習還要求省內各地市教育局的分管局長、職業教育處處長、職教教研機構負責同志都能參加，省廳職教處則是全員參與。徐萍女士回憶，“當時住的地方離上課的教室單程要走半個小時，可大家一路上有說有笑，也沒覺得怎么遠”。
現在回顧首屆“領軍人才”的培養，最突出的應是其“首創”精神。比如確定了學習形式：定期集中學習，有國內知名高校的在校學習加參觀考察、境外研修和實踐鍛煉等途徑；確定了班額和管理者：校長班30人，由南京大學負責日常學習管理，教師班40人，由東南大學負責日常學習管理；比如人員遴選方式：地方推薦加組織者評選，等等。而最根本的，是在職教隊伍建設中確立了“領軍人才”這種形式，以培代評，為我省職教事業發展準備了一支生力軍。正如2010年10月，基于本屆“領軍人才”培養成效調查的《服務于經濟社會發展的江蘇省職業教育領軍人才成長研究》一書面世時，華東師范大學石偉平教授在其序言中所言，這一培養制度所“產生和積累的人力資本、社會資本，乃至產生的社會影響力，必將為江蘇職業教育事業的發展提供持久的動力”。
“領軍”二屆：在游泳中學游泳
2011年8月20日，第二屆江蘇職業教育領軍人才高級研修班在清華大學開班。在開班儀式上，江蘇省教育廳楊湘寧副廳長對“領軍人才”二屆學員表達了要求和期望：“目前我省職業教育體制改革、創新發展的任務十分繁重，創建改革發展示范學校，打造高水平示范性實訓基地，建設與產業結構高度吻合的品牌特色專業、深化教育教學改革等，既需要高超前瞻的視野，更需要腳踏實地的作風；既需要苦心孤詣的鉆研，更需要熱忱忘我的創業。要跳出教育看教育，走出江蘇看江蘇，下大功夫刻苦鉆研政治、經濟、科學、管理等領域的理論和業務知識，切實提高理論修養、研究水平、實踐能力，用新的眼光分析形勢，新的思維研究問題，新的思路化解矛盾，新的辦法謀求超越，為全省乃至全國職業教育的新發展積累經驗，發揮榜樣示范和引領作用。”正是由于在“十一五”建設期間“領軍”一屆的出色表現，使得在“十二五”的開局之年，職業教育的人才儲備工作首先被主政者提上議事日程，“領軍人才”培養工程自此成為固定舉措并有序延續。
“領軍”二屆的培養工作在前一屆的基礎上更為完備：每屆學制固定為兩年，每年集中培訓6周。加強了過程管理，研修全程都有不同形式的考核并將結果填寫進《學員手冊》中，《手冊》包括“研修期間課程記錄”“研修期間省集中考察、實踐、作業記錄”“研修期間個人參加全國、省、市重大活動記錄”“研修期間教科研記錄”“研修期間獲獎記錄”“研修期間學習考勤記錄”“研修總結”等項，結合各類證明材料形成學員檔案，并作為結業憑據。另一重大進展是將“領軍”學員作為一支整體專業力量參與到省級層面上的改革發展進程中來，突破了只能“領”一地、一校、一專業之“軍”的局限。
二屆學員參與了省高水平示范性實訓基地視導、品牌特色專業視導和三項管理規范檢查，這些活動，出發之前有輔導、要求，回來之后有反饋、匯報，“既全面了解視導、檢查情況，也考察學員的綜合能力和學習收獲”。二屆教師班學員許曙青說，平時自己只能在學校里轉轉，最多也就是到市里，眼界只有這么點寬。在視導、檢查這些活動中，就能從一個較高的層面來把握問題，對平時接觸不到的領域進行思考，還能吸取其他學校建設中的經驗和教訓，獲益匪淺。
就是常規的考察交流活動，在二屆培養中也增加了目的性。在參觀了湖南民政學院、廣東胡錦超職業技術學校數字校園建設情況后，二屆學員被要求在“江蘇職教網”中率先開設個人空間，這是一項作業，也是一種示范。
集中學習與個人自修互補，理論研究與實踐探索結合，目標導向，過程控制，這是“領軍”二屆的特色，也是“領軍人才”培養制度的進一步細化與完善。
“領軍”三屆：實干就是未來
2013年8月19日，又一屆“領軍人才”高級研修班在南京大學開班。
“領軍”三屆似乎從一開始就顯示了其務實和嚴謹的作風。首先，這一屆的開班沒有追求北大、清華的光環，而是立足本土，腳踏實地。其次，這一次的集中學習，特別邀請了揚州商務高職校校長周俊、常州劉國鈞高職校校長王亮偉作為主講成員，向學員傳遞現代學校管理和校園文化建設的先進理念與成功做法——這也是職業學校一直以來辦學的熱點和難點；還有關于“后金融危機”“大數據時代”“中國夢”等一些現實感和時效性較強的主題講座，立足當下。再次，這屆學員從一開班就領了任務，起草省“名師工作室”建設標準。以前這類省級標準的設計往往是有限的專家在有限的時間里閉門造車，局限性較大；而現在引入“領軍”學員的集體智慧，一方面使他們的“引領”作用從操作層面上升到理念層面，另一方面，這種標準從現實中來，將來再到現實中去，更為實用、有效。這是立足實踐。
應用文寫作課是高職高專院校各專業開設的一門必修素質教育基礎課程。高職教育以培養應用型高素質專門人才為己任，通過課程教學提高學生綜合能力責無旁貸。但由于應用文寫作課程內容的復雜性、教學方法等諸方面的問題，使得該課程的開設效果不夠理想。那么，應用文寫作教學應從哪些方面入手才能讓學生學有所獲、學以致用，從而提高高職院校學生綜合素質，體現高職院校的特色呢？筆者認為，應從以下幾方面著手：
一、合理安排教學內容，激發學生的學習興趣
（一）注重應用需求，產生學習動力
孔子說過：“知之者莫如好之者，好之者莫如樂之者?！弊⒅貞眯枨?，才能使學生樂于學習。因此，教師應引導學生深入分析課程內容，擇選出日常工作、學習中最常用、與個人發展息息相關的應用文文種，使學生產生學習的動力。例如，學生們都非常清楚求職信和個人簡歷的重要性，也希望通過學習正確得體的寫作方式，成功地推薦自己，進而贏得面試的機會；再如畢業實習報告，他們知道這是畢業前的最后一份作業，是學校對學習的最后一次檢驗，也是個人一年實習的重要總結，因而希望學習畢業實習報告的寫作。
（二）與專業相結合，調動學習積極性
只有與學生所學專業結合，才能真正體現 “文化課為專業課服務” 的教學理念。因此在教學過程中，不但要講通用應用文，還要按專業劃分文種，重點突破，應根據各系、各專業的要求制定教學計劃，這樣才能滿足不同專業學生的求知需求。當然，與專業結合的前提是應用文寫作教師應對自己所教學生的專業有所了解，并能經常與各門專業課教師溝通，掌握一些專業課發展的新動態，以便自己在備課時，能與專業結合，提高學生的綜合素質。這也促成教師成為自覺的終生學習者，從而適應高職教育發展的要求。
（三）廣泛收集信息，用新穎的案例營造學習氛圍
當前許多教材的例文大都缺乏時代性、典型性，這樣很容易造成寫作理論和實踐的脫節。作為應用文寫作教師，不但要致力于應用文寫作理論研究，還要善于捕捉時事新聞，社會熱點，善于總結自己實際工作中的經驗和教訓，將這些鮮活的材料添加到教學中，師生相互探討，組織學生參照教材將其自編案例進行寫作。這一過程，使學生感受到應用文寫作的時代氣息，也促使學生自覺運用應用文寫作理論知識來解決實際寫作問題，學生在饒有興趣的活動中不知不覺掌握了理論知識。同時也使學生學會與他人協作、協商、交流，嘗試作出決策，從而改變學生的學習態度和情感認識。
二、更新教學方法，突出實訓，提高學生實踐創新能力
（一）利用多媒體教學，提高教學效果
把多媒體與網絡技術應用于教學之中，是應用文寫作教學的一種發展趨勢。高職學生的整體素質令人堪憂，而應用文寫作又具有規范化和模式化的特點，采用多媒體與網絡技術進行教學，可以使教學內容由抽象走向直觀，教學時空由封閉走向開放，使教學形式由單一走向多樣，它不斷激發學生的學習興趣，充分調動學生的學習主動性和積極性，提高了應用文寫作的教學效果。例如，我們在平時要求學生把所做的作業，用E―mail發到我們的郵箱里，或上傳到老師的QQ上，然后在網上進行批改，學生可以與教師“聊天”――參與批改，提出疑問。這種方式賦予了每個個體在學習時間、內容、方式等各方面的自與參與權，增強了教學的個性色彩，促使了傳統教學中心的轉移，即教學由原來的生產大批量標準件的“共性化”產品向著生產量體定做“產品”的“個性化”方向發展。
（二）引入行動導向教學法，強化實踐技能
行動導向教學， 是 20 世紀 80 年代以來， 世界職業教育教學論中出現的一種新的思潮。由于行為導向教學對于培養人的全面素質和綜合能力方面起著十分重要和有效的作用， 所以日益被世界各國職業教育界與勞動界的專家所推崇。行為導向教學法在應用文寫作教學中，也被廣泛運用。首先設定任務項目。把整學期的教學內容用項目任務的形式聯系起來。每一項目以任務完成為驅動力， 引導學生進行有由寫作， 應用文寫作的背景、細節不斷充實和豐富， 寫作的目的更加清晰和集中，學生領會到應用文寫作的應用性。完成任務后進行歸納總結，再進行課內實訓和拓展實訓。在行為導向論指導下的教學實踐中，學生產生了強烈的學習愿望， 積極的參與教學過程。因此，學生非正常缺勤的現象基本沒有了， 課堂上學生思維活躍， 積極思考，改變了應用文寫作課教師一言堂的沉悶模式。通過多次的訓練，學生對應用文格式的理解、內容的把握和語言的運用等方面都有了明顯的提高。
古往今來,勝者多為能言善辯之輩,敗者則多不善言辭?？诓藕玫娜?能夠順利獲得別人的認同與幫助。所以,有句話說得好:“是人才的未必有口才,有口才的一定是人才?！笨诓旁谑聵I成功,實現人生價值等方面起著十分重要的作用?！翱诓啪褪琴Y本,口才就是財富?！笨诓?即說話的本領,學會各種說話的本領,掌握在不同的場合與不同的人進行交流的技巧,就是擁有了一種財富?？诓攀且婚T學問,需要人們去研究、學習、訓練,才能使自己在學習、生活中應付自如。一個人若沒有具備較好的口才,縱使你有滿腹經綸,就像“茶壺里裝餃子――有貨倒不出”,又像鳥兒失去了羽翼,無法飛上天空似的,很難實現自己的抱負。
當前的中職生面臨著巨大的就業壓力,一些學生因為語言表達能力差,無法在日益激烈的人才競爭中推銷自己、展示自己,從而影響了他們在面試中的成績和日后的工作。葉圣陶先生把訓練說話這件事看得極其重要,他認為學生時期“如不經說話的訓練,真是遺失一把最寶貴的鑰匙?！闭Z文能力由聽、說、讀、寫四種基本能力有機組成。它有如一張桌子四條腿,缺一不可。但目前的語文教學,課堂上重讀、寫,輕聽、說的現象仍然存在。因此,對面臨就業壓力的職專生,進行持之以恒的說話訓練,把他們培養成耳聰目明、能言善辯的人,提高他們的應變能力,顯得尤其重要。我著重從以下幾個方面進行嘗試:
1 提高心理素質,激發“說”的興趣
