時間：2022-12-14 05:49:23
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內部控制制度是社會經濟發展到一定階段的產物，是現代企業管理的重要手段。我們知道，有關企業經營的失敗、會計信息失真、違法經營等情況的發生在很大程度上都可以歸結為企業內部控制制度的缺失或失效。諸如我國巨人集團的倒塌，鄭州亞細亞的衰敗，震驚中外的瓊民源、銀廣廈事件乃至美國安然公司破產等等現象，無不與企業內部控制制度有著一定的關系。因此，完善企業內部控制制度，保證會計信息質量，對于完善公司治理結構和信息披露制度，保護投資者合法權益，并保證資本市場有效運行，有著非常重要的意義。
一、中國企業現行內部控制制度存在的主要問題
（一）對內控認識不足。目前改革中普遍重視經濟權利的下放，然而，卻淡漠了經濟活動內部的至關重要的控制機制，甚至連國有企業多年來積累的內部控制經驗也都給放掉了。目前一些企業特別是有些國有企業對內部控制的認識存在兩種傾向：一是一部分人習慣于甚至滿足于傳統的經營管理方式，認為只要能夠規范化操作就行了，不必考慮是否先進。二是雖然大家意識到改革的必要性，但是容易片面強調改革組織結構的重要性，忽視了控制方式的跟進和強化。這就使公司的改革同微觀治理機制相脫離。
（二）產權關系不明。產權制度改革是公司法人治理結構的核心，而規范的公司法人治理結構，關鍵要看董事會能否充分發揮作用。但在我國現階段，公司的法人治理結構不夠完善，甚至是有形無實，尤其體現在董事會這一重要機構沒有發揮應有的職能。有不少國有企業在改革過程中，一味地“放權讓利”，致使原廠長負責制的領導班子現在既是經理層又進入董事會，董事會成員和經理成員高度重疊，致使國有單位產權主體缺位、權責不清，增加了內部控制受益主體的模糊性。這種責權不分的公司治理結構，導致所有者對經營者不能實施控制，作為代表公司股東的控制主體一董事會也就形同虛設。
（三）監督機制不健全。目前有很多企業監督評審主要依靠內審部門來實現，而有些企業的內審部門隸屬于財務部門，與財務部同屬一人領導，內部審計在形式上就缺乏應有的獨立性。另外，在內審的職能上，很多企業的內部審計工作僅僅是審核會計帳目，而在內部稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率等方面，卻未能充分發揮應有的作用。
二、現代企業內部控制制度的設計
按照現代內控理論，結合我國現行企業內部控制中存在的主要問題，筆者認為，構建現代企業內部控制體系應從五個方面入手。
（一）完善企業的控制環境
控制環境要素很多，有價值觀、組織結構、控制目標、員工能力、激勵與誘導機制、管理哲學與經營風格、規章制度和人事政策等等。這些要素對于企業來說，不是短時間內就能改變或形成的。要改善企業內部控制環境，首先要做好如下幾項工作：
1. 加快現代企業產權制度改革。真正實現產權明晰、權責清楚、管理科學、政企分開的現代企業制度，從產權制度上保證內部控制制度有效建立。
2. 要有明確的內部控制主體和控制目標。控制主體解決了由誰進行內部控制的問題，而控制目標則解決了為什么要進行控制的問題。科學的企業組織結構在企業內部應包含四個層次的經濟主體，相應地，企業內部也有四種控制主體，即股東、經營者、管理者和普通員工。而這四種控制主體都有各自的控制目標，股東的目標是財富最大化，經營者的目標是不斷增加經營效益；管理者的目標是完成責任目標、獲得業務運行的真實報告；普通員工的目標是遵從企業的內部規章制度，不斷提高企業的生產經營效率。
3. 要有先進的管理控制方法和高素質的管理人才。管理控制方法作為管理當局對其他人的授權使用情況直接控制和整個公司活動實行監督的一種方法，包括很多內容：如制定企業各項管理制度、編制各項計劃、業績與計劃考評、調查與糾正偏離期望值的差異等。要具有先進管理控制方法，還需輔以積極的人事政策，要能培養和引進一批具有高素質、掌握先進的管理方法的人才隊伍，來改善企業的經營管理觀念、方式和風格，培養全體員工良好的道德觀、價值觀和全員控制意識，從而形成一個特定的企業文化氛圍。
