時間：2022-01-29 11:57:07
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每個國家、每個時代、每個社會都需要一種能為人家認同接受的核心價值體系，而核心價值觀正是企業文化的核心內容。應該說，國網“誠信、責任、奉獻、創新”核心價值觀非常精練，是對當前社會價值觀的拓展和延伸。我們在對核心價值觀進行宣傳時，不僅要宣傳這八個字，更重要的是宣傳其內涵和意義。可以抓住先進典型選樹這一載體，大力宣傳自覺踐行“誠信、責任、奉獻、創新”先進事跡，用身邊人、身邊事進一步教育引導員工，讓核心價值觀成為他們的行動指南，進一步增強企業合力和凝聚力。
2.及時宣傳公司企業文化建設工作
從公司系統來看，目前企業文化工作宣傳的不夠多，一般情況下，工作任務都是直接分派到各單位（部門），而沒有在宣傳報道上體現出來，這樣就很容易造成員工不清不楚，各單位不自主、不創新，結果自然是事倍功半。我們在開展企業文化建設工作時，要充分利用各種載體宣傳該項工作的要點、意義和進展情況，對于完結的工作，還要對成果進行宣傳，讓員工真正了解、支持、參與企業文化建設工作。
3.認真開展企業文化培訓
企業文化的培訓包含兩方面意思：一是對企業文化工作者的培訓，二是對公司員工企業文化知識的培訓。企業文化建設者的業務水平直接影響到企業文化建設的效果。由于公司結構設置及人員配置的原因，公司長期從事企業文化工作的員工非常少，大部分員工在從事一到兩年后就調到新的崗位上，因此企業文化工作者的能力素質亟需提高，企業文化工作內容和方法的培訓仍然十分重要和必要。對公司廣大員工來說，企業文化的培訓更多的是理念、知識的系統培訓。這方面需要我們嚴格落實國家電網公司的要求，將企業文化培訓納入公司各類培訓班中，潛移默化地將企業文化灌輸到員工思想中。
二、確保統一管理標準應用全覆蓋
國家電網公司對地市公司的定位是執行主體、實踐單元。這說明，地市公司是企業文化落地的主要執行者。但企業文化是軟實力，看不見也摸不著。如果企業文化的建設不能同企業中心工作緊密結合起來，那只能讓它更加虛無縹緲，落不到實處。要做到融入中心，可以重點抓好以下三點。
1.緊扣重點
對公司系統而言，主要中心工作就是安全生產、優質服務。這需要重點糾正一個錯誤的認識：企業文化是“一家之事”。其實優秀的企業文化內容非常廣泛，不是一兩個領導、一兩個部門就能做好的，需要公司所有部門共同協作，特別公司中心工作職能部門的參與各支持。在協作中，要細化責任，分工明確，確保各項工作落實到位。如在進行安全實踐建設時，應該由安監部和黨群部牽頭，其他部門配合實施。同理，服務實踐建設、廉潔實踐建設對應營銷部和監察部。
2.善抓具體
企業文化的內容十分廣泛，包含企業全部工作。在開展企業文化建設時，恰恰要避免“企業文化是個筐，什么都往里裝”的現象。正如老子所說：“天下難事必做于易，天下大事必做于細”。企業文化雖然起源于上世紀七十年代，但在中國的發展不過十來年的時間，還處于探索階段，各級管理者、廣大企業員工對企業的文化的認識還處于比較淺的程度。如果在開展企業文化建設時，實行“一把抓”，什么都掛上鉤，就會造成什么都干不好、管理者和員工的認識更混淆的問題。這里我們可以從小、細、易抓起，一開始就將企業文化滲透起來，通過不斷的完善和拓展，實現企業文化的落地開花。
3．勤抓時效
一個企業在每個時期、每個時間節點工作的側重點都有所不同，不抓住時效往往取不到好效果。如在安全生產月大量宣傳服務實踐、春灌秋收季節又過多宣傳安全實踐不是不可以，只是效果不好，并與公司中心格格不入，企業文化建設自然得不到落地。緊抓時效還要求善于思考，勤于利用“三八婦女節”、“五一勞動節”等節假日，為企業文化建設營造聲勢。
4.制度促進措施落實，統一行為準則全覆蓋
一般來說，企業文化分為物質、行為、制度、行為四個層級，將制度建設作為企業文化的重要部分，這充分說明了制度建設的重要性。在企業中，企業文化是一種“軟管理”，更多的是潛移默化、潤物細無聲。如果沒有規章制度的約束，企業文化建設也只能是一紙空談。制度建設大體上可以分為兩個方面，一是在國家電網公司通用制度的基礎上，要進一步完善標準、制度建設，推進各項工作標準化建設，使企業制度管理與企業文化建設相得益彰。二是在先進選樹、業績考核中，要進一步加大企業文化的比重，確保在宣貫企業發展目標和愿景、倡導核心價值觀、弘揚企業精神的同時，以適當、科學、規范、具有激勵效能的制度建設作為企業文化建設的剛性保證，提高各部門廣大員工干事的積極性，逐步做到真正用企業文化選用人才、用企業文化衡量業績。
（二）變量選擇1．投資變量。多數文獻將資本性投資視為對固定資產的投資，部分文化傳媒上市公司以固定資產投資為主，其他資本投資的比例過低，甚至為零，本文采用固定資產投資來衡量中國文化傳媒上市公司的投資行為。具體地，固定資產投資為固定資產凈額與年末總資產的比值以消除公司規模的影響。其中，固定資產凈額為固定資產原價、工程物質及在建工程三項凈額之和。2．融資變量。將融資因素分為內源融資和外源融資兩類，并且外源融資可具體分為債務融資和股權融資兩類。文中采用資產負債表中的經營現金流凈額，流動負債和歸屬母公司股東權益來刻畫這三個融資因素。融資因素變量也都除以年末總資產來消除公司規模對融資變量的影響。此外，由于公司進行投資決策時主要由期初的融資情況決定，本文引入這三個融資因素變量的一期滯后為解釋變量。3．控制變量。根據相關的研究文獻，在模型（1）的基礎上加入一些控制變量是有益的。本文發現公司規模、成長能力、盈利能力、投資機會和年度虛擬變量等都會對企業的投資行為產生一定影響，經回歸比較分析發現，當期和往期的公司規模、盈利能力和投資機會對公司的投資行為產生影響較為顯著，引入這三個變量作為控制變量對系統進行修正，但不作為本文的研究重點。
二、計量檢驗與分析
（一）數據的選取本文的數據來自CSMAR數據庫，考慮到時間延續的長短和文化傳媒上市公司的數量選取了2006～2011年所有文化傳媒上市A股公司的年度數據。為了保證數據的有效性，剔除了以下公司：（1）2009年1月1日之后上市的公司；（2）經營不穩定的ST、＊ST和S＊ST上市公司；（3）數據存在缺失值的公司。經過篩選后，最后得到20家公司作為研究對象，其中深市9家，滬市11家，共107個公司年度觀察值。
（二）統計分析通過對2006～2011年的年末總資產平均數進行排序來對樣本公司按規模大小進行分類，20家樣本公司中有6家屬于大型文化傳媒產業上市公司，14家屬于中小型文化傳媒產業上市公司。表2的描述性統計分析結果顯示：絕大多數變量的分布較對稱，且沒有較大的異常值；投資規模（I）和投資機會（Q）存在一定程度上的右偏，且不同規模的公司偏離程度不一，這說明中國文化傳媒上市公司投資行為可能存在一定的規模差異。表3列出了各變量之間的相關系數。其結果表明：所選取的融資因素變量與投資規模顯著相關，各融資解釋變量之間的相關關系不太顯著。除股權融資變量之外，其他融資變量與投資規模均正相關，但是各變量之間具體的相關關系還需要通過模型驗證才能得知。進一步考察方差膨脹因子（VIF檢驗）發現取值處于1．25和3．14之間，表明各解釋變量之間不存在多重共線性問題。
（三）實證檢驗及分析本文所取的面板數據存在1～3年覆蓋不全的情況，橫截面單位數量大于時間序列跨度，且模型存在內生性問題，故采用系統GMM估計法進行回歸估計，并進行了檢驗干擾項序列相關性的Arellano－Bond檢驗和檢驗工具變量過度識別的Sargan檢驗。表4為模型（2）分全樣本、大型企業和中小型企業三種規模進行估計的結果，其中系數的標準誤進行了穩健性（Robust）處理，均為糾正了異方差和序列相關后的估計量。從表4可以看出，三種情況下模型（2）的Wald統計量均在1％的水平上顯著，這表明模型整體非常顯著，具有較好的擬合效果。Sargan檢驗的結果均接受了不存在過度識別的原假設，表明三種情況下所有工具變量均有效。Arellano－Bond檢驗結果表明在全樣本和中小型文化傳媒上市公司的情況下，模型（2）符合系統GMM估計法差分后的干擾項只存在一階自相關而不存在二階自相關這一假設，而大型上市公司的動態模型由于橫截面個數與時間跨度相同不符合系統GMM大橫截面數量、小時間跨度的假設，存在一階序列相關。實證結果顯示：（1）三種情況下滯后一期的投資規模變量都通過了1％的顯著性檢驗且系數估計值為正，表明滯后一期的投資行為與當期投資行為顯著正相關，從而說明文化傳媒上市公司的投資行為的確具有顯著的累計效應。其中，中小型企業動態模型的回歸系數0．958在1％的顯著水平下顯著，這意味著中小型企業受往期投資行為的影響更大。（2）滯后一期的內源融資（IF）的估計系數在全樣本和中小型企業的情況下顯著為負，表明企業的投資規模并沒有隨著內源融資比例增加而擴大。雖然內源融資具有低成本、低風險且自主性強等特點，導致該結果的原因可能是經營活動產生的現金流并沒有為企業的投資行為提供充足的資金支持。（3）滯后一期的債務融資（DF）和股權融資（EF）的估計系數顯著為正，說明增加債務融資和股權融資比例與企業投資規模之間具有顯著的正相關關系，企業依賴外源融資來滿足投資活動的資金的需求。其中，中小型企業的滯后一期的股權融資的回歸系數0．994在1％的顯著水平下顯著，說明中小型企業具有一定的股權融資偏好。（4）控制變量中除了滯后一期的盈利能力（EBIT）與投資規模顯著存在負相關關系外，其他控制變量回歸系數為正，但基本上都不顯著，說明公司規模（ASSET）和投資機會（Q）對投資規模的影響存在較大的不確定性。（5）與全樣本相比，中小型企業融資因素變量的估計系數的數值相對較大，表明中小型企業的投資行為受融資因素的影響更大。這符合中小型企業的處于發展初期的特點，其發展空間更大，對融資帶來資金的需求也相應增加。