美國知識學者卡耐基在《語言的突破》一書中說,所謂“語言的突破”,就是要突破恐懼的心理,釋放被束縛的智能,獲取自信,增強內心與外在世界的交流,而在這種釋放的交流中,沉睡的智能會想不到地發揮出來?？突@段話說明了口語表達能力與心理素質有著親密的關系。而心理素質指的是人的感情、意志、毅力等內心活動的修養。心理素質差的學生,主要表現為在眾人面前羞澀,遲疑,乃至恐懼。這些學生有的平日考試成績優異,可遇到個人公眾場合,要他站起來當眾說話,往往是面紅耳赤,抓耳撓首,扭捏不安,即使說出話來,也結結巴巴,詞不達意,條理不清。此時此刻他們的思維是混亂的,當然很難準確地把意思表達清楚?？梢娞岣邔W生的心理素質是語文教學中不可缺少的重要環節。針對這種情況,可以從以下三方面進行訓練。
第一,讓學生在思想上端正態度,排除恐懼心態。中學生正處于青春期,對性別差異認知的覺醒表現出強烈的自尊心,男學生愛“深沉”、女學生愛“文靜”,怕說不好在異性面前沒面子;有的同學膽小,一讓他們開口就緊張,手足無措。有的好不容易開口了,又說的顛三倒四、結結巴巴,引人發笑,便形成了心理障礙,喪失在眾人面前講話的勇氣。每當老師提出問題讓他們回答,他們個個埋著頭,祈求上天不要讓這樣的機會降臨到自己的身上。所以,疏導心理,鼓勵開口,激發他們說的興趣,是訓練的第一個目標。
第二,教師要盡量為心理素質差的學生創設當眾說話的環境。教師可以多讓這些學生回答一些淺顯的問題或朗讀生動優美的語段,讓他們能夠輕松愉快完成。例如:在講授《項鏈》一文時,可以提出這樣問題:路凡裁夫人喜歡打扮自己,是天生的愛美還是愛虛榮?講《祝福》時,可問:祥林嫂有自己的姓名嗎?這樣,能逐漸減輕他們的心理負擔,初步享受成功的喜悅。在喜悅中,還能確立下一次的目標。經過這樣反復訓練,學生的口頭表達能力略有提高,教師就要不失時機地表揚、鼓勵,讓他們察覺到自己的進步。還可以通過個別交談,分析學生的優點及提高的原因。并結合生活中許多學生經過訓練,提高口語表達能力的實例,引導啟發他們,使他們明白害怕當眾說話不僅只有他自己這個特例。課余讓他們多與性格開朗、能說會道的學生在一起交流,在這些學生的影響下,無形中提高口頭表達能力,提高他們說話的信心和勇氣。
第三,創設情景游戲,激發“說”的興趣。要使學生在課堂像課外那樣口若懸河、滔滔不絕,就要打破單一、拘謹的師生對話,走進生活、走出課堂,把生活搬進課堂,在課堂上再現生活情境,使學生有話可說。例如:再現學生在學校寢室生活的的情景:101室上下鋪兩位同學,一位愛整潔,另一位卻把臭襪子亂扔。兩人因此發生爭執,其他室友議論紛紛。教師要求學生置身于這一情景進行交談,全班同學雀躍,說得歡暢,說得痛快。還可以再現這樣的情景:子女對父母不滿而發脾氣、同學誤會而不相往來等等,這情景觸動了學生內心深處的情感,他們都有一吐為快的欲望,他們化心聲為語言,情至深,言更切。這樣不僅撬開了學生的嘴巴,而且開啟了學生的心扉。
2 進行課前三分鐘口語訓練,加強“說”的訓練
在心理素質穩定后。教師可利用課前3分鐘專門訓練學生口頭表達能力。筆者的做法是:
第一階段:讓學生上講臺作3分鐘自我介紹。要求做到:大膽開口,表達清楚。教師進行典型評講,指出優劣。使學生明白,人際交往是否順暢,第一步自我介紹相當重要,目的是讓人了解你。因此學會介紹自己,實際上是走向社會,投入事業很重要的第一步。講之前,教師應告訴學生,第一次上講臺說話,大多數人會感到脈搏加快、呼吸快速,這是正常的,訓練幾次后,一切都會逐漸好起來的。操作時,可讓口頭表達能力好的學生帶頭,給予榜樣的作用,然后給每位學生均等機會,讓他們普遍受到鍛煉。課后,教師可針對個別較差的學生,單獨輔導,適時給予肯定、鼓勵,讓學生增強信心,達到培養興趣,提高能力的目的。
第二階段:在有了一定的口語基礎之后,可讓學生講述見聞或故事。時間可延長至5分鐘,這實際上也是一種演講的表現形式。這方面內容比較廣泛,要求學生放開思想。學生可根據自己的愛好和掌握的材料、自行選定,教師不加限制,特別強調演講時的發揮,語音、面部表情、姿勢、所講內容、故事情節等。學生只要有一定的表現,即給予肯定。一段時間下來,每位學生一個學期至少可以鍛煉2次,5個學期堅持下來,學生的口頭表達能力不斷提高,大部分學生上臺時,表情自然大方,語言流暢,所說的內容條理清楚。水平提高了,學生的積極性也被調動起來,所說的內容從學生生活到社會現象,從自然科學到社會科學,從歷史到現在無所不及。尤其是在訓練過程中又能彼此學習,互相補充,大大豐富了知識,開闊了視野,受益匪淺。
當然,在訓練的同時,教師要針對學生的特點,有意識地提高不同層次學生的口頭表達能力。對于能力強的學生,可以培養鍛煉他們的演講氣質、風度、才干,做到詼諧幽默、瀟灑自如:能力弱的,盡可能彌補不足,做到神態大方,立意明確,條理清晰。
3 舉行演講、辯論賽,組織“說”的比賽
演講,是指在公眾場合就某個問題向聽眾發表見解、說明事理,并借助表情、姿勢、手勢進行交流的一種高級說話方式。演講者一般在具備以下三種能力:一是敏銳的觀察力。有了敏銳的觀察力,就能從普通的生活中獲取大量的素材,就有了解聽眾的表情、心理及場上的氣氛變化,就能從周圍的反應中綜合分析自己的成敗得失;二是豐富的想象力。有了想象力,才能將各種各樣的事物與演講主題巧妙的組合起來,講起來才能文思泉涌,增強演講的濃度、深度和廣度。三是良好的表達力。演講離開了口語表達是不可思議的。演講者必須具備良好的口語表達能力。演講稿寫得再好,表達不出來仍然等于零。當然,一般通過讀講法的訓練,就可以達到口語表達流利舒暢,抑揚頓挫。所謂讀,就是默讀、朗讀、快讀;所謂講,就是在任何場合、地點、時間、機會,都要勇于去講去練,久而久之,演講水平自會提高。
辯論,是指參加者就某一個問題,站在對立的立場上,進行針鋒相對的爭論的一種說話訓練方式。這是層次較高,難度較大的訓練。要求學生具有較廣的知識面,有較強的表達能力和迅速應變能力。因此,要根據學生的實際水平而定。首先,要選擇學生感興趣的又富有教育意義的話題,激發他們說話的興趣,發揮他們的積極性和主動性。如“學校要不要封閉式管理”、“職專生該不該談戀愛”、“職專生不如普高生”、“讀職專是混一張文憑”等,這種論題很吻合學生的情趣。再給學生一定的時間,讓學生精心準備,共同策劃。因此在辯論過程中,模擬國際大專辯論會形式,分正反雙方,每方四位辯手,依次發言后,再進入自由辯論階段。整個過程由主席(學生擔任)主持。另有計時、評委等角色均由學生擔任。要注意在辯論前,教師應指導學生一些問題:如材料或依據是否充分、真實,如何聯系實際,對方可能會用哪些材料,在辯論過程中怎樣以長補短。組織的評委,對辯者評分,不一定要求定勝負,目的是讓學生通過比賽,了解自己的口頭表達能力和應變能力的水平。
通過激發“說”的興趣,加強“說”的訓練,組織“說”的競賽的反復訓練,大部分學生的口頭表達能力得到明顯提高,他們積累了口才這筆財富。學生高興地說:“說話訓練是他們戰勝自卑、樹立自信的法寶?！?/p>
總之,說話訓練應以學生為中心,教師只是組織者、引導者,讓學生都有參與的機會。教師要以靈活多變的方式進行訓練,并且長期不懈地堅持下來,培養中職生妙語連珠、出口成章的語言表達能力,以提高他們綜合運用語文的能力,增強應變能力,以適應激烈的社會競爭,取得事業上的成功。
1. 為失學群體提供教育。在一次社區互動專題討論中，我們了解到家長與企業對公立教育的支持。除了公立學校和獨立學校這些全日制學校外，美國還設有社區學校。他們無條件地接收沒有完成高中學業的學生以及部分在適學年齡時期因各種原因造成失學的群體到此進修。社區學校主要以提供高中課程為主，進修過程不限學時，只要修完規定的學分，通過在線考試，就能完成相應的學業。
2. 為邊緣群體提供教育。納什維爾大學的綠洲中心是由政府撥款和私人捐贈成立的一個社工組織，內設多個培訓項目，為跟父母對抗、誤入非法組織、吸毒等“危險”學生提供幫助。中心始創于1969年，兩位律在個案中發現了那些瀕臨犯罪邊緣，急需提供幫助的孩子，進而發起這個組織。中心提供為期六周的咨詢、食宿以及興趣特長的挖掘，為年輕人提供發展機會，從“我是怎樣的人；我將來想干什么；要成為自己想做的人，我應該怎么做”三方面進行指引。經過幫扶，95%的孩子回到家庭后，明白了“自己的人生不能被浪費了”的道理。
3. 為特殊群體提供教育。特殊學生全部納入正規學校的教育。例如納什維爾大學所設的特殊教育學校的學生主要是具高度智障或腦癱的孩子，也有正常的孩子。正常孩子的家長愿意自己的孩子從小學會接受身邊人群的差異性，所以讓孩子在這兒學習生活。這里的殘障中心設備非常先進，用聲音、圖片為殘障人士提供讀本，發展他們的能力。再如派德學習設計中心學校（Sylvan Park Paideia Design Center），特殊學生占了學生總數的10%。該校Susan校長十分重視這10%，要求老師多讓這些學生發言并記錄他們的學習過程。
美國教育對象的全納，得到了教育管理者、教師以及學生家長的一致贊賞，也符合美國尊重人權、受教育權利平等、充分保障殘疾人權益等基本價值觀念。
二、全納教育中的多元課程
1. 圖森OMA項目學科整合。在亞利桑那州圖森，我們先后觀摩了凱蘭（Kellond）小學的音樂課、數學與視覺藝術整合課、話劇藝術課，以及笛茨（Dietz K-8）學校的立體幾何與視覺藝術整合課、數學與舞蹈整合課、音樂與歷史整合課。圖森學區位于沙漠地區，這里的學生大部分來自貧窮家庭，墨西哥族、印第安族學生占一定比例，少數族群的風俗根深蒂固。教育工作者為了讓貧窮的孩子接觸進步的社會，啟迪智慧，與藝術教育專家研發了“藝術啟迪智慧（OMA）”項目。以腦科學為基礎的學習理論及有關兒童神經發展的研究，對藝術課程與語言、數學、地理、歷史等學科課程進行整合，并運用于課堂教學，讓學生在歌劇、舞蹈、美術中學習，加深對所學概念的理解，獲得對所學概念的體驗。
2. 職業教育課程多元貫徹。美國格蘭克里夫高中開設的多元課程包括健康科學、福特商店及工程學科三大學科。新生入校之初，學校便引導學生制定個人發展計劃，確定職業分類，為以后選讀大學做準備。為更好地實施職業課程教育，學校設有醫療健康區域，這里的病床、病人、醫療器械等，讓人覺得仿佛走進了真正的醫院。同時，學校設有廚藝烹飪專業，幫助學生考取飲食服務證書，取得廚師資格證，并在校提前上崗。此外，政府或商會為高中學生提供模擬面試，有助于學生做好選擇，打好基礎盡早進入職業生涯。
3. 環境教育課程多元實施。Pine Jog環境教育中心，是被國家野生動植物聯合會認證的野生動物棲息地，與佛羅里達大西洋大學教育學院環境教育中心相鄰，互為整體。該校的設計與建設均以美國綠色建筑委員會能源與環境領導標準作為構建標準。校園內的雨水收集池、太陽能和空調水小渠隨處可見，充分體現了對環境的責任擔當、能源的有效利用。櫻花谷、蝴蝶園等大片的種植基地，乃至所有的標示牌等校園環境布置，都潛移默化地表達了對環境可持續發展的使命追求。