（二）進行全面的風險評估
控制環境中包括的要素很多，但考慮成本效益原則，需要對那些會影響有關控制目標實現的要素的風險程度進行合理的評估，對那些風險水平較高的可控因素實施控制，按以下流程進行評估：工作目標風險評估控制風險的措施。以工作目標為風險評估的起點，找出控制環境諸要素中可能導致工作目標不能如期實現的關鍵控制點，通過對其風險程度的評估，并采用科學控制風險的措施，積極有效地加以控制，從而保證其工作目標的實現。
（三）設計有效的控制活動
1.人員控制
（1）職責分離。職責分離是現代企業內部控制的基本要求，對于單位的一切交易或事項都應嚴格按照不相容職務相分離的原則，科學地劃分各職責權限，形成相互制衡機制。
（2）工作流程。明確每個崗位的職責，使每一個人的工作能自動地相互檢查另一個人或更多人的工作，從而達到相互牽制的目的。為了實現這一目標，可以采用對每一個崗位設計工作流程圖的辦法，在工作流程圖中明確規定每個人應該做什么、如何做、何時做以及正確進行工作的結果等。工作流程圖設計的目的應達到使管理的過程標準化，也就是說，要能夠達到讓不同的人按照工作流程圖去做同樣的工作，得到的工作結果將是相同的。
（3）票據與記錄控制。票據是證明交易發生和交易的價格、性質及條件的證據。實行票據保管、收款與會計記錄人員的崗位分離；對所有票據（包括發票、支票、收據、工時記錄等）進行預先編號，在此制度下，所有作廢的票據都要妥善保存，對已經使用的票據有會計人員進行定期消號，并及時與票據保管人員進行核對，以防止交易漏記或重復記錄現象，保證全部收入、結算款項等能夠及時準確入賬。
（4）資產接觸與記錄使用。資產接觸與記錄使用主要是指限制接近資產和接近重要記錄，以保證資產和記錄的安全。保護資產和記錄安全的重要措施是采用實物和技術防護措施。比如，將存貨存入倉庫以防偷盜，如果這一倉庫由勝任的職工管理，還能夠減少存貨的殘損；對憑證和記錄進行實物安全保護，能夠有效降低由于憑證和記錄的丟失而重新建立所需支付的成本。在采取電算化核算的情況下，每個崗位只能使用自己設置的密碼接觸由自己負責的數據，復核崗位只能進行數據查詢和復核，而不能具有修改已經形成數據記錄的權限。
（5）績效考評。為了實現既定的工作目標，應實施有效的激勵、獎懲機制，激勵全體員工參與企業管理和控制，以充分發揮各自的主觀能動性。各部門通過定期舉行績效考評會議，作為對其工作目標完成情況的事后控制，不僅可以總結一定時期的工作成果，同時也是發現問題、改進工作的過程。通過績效考評，配合一些必要的獎懲措施，將部門的工作目標與個人工作目標緊密地聯系在一起，部門的工作目標也將通過個人工作目標的實現而達到。
2. 信息控制系統
信息系統已成為現代企業管理不可或缺的部分，隨著電子商務的發展，信息系統的作用越來越重要。在信息系統的日常使用中，信息系統產生的舞弊現象比在手工操作下更具隱蔽性，因而對信息系統的控制也十分重要，具體應通過采取權限控制、數據錄入/輸出控制、手工憑證的控制等方式，各個崗位應通過設置密碼口令來防止別人越權使用自己的權限，沒有權限的人絕對不允許對數據進行查閱或修改。
（四）建立廣泛的信息與交流系統
信息與交流，就是向企業內各級主管部門（人員）、其他相關人員，以及企業外的有關部門（人員）及時提供信息，通過信息交流，使企業內部的員工能夠清楚地了解企業的內部控制制度，知道其所承擔的責任，并及時取得和交換他們在執行、管理和控制企業經營過程中所需的信息。要建立一個廣泛而有效的信息與交流系統，應該遵循以下原則：
1. 一個有效的內控系統需要充分的和全面的內部財務、經營和遵從方面的數據，以及關于外部市場中與決策相關的事件和條件的信息。這些信息應當可靠、及時、可獲，并能以前后一致的形式規范地提供使用。