經營預算是指經營預算（OperationalBudget）是指企業日常發生的各項活動的預算。它主要包括銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直人工預算、制造費用預算、單位生產成本預算、推銷及管理費用預算等。
2.資本支出預算
資本支出預算又稱為資本預算或投資預算。資本支出預算主要是企業為了擴大在生產（為了今后的發展或為了獲得更大的報酬而做出的資本支出計劃），主要體現在為廠房設備的新建、擴建與更新，新產品的研制與開發等。資本支出項目具有資金量大、周期長、風險高、收益大的特征，決策正確與否，對公司的發展至關重要。
3.財務預算
財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等內容。它根據經營預算、資本支出預算等結果，通過會計平衡的原理，最終反映到公司的預計財務報表中。
二、石化公司在全面預算管理中存在的不足之處
（一）存在著不知道為什么要全面預算的一種現象。全面預算以成本預算、利潤預算、投資預算、業務預算、資金預算、管理費用預算和工資性支出預算等各種預算組成的一個管理體系，涉及業務、資金、信息、財務、管理、人力資源等等方面?？梢姡杀绢A算僅僅是全預算中一種預算，可是目前部分石化公司管理者卻單純地認為預算就是是完全針對成本控制而實施的，沒有將其他的預算納入全面預算體系，而且“全員、全過程管理”的落實沒有抓好，將預算管理各項工作看成是部分管理部門的工作，關注度不高等等，這些認識上的偏差使得全面預算管理未能有效實施。
（二）考評機制不健全，影響預算作用。全面預算應成為一個系統的過程，對它的編制、執行、監控和調整都應給予重視，忽視其中任何一個環節都將影響預算作用的發揮。目前，石化公司存在著重編制、輕執行的現象，在預算編制過程中大都有公司相關職能部門和下屬單位參與，而在對頂算執行進行跟蹤調查和預算控制時，其涉及面就明顯變小，這說明公司對預算的執行并未引起足夠的重視。
（三）按時分析預算執行的相關情況，主要是包括對財務收支以事后分析為主，不能按時的進行動態分析，而且未及時進行控制業務信息，比如說對產品成本方面情況的掌握不全面，對已發生預算超支以及節約情況不能進行分析原因以及相應的解決建議，預算與生產的關系有待加強等等。
三、全面預算管理的實施條件
1.應成立全面預算管理機構。企業全面預算管理機構在實施全面預算管理中起著重要作用，主體為企業高層管理人員，主要的工作內容是根據公司實際情況去科學地制訂預算管理的規章制度，負責全面預算的完成情況的審批和全面預算過程中具體的預算執行情況的獎懲考核等方面的工作，應該設立專門的預算管理中心機構。
2.健全完善財務管理體系。健全的財務管理體系是全面預算管理實施的重要保證。財務部門在全面預算管理的編制、執行、控制、分析、考核各個環節上具有相應的責任，而且全面預算的最后結果也主要體現在財務務決算資料中。
3.保證網絡系統的穩定以及預算管理軟件的成熟。企業必須有一個專門的局域網絡，并且能夠覆蓋到所有預算機構部門與工作人員；預算管理要做到多層次以及多類型，支持審批流程的靈活設置，并且支持預算執行的事前預測、事中控制、事后分析且軟件接口豐富，數據安全機制完善的預算管理軟件。
4.使法人治理結構科學化和科學管理機制將責權相統一。一個企業若沒有科學合理的公司法人管理結構，沒有統一的內部管理制度，企業的相關部門即使有明確的預算目標，沒有辦法去落實實行嚴密的預算管理。
5.規范預算業務和預算管理辦法。一要建立一套基礎工作規范，有利于開展預算業務；二要規范會計核算的科學辦法，統一會計政策。三要制定全面預算管理規章制度，規范預算編制一切基礎表格，統一預算編制口徑，建立科學合理的預算管理分析，建立預算結果的考核獎懲方案以及及時向董事會報告制度。
四、全面預算管理的實施方法：
1.牢抓全面預算管理相關部門責任
預算管理的總負責人是單位負責人，預算管理工作的組織者以及監督者都是分管財務的行政副職。預算管理的工作以各級財務部門為主體，各相關職能部門和基層單位為輔開展相關工作，應當主動積極配合財務部門做好整個預算過程中的綜合平衡、分析、考核工作。
2.建立科學全面預算編制內容和編制方法
全面預算編制包含了資本性支出預算、財務預算、經營預算。預算的編制更是采取上下結合的溝通機制，體現出集權與分權的統一。預算的編制內容和編制方法可以為預算的實行提供了科學的依據
3.明確全面預算編制的具體過程
①石化企業根據已定的戰略目標和對市場走向的預測，提出下一年度生產經營的任務，并逐級分解下達；
②以本單位預算目標為主，各基層預算單位和責任部門結合本單位實際情況編制預算草案，并上報本級財務部門；
③將準備上報的預算草案通過各級財務部門進行審查、匯總、綜合考慮以后，形成一個與本單位實際情況相符合的，并且較為全面的預算草案上報企業總部財務；
④企業總部財務部門對從各級部門收上來的預算草案進行一個科學合理地匯總平衡，并形成本企業的全面預算草案，以及上報相關的全面預算管理機構中心進行審批，給出相應的結果；
⑤對審批完成后的全面預算指標進行正式分解，并傳達到相關下級預算單位，進行相關的分析。
4.明確全面預算調整的原則
石化企業的全面預算指標一經確定，一般不不允許再作作調整，特別是戰略性的預算指標，這是為了確保預算的剛性。當然預算也可以有靈活性，當內、外部經濟環境發生變化，并且確實要進行調整時，應該由相關部門按程序提出申請，依照相應的規程進行審批并嚴格遵循預算調整原則進行調整。
5.明確全面預算的控制手段
全面預算控制是由目標控制、過程控制以及結果控制共同組成，主要是設立預算臺賬加強日常責任控制和設立責任報告體系。
五、對全面預算管理運行的分析
1.全面預算管理的日常分析
全面預算管理部門應按時對預算的執行情況進行全面分析和評估，針對實際發生數與預算指標數之間出現的差異，要找到為什么出現這樣的情況的原因，找到解決方案，并寫出預算分析報告。
2.全面預算管理的異常分
財務部門對預算執行過程中所出現的異常差異現象，要做到及時發現、及時上報、及時糾正，必要時可由預算管理機構委托內部審計進行預算執行異常差異的相關專題審計，為解決問題提供相應的依據，全面完成預算指標。
六、建立針對全面預算管理的獎懲體系
1.建立公正嚴明的全面預算獎懲考核制度
獎懲考核是全面預算管理體系中的重要的考核制度，沒有規矩不能成方圓，一旦考核沒有形成，預算就會流于形式。企業預算管理的機構就會應根據全面預算的考核辦法，建立公平公正的預算考核制度，將預算管理與激勵機制有機結合起來，公正嚴明考核，調動員工的積極性。
2.抓好考核制度的落實，以賞罰分明為原則
進入90年代以來，面對世界石油石化工業日益激烈的競爭，全方位降低成本，提高經濟效益，已成為國外各大石油石化公司孜孜以求的目標。對成本最低化的追求推動了大公司之間的兼并聯合，加快了產業結構的調整，提高了資產的運作水平，優化了資源和市場的配置，促進了技術的進步，強化了企業的經營管理，精簡了人員機構，提高了經濟效益。
隨著世界跨入21世紀，石油石化工業也步入成熟期。經濟的全球化和知識經濟時代的到來，使石油石化工業擴大了市場，提高了技術水平，但同時也使競爭變得更加激烈，贏利空間逐漸變小。大力推行“低成本戰略”，是近年國外大石油石化公司提高競爭力，增加效益的主要做法。
1、國外大石油石化公司的低成本戰略
1.1、通過兼并、聯合降低生產和運營成本
大規模兼并、聯合并在此基礎上實現生產要素的優化配置和合理組合，從而產生互補、協同效應，是國外石油石化公司降低成本的主要做法。