美國教育中的多元課程整合，是學科課程的全納。課程的多元整合，讓受教育者更多地了解自己、自然和社會，沒有過多的分數束縛和精神壓力，真正成了學習的主體。
三、全納教育中的資源整合
1. 社區資源中心全納給力。在美國亞利桑那圖森學區，我們參觀了該學區推廣的OMA項目下的Lee教學資源中心。中心資源室配置各式各樣教學用的材料、半成品和成品，它們均由這個資源庫的老師和學生親手搜集、制作和開發。該中心與亞利桑那大學密切聯系，所有的資源由專人集中管理，運作有序。學區的各所學校老師均可從資源庫中借走教具和用品。資源中心還專門設有樂器維修工作坊，由兩位音樂專業畢業的維修師傅負責維修。中心負責人介紹，只要學校參與OMA項目，該中心就會積極與學校聯系，為項目學校教職員工提供培訓，提供項目評價模式，甚至到學校提供專用場室裝飾設計，大大減輕了學校教師的工作負擔。
東方誠信培訓公司的梁冰總經理在職業經理人活動營中，為人事經理及人事部門的工作人員支了一招。
面試的過程是由開始、結束、以及中間的能力評估三個部分組成，從而形成一套完整的招聘方式。
面試的開始部分不容忽視，要選擇適當的地點，有一個好的開場白，緩和一下面試的氣氛。負責面試的人員可以先作一下自我介紹，然后對應聘者表示感謝，要表現得熱忱、友善，避免給應聘者造成過度緊張，再由寒喧逐步轉入正題。
在企業中，對于招聘普通的員工(除高層管理者外)，一般都需考察應聘者的溝通與說服力;人際關系及團隊合作的技巧;動機與價值觀;專業技術知識與技能。這便是面試的中間環節，也是最重要的一個環節?？陬^溝通能力，就是評價應聘者的語言溝通能力，通過與應聘者的交談，便可做出大概的評估，可分為出色、可接受、不可接受三種評價的標準。如果要招聘營銷人員，則可以用角色扮演的方式，來考察應聘者的說服力。作為一個項目的負責人，就必須要具備推理、解決問題、團隊合作等技能。“告訴我你所負責的最復雜或最具有挑戰性的項目，并對項目進行簡單的描述。你在項目中所擔任什么職位?”“請講述一個你解決過的最復雜的問題。”這類實用的問題，有利于對項目負責人進行考察。“請簡述你在學校及畢業后的主要業績。”“描述你所發展的最有創造力的思想”等問題，則可以對應聘者的動機及創新能力有所了解。
在面試結束后，要問應聘者是否還有別的問題，并告訴他(她)馬上可以得到面試結果，最后不要忘記對應聘者表示再次感謝。
有效招聘面試技巧(1)
現代企業徵聘與甄選員工方法探討
有一位管理學家曾經這樣說：“要了解一所企業，必先了解其中的人。”換句話說，有怎樣的人，就有怎樣的企業。這個道理不難明白，企業是由人組成和管理的，它本身雖然沒有生命，但其架構及系統之中卻充滿著各式各樣的人，和由那些人所設計的工作、所想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規則、所制成的產品和所提供的服務。研究企業行為的管理及心理學家發現，原來有不少企業的發展過程，是與生物的發展過程有相同的之處，它們會經歷四個階段：初生、發展、成熟、衰退。有些較為幸運的公司，可能在進入衰退階段之前掌握了一些重新發展的機會，而再一次進入發展階段，企業因而能歷久不衰。
著名的例子有美國的蘭克施樂公司(Rank Xerox)，它在五十年明影印機之后，公司有突破性發展，業務情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國企業界。在發展了一段時間之后公司的產品發展開始穩定了下來，市場也逐漸出現飽和，加上日本公司的激烈競爭，施樂在七十年代的業務表現開始漸走下坡，原來的超凡品質形象，一下子變成了代表不思進取公司的典型，被管理界認定必會慢慢步向衰敗。正在千鈞一發之際，施樂起用了新的高層管理人員，他總結了當時的形勢，認為企業內的人的價值取向，并非放在服務客戶，及為客戶提供優良品質的產品和服務之上，企業中人仍然留戀過去的光輝歲月，忽略了有斷學習和時刻改善的重要性，整個企業因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中，為了令企業重生，施樂做了重整機構服務文化的艱巨工作，經過八年的努力，公司才能走回正軌，重新生產出一些為市場接受的產品，堪與日本影印機生產商匹敵，脫離了企業衰敗的階段。從上述的例子可以看見，企業發展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。人類生長要經過初生、成熟、穩定及死亡幾個階段，身體每天都進行新陳代謝工作，來保持人的生命及健康。若新陳代謝不協調，人的健康便會出現問題。
在新陳代謝的過程中，血液擔當著一個十分吃重的角色，負責輸送氧分給身體各組織，并同時收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官，然后排泄出體外。在一所企業之內，資金、機器及設備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業中的血液，負責營運及操作企業內的各個部門，讓“化學作用”產生為企業出謀獻策，利用各樣資源來達成目標。
一間人才不足的企業，與一個貧血的身軀一樣，是沒辦法的承擔沉重的工作;在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現自已的才干。若情況惡化下去，他的健康會受嚴重影響，壽命可能會縮短。
一個貧血的人除了要對付引致貧血的病源外，沒有好好地滋補身體，或是進行輸血，才能促進身體健康。如同企業而言，滋補相等于培訓及發展現有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補充本身的不足。滋補身體可以說是一項長遠的投資而且著重打好基礎，因此絕對應該做，但缺點就是欲速不達，需要長時間才能見效，拔苗助長只會令問題惡化。同樣，進行輸血亦有利弊。利處在于節省時間，弊處則是可能會因為血型不同，或新血含有毒素，而引起身體組織排斥及不適，到頭來麻煩更多。因此，在輸血給病人之前，醫護人員定會進行檢驗、化驗血液及消毒工具，然后才可行事。
如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合，因為企業在羅致人才時，為了避免取錄不適合的應徵者，一般都會在聘用前先行測試或評量他們。若招聘決定失誤，讓不適合的人進入企業，他不但無法貢獻自己，還會影響企業原來的人，間接及直接地打擊企業的表現，與補充新血促進新陳代謝的意愿相連。因此，要有效地挑選人才，便成為了企業中管理者的一個重要課題。
香港人事管理學會(Hong Kong Limstitute of Personnel Management)在調查香港名大小企業的人事管理情況。調查報告中的資料顯示，現時香港的管理者，百分之九十三在招聘人才時，著重使用面談方法。其他的測試及評量方法，如評量中心、個性測驗、智力測驗等，仍未被廣泛應用。
不少人可能會有一個印象：既然招聘面談管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。在過去六十年，工業心理學的調查研究發現，上述結論與事實不符。一些沒有經過仔細策劃及安排的招聘面談，其平均的預測效度，只有約0.14。(下表列出了不同方法的預測效度)不同方法的預測效度(附錄載有較詳盡的解釋)
傳統招聘面談 0.14
性向測量 0.22-0.33
評量中心 0.25-0.43
工作模擬測驗 0.24-0.54
預測效度越低，意味挑選錯誤的機會越大。顯而易見，一般的招聘面談，在挑選人才的工作上，存在著不少問題。第一，錯誤的挑選令管理者費時失事，到頭來仍不能解決人才問題。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業財政雪上加霜。第三，應徵者的條件未被準確地評量，失去了有效地表現自己的機會。
為了進一步了解傳統招聘面談為什么會這樣沒有效用，心理學家進行了深入的研究，發現了一些面談陷阱，并且針對性地發展出一些新的招聘面談方法，來補救傳統面談方法不足。
新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”，其平均預測效度高達0.4。這樣一來，“輸血錯誤”的機會便大大地降低了;企業自能更有把握地進行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。
本稿的目的，是在向各前線管理者介紹“行為描述式”招聘面談的設計及進行過程，說明其使用方法及限制，并且引用實例來印證其成效。管理者在掌握及運用這個面談方法之后，便能用更少的時間、更低的成本，及更準確地招聘適合企業的人才，從而引進新的養分，補充企業的不足，來促進企業的發展及更新。
有效招聘面試技巧(2)
徵聘前的準備工作----職務分析及訂定職務要求
在管理者心中，招聘員工加入企業，是機構新陳代謝和成長的一個必經過程。在招聘過程中，管理者的目標，主要是挑選合適的才，來為企業有效地工作。職位可以是既有的，也可能是新增加的。但無論如何，這些需要人來做的工作，對企業來說不會是可有可無,也不會是隨意怎樣做也可以的工作。簡而言之，管理者對企業內的每一項工作或每一位崗位，都有是有預設的目標，及有一定的表現期望。
因此，管理者在挑選應徵者時，心目中當然早有一些要他擔當的工作崗位，以及期望他在未來的工作表現水平，否則，管理者便會無所適從，不知道應挑選些什么人，才能將工作做得令人滿意。
事實上，要清楚而且準確地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因為不同的工作有不同的要求，企業內有不同的部門、不同的職級、不同的工種及不同的環境。相同的工作崗位，都會因客觀條件的變化，而產生不同的工作范圍，表現水平，及產出標準。這三個來自工作的項目，可統稱之為具體的工作要求(Job Requirements)。
若管理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過程中，便不能挑選人來配合工作，而往往轉變為挑選人來滿足他自己的理想或期望。外國有一些調查顯示，一些管理人喜歡聘用大學畢業生，但其實在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內容，是可以由一些沒有大學畢業資格的員工輕易的勝任的。此外，若不同的管理者對相同的工作崗位，有不同的工作要求的話，他們在招聘面談的過程中，便會詢問應徵者不同的范圍，到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步。