2. 有效的內控需要建立可靠的信息系統，涵蓋公司的全部重要活動。
3. 有效的內控系統需要有效的交流渠道，確保所有員工充分理解和堅持現行的政策和程序，影響他們的職責，并確保其他的相關信息傳達到應被傳達到的人員。
（五）加強內部控制的監督與評審
監督與評審是經營管理部門對內控的管理監督和內審監察部門對內控的再監督與再評價活動的總稱。要確保內部控制制度被切實地執行且效果良好，內部控制過程就必須被施以恰當的監督。監督是一種隨著時間的推移而評估執行質量的過程。監督評審可以是持續性的或分別單獨的，也可以是兩者結合起來進行的。主要應關注監督評審程序的合理性、對內控缺陷的報告和對政策程序的調整等等。在監督評審活動和缺陷的糾正方面應當遵循下述原則：
1. 應當不斷地在日常工作中監督評審內控的總體效果。對主要風險的監督評審應當是公司日?；顒拥囊徊糠帧?/p>
2. 對內控系統應當進行有效和全面的內部審計。內審要獨立進行，應得到適合的培訓，并配備稱職和得力的人員。內審作為內控系統監督評審的一部分，應當向董事會或其審計委員會直接報告工作。
3. 不論是經營層或是其他控制人員發現了內控的缺陷，都應當及時地向適當的管理層報告，并使其得到果斷處理，要樹立全員控制意識，幫助企業更有效地實現預期控制目標，促進企業控制環境的建立，為改進內控制度提供建設性建議，實現組織預期達到的內控水平。
參考文獻
[1]李國盛 內部控制的現狀、成因、對策及建議[J] 四川會計，2001，2 .
曾慶生
擁有美國華盛頓大學機械工程和工業工程的雙學士學位，在人力資源管理方面擁有30余年的豐富實踐經驗。在派駐交行之前，擔任匯豐銀行（香港及亞太區）的高級人力資源經理，負責薪酬、福利政策的制定工作。
1、在匯豐，人力資源部門本身的職能定位是什么？匯豐的人力資源管理如何幫助實現匯豐的戰略目標和體現匯豐的企業文化？
在過去的一、二十年，匯豐人力資源部門的角色定位已經從過去的行政事務部門逐步轉變為業務部門的合作伙伴（Business Partner）。所謂合作伙伴，就是給業務部門提供咨詢服務和戰略協作。
匯豐亞太區人力資源部門的組織架構：人力資源部的總經理領導一組人力資源高級經理，包括薪酬福利高級經理、培訓高級經理、商業信貸人力資源高級經理、個人銀行人力資源高級經理等。每個業務條線（如個人銀行）的人力資源高級經理既要向人力資源部的總經理匯報，也要向該業務條線總部的總經理匯報。對于每個地區（如新加坡）的人力資源經理來說，既要向地區總裁匯報，也要向人力資源總部的總經理和各業務條線的亞太區人力資源高級經理匯報。
匯豐集團2004-2008年的戰略計劃是“增長管理”（Managing for Growth）。為了實現這個增長目標，匯豐設計了8大重要戰略任務。其中，人力資源的目標是“吸納、培養和激勵我們的員工。獎勵優秀、拒絕平庸”。
匯豐認為，這是一項極為重要的任務，匯豐必須在提高人力資源投資方面取得顯著進步，使整個集團實現“重表現”的企業價值觀，這對實現長期成功至關重要。
匯豐認為，人才管理是匯豐核心競爭力中的核心。對于優秀的管理培訓生的招聘將仍然是匯豐特點的人才管理發展的關鍵。國際經理項目將仍然是匯豐管理的核心要素之一，對匯豐的國際協調至關重要。匯豐的人才隊伍是多樣化的，我們需要保證我們所有的同事都有機會在匯豐完全發揮自己的潛力，而且他們在努力的過程中受到充分鼓勵。業務目標將在每個層面與每個人的責任和評價聯系起來，員工的薪酬與表現的聯系將更為直接，我們將避免“平均化”：出色的表現應該得到充分獎勵；相反，差強人意的表現應該被清楚地反映在獎金分配和工資安排上；持續的糟糕表現甚至會被辭退。
2、對于人力資源的劃分和配置，匯豐是如何進行的？各類型人才的職位設計、晉升機制和內部流動是怎樣的？
匯豐在香港的業務有2000多個職位。我們沒有將職位做技術型、管理型或操作型這樣的劃分，而是通過職位描述和評估將職位的價值進行量化，然后劃分成不同的職級。