1998年8月，BP兼并阿莫科，兩者業務上的互補性和協同效應可降低成本每年約20億美元。BP-阿莫科隨后收購阿科公司，改善了阿拉斯加上游生產的經濟性，減少了在阿拉斯加和美國其他48個州的重復資產，并形成跨越美國東西海岸的油品銷售網絡，每年又可產生約10億美元的協同效益。1998年12月，?？松竞兔梨诠救婧喜ⅲa生了世界上最大的石油公司。根據其1999年12月公布的數據，兩者合并每年產生協同效益至少38億美元（稅前利潤），由于運營效率提高，1999年減少了操作成本12億美元（與1998年相比），2000年將增加凈利潤10億美元，2003年之前將增加凈利潤約25億美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成為日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于減員、煉油和油品銷售網絡一體化，使新公司減少成本支出4.51億美元。法國的道達爾公司與比利時菲納石油公司合并成為世界上第五大石油公司，兩者以煉化一體化為主要特征的合并所產生的協同效應將為其在2001年、2002年分別增加營業利潤約3億美元和4.6億美元，在財務、經營運作和資金使用上的協同效應還將增加約1.8～3.5億美元的營業利潤。
世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的專用化學品公司，削減成本約6億瑞士法郎，節約人工成本約4億瑞士法郎等。1999年8月，道化學收購聯合碳化物公司，合并后第一年將產生2.5億美元的協同效益，第二年為5.0億美元。
由此可見，大公司之間的兼并、聯合可在短時間內大幅度降低成本，顯著提高經濟效益，擴大規模，提高競爭力。
1.2、通過資產結構調整和置換降低經營成本
進行資產的置換和優化升級，強化核心優勢業務，精簡非核心業務，是國外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動生產率、提高資產質量和盈利水平的有效做法。
殼牌集團在上游的低成本戰略措施是通過資產置換實現重點區域連片開發，提高經濟規模，降低操作成本。1997年1月，殼牌集團以路易斯安那州的BlackBayou油田作為交換收購了阿莫科公司在密執安州北部的油氣資產。兩者在密執安的上游資產非常接近，這一收購使殼牌在該地區實現了連片開發，降低了生產成本。1999年4月，殼牌將其在墨西哥灣大陸架的幾乎一半的生產油田（近1/4的原油產能）出售給Apache公司，使其勘探開發業務集中在大規模、低成本和具有長遠意義的油氣田，實現了資產的升級。1999年6月，殼牌集團出于同樣的考慮還出售了其在蒙大拿州和北達科塔州Williston盆地東南的油田。殼牌還通過與其他公司成立合資企業來降低操作成本。殼牌集團就與阿莫科公司在1996年合資成立了美國第三大石油生產公司-Altura能源有限公司，減少了重復基礎設施，提高了經濟規模，降低了操作成本。
殼牌化學公司從1998年開始進行了較大力度的業務重組，目的是將保留業務的運用資本回報率從12%提高到15%.殼牌化學公司把核心業務定位在裂解產品、石油化工基礎原料和大宗聚合物，出售大約40%的業務，只保留21種化學品業務中的13種。這次調整使殼牌減少了大約40%的占用資本，降低成本大約3.5億美元，出售資產引起裁員3500人，保留業務將進一步裁減1000人。
通過結構調整，實現資產的升級換代，提高經營效率，是國外石油石化公司降低經營成本的有效措施，也是保持較高運用資本回報率的有效途徑。
1.3、通過精簡機構、減人增效減少人工成本和管理費用
以貼近市場，提高對市場變化的快速反應能力為目的的機構改革和調整，精簡機構，減少管理層次，減人增效，是國外石油石化公司降本增效的又一主要做法。
阿莫科公司在1991年到1992年期間大力裁減人員和削減費用。1994年阿莫科取消了“中層”生產公司級管理層，使公司成為“一級法人”，減少了管理層次，更加貼近市場、貼近客戶。阿莫科公司還將原來14個輔助科室編入一個共享的公共服務部。這次調整每年為阿莫科節省大約12億美元的稅前開支，公司職工人數從1991年的54120人減少至與BP合并前1997年的43451人。
美孚公司在1995年到1996年期間，對全球范圍內的原料供應服務部門進行了重大調整，減少了約5000名雇員，還對其美國的上下游業務、歐洲煉油業務及油調和廠進行了整頓，裁減員工大約2000人，減少稅前費用約10億美元。加德士石油公司1998年6月將其總部從美國達拉斯遷到新加坡，減少了管理層次，每年至少降低成本5000萬美元，由于效率提高，每年減少成本支出2.5億美元，裁員170人。
減人增效是國外石油石化公司管理上的一貫主題?！皽p人”廣義上是指業務和機構的調整、精簡及所帶來的冗員裁減，是手段：“增效”是指由于業務和機構的重組、精簡而提高了管理和運作效率，從而獲得近期效益的增加和成本的降低并為長期的效益增長打下堅實基礎，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的雙重含義。
1.4、通過加強資金管理和優化投資結構減少財務成本和投資費用
國外大石油公司資金實力雄厚，但仍然非常注重財務和資金的管理，注重對投資方向和具體投資項目的選擇，以保證投資高的回報率。這是從根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。
?？松疽恢北３种己玫馁Y金信譽，注重提高投資效率，搞好投資項目的優化選擇。“3A”級信用等級使得?？松究梢匀〉玫拖①J款，這在一定程度上降低了財務成本。雪佛龍公司由于注重投資項目的管理，與1991年相比節省成本15%.法國埃爾夫公司由于長期注重選擇低成本的油田項目，其發現成本從1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。
1.5、通過優化組合、開拓市場降低營銷成本和流通費用
在煉油與油品銷售領域，面對近年煉油利潤下降，油品銷售競爭日益激烈的形勢，國外石油公司采取了各種措施鞏固和擴大市場，降低成本，提高競爭力。
1.5.1、通過成立合資公司擴大市場占有率和提高競爭地位
在煉油與油品銷售領域實行區域性的合資，化干戈為玉帛，變競爭對手為合作伙伴，是近幾年來國外大石油公司適應市場競爭加劇情況的主要做法之一。
殼牌集團1998年將其在美國煉油與油品銷售領域的業務與德士古、沙特煉油公司合資為Equilon和Motiva，改變了美國煉油市場的格局，提高了殼牌集團在美國煉油與油品銷售市場的地位和競爭力。由于低成本和協同效應，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可為公司節約稅前成本超過3000萬美元。1998年3月，殼牌和加德士分別與泰國石油管理局合資的羅勇煉油公司與星煉油公司成立了合資公司，煉油毛利從4～5美元/桶提高到6美元/桶，減少了操作人員，每年降低成本約5000萬美元。殼牌集團還與美孚公司在1998年8月合并了兩者在澳大利亞的4家煉廠，提高了后勤供應和海上運輸的效率，降低了采購成本，2000年前每年可節省成本約8000萬美元，在非經營領域還將減少成本約1～1.5億美元。美孚公司與BP在歐洲的下游合資企業每年為美孚節省大約5億美元的投資，1998年產生1.7億美元的稅前收益，裁減人員2700人。
1.5.2、通過將加油站集中在煉廠和油庫附近降低流通成本
在油品流通領域，國外石油公司對加油站進行互換或收購，使其集中在本公司的優勢市場，尤其是集中在本公司煉廠和油庫附近，以降低流通成本。
80年代末到90年代初，雪佛龍公司以收購、交換等手段將其美國油品銷售業務集中在其煉廠附近的美國西部和南部的16個州，它在1992年收購了殼牌在亞特蘭大地區的69家加油站和埃克森在洛杉磯地區的20家加油站；1993年將其在美國鄰大西洋地區中部的60家加油站與埃克森公司在佛羅里達東南部的加油站進行了交換。菲納石油公司在1997年將德國東部大部分加油站與其它公司進行了交換，獲得了德國西部核心地區的20多家加油站，使其更靠近菲納在比利時安特衛普的煉廠，降低了油品的運輸成本。
1.5.3、實行加油站規模大型化和服務多元化
在煉油業利潤持續低迷的情況下，油品銷售領域實行加油站規模的大型化可以獲得較為豐厚的利潤，這是國外石油公司降低營銷成本，提高經濟效益的另一主要做法。
1994-1998年，在油品銷售總量增加的情況下，大多數國外石油公司的加油站數量幾乎都在減少，而規模卻明顯增大了。如埃尼公司在意大利國內的加油站數量從1994年的大約11400家減少到1998年的9828家，但平均加油量卻從1994年的大約13500m3提高到1998年的接近15000m3.雪佛龍在1989年到1998年的10年間，公司投資建設的加油站的數量從3000多家減少到1637家，但規模卻增加了將近50%.