因此，管理及工業心理學家一致同意，管理者必須在進行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來草擬相關的問題，這們才能有效地與應徵者講通，巨細無遺地評量他的工作能力、工作態度及工作表現。協助管理者清楚及準確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現法(Job Performance);二、實地觀察法(Observation);三、面談法(Interview);四、關鍵事件法(Critical Incidents);五、問卷調查法(Structured Questionnaires)。
五種工作分析方法各有其優缺點，在不同的應用上各擅勝長。
有效招聘面試技巧(3)
講題：面試前的工作——準備及擬定問題
完成工作分析之后，管理者對一個工作崗位，便會有充分的了解，尤其較全面地掌握那工作崗位的工作要求，這在挑選應徵者的過程中起著巨大的作用。回想第二章所描述的十三種面談陷阱，主要成因是管理者心中沒有什么客觀地給予評價，“各花入各眼”的情況自然會出現，招聘面談的準確性，亦因而被拖垮。
相對于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統，有條不紊地一步一步引領著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術刀，逐點剖析應徵者的行為特性，仔細地檢查他們在從前工作中的表現，來系統化地預測他在未來工作上的表現，因而大大提高了成功的把握。
現在，我們已經懂得工作分析方法，它為行為描述式招聘面談打下也一個堅實的的基礎，管理者可踏著這片基石，進一步針對性的草擬面談中的問題。良好的問題尤如探熱針，它可以使應徵者把一些往日發生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過時光隧道一樣，目睹當時的情況，繼而根據這些曾經出現的行為，來推測應徵者日后在工作上的表現。這樣，整個過程便符合了心理學中“以昔日行為預測將功贖罪來的行為”的原則了。
當然，不良的問題則完全沒有上述的成效，它反而會誤道管理者，好像放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術語所謂“垃圾問題徒得垃圾答案”(Garbage in，garbqge out)。故此，草擬良好的問題是進行招聘面談前的一個重要步驟。不過，如果管理者在工作分析的過程做足功夫，收集了豐富的關鍵事件，他在草擬問題時便易如反掌了。
草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個步驟，簡略地綜合如下：
一、決定需要預測的是應徵者的最佳工作表現，還是常態工作表現。
二、選擇評量方法。
三、草擬發問范圍及刺探問題。
四、若應徵者、剛走出校門，欠缺工作經驗，需草擬另一些問題來評量他們。
五、將問題分類，在面談的時逐題發問。
管理者只要根據上述幾個步驟，必定可以準備一套良好的問題，來評量及證實應徵者的工作能力。此外，由于不同的工作崗位有與別不同的工作分析，因此具體的問題亦會有所不同，與一般的招聘面談的情況迥異，也是行為描述式招聘面談的特色。坊間的招聘面談手冊及培訓班，較難為不同的崗位，個別準備材料，因此盡管應徵者參考了這些資料，也不容易在事前準備答案，他們唯有說剛剛過去的工作經驗，加上臨場反應，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有關其過去行為的問題。
在下面，我們會分別說明每一個步驟的方法及要點，并輔以從前使用過的工作崗位為例子，來協助管理者掌握草擬問題的技巧。
第一步：預測最佳表現還是常態表現
應徵者在過去及日后的工作表現，可以被區分成“最佳表現”及“常態表現”兩類;管理者在評量不同的表現范圍時，應使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個工作崗位所要求的最佳表現及常態表現，清楚及準確地分開來。最佳表現是指應徵者的表現極限水平，即是他能做到最好的是什么水平，下面列出一些具體的最佳工作表現例子：
一、最快打字速度：每分鐘七十二個字
二、最快點鈔速度：每分鐘一百萬元
三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八
四、最長連續工作時間：四十八小時
五、TOEFL最高得分：五百六十分
六、最快書寫速度：一小時三千二百字
七、最高產品質量：一萬件中有一件次貨
常態表現是指應徵者在一般情況下的表現水平，即是在正常狀態下，他會做到什么水平，下面亦有一些具體的常態工作表現例子：
一、日常與人打掃呼方法：點頭、微笑
二、日常接待客人的行為：鞠躬、問安、請客人坐下
三、每天上班的習慣：十分鐘前抵達、吃早餐、看報紙
四、日常接電話的行為：說出自己的姓名、等對方回話
五、日常對客的行為：面無表情、沉默不語
六、日常點鈔速度：每分鐘二萬元正
七、日常打字速度：每分鐘三十字
在管理者眼中，應徵者的最佳表現與常態表現都是重要的，但二者也有分別。舉例而言，除了面部肌肉痙攀的人外，差不多每一個人在待客時，面間的最佳表現都有是可人的微笑。(在拍團體照片時，不是每人都有是那么笑容可掬嗎?)但在平日的一般情況下，表現卻不同。有些人眉頭深鎖，有些人較易動怒，也有些人經常保持笑容，不是每人都愿意隨時露出這寶貴的笑臉。此外，兩者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表現多與技術性及知識性的工作要求有關，而常態表現較傾向與人相處、工作習慣、工作態度及性格等有關。為了清楚的分辨兩種表現的范圍，下表綜合了一些例子。
在招聘面談的過程中，管理者毋須用問答形式來評量應徵者的最佳表現，因為應徵者本人也未必知道自己的表現極限水平，無從準確地回答管理者。盡管知道，也可能會夸大其詞。此外，技術性及知識性的工作要求，可選擇用其他更有效的方法來進行評量，不需浪費面談時間。管理者應在面談的過程中，集中查詢值得的常態表現范圍，用各式各樣的刺探性問題，來讓應徵者描述他在從前工作的與人相處工作習慣、工作態度等工作表現維度。
總括而言，管理者在草擬面談問題時的第一項工作，是詳細地分析工作崗位的工作表現維度，將與最佳表現有關的技術性及時性知識性范圍，和常態表現的范圍清楚地分開，成為兩種用不同方法來評量的工作要求。
最佳表現 常態表現
一、技術性工作要求：
輸入電腦
操作計算機
點算貨品
核對文字
裝配零件
一、與人相處工作要求：
與人接觸溝通
交換意見、立場
共同解決問題、作決定
參與會議、討論
二、知識性工作要求：
算術運算
字詞辯認
二、工作習慣：
工作計劃方法
工作組織及控制
匯報、尋求協助
-
三、工作態度：
禮貌、形象
主動性、積極性
按照期限工作
廉潔
有效招聘面試技巧(4)
第二步：選擇評量方法
管理者要準確地評量應徵者的工作能力，需要按照一些準則來選擇有效的方法，它們包括：
一、先分辨最佳表現與常態表現。
二、決定兩類表現的相對重要性。
在評量常態表現方面，招聘面談不失為一個有效方法，但它卻不能好好的地評量應徵者的最佳表現。為了彌補這個缺口，工業心理學家發展了一些其他的方法，來補招聘面談的不足。這些可用來評量最佳表現的方法是：
一、性向及能力測驗(Aptitudes & Ability Tests)：
語文能力、算術能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力……
二、工作模擬練習(Job Simulation Exercises)：
分辨工作緩急輕重、訂工作計劃、書寫信件、答覆查詢、審核工作項目……
以上兩種輔助評量方法，可以協助管理者較為客觀地評量應徵者的最佳表現，但顯而易見，要運用這些方法，必須有額外的資源。這些額外資源，包括在面談前預留時間，進行測驗或練習;準備進行測驗或練習的地方及工具;培訓人檢查及評分;及在事前發展那些測驗及練習，或向外間公司購買合適的工具。
如以接待員一職為例，管理者可在招聘面談前，先行安排一個能力測驗，來評定應徵者下列的技術性工作能力：
一、廣東話及英語的基本發音。
二、打字速度。
三、聆聽不同口音的準確性。
四、核對文字的速度。
管理者可以安排符合基本條件的應徵者，一組一組地接受能力測驗，通過了測驗的應徵者才給予招聘面談，來進一步評量常態表現。
有些管理者或許會先行評量應徵者的工作習慣及工作態度，篩選出符合要求的人，才評量其技術性及知識性工作能力，挑出其中最好的才聘用;倘若沒有人可通過第二關，公司便提供職前培訓，來協助應徵者取得足夠的技術性及知識性的表現水平。當然，奉行這個程序的公司，它們會認為應徵者的常態表現范圍，較其他工作要求重要，因而不惜工本地投資在招聘及培訓員工上。保險公司挑選員工，以耐性堅忍為先決條件，而把保險的知識留在培訓課程中訓練，便是一例。
總括而言，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳表現及常態表現分開，然后根據本身對不同工作崗位的要求，及公司能提供的資源，來選擇評量方法，決定評量程序，及組織評量工作。
第三步：草擬發問范圍及刺探問題
在面談中合適的提問，可以協助管理者深入了解應徵者的常態表現。常態表現維度中，一般包含數項關鍵事件，具體地反映了一些有效及無效的工作行為。管理者可根據這些行為描述式的工作表現，發出相關的發問范圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應徵者。發問范圍主要圍繞著工作崗位的重點要求。刺探問題的作用，是要求應徵者在重點要求內，細致的描述他的具體行為，以及那些行為帶來的后果及成敗。
舉一個例子，推銷員的其中一項重點工作要求，是與新客戶建立關系。在這個工作表現給度內，其中一落千丈項關鍵事件，描述了推銷在首次約見一名客戶時該名客戶下忙碌地指導下屬工作，他不大理睬推銷員。這是推銷員面對的一大難題，于是他有耐用性地等待，直至客戶中途小休時，他才有機會交談。由于推銷員看了整個工作程序，他的推銷建議符合客戶的需要，結果順利地達成了一項小交易，與客戶建立了良好的合作關系。
基于上述的關鍵事件，我們可以得到一個發問范圍：
“請你告訴我，在過去六個月內，你在接觸新客戶時，曾遇上那一個你認為是最難應付的困難?”