一直以來，匯豐所沿用的員工職業發展建立在職級的基礎上。行政管理層（Executive）分為從EXE/A至EXE/M的12個職級；員工主管（Staff Officer）分為從SO1至SO3的3個職級；普通員工（General Staff）分為從GS/A至GS/M的7個職級。所有的職位都有他們的職級，以提供晉升的框架。在2005年4月1日，匯豐開始實施新的職業等級制度。將原來的22個職級以8個職級層替代，但晉升的框架基本上沒有改變。
每個職位必須有職位描述。職位描述主要由以下要素組成：工作目標、授權、主要職責、任職資格和資歷要求等。職位評估小組由若干部門高級經理（負責人）和職位評估專家組成，由專家主持評估會議。工作小組負責對職位進行評估，決定職位價值。評估的方式采用Hay咨詢公司的方法，有以下三個方面：
首先是職位資歷要求。根據每個職位對工作知識（包括專業技術知識、專業技能和資歷、學歷、工作經驗，由A至H分成八級）、管理領域要求（對人員或部門實施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七級）和人際關系（即有效處理客戶關系、激勵員工的技巧和能力，影響和說服員工達到工作目標的能力和技巧，由1至3分成三級）的不同要求，形成一個評分。多維度的評分體系避免了對某單一要素的不當考量，可以使各種類型的職位得到客觀、公正的評價。
第二是職位對解決問題的能力要求，即能辨別問題、分析問題癥結所在并解決問題，達到工作目標的能力要求。對該能力的度量維度是二維的，即思想的自由度（職位所面對問題的規范性）和思想挑戰（所面對問題的復雜性），形成一個權重值。
第三是職位的管理權限，即職位者履行職責的自由度，以及對自己的行為和后果所擔負的責任。管理權限的量化分解為履行職責的自由度（即對銀行管理層交付的工作任務，無須請示上級，即可自行履行職責的自由度，分為八級）、影響程度（即在職權范圍內，職位者的決策對銀行整體業績的貢獻度有直接或非直接的影響，分為四級）和重要性（因為職位者所處單位的規模大小，產生的影響度和重要性不一樣，分為六級）三個衡量維度。
綜合以上這三方面的評分，最終形成這個職位的評分。分數越高，職業等（層）級越高，薪酬也越高。
原則上，員工可以通過兩種方式獲得晉升：填補更為高級的現有或新的職位空缺;在工作上明顯地肩負更多的責任，而在職位再評估后自身職級提升。
通常，員工一直從事相同的工作將不能夠獲得晉升，除非他們被列入“素質發展計劃”中。
“素質發展計劃”只適用于普通雇員而非管理人員。例如，在匯豐的私人金融業務部門，其素質發展計劃基于以下六個標準：
①不斷的學習
②取悅客戶
③責任感
④不斷的完善與提高
⑤團隊合作精神
⑥溝通。
上述事例中，普通員工要想晉升，每一級的晉升必須滿足上述所有6個條件。另外，候選人還必須達到以下要求：
①績效等級至少達到2-，或者在本級別最近兩年中連續獲得3+；
②資格\學歷達到了部門的標準（如英語水平測試達到了1級或2級等）。
晉升表格需要由經理來完成。
對于中高級行政人員，其發展適用于“個人發展評估”。這是幫助識別中高級行政人員的強項和個人持續發展項目，并評估行政人員發展潛力等級的一個非周年考核制度。
個人發展評估的步驟分自我評估、上級主管評估、小組評估（小組評估成員由員工的上級主管、高層主管及一位負責指導討論的人力資源經理組成）和反饋及制定個人發展計劃（直屬經理將向相關員工提供小組評估的反饋意見，由行政人員自己提出個人發展計劃，與上級主管及人力資源經理商討）。
另外，通過人才管理計劃（見第五個問題）中的評估工作坊，參與的中高級行政人員亦獲得有關其本人每一個能力要素被評定的水平，得到反饋及訂出個人發展計劃。
3、匯豐的薪酬制度是怎樣的？