加油站服務的多元化是國外大石油公司油品銷售領域的另一主要做法。?？松拘录佑驼镜脑O計概念包括與可出售咖啡、熱牛奶、新鮮水果面包的咖啡店的結合，向客戶提供休息室、旅行地圖、AMT、郵政、稅務等服務。意大利埃尼公司在客戶中開展了自助加油活動，1998年底，公司有2410家自助加油站，占其國內加油站總數的大約25%，但卻售出了公司油品銷售總量的45%.
1.6、通過裝置大型化、煉化一體化、節能降耗等降低生產操作成本
實行煉油和石化裝置大型化，煉化一體化，優化原料配置，共用服務基礎設施，汽電聯產，節能降耗，強化脫瓶頸和提高裝置操作靈活性及配套性的技術改造，使之適應各種原料來源，并使上下游流程配套更趨合理，是國外大石油石化公司在煉油、石油化工生產裝置的建設、操作和運營方面降低成本的主要做法。
1.6.1、裝置規模的大型化
裝置規模的大型化是煉油與石化工業降低成本的重要措施之一。據測算，12Mt/a的煉廠比6Mt/a的煉廠，單位投資節約25%，生產費用節約12%～15%，占地和消耗材料也隨之減少。國際著名咨詢機構美國斯坦福研究所對乙烯裝置的調查表明：以750kt/a產能成本為100%計，產能下降到500kt/a，成本上升4％～9%，產能下降到200～250kt/a，成本上升14%～33%.從投資的角度看，據文獻報道，乙烯規模由250kt/a增加到500kt/a，后者規模是前者的2倍，但投資僅為前者的1.74倍；規模由250kt/a增加到750kt/a，后者規模是前者的3倍，但投資只是前者的2.46倍。
世界主要石油公司煉廠的規模都比較大，根據1998年的數據，埃克森煉廠平均規模為7760kt/a，美孚為9010kt/a，BP為8040kt/a，阿莫科為10100kt/a.世界上具有競爭優勢的乙烯經濟規模70年代是300kt/a，80年代是450kt/a，90年代是600kt/a，21世紀將達到800～900kt/a，甚至1000kt/a以上。菲納石油與巴斯夫正在美國得州阿瑟港建設世界單系列最大的裂解裝置，乙烯能力達816kt/a年。?？松⒚梨诘裙窘诮ㄔO的乙烯裝置大多為800kt/a的規模。
此外，原有乙烯裝置的脫瓶頸擴能也是近年來乙烯工業降低成本的主要做法之一。據估計，從1993年到2000年，僅美國通過脫瓶頸擴能增加的乙烯生產能力就達約1600kt/a.
1.6.2、煉化一體化
煉化一體化可產生巨大的協同作用，能將煉廠進料的25%以上轉化為更高價值的石油化工產品，可提高聯合企業回報率2～5個百分點。墨西哥灣沿岸的煉油和石油化工聯合企業通過一體化每年可以獲得5000萬美元以上的協同效益，菲納石油與巴斯夫在得州阿瑟港的煉油和石油化工一體化裝置可產生每年6000萬美元以上的協同效益。煉化一體化還可以產生重大的成本優勢，即①設施共享降低了存儲和裝運成本；②服務和公用工程共享；③免除了中介商交易的費用；④具有操作上的靈活性。另外，煉化一體化可提供安全可靠的原料供應來源和副產物出路。
總的看，煉化一體化是一個既能改善煉廠經營，又能改進石化裝置經營的降低成本、提高經濟效益的有效方法。
1.6.3、汽電聯產、節能降耗
國外石油公司在下游降低成本的另一個做法是發展汽電聯產。實行汽電聯產可以實現節能降耗、廢熱利用，還有環保上的優勢。
埃克森公司的煉廠和石化廠通過汽電聯產減少了大約30%的能耗。1998年，?？松驹诼芬姿拱材侵莅屯挑斎战ㄔO了一套150MW的聯合發電裝置，減少了電力的外購。目前，?？松驹谑澜绶秶鷥嚷摵习l電裝置的總容量已經達到了1500MW.CSN能源公司和菲利普斯石油公司合資在斯維尼煉廠附近建的電力外銷廠使用煉廠的燃料氣，用天然氣作補充，發電330MW，投資約2億美元，33%電力自用，其余外銷，可供4.5萬個家庭用電。
1.6.4、加強裝置運作管理降低操作成本
提高開工率，延長檢修周期可最大限度使現有資產發揮作用，減少檢修費用和開停車損失，降低生產成本。
國外主要石油公司煉廠的開工率幾乎都在90%以上，如?？松隉拸S的開工率達89%，殼牌和BP煉廠的開工率更達到了98.4%，個別年份甚至超過了100%.對美國魯姆斯公司設計的乙烯裝置的調查表明，其開工率普遍超過95%，有些甚至超過99%；裝置運轉周期達到3年，甚至5年。?？松驹诟纳蒲b置可靠性和維修方面的努力使?？松久磕旯澥〈蠹s1.5億美元的操作費用。
1.6.5、加強提高裝置靈活性和適應能力的改造
國外石油石化公司為適應原料價格和副產品需求的變化，普遍注重提高煉油和乙烯裝置進料的靈活性。
BP煉廠所用的高硫原油的比例從1994年的28%上升到1997年的34%，以降低原料成本。雪佛龍化學公司1997年在得州阿瑟港的乙烯裝置引入了改進的低溫分餾和超選擇性裂解及急冷系統，可適應各種乙烷/丙烷比，降低能耗30%.?？松?998年在得克薩斯州貝湯煉廠建設了一套2000kt/a的焦化裝置，以適應加工來自墨西哥的重油。
1.7、通過技術創新降本增效
科技進步是世界石油石化工業發展最持久、最根本的動力。
在油氣勘探開發領域，由于有了三維地震技術、水平鉆井技術、深水鉆井技術、大位移鉆井、叢式井以及計算機油藏模擬和其他技術進步，西方國家每口鉆井增加的儲量從1986年的不到2000桶上升到現在的8000桶。三維地震技術可提高地質構造的觀察精度，增加探井的成功率，減少試掘井數。水平鉆井技術提高了采油率，使油氣田開發所需的探井數減少50%以上，并使過去沒有商業價值的開采變得經濟可行，還提高了油井的產量。深水鉆井技術使得在深海采油的成本可與陸地相媲美，如北海和墨西哥灣的油田開發費用平均約為4.5美元/桶，而在80年代北海的大油田為10美元/桶，小油田17～18美元/桶；挪威在北海最新投產的油田的生產成本還不到1美元/桶。過去10年的油氣技術進步使發達國家大石油公司原油平均勘探開發成本下降60%，而探明儲量則比10年前增加了60%.