有了發問范圍之后，管理者便可以想出一些相關的刺探問題，來要求應徵者描述他的相關行為。這些現時探問題包括：
一、你在該次推銷過程中，遇到什么困阻?
二、那么，你說了些什么?
三、你做了些什么來克服困阻?
刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。下圖列出了四類問題的性質，可讓管理者作為參考。
- 開放式
封閉式
尋求事實
尋求感覺
甲類問題--開放式/尋求事實：“你今天早餐吃了些什么?”
乙類問題--封閉式/尋求事實：“你今天有沒有吃早餐?”
丙類問題--開放式/尋求感覺：“你覺得早餐應吃些什么才算健康?”
丁類問題--封閉式/尋求感覺：“你認為今天的早餐好吃嗎?”
刺探式問題主要是甲類問題。開放式的發問，容許應徵者發揮，但也必須圍繞事實來描述，才符合行為描述式面談的要求。管理者在草擬問題時，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。
要完全掌握草擬問題技巧，管理者還必須多作嘗試。
有效招聘面試技巧(5)
第四步為沒有工作經驗的應徵者準備問題
在日常的招聘工作中，管理者有時需考慮聘用一些沒有相關工作經驗，甚至剛畢業的應徵者。若按照前述的方法來刺探這些新進之士，他們無論如何搜索枯腸，也是不能答出個所以然。例如不少公司，聘用中五畢業生來擔任初級推銷員的工作，那么管理者應如何發問，才能有效地評量他們呢?
首先，我們還是列出推銷員的重點工作表現維度，及其中相關的關鍵事件，然后加上一個步驟，將關鍵事件的背后精神概括出來。例如在“與新客戶建立關系”一項中，那關鍵事件的背后精神，在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀察中了解客戶的需要，來與客戶建立關系。據此，發問范圍可改變成：
“我們每人都曾經與人產生誤解，對方不明白我拉一些做法的作用及原因。請告訴我一件這類確實不容易處理的事情。”
相關的刺探問題可以包括：
一、你在說明的過程中，遇上什么困難?
二、你做了些什么，來促進雙方了解?
三、你現時與他的關系怎樣?
這樣一變化，那些沒有相關工作經驗的應徵者，也可從日常的生活中，取出實例來，為管理者描述其中的具體情況。當然，生活與工作是不盡相同的，最理想還是要求應徵者描述工作上的行為，不過這招“移形換影”仍是符合以過去時行為預測未來行為的原則，只是行為的背景有點不同，以致預測的準確略打折扣而已。
第五步：將問題分類，組成一個模式
草擬面談問題的最后一個步驟，是將不同的問題分類，組成一個系統，編排好問題的次序。由于不同的表現維度中，包含變化萬千的關鍵事件，因此而發展出來的發問范圍及刺探問題，也會牽涉不同的層面，可能形成了雜亂無章的狀況。管理者若隨意發問，應徵者或會被弄至暈頭轉向，不同有承先啟后的秩序感。
為了好發組織問題，管理者可用下列四個方式來將問題分類。
一、近期的直接工作經驗
二、與工作有關工作經驗
三、教育經驗
四、與工作有關的人際關系經驗
管理者將問題清楚地分類后，還要組織發問的程序。管理者要特別留意，他必須給予每名應徵者，相同的正面及負面發問范圍的數量。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事(負面)，如何和一名最難相處的同事周旋(也是負面)，及最近一次給上司褒獎的原因(正面)，便也向李四提問時，保持這二對一的負正比例，才能保證管理者對應徵者的評價，不受題目的類型影響。以下是一個例子：
管理者詢問甲君下列問題：
一、最近曾如何處理一名刁難客戶?
二、如何排解最近一次同事間的糾紛?
三、上次工作危機發生的前因后果?
管理者詢問乙君下列問題：
一、昨日發生了什么?
二、上周三如何會見第一名客戶?
顯而易見，甲君在解答問題時遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠，乙君大有可能取得較高分。管理者只需在組織問題時留意這一點，他是可以輕易地避免這個人為的錯誤。
總而言之，管理者必須將問題分類，按四個模式組織問題，在面談過程中，對應徵者一視同仁，詢問相同數量的正面及負面的發問范圍，以確保評量公平，及可將不同人的得分比較。
有些管理者心中可能有一個疑問：應徵者在回答時會虛構事件嗎?管理者在使用上述的面談方法時，可避免發問一些內容含糊的問題，和因此而引來模棱兩可的答案。面對行為描述式的問題，應徵者必須談及他從前的經歷而非想象他會怎樣做。這樣，應徵者是難以杜撰一些事件來瞞騙管理人的，因為總是圍繞過去發生過的事件，種類極為多樣化，如過去三個月內碰到最難應付的客人，最近一次與上司爭論工作的情況，春節前一天在公司內發生的事，上次工業意外發生后采取的措施……。除非應徵者有臨時編話劇的天才，他實在難以預先虛構故事，，令管理者相信。而且，若一個人沒有真實的經歷，他很快便會露出馬腳，有“我會……”，而非“我曾經……”來回答問題。
總而言之，管理者在發問了具體的行為描述式問題后，他應細心聆聽應徵者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應徵者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應徵者是還說真話，還是在大話西游!