2005年，匯豐的薪酬制度發生了重要變化，目的是使雇員的薪酬更貼近市場水平，以及讓銀行可以吸納、培養和激勵最優秀的雇員。匯豐實行了職級分層制，原來22個不同職級被劃分成了8個職級層，每個職級層內的職位有各自的工資幅度。這樣的少級寬幅薪酬體制，必須要有完善的、規范的市場薪酬信息作支撐。
在過去的工資結構的設計中，22個不同的職級（行政管理層、員工主管層、普通員工層）對應不同的工資等級。匯豐工資結構的一個重要特點是工資政策指導線。理論上工資政策指導線是指每一工資等級中位值的連線，起薪點和頂點的系數是80%-120%的中位值。從理論上而言，一名完全勝任工作的雇員，其薪酬水平應位于工資等級的中位值。指導線的位置與市場薪酬水平相適應，其位置按公司的薪酬政策決定。工資幅度一般為每一工資等級中位值的80%-120%，其原因是允許員工薪酬在工資幅度內變動，新招募/新晉升的員工有調薪的彈性以及參照市場不同職位的薪酬水平，在工資等級幅度內有調整的彈性。
在新的職級分層制架構中，每個職位的工資幅度都跟著市場薪酬水平進行調節，由此產生的調節比較細微。所以，新的職級層更確切地說只是銀行職級的一種劃分，而不再是工資等級的劃分。
在開發一種新的薪酬結構時，應注意首先必須與公司的人力資源政策相適應；第二，要達到內部公平性和外部競爭性；第三，工資結構的設計要根據職級數目、工資的政策指導線和幅度的原則；第四，要考慮對成本和員工士氣的影響等。
在工資水平方面，由部門根據其工資預算、員工的個人工作表現、內部職位工資水平、外部職位以及市場對某一專業職位的薪酬價位等因素制定。如需要，可調節市場津貼，以達到具競爭性的水平。
4、匯豐的績效考核機制是怎樣的？采用怎樣的考核方法？績效考核如何與薪酬掛鉤？
對于行政級人員，匯豐的績效考核主要采用了平衡記分卡的方法。它提供了一種把商業戰略轉化為實際行動的工具，以平衡近期與遠期目標、硬性與軟性度量以及前瞻型和滯后型指標。
在使用平衡記分卡時，管理層需要回答這些問題：（插圖）
我們的愿景和戰略目標是什么；
戰略目標的推動因素是什么；
我們怎樣度量這些因素；
我們怎樣通過組織傳達這些因素；
我們怎樣將這些因素和員工的日常行動結合起來；
平衡記分卡在愿景和戰略與推動因素之間建立了以下的聯系：
其中，客戶是指怎樣擴大市場份額占有率，同時對內對外都能夠提供一貫出色及有回報的服務。內部商業系統和程序是指怎樣改善生產力、品質以及服務速度。學習和成長是指將來怎樣維持業績表現，以及如何為個人及團隊的學習和發展創造環境。財務是指需要達到的財務成效從而提高股東的價值。
各部門根據每個職位的特點，決定以上四項因素的權重，并圍繞每項因素制定出員工日?；顒又信c其相關的績效量度指標和成就指標?？冃Я慷戎笜说漠a生是由最高的領導層開始由上而下，全盤聯系于銀行的愿景和戰略目標與商業部門未來年度的運營計劃。這是每一部門和個人的未來目標。成就指標是用于量度每一個績效量度指標的達標標準。它是一個行動，由個人和他的上級主管對于下一年度的達標標準達成一致。
對于普通員工和員工主管的績效評估，匯豐采用了一個比較簡化的考核機制。評估人按照一般工作表現準則和有關業務或操作上可衡量的工作表現指標（如適用）進行評估。一般工作表現準則分為工作知識、策劃及組織、解決問題等從A至L的12項準則，每項準則又細分為若干項內容，評估人按1至5的評級評估員工的工作表現。員工的工作表現評估之后，還有整體評估和對員工事業發展的建議。
員工的基本工資增加要與個人考核表現掛鉤，由部門根據董事會所批準的來年工資預算，以及內部及外界職位的平衡和比較，作出工資調整。
員工個人獎金（業績表現獎勵計劃）由以下四個因素決定：個人底薪、業務部門的績效和預算、個人工作表現的考核及個人職位等級。通過獎勵計劃，實踐憑表現定獎賞的原則。
5、能否介紹匯豐銀行的“人才管理計劃”？
匯豐的“人才管理計劃”是針對中高級行政人員的人才管理。匯豐銀行亦用其來挑選管理培訓生，同時運用于具潛能的行政人員的職業發展。