在煉油和石油化工領域，技術進步是降低生產成本、提高產品競爭力的關鍵。如德國拜耳公司近年開發的氣相法聚丁二烯生產技術可使生產成本降低25%，單線生產能力可達90～120kt/a.美孚和凱洛格公司聯合開發的AtomaxTM噴嘴用于RFCC工藝，可使汽油產率增加5%（體積百分數），轉化率增加4%（體積百分數）以上。在有機原料生產領域，優化生產技術路線已成為最主要的降低成本的途徑。如ABB魯姆斯環球公司開發出可適應多種裂解原料、提高生成乙烯選擇性、降低原料成本和能耗的Ethylene2000工藝設計方案。布朗路特公司開發了低成本的ALCET乙烯技術。環氧丙烷生產技術淘汰了老的氯醇法，改用技術先進的環氧丙烷-苯乙烯、環氧丙烷-叔丁醇工藝等聯產技術等。
國外石油石化公司對成本最低化的長期不懈努力使其對技術進步和技術創新的追求永不停步，永無止境。以美孚公司為例。美孚率先在工業上采用LRFD（負載阻力系數設計）技術，僅一年就在尼日利亞成功地降低了34%的油井套管費用。美孚公司開發了海上LNG加工技術，減少了向陸地運輸以及陸上加工廠建設的費用。美孚公司還在其所屬煉廠建立了煉廠監視系統，用電子傳感器監視煉廠中的關鍵設備，預先消除問題隱患，延長了設備的壽命和運行時間。
值得指出的是，隨著20世紀90年代全球信息技術的高速發展，信息技術在石油化工領域的應用日趨深入、廣泛，石油石化工業已經跨入信息集成時代?？偟内厔菔且劳芯W絡化實現石化生產過程和經營過程中各環節的集中計劃、監控、管理和協調，依托模型化對生產過程和經營過程以及戰略決策進行模擬和調整，使之集成化和科學化。這對石油石化生產經營決策的科學化、工藝生產和經營運作的合理化、生產要素的優化配置都已經、正在和將要產生重大的影響，因而也已成為國外大石油石化公司降本增效的重要手段。例如，芬蘭波爾沃煉廠自1986年起應用計算機技術，重點推廣普及夾點分析技術，進行工藝綜合、優化能源利用。全廠30多套裝置在1994年前就完成了夾點分析，總能耗降低4.3%，投資回收期僅1.8年。該煉廠在能耗方面已成為歐洲最先進的煉廠之一，其能耗比歐洲標準煉廠低一半。意大利埃尼集團的阿吉普公司較早提出了以數據模型為核心的煉廠信息集成系統方案，并從1983年起在下屬7個煉廠中的4個進行實施，經濟效果顯著。
2、幾點啟示
綜上所述，國外大石油石化公司在降低成本，提高效益的做法是全方位的、立體的、多角度的，并且是一個長期的、永無止境的不懈的追求過程。降本增效的措施有宏觀的、中觀的和微觀的。國內外不少學者已將其提高到戰略的高度去認識，稱之為“低成本戰略”。
2.1、國外的“低成本戰略”同樣適用于我國石化企業
國外石油石化公司的產業結構、產品結構及企業組織形態大致與國內相近，國際石化業的特征也與國內石化業基本相仿，因此國外大石油石化公司在實施低成本戰略方面的經驗做法原則上也適用于我國石化企業。目前，我國國有企業的改革正處在攻堅階段，借鑒國外石油石化公司的經驗與做法，對于我們完成十五大四中全會制定的國有企業改革的目標，對于石油石化企業的扭虧脫困有很大的啟發性。尤其是我國面臨著行將加入WTO的挑戰，國內石油石化企業在經營體制與運行機制上急需全面改革，因此借鑒國外同行降低成本行之有效的經驗、做法，對于我國石油石化企業提高國際競爭力顯得非常重要。全方位實施“低成本戰略”，應該成為今后我國石油石化產業發展的一項基本戰略。
2.2、摒棄舊觀念，換之以全新的“低成本戰略”思想
國內大多數企業及其經營管理者降低成本的觀念目前還局限在微觀上如何降低財務費用、人工成本、生產成本等狹小的范圍，而國外石油石化公司的“低成本戰略”已成為全方位、多層次、從宏觀、中觀到微觀的一項復雜的系統工程，滲透到了其經營運作的方方面面和各個領域。石油石化工業是我國的支柱產業，產業關連度大，影響國民經濟的范圍廣、程度深，并且是技術和資金密集型產業，因此我國石油石化企業應更新觀念，根據國情全面實施“低成本戰略”。
2.3、“低成本戰略”是解決我國石油石化企業存在問題的良策之一
一、寶潔公司概況
寶潔公司創立于1837年，是世界最大的日用消費品公司之一。寶潔公司全球雇員近十萬，經營300多個品牌，暢銷160多個國家。如此龐大的快速消費品帝國，是什么指引著寶潔人走過160多年的歷史，經久不衰的？其中，最重要的就是寶潔的企業文化。而一個企業的企業文化包括很多內容。這里就從企業文化的層次來看寶潔企業文化。
二、寶潔企業文化
（一）物質層文化
1、多品牌戰略和優質服務
寶潔公司擁有300多個品牌的日用消費品品牌，在全世界160多個國家設有工廠。寶潔生產和提供世界一流的產品和服務，以美化消費者的生活作為回報。寶潔人用產品的品牌打造企業文化的內涵。從某種程度上來說，品牌就是一個企業的形象代表甚至可以代表一個企業的企業文化。寶潔實行的是多品牌戰略與單一品牌延伸相結合的橫向縱向均衡發展的戰略。寶潔大中華區客戶生意發展部總經理柯興華先生表示：“多品牌戰略與單一品牌延伸策略便于企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，容易被顧客接受?！边@樣相結合的品牌戰略才能讓寶潔既能穩定市場份額，又能擴大開發新的市場，還能降低企業成本。
2、人性舒適的辦公環境
寶潔的辦公環境非常的人性化。為了給每一位員工提供舒適的工作環境。寶潔公司全方位的為員工服務。每一層辦公室都有不同的主體顏色，非常有特點。有彌漫著濃郁果香的水果吧，全天開放。另外大會議室在下班后就成為大家的瑜伽房。還有按摩室，健身房都是為寶潔員工的準備的人性化的服務。
（二）行為層文化
行為層文化是指員工在生產經營及學習娛樂活動中產生的活動文化。其中包括了企業的行為規范、人際關系、企業公關策劃及規范、服務行為規范。在寶潔的pvp里面明確地寫著：創新是我們成功的基石，我們重視公司外部環境的變化和發展，我們珍惜個人的專長，我們力求做到最好，互相依靠、互相支持的生活方式。每一句話都體現寶潔員工嚴于律己的特點。寶潔將人的發展和進步列為公司的重要使命，所以寶潔的行為層企業文化很大程度上是寶潔人文化。
（三）制度層文化
1、內部提拔人才的用人制度
寶潔的一位前任CEO尼爾·邁克爾羅伊說到：“我們培養未來管理人才的工作年復一年地進行，不論景氣與否?！耙皇沁@樣做，若干年后，我們就會有斷層，而我們承受不了斷層?！痹趯殱嵉墓芾韺踊旧峡床坏娇战当?。那么寶潔為什么選擇了內部培養這人才這種成本最大的方法？因為寶潔是一家尊重和培養人才，并且依靠文化才傳承而續存的公司。寶潔尊重每一位員工，認為公司的利益與員工休戚相關。這使得每一位員工都很有歸屬感，忠誠的為寶潔工作。
2、直接經理制度
如何讓一位新進的寶潔人真正理解到寶潔的企業文化，光靠背誦寶潔PVP里面那短短的幾百個字是不夠的。所以寶潔建立起了直接經理制度。每一位員工，從初進公司，就開始接受直接經理的指導。隨著職位的變遷或者提升，其直接經理可能會改變，但是絕對不會因此而廢止。每一位員工的直接經理都負有業務教習和督導的責任，并且，直接經理要通過平時工作中的交流，將已經融入自己血液的寶潔文化，慢慢的影響和傳播給自己的員工。最終這種直接經理制度為寶潔建立起一種互相影響并且緊密結合的文化體系。使得寶潔人緊緊的團結在一起。
3、人才激勵制度
寶潔公司為每一位員工都提供完善并且有競爭力的薪資體制，還有各種基本福利政策，如住房福利、醫療福利、福利保險。赫茨伯格在其著名的“雙因素理論”中提到。雙因素有保健因素和激勵因素。只有激勵因素才能真正起到對員工的激勵作用。以上提到的這些都只是一些人才激勵中的保健因素。而寶潔給員工的激勵因素是非常人文化的。包括精神上和物質上的激勵。在物質上，寶潔公司推行員工持股計劃。一般的企業基本上是推行骨干級的員工持股計劃。然而寶潔則更創新一些。寶潔的所有員工都可以購買公司境外股票，這樣可以激發全體員工的主人翁意識。在精神層面上，最基本激勵的是對員工的尊重和認可，進行會議表彰，發放榮譽證書。同時寶潔為員工們提供免費的咨詢教育服務，進行親情化管理。