有效招聘面試技巧(6)
面談前準備
在面談前的準備階段，管理者的主要工作，是設法令自己及應徵者放松。顯而易見，兩名陌生人互不相識，開始接觸時難免要花一些時間來適應對方，心理壓力自然比平常時大。應徵者投函應徵，他當然希望有被取錄的機會，為了要表現得最好，他必定會較為刻意地打扮一下，及十分注意自己的禮儀，精神亦會因而緊張起來。管理者也不例外，因為并非每一位管理者都經常要進行招聘面談，他一方面希望快一點聘請合適人，一方面害怕技巧生疏，不能從蕓蕓應徵者中選出最佳人選，有時不免有患得患失的感覺，精神狀態也一點都有不放松。
此外，有些管理者喜歡利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧，或令應徵者無言以對的口才，他們可能會發問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負面方向發展。也有一些管理者自以為可操生殺大權，手握尚方寶劍，態度因而較為倨傲，不樂意用親切友善的行為來與應徵者接觸，無形中為面談加壓，令應徵者心理負上額外的擔子。
以上的現象對招聘面談完全沒有好處，反而會令管理者分心，難以集中精神準備面談，這樣一為，有經驗的應徵者便會乘虛而入，帶引管理體制者墮入面談的陷阱，到頭來作出了錯誤的招聘決定。管理者應首先要令自己放松，否則他會影響應徵者的反應，經驗較淺者會被帶動不由自主地緊張起來，而經難豐富者，便有可乘之機，趁管理者自顧不暇之際將準備已久的臺詞背誦出來，令管理者覺得自己還可以應付，對應徵者的印象加深，無形中被人操控了。
下列方法可協助管理者，在進行招聘面談前，令自己平靜下來：
面談前十五分鐘，完結其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件;到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。
取出應徵者的資料，翻看一遍，不要強逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開話匣。
將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內，現翻看“面談評量表”(詳見第十章)，重溫要在面談中了解的各個工作表現、維度。
若面談室沒有紙和筆，準備兩枝筆及一些紙張。
準備名片，應徵者可能會索取。
開始面談前，心中念一遍：“我已準備好了。”向自己微笑，然后請人通知應徵者準備。
一般而言，應徵者會比管理者較為緊張，一些不善于控制自己情緒的人，表現會因此而大大地失準。管理者也許以為，他看看應徵者如何在面對陌生人的壓力下作出反應，會有了解其日后的工作表現。但實際的情況是，公司中只有很少數崗位的工作，是要求員工在陌生人前有敏捷得體的反應，大多數工作都會與“處變表現”無關。管理體制者大可翻閱前面的工作分析，便會明白卷中道理。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機構便未必有其他特長的成員了。所以為了較為準確的評量應徵者的日常工作表現，管理者應千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應了面談的氣氛，將自己發揮出來。
令應徵者放松的工作，應在面談開始前，而非在面談過程中運用，否則應徵者陣腳已亂，要重新鎮定下來并非易事。我們在下面簡單列出一些方法，可協助應徵者放松自己：
一、通知應徵者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項：
1.向誰人報到
2.帶什么證明文件、附加資料
3.公司聯絡電話
4.重申他應徵的崗位名稱
二、預早知會接待員，應徵者約在何時到此，應往何處等候。
三、預留房間，讓應徵者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。
四、若需要應徵者在面談前填寫資料表或接受技術性測驗，必須預留充分時間，及準備有效的文具。
五、徵求應徵者的同意，給予飲品。
六、不要讓應徵者等候超過十五分鐘。
七、將已接受面談的應徵者，與未接受者分開。
八、若管理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應徵者，及徵求同意。
一切準備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現都會因而保持水準
有效招聘面試技巧(7)
講題：招聘面談的利與弊
現代的管理者，在招聘人才時，亦喜歡選用面談方法，來評量應徵者。香港人事管理學會(HKIPM)在一個調查中發現香港的商業機構，仍然十分依賴使用招聘面談，作為挑選人才的主要方法。調查結果綜合列于下表：
挑選方法
使用百分比(%)
1 .面談
93
2 .測驗
46
3 .查詢咨詢人及應徵者從前資歷
45
4 .身體檢查
32
5 .其他
1
傳統的招聘面談，確是有一些行政上的優點。
一、它節省了管理者的事前準備的時間。不少管理者在看過應徵者的履歷表后，便立即進行面談，然后作出決定。這樣做既省時、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。
二、管理者覺得它易于掌握。大部分管理者認為，他們在崗位上的豐富經驗，令他們很容易便分辨出應徵者是否適合，而無須另行學習及運用什么特別技巧，因而節省了培訓使用特點方法所需的時間及成本。
三、很多人視它為唯一可靠的方法。由于很多管理者在從前被別人招聘時，他們是經過差不多一樣的招聘面談的，而沒有接過其他評量方法，因此他們心中一直認為，面談是理所當然和唯一有效的招聘方法。
四、它所需的時間較具彈性。招聘面談的時間長短，較其他方法更具彈性，忙碌的管理者便可以按自己的時間表，來延長或縮短面談。這樣一來，他們便會覺得，招聘面談是一種十分方便的方法。
除了上述的方便之外，傳統的招聘面談，其實有多弊處。它的主要問題在于三方面：
一、它的可靠性不高;
二、它的預測效度不高;
三、它不符合行為一致辭性原則。
以上問題的原因，大多數來自面談過程之中，管理者沒有充分地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或被那些有豐富面談經驗，或受過培訓的應徵者所迷惑，最終作出了錯誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然浪費時間和精神。
心理學家曾進行了數百個實驗，來研究招聘面談的過程。他們的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面談過程中發揮作用，影響著管理體制者作招聘決定。通過這些研究，心理學家發現，不少管理者在不自覺情況下，墮入了面談陷阱，令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。
大部分管理者，在過去都是或多或少墮入過面談的陷阱，但這樣并非表示他們稱職。其實在面談進行期間，管理者與應徵者是面對面的接觸，彼此在不停的互相影響著;應徵者一舉一動，及一言一笑，都有會反復地刺激管理者的情緒、感覺和價值觀，反過來說，在面談過程中，應徵者也不斷地受管理者的行為刺激，而作出各種各樣的他也不能完全控制的反應。在這個“互動”的過程中，那些應徵高手，便可利用一些行為來引導管理者墮入面談陷阱。
陷阱一：“壞事傳千里”效應
在招聘面談過程中，管理者在聆聽應徵者陳述之后，會傾向較為相信負面性的資料，而交正面性資料的份量調低。例如，應徵者解釋他辭去上一份工作的原因，是他不喜歡沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑戰性的工作。管理者的腦海中會形成一個印象，認為應徵者不擅于與內向的確良人合作，而較為忽略了他追求更大挑戰性的態度。
上述現象與俗語所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，人們對負面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。但在招聘面談時，這個現象會令管理者“偏聽”作出招聘決定時會有偏差。
陷阱二：“大型交響曲”效應
心理學研究指出，人對資訊的記憶能力，與接收的時間性有密切關系。在面談剛開始時，管理者會受先入為主效應(Primacy Effecf)影響，對面談內容會記憶較牢。然后，他的記憶會逐漸下降，直至面談完結前，近因效應(Recency Effect)開始生效，他對最后聽到或發生的事情印象較深。這好像在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開首及結束丙部分，對中段較為陌生。因此，若應徵者懂得在開場白及綜合發言時多下一點功夫，他取得良好印象的機會便會提高。相反而言，那些秩序漸進，在中段表現良好，但結束前又歸于平淡的應微者，可能會被管理者評為表現平平。
陷阱三：管理者“心中有劍”
調查研究發現，不少管理者心中，都有一個理想的應徵者形象，或稱為典型。他們或會主觀地認為，，應徵者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若懸河大才可吃四方。那么，當他們遇見一名高大的應徵者時，管理者便會在有意無意之間，從應徵者身上發掘威猛的證據，將一些原來沒有太大關連的事件，也接受了下來。
這種現象亦可稱為“光環效應”(Halo Effect)，武俠小說則稱之為“心中有劍”，意思是說，大俠無須手中有劍，他只要心中有劍，也可傷人于百步之外。管理者也經常心中有劍，若他認為沒有美貌便沒有智慧，那么一名姿色平庸的應徵者，便很難突破這個典型，來證明自己的智慧水平。
有些管理者心中的典型是十分具體的，他會在招聘面談過程中，將注意力放在一些他主觀地以為應與工作表現或能力有關的細節上，而不是能客觀的地評量一名應徵者的工作能力
有效招聘面試技巧(8)
陷阱四：脫線風箏現象
有些管理者喜歡在面談時，與應征者談一些與工作無關的內容，如業余嗜好、管教子女方法、時事分析等到等。除非應征者將來的工作與這些內容有關，與此否則管理者是在浪費時間。
尤其是那些經驗較淺的管理者，他會因閑談太多而令面談失支方向，讓應征者有機會天南地北胡止一番，像脫線風箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動著面談，向他喜歡的方向發展下去。會談結束時，能夠與管理者談得投契的人盡占優勢，而談話甚趣味性的人便給比下去。其實，若管理才希望知道應征者在工作以外的生活情況，他便應該好好的利用面談前的時間，仔細地閱讀應征者填寫的個人資料表，而非在面談過程中去了解。
陷阱五：好眉好貌效應
各應徵者都有不同的個人特徵，如高矮肥瘦、頭發，有些管理者雖然嘴巴說沒有，卻不自覺地以貌取人，這種做法有個大問題，若招聘面談由幾名管理者共同參與，他們對個人特徵的喜惡，便會出現分歧，要取得客觀準則來評量個人特征是一件十困難的事。不單如此，若該特征(如美貌、面型)與工作表現其實無多大相關，管理者憑此而生的直覺來挑選，自然不會有助找到合適的員工。
有些工作也許需要應征者擁有一些特定的個人特征，如身高及體重，這些條件通常會設定一個范圍，讓管理者在初步篩選時，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評量準則的項目上。
陷阱六：盲俠“座頭市”現象
在面談過程中，有些管理者為了加深記憶，會記錄應征者的房產科內容。他們作記錄時，通常會犯兩個毛病。第一，管理者在發問之后，便集中精神聆聽，并且寫下應征者的回答，他們的視線會經常停留在記錄表上，而非看著應征者回答。不少曾接受面談訓練的應征者，他們心中早已準備了標準答案，來答復各樣問題。他們在背誦答案時，身體語言會教人知道，他們不是衷心地訴說，真實經驗。因此，管理人必須努力地看，不要像盲俠“座頭市”般只聽不看，而是要全心全意地觀察應征者的反應行為，來印證他的說話的內容，檢查兩者是否一樣。
此外，若管理者只記錄應征者的說話的內容，而所略了他的行為舉止，在面談結束后，管理者再翻閱記錄時，他便會難于分辨那些答案相關不遠的應征者的實際表現。到那時，他只好憑印象來作決定。
陷阱七：同聲同氣易商量
有些心理學研究指出，管理者與應征者，在態度上及種族上的類同，與招聘面談的結果有關系。若管理者認為，應征者與他有相同的特人處事態度，或來自相同的種族，他會傾向作出較高的評價，及建議付出較高的薪金。在經驗的應征者，便會利用這個情況來自抬身價。當他發現與管理者有相近之處時，便引導談話集中在該話題上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影響被錄用的機會。
陷阱八：以性別印象來作決定
管理者挑選應征者時，除了會以個人能力、性格、經以等因素作考慮之外，他們還會傾向憑個人對工作崗位的印象來作決定。若管理者覺得他公司的中的秘書多數為男性，他可能會因而產生一個印象，認為男性較適合該公司的秘書職位。這種個人主觀的理解，并不一定來自價值觀，主要是管理者通過觀察而得來的結論，形成了一種性別歧視。
心理學的研究發現，管理者與應征者有相同性別，對挑選的結果沒有多大影響，他對工作崗位的性別印象，才是一個令管理者不能在面談時客觀地評量應征者的因素。因此，不少人認為男性才勝任推銷工作，女性才能做秘書，主要因為管理者在挑選人才時，早已有先入為主的印象，不大愿意招聘與其印象不符的性別的應征者，他們(或她們)自然難有表現機會。
陷阱九：隨意評分難分高下
由于并非經常進行招聘面談，因此少有作面談前準備，他們較為隨意地發問，沒有什么計劃及組織性。調查發現，他們對應征者的評分會偏高，評分的分布也較窄，準確性也因此成疑問。此外，若管理者使用已擬好的指引來進行面談，他對應征者的評分便會散一點，因而較能區分適合與不適合的應征者。他們給的分數，往往比沒有面談計劃的管理者的評分更嚴。評分的狹窄分布造成一個問題，就是難以將應征者篩選，管理者因而要反復思量及面談，浪費了工作時間，也未必可挑選出合適人選。
陷阱十：心血來潮創新話題
管理者在接見一連串應征者之后，可能會感到沉悶或疲倦。有些人心血來潮，想出一些新穎及輕松的話題，來與應征者交談。這樣一來，管理者之間便不可能參考別人的面談記錄，因為他不知道另一位管理者究竟創新什么問題，來評量應征者。
管理者都按照面談大綱來進行面談，那么他們對不同應征者的評分，便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時間。
管理者在清楚了解上述各式面談陷阱之后，可以針對性的評核自己的缺點，然后運用“行為描述式”面談過程來加以糾正。那么，整個招聘面談的可靠性及預測效度，便可以大大地提高，從而協助企業選用合適人才，進行有效的新陳代謝作用。
有效招聘面試技巧(9)
講題：審定面試結果 - 評分及雇用決定
工業心理學的調查研究顯示，若管理者要在進行面談時，同時作出招聘決定，他們會傾向早作出決定，大部分管理才會在面談的最初的四分鐘內，決定是否招聘該名應征者。顯而易見，在四分鐘這么短的時間內，不少應征者還沒有好好地 熱身 ，有還在努力地適應管理者的發問，管理者就在這時下決定，實在要冒很大的風險。此外，調查資料顯示，若管理者要在面談中作出選擇，他便會十分留意應征者的申請信及履歷表，而非應征者的現場行為反應。這樣一為，管理者便是評量應征者的背景資料，如學歷、年齡、工作年資等因素，而不是應征者在面談時所述的工作行為及工作表現。那么，管理者倒不如放棄面談，從文件上作出比較，然后挑選好了，何必勞民傷財呢?