（四）核心層的精神文化
寶潔的核心精神文化是誠實正直，彼此信任，主人翁精神，領導才能，贏的激情。誠實正直要求員工要為人正直，不欺騙，一心為公。彼此信任要求每員工要相互信任，并且在得到別人的信任時，要值得被信任。主人翁精神要求員工把公司看成自己的事業，嚴格要求自己。領導才能要求員工敢想敢做并且能成。贏的激情要求員工積極主動，為了贏得勝利總是充滿激情。在寶潔，這樣的核心精神文化四處可見，案例剖析，不斷影響和傳播。于是每一個寶潔人都能將之印在腦海，銘記于心。其實像這樣的核心精神文化很多大型的外企都有。只是寶潔對于這樣的文化執行和傳承得特別的徹底，所以才有這樣驕人的成績，成就了寶潔人，成就了寶潔。
（二）控制變量由于企業財務績效和企業社會責任的履行情況都會受企業規模大小以及行業等因素的影響，本文擬以石化行業上市公司數據為研究對象，因此把企業規模（Size）作為控制變量，用Ln作為測量指標。
二、樣本數據與統計分析
本文以石化行業的數據作為研究對象，選取石化行業197家上市公司為樣本，除去數據不足的樣本后，得到樣本181家。選取樣本企業2010—2012年的財務列報數據，數據來源于巨潮資訊網和銳思數據庫，部分數據直接得到，有些根據披露的財務信息加工計算后取得。
（一）描述性統計通過Spss軟件對181家石化行業上市公司2010—2012年的543組財務指標數據進行描述性統計，結果如表2所示。由表2可以看出，每個指標最大和最小值有很大的差異，其中，標準差最大的為凈利潤增長率指標645.88，反映出不同企業之間的社會責任履行情況及企業財務績效有較大的差別，數據離散程度較大。從峰度和偏度可以看出，員工獲利水平向右偏的幅度較大，所得稅利潤總額比指標向左偏幅度較大；除企業規模之外的各個指標的峰度數值都較大，說明指標都是尖頂峰，數值相對比較集中。
（二）相關性分析為避免不同變量之間存在共線性的問題，用Spss軟件對變量進行相關性檢驗，分析結果如表3所示。凈資產增長率與資產負債率、主營業務成本率，資產負債率和主營業務成本率、應付賬款周轉率、企業規模在0.01的水平上顯著；凈資產增長率和凈利潤增長率等各指標在0.05的水平上顯著，而且變量間相關系數最大的為0.345，都小于0.4，屬于弱相關的變量，可以進行回歸分析。
（三）回歸分析根據建立的回歸方程：由表4可見，調整后的R2為0.811，比較接近1，說明回歸方程的擬合優度較滿意，回歸方程對樣本的解釋性較好。Durbin-Watson檢驗用來說明殘差的相關性，一般DW數值在2附近即可說明不存在自相關性。本例中DW=1.974，說明回歸方程的殘差獨立性較好，自變量能較好地解釋因變量。表5所示的回歸系數檢驗表明，自變量凈資產增長率和所得稅利潤總額比率的t值分別為0.085、-0.123，顯著性水平分別為0.932、0.902，說明這兩個指標與因變量相關性不大，其他指標與因變量相關性都在0.05的水平上顯著。因此可以把凈資產增長率和所得稅利潤總額比兩個變量剔除，再進行一次回歸檢驗，得到結果如表6。
三、研究結論
回歸結果表明企業財務績效隨著各個社會責任指標變動而變動，二者變動方向一致，呈正相關關系。其中，資產負債率、主營業務成本率越小，表明社會責任履行得越好，所以系數為負值。
對于高速公路管理企業來講，這些企業所制定的安全規章制度來保證道路交通的安全運行，但卻難以規范每個員工的行為。很多員工對安全管理存在漠視行為。高速公路管理企業不得不進行安全生產責任教育，提高員工的安全意識。高速公路的安全運行的需要高速公路安全管理具有復雜性，其安全管理內容包括人、車、路、環境。這樣就需要高速公路安全管理必須采取多樣性的管理方式，以適應高速公路動態安全管理的要求。為此，高速公路安全管理企業必須塑造一種具有高度安全管理責任意識，形成約束力量。這種安全意識逐漸融入員工的日常工作行為中，成為員工和團隊的行為準則和價值取向，最終行為高速公路企業文化。這樣就促使高速公路安全管理思想貫徹到企業各部門，促使企業可持續發展。高速公路管理企業安全文化是全體員工共同的價值觀念，必然在員工的思想深處形成一種定勢和響應機制。具有安全意識的員工可以帶動團隊投入到安全生產中，確保高速公路的安全運行。
實施高速公路管理企業安全文化建設的路徑高速公路管理企業應重視企業的企業安全理念構建，完善安全管理制度，規范企業員工的安全行為，打造具有符合企業實際的企業安全文化，使安全管理成為企業和員工的必須工作內容。提升員工的安全價值觀高速公路管理企業應重視對安全方面的管理，提升企業的道德規范和思想，從而提升員工的安全價值觀，這成為企業的安全文化管理的核心，這里面應涵蓋企業安全理念、安全體系以及安全目標的建設內容。高速公路管理企業應實施“以人為本”的安全理念，加強“六大安全”的管理安全重點，包括人員安全、車輛安全、資金票據安全、設施設備安全、施工安全和飲食安全。高速公路管理企業管理體系要加強安全生產的具體管理工作，建立健全安全管理體系，形成與之配套的管理、責任、應急救援體系網絡。這樣才能更好地進行安全生產協調工作，促使企業的各部門、單位分工協作，有效避免出現安全工作只是分管領導和專職部門的事的不利局面。
能夠從事文化事業的人，或多或少身上都具備一定的文化素養，有些還是專業藝術院校畢業的學生，對文化藝術有著深刻的研究。受到藝術文化多年的熏陶，思維相對活躍敏感，對事物都有不一樣的態度。同樣的事情一般職員沒有太多的想法，但是文化行業的職工就會有自己的見解和想法。一千個讀者就有一千個哈姆雷特，對待同一個問題，非文化行業職工的想法比較簡單，而文化行業職工的想法就比較復雜，思維敏感。
2、情感豐富
文化行業從業者多部分有較好的藝術修養，如果所有人都將情感投放在工作當中，就會嚴重影響整體工作效率，降低工作質量。
3、易情緒化
正因為文化行業和很多藝術領域掛鉤，從事文化行業的人很多也是來自于藝術領域，所以，這些人在處理問題的時候不能夠完全把握個人情緒。問題一旦發生首先想到的不是如何解決問題，而是迅速在問題中摻入不良情緒，嚴重影響問題的解決。
二、文化行業思想政治工作的重要性
1、思想是保證一個人或者一個集體
朝著正確方向前進的重要保證。文化行業的思想政治工作正是要對企業職工進行正確的思想指導，解決職工的思想問題，克服行業中落后和錯誤的思想，及時排除行業中各種陳舊腐朽的傳統思想。為文化事業發展找到正確的指導思想。
2、文化行業的思想政治工作可以增
加員工的凝聚力和責任感。思想工作其實就是對人進行的思想，道德，意識，人生觀價值觀等多方面的指導工作。加強文化行業的思想政治工作，能夠及時解決職工思想上的諸多問題，可以讓職工安心工作，用自身的力量促進我為文化事業的發展，工作自覺思想進步，增加員工的責任感同時還可以增加員工的凝聚力。
3、當今社會，企業面臨著更加復雜
的社會環境和國際環境，文化行業思想政治工作在文化單位占據了相當重要的位置，是一個單位能夠健康發展的重要保證。單位的政治部門，就是要保證職工的思想能夠和當前經濟發展現狀保持一致，不能出現脫節的情況，將先進的思想深入到職工的精神生活和物質生活中，不斷提高職工的道德素質。
三、文化行業思想工作現狀
1、思想政治工作難度加大
任何思想政治工作都是對人的工作，與人溝通表面上簡單，其實很難。人的思想沒有完全一樣的，而且，我國發展速度如此之快，人們的思想也在時刻發生著變化，手到來自社會各界的影響。老員工經歷了計劃經濟走向市場經濟的過程，很長時間無法適應新體制下文化事業的發展速度和發展思想，會產生一定的負面情緒。新近員工受到新時代的影響，思想意識超前，和老員工產生明顯的代溝。思想政治工作就是要及時調整職工的思想，保證職工思想基本保持一致，消除摩擦代溝，整體提升職工素質。
2、工作任務加重
我國社會正發生著巨大的變化，人們的想也發生著翻天覆地變化，人們的思想越來越呈現多樣化的發展趨勢。很多員工在復雜的社會環境中沒有把握好自己思想的變化或者對某些概念認識模糊，產生了錯誤的價值觀。思想政治工不僅要貼合時展，緊隨改革開放的腳步，更要深入職工內心，設身處地地位職工著想，真正從精神上和生活上機遇員工幫助。同時，思想政治工必須要對國家文化事業負責，引導廣大職工走向正確的發展方向。
3、職工情緒化問題嚴重
從事文化藝術行業的工作人群性格敏感，思維敏捷，多愁善感，這不僅體現在工作當中，還體現在日常生活當中。從事文化行業的工作者女性人數要高于男性，而且有些部門甚至全都是女性。由于女性天生敏感、嫉妒等心理使然，經常發生一些很小的事情，或者他人一個不經意的舉動就會給某些員工帶來極大的反感，極易產生消極情緒，進而將這些情緒帶入工作當中，影響工作效率。此外，這種負面情緒傳播速度很快，一個人有情緒問題很快便會傳染給其他人，致使小范圍內的人都會感染這種不良情緒，嚴重影響工作，降低工作效率。
四、探索文化行業思想教育工作的新對策
1、重視職工的主體地位
文化事業的傳播也需要員工共同的努力，重視職工的主體地位，首先要堅持與時俱進，更新思想政治工作的理念，在開展思想政治工作時貫徹落實“以人為本”的思想。其次，要對文化行業的管理體制進行改進，建立完善的制度讓普通職工也可以參與企業的決策過程，要特別注意各種信息的公開。第三，要研究和制訂長期的職工發展規劃。經常組織職工參加培訓和學習，讓職工的知識得到不斷更新，提高職工的思想認識，全面提高職工的綜合素質。第四，要讓所有的職工都可以分享到文化事業的發展成果。
2、加強文化建設
緩解職工的工作壓力，為廣大職工提供一個舒適寬松的工作文化氛圍，這是思想政治工作必須要注意的重要內容。文化為企業的活動提供精神動力、思想保證，所以，思想政治工作應該向行業文化建設進行轉移。但是，文化不僅包含了文化事業的精神成果也包含了物質成果的內容，思想政治工作不能完全替代文化建設。所以，文化行業職工思想政治建設不能對員工進行純粹的政治理論教育，要將政治理論融入到工作當中，結合企業文化，潛移默化地灌輸給員工，讓員工既能接受思想政治教育，又能深刻理解企業文化的精髓。
3、加強日常工作管理
文化行業的工作就是繁榮我國文化藝術，加強同其他國家的文化交流，宣傳我國的先進文化。所以，開展思想政治工作時可以提前明確任務，并根據職工的實際情況，開展多層次、不同形式的、有針對性的思想教育工作。企業要采取以職工為核心的管理思想，進行文化事業傳播的同時不能夠忽視對職工的關心。
4、意識創新是思想政治工作創新的前提
一要進一步樹立開放意識。企業思想政治工作者必須具有超前意識和現代化意識,大膽迎接挑戰,抓緊學習掌握網絡技術,認真研究網上思想文化交流和思想政治工作的新特點,在網絡上不斷開辟、擴大思想政治工作的新陣地,把網絡變成創新和加強思想政治工作的先進工具。二要增強人本意識。思想政治工作的主體、客體、內容無不與人直接相關,強調人本意識,主要是指在企業思想政治工作中必須進一步以職工為核心,遵循職工自身發展的客觀規律,把思想政治工作建立在更加尊重職工的基礎上。
5、方法創新是思想政治工作創新的關鍵
一是要加強思想政治教育的針對性。從新時期職工的想實際出發,不斷掌握職工思想特點,針對他們的思想特點來認識和解決問題。采取影像觀摩、演講、經驗介紹、社會調查、案例分析等多種形式,達到理論與實踐的結合。二是要把思想政治教育滲透到企業生活的各個領域,寓教于知,寓教于樂,寓教于美,寓教于管理,企業應根據各自歷史的、地理的特色,創造性地營造一種高品位的企業文化氛圍,激發職工工作、學習熱情和創新精神。三是要關注職工各個群體的發展動向,對全體職工進行有力而全面的觀察與研究,從重點關注向全面關注發展,使教育者成為職工的知心朋友,關心職工的工作、學習和生活,傾聽職工的聲音,幫助職工排解苦悶與不滿情緒。
6、努力實現思想政治工作與文化建設的有機結合
IPMT模式的優點：采取IPMT項目管理模式，有利于業主和項目管理單位發揮各自的特長和優勢，更好地實現項目管理目標；業主可減少在傳統模式下大量基本建設管理人員在項目投產后安置的后顧之憂；與PMC模式相比，管理費用相對較低，決策效率較PMC模式相對要高。缺點：項目管理費用較傳統模式高；在IPMT中項目管理單位管理定位不易把握，對項目管理單位的考核難度大。EPC（EngineeringProcurementConstruction）即設計—采購—施工。通常指投資方選擇一家總承包商或總承包商聯合體，由總承包商負責裝置或單元的設計、設備和材料的采購、施工，提供完整的可交付使用的工程項目的建設模式。EPC總承包商一般將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包?？偝邪炭梢詫⒑贤械牟糠止ぷ鞣职o分包商，但對分包商所負責的工作承擔全面責任。EPC模式的關鍵就是依賴稱職的專業分包商以標準化的程序對工程項目建設過程進行嚴格控制，使復雜的工程項目獲得成功。
在EPC模式下，投資方通常通過業主或委派業主代表（PMC）管理項目。在國際工程項目中，一般都要對承包商進行兩級資格預審后才進行正式招標競爭，以選定最優的承包商簽訂EPC合同。EPC模式的優點：有效克服和彌補業主在項目管理知識和經驗上的不足，減輕業主在項目管理方面的壓力；可以將項目實施中的主要風險轉移給EPC總承包商；充分發揮項目建設過程中設計的主導作用，實現從勘察、設計到采購、施工一體化，有利于方案整體優化；有利于充分發揮總承包商項目管理專業知識和經驗的優勢，實現設計、采購、施工進度上合理深度交叉。缺點：業主對項目的掌控能力較傳統模式弱；承包商在追求利潤最大化的驅動下，若業主不加控制易造成項目質量控制水平低下，直接威脅到項目本質安全和長周期運行。
二、縣供電公司實施績效管理存在的問題
思想認識有誤區。一是對形勢認識不夠。部分員工尚未完全從傳統觀念中轉變過來，未能認清國有企業改革的必然趨勢和電力企業的發展方向，仍舊認為電力企業是國有壟斷型企業，獨家經營，競爭不大，不用搞績效管理，導致員工憂患意識不強；二是對績效管理理念認識膚淺。由于宣貫培訓不到位，一些員工對績效管理理念內涵未完全理解，認為績效管理就是績效考核，把績效管理重心放在了績效考核上，忽視了績效管理的其它環節，導致績效管理效果不明顯；三是員工主體地位不清晰。由于管理者缺乏有效引導，個別員工認為績效管理僅是領導和人力資源部門管理的事，其他部門、員工只是配合，影響了廣大員工參與度。實質性績效管理不夠?？h供電公司績效管理體系雖已逐步建立和完善，但實際上績效管理還處于文件性質的規定，并未實現真正意義上的全面有效執行。一是“吃大鍋飯”現象依然明顯。薪資績效差異化管理不夠，對員工工作積極性做出正能量的調節和推動不足；二是形式化明顯?？冃Ч芾碇贫葘嶋H落實不夠，甚至執行走樣，激勵作用未有效發揮，導致員工對績效管理關注度下降，激勵和發掘高素質人才的目標未得到很好體現。人力資源專業管理人員能力偏低。一些人力資源管理人員沒有人力資源專業知識背景，對績效管理在人力資源管理中的核心地位認識不足，對績效管理的整個流程缺乏全面理解，對其實施方法更是知之甚少，對一些人力資源的基本概念、技能和方法掌握不夠，在指導績效管理工作中存在諸多短板，不利于績效管理理念的有效深化和績效管理目標的實現。
三、縣供電公司深化績效管理的對策
1.強化績效理念滲透。
企業要從發展創新的高度，利用網站，櫥窗，培訓班、績效案例分析會等方式，結合形勢、任務教育，對員工進行持續的績效管理理念宣貫滲透，使員工深刻領會理念內涵，創新績效實施方法和技巧；同時不定期舉辦績效經驗交流會和績效管理論壇，為員工交流經驗、相互學習、共同提高搭建平臺。
2.強化管理能力提升。