為了有效地解決上述兩個問題，管理者須將面談階段及決策階段分開。換句話說，管理者不應在進行面談時，同時評量應征者，或作出招聘決定。在進行招聘面談時，管理者必須努力地發問行為描述式問題，然后小心地聆聽、觀察及記錄，有需要時則解答應征者的問題，及有禮貌地結束面談，余下的工作，要待面談結束后才進行。
行為描述式 招聘面談的最后階段——評量及決策可分為五個步驟，整個過程包括：
一、審定各維度之重要性
二、詳細地記錄應征反應
三、填妥評量表
四、檢查評分與記錄
五、作招聘決定
第一顯：審定各維度之重要性
管理者在評量應征者之前，他道德要思量一下，工作崗位的工作表現維度，是否可以按重要性分類，有些維度，是否比其他的重要。
我們引用接待員的工作分析做例子來說明。
工作崗位：接待員
工作表現維度：
一、按照公司規定辦事。
二、能迅速及有效地解答來電問題，而非因語言若其他原因延誤了解來電的轉達。
三、熱情地接待訪客，及明白其來訪目的，而不會讓不速之客騷擾同事。
四、有禮貌及清楚地使來訪及來電者明白事情的進展情情況，而非半途而廢，及冷漠地拖延工作。
五、主動地工作，及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯及拖延工作進度。
若管理者認為，上述五項工作表現維度的重要性不相伯仲，他便不需為它們定優先次序，可以使用沒有加權的應征者評量表，每一項目的分數，會得到均等重視。
若管理者認為，有些工作表現維度，較其他的更重要，他便需要先為它們定優先次序。管理者可將工作表現維度分作兩類，其一為 必須 ，其二為 可有 。在兩類維度中， 必須類 比 可有類 重要，因此獲分配的分數會較多。換句話說，管理者更重視應征者在 必須類 工作表現維度中的行為。
管理者可運用表一，來評量沒有加權(Unweightesd)的工作表現維度。至于表二，則可用來評量經過加權(Weighted)工作表現維度。在表二中， 可有類 的分數被人為地調低，那么究竟要調低多少才合適呢?這個體戶問題完全視乎管理者對工作崗位的要求而定。舉一個例，在總部擔任接待員，與在分公司一個部門當接待員，雖然工作崗位相同，但工作要求肯定不分別，管理者在挑選合適人才時，可以按不同的要求，來調整評量應征者的分數比重。
在招聘面談進行之前，管理者應為每一名應征者準備一份評量表，而且在事前填上工作表現維度，定下不同的重要性，及分配管理者認為合適的權重，才開始進行招聘。
表一：應征者評量表(沒有加權)
工作崗位：
應征者：
管理者：(面談員)
面談日期：
-
>較差表現
-
>中級表現
-
>頂級表現
>工作表現維度
表二：應征者評量表(加權)
工作崗位：
應征者：
管理者：(面談員)
面談日期：
-
>較差表現
-
>中級表現
-
>頂級表現
>工作表現維度
有效招聘面試技巧(10)
第二步：記錄應征者的回答
管理者在準備了評量應征者的表格之后，他便可以開始進行招聘面談，用預先編排妥當的行為描述式問題，來查詢應征者在各個工作表現維度內的經歷，從而取得有效的資料，預測應征者在未來工作上的可能表現。
由于“行為描述式”招聘面談要求管理者在面談過程中暫不作招聘決定，因此除了發問之外，他還要細心的聆聽和觀察應征者的言行，并且詳細地記錄下來，作為面談后的評分依據。
徵聘面談記錄與一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應將應征者說話用自己的文字來描述，而是用：“逐字記錄”方式來寫，若管理者真的不能抄下應征者的每一句說話，他也需要記錄下那些與工作表現維度有關的回覆，其中涉及行為的部分。下面有一些記錄的例子：
一、“我三個月前最忙碌，同時推出四個推銷項目，只有三名助手幫我，連續兩個星期工作至晚上十時，才趕得及在限期前完工。”
二、“我這樣對客戶說：‘對不起，現時沒有存貨，我可為你預留下一批貨，你可否留下聯絡電話，到時我立即通知你。’之后，客戶說不需要，然后買了另一款產品。”
三、“我將文件打好后，立即跑往大堂，將它交給同事，然后速返往美國，全組人都有松了一口氣。”
逐字記錄應征者回答內容的目的，是用來將不同的應征者的表現予以區分。很多時候，管理者會在評語上寫下一些詞句，如熱誠有禮、意見中肯、待客態度不佳、意志堅定等任人演釋的詞匯。若有超過一位應征者取得差不多的的評語，管理者解決問題，一則它可喚起管理者的記憶，二則管理者可將不同應征者的回答相比較，看看那一個更切合工作的要求，然后才作招聘決定。
有些管理者為了專心地聆聽及觀察，他們在征求應征者同意后，會使用錄音機來協助記錄。這個方法可確保記錄完整無缺，但管理者也要親手記錄，以免在翻聽時茫無頭緒，不知在何處開始，徒然浪費時間找尋。
第三步：填妥評量表
招聘面談結束后，管理者有禮貌地將應征者送走，他便即時根據面談記錄，來填寫評量表，在每一項工作表現維度上評分。因此，管理者應在事前安排面談時，預留幾分鐘時間，讓自己可獨自靜靜地評量應征者。
“行為描述式”招聘面談的優點之一，是它為管理者提供了一套系統化的方法，來盡量客觀地評量應有盡有征者，仔細地看清楚他們是否適合一個工作崗位。若管理者面試后不立即填妥評量表，那么無論他的記錄多么詳細，他在一段時間，或經過幾個面談之后，便對之前的應征者表現的記憶，也會逐漸模糊，到最后才評分，豈不是將整個面談系統搞垮了!所以，除非管理者在一段時間后重復聆聽面談錄音帶，否則他必須在一個面談結束后，不做任何其他工作。只根據剛才的面談記錄，來為應征者填妥評量表。
管理者在評量一名應征者時，盡量不要翻閱其他應征者的評量表。他應根據原先訂下的工作要求來評分，而非嘗試在這個步驟中作招聘決定。他要將工作表現維度逐一考慮，每次為一項評分。管理者在評分時，應參考面談者的記錄，重溫應征者的回答重點，留意與該工作表現維度有關的問題，然后寫下評分。
在評分過程中，管理者要極力避免主觀因素的影響，他要從記錄中找尋證據，來支持自己切勿憑印象及個人喜好作準則。若記錄沒有支持證據，該項工作表現維度便應獲低分，管理者在評分時，要竭力保持客觀，腦海中應只有應征者的行為表現，而非個人相貌、學歷、身材等到背景資料，否則會嚴重影響招聘決定的質素。注意表一及表二中的“頂級表現”，是指應征人在該特征上算是最佳的百分之二十;“較差表現”代表該人在十人中，屬于最差二人中之一。
此外，管理者在填寫評量表時，緊記清楚填上剛才那位應征者的姓名，若遺漏了這一點，到頭來這張評量表便會成為廢物。
“行為描述式”招聘面談的關鍵時刻，是管理者仔細地為應征者評分。一般的招聘面談大都沒有評分這個環節，管理者只需寫下一些評語，然后決定是否聘用應征者。若那些評語寫得不具體，其他人根本不街道管理者憑什么來作招聘決定。倘若管理者在日后翻看記錄，他也可能會忘記了那些評語的背后意思。
一個有根據的評分，不單可讓讓管理者在日后翻看評量表時，有參考價值，而且還可將評量表給予其他管理者，讓他們看看那些工作表現的得分，是否適合其他工作崗位的需要。當然，其他管理者不通俗將別人的評量表直接應用，但可作為初步節選之用，若發現有看來龍去脈合適的應征者，他們大可進一步了解他的背景資料，一旦發現合適便安排再次面談，來引證應有盡有征的能力。
總括而言，管理者在評分時，須緊記下列各點：
一、面談結束后即時填寫;
二、獨立地填寫每一份評量表;
三、將工作表現維度逐一評分;
四、參照記錄，引用應征者的言行作支持;
五、保持客觀。
第四步：檢查評分與記錄
管理者在完成所在地有的招聘面談后，便差不多也填妥了所有的應征者評量表，完成了評分工作。到了這時，他應該取出記錄來核對一遍，看看不同的應征者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現，管理者還要進一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。
相同的行為表現，應該給予相同的評分。換句話說，無論應征者是誰，只要他曾作出一些與工作要求符合的行為，管理者便給予高分，反之則給予低分。
此外，管理者還要從評量表中，將一些關鍵性工作表現維度的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現，是否與評分匹配。若有需要，管理者在此時可調整評分。
管理者在檢查評分時，須緊記：
一、留意相同的行為表現;
二、比較高分與低分者的行為表現;
三、查看記錄找出根據。
第五步：作招聘決定
“行為描述式”招聘面談的最后一個步驟，是將評量表的評分加起來，然后將應征者名字，按分數高低排列出來。如此，管理者只須按著名單，招聘最高得分的應征。
在同分的情況下，管理者需要翻查;評量表，若他使用加權量表，那名在“必須類”取得較高分的應征者，便可首先得到聘用機會。
有效招聘面試技巧(11)
題：招聘面談發問策略——“行為描述式”問題
“行為描述式”招聘面談，在三方面比傳統面談優勝，它們是可靠、預測效度及符合行為一致性原則，因而被認為最有效的方法。
在下面，我們會詳細解釋“行為描述式”招聘面談，為什么會在上述三方面，比傳統招聘面談為佳，從而證明這方法的可行性。當管理者遇見一名陌生的應征者時，他們總希望能在一段不太長時間的傾談之后，對應征者的情況有一個全面的了解，然后作出判斷，看看他是否適合企業中現有的崗位空缺。