基于績效管理的廣泛性、群眾性、長期復雜性，需要一支強有力的領導團隊組織、協調、引領。這就要求績效管理團隊不斷學習，與時俱進，持續提升管理水平和統攬績效全局能力，用前瞻的戰略目光，組織規劃科學合理的企業戰略目標，輔導員工制定優秀的個人業績計劃，幫助員工獲得完成工作所需的知識、經驗和技能，引領員工不斷改進和提高業績。
3.強化績效制度落實。
全面推行管理崗位目標任務制、一線員工工作積分制，輔以有效實施的績效經理人制度、部門職責及崗位說明書、績效考核辦法、績效溝通輔導制度、績效升薪管理辦法、績效評估結果應用、績效管理協調推進會制度必須強制落實，讓制度動起來，發揮其應有的作用，實現制度管人，制度管績效，避免制度束之高閣，當擺設、裝門面，確保績效管理扎實推進。
4.強化績效過程管控。
以持續改進提升為目標，對績效管理全過程實施閉環管控，加大督導力度，定期檢查績效工作，每月召開績效管理協調推進會，上下溝通反饋情況，用績效看板跟蹤績效指標進度，及時發現問題并分析原因，制定改進提升措施。特別對處于績效管理核心地位的溝通輔導環節實施重點督導，采取責任分解、結對子的方式，有效解決問題，最終達到各環節工作提質提效、做優做精的目標，實現“總結、改進、提升”的良性循環。
5.強化績效領域延伸。
供電所是縣供電公司最基層單位，農電工是供電所的主力軍，肩負著農網配電與營業和優質服務的重任，他們的業績能力、水平和服務質量，直接影響著縣供電公司整體績效和形象。通過多年對農電工的規范管理，其綜合素質全面提升，實施績效管理的條件已經成熟，可以選擇管理基礎較好的供電所進行試點，待積累一定經驗后，再全面推行，從而調動農電工工作積極性，培養優秀農電工，促進供電所整體績效提升，推進縣供電公司發展戰略更好的實施。
6.強化考核結果應用。
改變以往由上到下單向層級考核方法，實施多方位多主體的相互考核，深化制約機制，實現互促互進共同提高的目標。同時引導員工正確合理運用申訴手段，及時解決合理訴求，體現公平與公正。對評估結果要廣泛應用，不僅要與薪酬、晉升、調崗，評先、培訓、職稱評定、專家推選等緊密結合，還要拓展應用深度和廣度，使績效管理融入企業文化建設、內部資源優化配置和同業對標等方面。通過結果應用，強化考核管理，積極發揮人力資源管理的優化配置作用，為企業效益提升、可持續發展提供重要人才保障。
信息化條件下，采購管理的基本概念應重新梳理，例如：采購的內容和范圍、采購計劃、集中采購與分散采購、采購方式、供應商、組織機構、工作崗位等，必須有明細的界定。
（2）建立物資分類和編碼體系
物資分類和編碼是采購的內容的具體呈現，與工程公司的業務內容密切相關，是連接設計與采購的橋梁。越早制定科學合理的物資分類和編碼體系，越有利于信息系統的應用。
（3）建立文件編碼規則
以項目文檔管理為線索，定義采購過程文件的編碼規則，可以從根本上解決數據的關聯與檢索，極大地方便采購全過程信息集成，快速形成可供決策的信息流。E工程公司借助良好的工程項目文檔編碼系統，快速實現了OA采購信息綜合查詢與統計分析，在系統升級的過程中，降低了數據轉化的難度。此外，供應商檔案數據項、緊急或特殊情況下的備用方案等前期準備均是重要的采購信息化平臺順利推廣的基礎?？傊芾砘A準備工作應在信息化建設的調研階段抓緊落實，主動將管理需求按照規范化管理的要求進行改造。
2.創新管理工具
（1）主要平臺工具的對比
目前，市場上流行的主要采購信息化管理工具有三種：OA系統、采購電子商務平臺和ERP。復雜的系統可以集成簡單的系統，系統之間也可以有數據接口。
（2）E工程公司的平臺建設路徑
依靠自身的人才優勢，E工程公司最初的信息化建設就是依靠自主開發，實現了供應商管理和合同管理的信息化。隨著采購管理需求的增長，繼而引入OA辦公系統，結合自身力量和第三方軟件公司，實現了主要采購作業網上審批，打通了從供應商選擇到合同簽訂的整個采購流程。近兩年，E工程公司有機會應用到先進的采購電子商務平臺，進一步實現與外部供應商的在線互動，極大地提高了采購信息化水平，業務數據規模大幅提升。下一步，將要走ERP與采購電子商務平臺結合的道路。E工程公司將信息技術的最新成果與企業管理實際結合，走出了一條持續發展之路，企業核心競爭力穩步提升。
（3）培養自己的信息技術開發團隊
企業發展最根本的依靠是人才，而最靠得住的是自己人。因此，在信息化建設過程中要打造一支自己的信息技術開發團隊，既能將管理需求與信息技術高效結合，又能節約后期維護成本。
（4）發揮后發優勢
在信息技術飛速發展的當下，后來者不一定落后，反而具備后發優勢。新技術總會兼容并超越老技術，管理理念變革、互聯網思維、年青一代走上工作崗位、法治社會對規則的敬畏等社會變化催生了信息化改造傳統業務領域的原動力。采購管理作為對規范性、透明性需求極高的傳統業務領域，必然處于信息化的前沿陣地，也是企業快速提升競爭力的重要途徑。
3.再造業務流程
物料需求計劃的確定必須執行嚴格的審核程序，計劃變更也需要審批。系統會自動拒絕執行沒有經過規范化審批的采購需求。通過規范化管理提高需求計劃及時性和準確性。系統不允許未經過認證的供應商進入擬參加報價的供應商名單。確定采購方案后，具體的采購實施過程公開透明，具有權限的人員可以隨時查看。經辦采購業務的采購員，在采購什么物料、采購數量和金額上都有權限規定。系統會按照流程設定的要求執行逐級審批程序，每一級審批權限又都有嚴格和明確的規定。合同的進度和質量信息嵌入相應的流程節點，形成全流程的信息鏈。付款處理和供應商考核評價是基于上述采購流程的二次開發功能，依靠數據集成，滿足更高層次的采購管理需求。采購業務流程不是絕對一成不變的，只要設置合理，是允許增減刪補的，但是一旦做完調整，又是規范的。工程公司普遍面臨采購變更管理的難題。目前，國內多數工程公司對嚴格的流程管理不適應，反而在市場競爭的重壓下，希望采取更彈性、變通的管理方式。根據我們的經驗，規范化管理是最終目標，但是具體國情也必須充分考慮。解決采購變更管理的出路只能是實施精細化管理，通過數據分析，區分穩定和不穩定的采購需求，設計更細致的流程和管理措施。同時，要將采購管理重心向需求管理、設計管理前移，通過上游工作質量的提高，減少后續采購工作的不確定性。另外，對于來自業主方的需求變化，應給予充分的尊重。
4.集成信息數據
采購信息化建設的最終落腳點是信息數據的集成，按照采購管理需求進行數據的排列組合、統計分析、篩選過濾、重復利用等增值處理，實現數據的滾動增值，充分挖掘采購信息的管理價值，最終服務于管理提升和公司決策。信息集成的理念要貫穿采購信息化系統開發的全過程，初期應提出主要信息集成目標值，過程中要最大化數據源，上線后應深入進行數據挖掘，實現數據價值最大化。按照崗位角色進行定制化的采購信息集成，每一個人在自己的數據權限范圍內工作，不同崗位、不同部門之間可以實時協同作業，信息共享。
5.引導人的發展
采購信息化系統建設與采購業務人員的職業發展不能脫節，平臺僅僅是一個管理工具，最終還要依靠人的創造性和能動性，因此，必須規劃好員工的轉型和培養方案。首先，充分利用年輕人的優勢，加強培訓和引導，迅速提升年輕人的信息化業務技能，樹立成功典型。其次，客觀面對部分人員對新的管理模式的不適應和不理解。這里的原因比較復雜，例如：有些人的工作可能被平臺替代，新技能尚未掌握，存在危機感；曾經的業務骨干需要重新面臨競爭，有被超越的可能；部分管理人員思路轉變不及時，舊的工作方式和方法不太奏效；國有企業固有的惰性模式與信息化的快節奏不匹配等等。任何管理變革都不會輕輕松松，更不會一帆風順。國有企業的改革更是如此。好在我們整個國家正處在轉型發展的關鍵期，積累了大量的改革經驗和應對措施。在采購管理業務領域，要重點用好這幾類人：對信息數據敏感，思路靈活的人；專業技能過硬，職業道德高尚的人；管理經驗豐富，不拘一格的人。給予他們足夠的時間和機會，引領他們正確轉型。信息化管理是一個競爭性的管理機制，優劣等級全憑數據說話，總會存在一部分人被淘汰的情況，這是企業競爭力提升的必經之路。