無論企業采用招聘面談或考試，它的第一步工夫，便是給予應征者一些刺激或提示，如面試問題或筆試問題。應征者為了取得聘用機會，他們在受刺激后，便會作出一些反應，如填寫答案或口頭說明及解釋。管理者在收到應征者的答案后，便會根據自己的經驗、價值觀、原先擬好的標準答案，或個人喜好，來評價應征者是否適合，并且作出判斷。若應征者被聘用，他在工作了一段時間之后，自會產生實際工作表現。
面談的可靠性
我們可以視在面談過程中，管理者的問題、面容、手勢、姿勢、發問語氣及眼神等為刺激;不同的應征者在面對相同的刺激時，會作出完全不同的反應，這樣管理者便可以根據不同的應征者反應來評價他的適合性。
但是這些反應，是否單來自刺激?例如測謊機是測量疑犯在接受詢問時的生理反應，其中包括血壓、心跳速率及呼吸再度。這些以應的改變，除了因為疑犯對問題作假答案時會有影響之外，還受其他因素影響，如氣溫、詢問者的態度、疑犯的精神狀況及疑犯是否接受過訓練等因素。不能控制的因素越多，刺激與反應之間的可靠性便越成疑問。
在招聘面談過程中而言，可靠性亦是十分重要的。有些問題的可靠性是十分低的，如要求應征者處自我述說他的優點和缺點，他多數會因不同的崗位，而作出不同的反應;他也許會猜測管理者的喜好，而出不同的答案。這樣一來，相同的刺激在不同人發問下，或不同的場合下，會得到顯著不同的答案。
從另一個例子再看一遍，若我們想量度一個人的游泳速度，但放他在波濤洶涌的大海中去我們便說這個方法可靠性不同，因為順水逆水的不同改變，會影響他的速度時快時慢，讓我們看不清楚他的真正實力。
在傳統的招聘面談中，有些因素是會損害可靠性的，它們是：
一、評價應征者的裝扮及外表;
二、要求應征者作自我評價;
三、臨時加插問題;
四、評價應征者的價值觀;
五、詢問一些應征者在面談訓練課程中早已學過如何應付的問題。
相反而言，管理者詢問應征者一些與行為有關的問題，則會取得很高的可靠性。舉個例子，管理者問：“你上一次與上司開會是在什么時間?大家討論了什么議題?”無論發問者用什么態度來詢問，應該不會受到外間因素太大的影響，因此可靠性會相應提高。
管理者對應征者所作反應(行為、回答等)的解釋，也未必完全可靠應征者說他的日常嗜好是玩模型飛機陳經理的理解為這人除了工作所需學識外，尚有物理學常識。張經理可能會認為，這人只懂一樣玩意，興趣狹窄，難與客戶交往。孰是孰非，便關乎效度問題了。
面談的預測效度
其次，在應征者回答問題之后，管理者便會根據經驗、價值觀、及喜好，來評價應征者，并且判斷他的性格、能力或其他個人素質。這個評價是否能反映日后的工作表現，我們稱之為“預測效度”。
假設我們詢問應征者他平常喜歡吃什么水果，他回答說喜歡吃西瓜，接著我們便判斷他是一個爽快的人;若他說喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個隨和的人。假如每名愛吃西瓜的人都有爽快，每個爽快的人也愛吃西瓜;同樣若是愛吃橙的人都有隨和，所有隨和的人都愛吃橙，這問題便有預測效度。以后在挑選人才時，大可放心地詢問這一條問題。
有一些方法有極高的可靠性，但預測效度卻不同。例如量度一個人的四肢長短，然后用以預測他日后在學業上的成就。量度四肢長度有很可靠的方法，四肢長短與日后學業成績卻沒有什么關系。
預測效度是指在招聘面談中，應征者作出的反應，與一致性原則，才可算是有效的挑選人才方法。
有效招聘面試技巧(12)
行為一致性原則
行為一致性原則有兩方面，第一是應征者在近日所做的行為，較他很久以前的行為，對預測其將來同樣的行為，有更大的參考價值。第二是應征者的行為密度(次數)越高，預測其將來行為的準確性便越高。
若應征者正申請一份零售推銷員的工作，日常有機會遇上顧客投訴的手法，他便要知道應征者從前是怎樣對待投訴的顧客。因為他在日后應付投訴的表現，與過去如何做，有最密切的關系。
心理學的研究發現，人的行為不但反映他的態度，而且還會進一步加強他的態度。若應征者在從前應付客戶投訴時的行為草率，除了解反映出他的待客態度不認真之外，管理者還可憑此知道，應征者在將來遇上相同的處境時，他極有可能會抱持相同的態度來與客戶周旋。
從前的管理及心理學研究人員相信，行為是由一個人的態度所決定的，但越來越多研究發現，行為與態度是互相影響的。一些反復的行為，至終能左右一個人的處事待人態度。換句話說，只要我們清楚的知道應征者曾經做過什么行為，我們便有把握預測他在未來工作上的一些行為。在這里，行為是包括說話的內容、用字、語氣、手勢、姿勢、面部表情、動作及眼神，即一切可被觀察的反應。因此，管理者在詢問應征者時，范圍可包括所有與行為有關的資訊，而非一些個人感受、情緒或價值取向。
若管理者發現應征者過去的行為出現頻率相當高，譬如他喜歡與客戶談論私生活問題，那么我們便可以相當有把握地預測，他在未來的工作中，也會詢問客戶的私生活。
當然，人的行為及態度，有些時候是會隨著時間而改變的。管理者在進行面談時，應當注意應征者近期的行為，而非很久以前的行為。隨著個人經驗的增長，成熟程度提高，應征者極有可能會從別人身上學到一些新的行為，隨而在態度上也會得到啟發而改變。若應徵者曾在三個不同企業內任職，他在上一個崗位所作的行為，參考價值最高。越早的行為，在預測日后表現方面，不及較近期之行為那么準確。
此外有些管理者喜歡詢問應征者的工作經驗，他們也許覺得有經驗代表有表現。但事實上，曾經擔當過一個崗位，與曾經有貢獻沒有必然關系。應征者要轉換工作的其中一個理由，正可能是他不能勝任上一份工作。
還有一些管理者喜歡詢問應征者的個人目標，他們也許認為有目標的會較易成功。但實際上有不少人胸懷大志，卻從來沒有試圖去實踐他的目標。此外，應征者一般都會在面談中，將自己的個人目標說得具體和崇高一點，來博取管理者的好感。
以上幾類問題與應征者在未來崗位上的工作表現，都沒有什么直接的關系，其預測效度也相應地甚低。唯獨應征者在從前的工作行為，可以讓管理者預測他的表現。
由于招聘面談的首要目的，是希望借著人與人之間的直接接觸，來看看應征者對發問的反應，從而決定他在未來的工作表現，是否能滿足企業的要求。因此，管理者的詢問內容，應集中于一些需要應征者描述從前一些行為的問題。
換句話說，管理者要在面談過程中，盡量搜集應征者在從前工作上曾作出的行為的資料，來協助估計他未來的工作表現。因此，應征者必須在回答中描述過去他的行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測或意見。
行為描述或問題的例子如下：
請你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什么?請你由如何取得那個工作意念開始，然后談談你如何計劃，如何執行計劃，在推行過程中遇上什么困難，及怎樣克服那些困難?管理者可以將上述問題，放入不同的處境中來詢問。
當然，管理者也可以從相反的方向來問，例如：
請你告訴我，你在上一份工作中的最失望的項目是什么?你在推行過程中，遇上什么困難，如何處理，成效怎樣?
管理者在發問題，必定要留意用詞?？梢杂玫陌l問語，是“怎樣”、“如何”、“什么”;而不是“為什么”：因為當管理者問為什么時，它便引導應征者去解釋，一旦開始了解釋，應征者便可在答案中引入他的個人意見、感覺、判斷，甚至猜測，而毋須描述他的行為。
以下舉一些行為描述式問題的例子
請你告訴我，你昨天的工作情況;請你由一踏入辦公室開始，說到你啟程回家為止，其中包括所有你曾參與的事項。
請你談一談，你上一次遇上不能做好工作的員工的情況。那是什么時候，他做不好什么工作，你如何處理，你怎樣對他說，他又怎樣回答?
請你告訴我，你與上司爭論工作最激烈那一次的情況。當時爭論些什么，他說了些什么，你如何回答，你最后怎樣處理?
請你談一談，你曾遇上的最好的下屬是怎樣的。做了些什么，說了些什么，有什么成就?請你告訴我，你上一次在公眾場合結識朋友的遭遇。那是什么場合，在什么時候，你們認識的過程是怎樣的，雙方做了些什么?
請你說說，你最不喜歡的同事，他是怎樣工作的。
應征者在回答上述問題時，必須要回想從前的經歷，并且詳細描述他當時的行為，及其他有關人的行為。這們一來，管理者便好像正在工作地點看著應征者工作一樣。若應征者的答案不夠具體，管理者得進一步用類似的問題來追問，直接索取未經過濾的第一手行為描述式資料。
管理者在取得上述資料后，可以獨立地分析及演釋，而無須理會應征者個人的解釋，免除了價值觀的投射，及經過包裝的良好印象的影響。
管理者在發問有效的行為描述式問題時，他必須注意三個條件。
一、問題必須是詢問應征者的行為，或事情的過程，而非個人的感覺、情緒、判斷或意見。
二、避免問“為什么”改為問;“如何”、“怎樣”或“什么”。
三、問題中含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。
若問題中含有最大限度形容詞，那么應征者的答案亦會較為具體和肯定，因為他只而要回想一個處境及事例，其他一般的情況可以不理。其次，最大限度的處境及事例，正好給予管理者一個定點，用以比較各應征者在類似處境的表現從而預測將來可期望的最高表現是什么。