由考核業績、個人發展評估（見問題2）、專業技能、評估工作坊（注：見下段）、個人意愿等評出的“發展潛力”屬于等級①級的“高才能人員”會被納入國家、條線或亞太區的人才庫。而身處高職位（行政級別第三職級層）的高才能人員由亞太區總管理處推薦也將被選為匯豐集團人才庫成員。所有在人才庫的成員，其職業發展和提升經專責監控。
評估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六個參與者以及三個高層評估人員組成。評估工作坊采用一種仿真式的個案，運用各種題目來模仿商業及辦公室情境，以評估參與者的表現。評估工作坊本身是一個評估程序。
以下六個能力要素將被評估：
1、推動業務的遠見和轉化策略為行動的能力
2、業務發展的判斷力
3、領導才能
4、客戶驅動力
5、與內部及外界的配合
6、個人的推動力投入性和自我發展能力。
作為一名企業管理人員，一方面要認真做好自己所負責的工作，圓滿完成其應分擔的任務； 另一方面關鍵是要管理好下屬員工，充分調動和激發他們的工作積極性，使每位員工最大限 度地發揮各自的能力，實現最好的工作績效。然而，企業管理者究竟應采取哪些激勵措施來 提高員工的工作績效呢？傳統的激勵理論已經很多，諸如馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格 的“保健——激勵”雙因素理論等等。這些理論一直被管理界所推崇和借鑒，但是隨著社會 的發展和人們心理的變化，傳統理論的激勵作用顯得越來越有限，為適應新形勢的發展，必 須結合各自企業實際，開拓新的激勵手段和措施。實際上，如果我們仔細分析一下，下面所 提出的提高員工績效的措施仍然來自傳統，但轉換一下思考角度，賦予這些傳統的激勵手段 新的內涵，其作用仍不可小視。
一、企業管理者應學會換位思考、精確思考
所謂“換位思考”，是指在管理過程中管理者與被管理者雙方在發生矛盾時，一方能站在另 一方的立場上思考問題。在企業運營過程中，換位思考在使用上具有方向性，一般只適宜上 級對下屬換位思考，而不能要求下級對上級換位思考。上對下換位思考有利于采納下屬意見 ，實行民主管理，特別是下級提出的一些較尖銳的問題，在換位思考的狀態下，企業管理者 才可能就聽得進去，有利于提高管理者的管理水平。因此，換位思考一般只適宜上對下，不 宜下對上。但在實際中，當員工在工作上出現問題，員工績效不佳時，企業管理者與員工因 績效問題發生矛盾時，多數企業管理者往往很少會換位思考，首先從自己身上找原因，而是 喜歡一股腦地把責任都推到員工頭上。埋怨員工難管理，缺乏責任心，沒有按照管理者的意 圖去做事情，素質低，如此等等。作為一名企業管理者真心要想提高下屬員工的工作績效， 就必須學會換位思考、精確思考，把自己放到一名普通員工地位，站在員工的角度仔細分析 造成績效不佳的原因，用員工的眼光評價自己：自己在工作安排上是否有疏漏之處？對員工 之間關系的協調是否到位？是否清楚自己的手下性格好壞、能力短長？是否知道自己手下的 缺點和長處？對員工工作安排是否科學到位？是否存在“狗拉犁、?？醇摇钡墓ぷ鞣峙涩F象 ？員工在工作、生活和思想上有疑惑時是否喜歡向自己傾訴？下屬們能否緊密地團結在自己 的周圍、“唯自己的首是瞻”？企業管理者要經常思考以上問題，并且對每一個問題都有圓 滿的解決。
二、企業管理者為每位員工確立明確的工作目標
幾乎每個企業管理者都深知為員工確立目標的重要性，也很看中目標的確立，但是確立目標 的真正意義何在，應該清楚地告訴員工，他們的工作應該是銷量第一？還是服務第一？還是 利潤優先？或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標，那么通常會比較迷惑、彷徨， 沒有方向感，當然工作效率會受到影響，同時，由于員工沒有得到明確的目標指引，員工的 努力方向同公司所希望達到的結果難免有所不同。制定目標應遵循什么樣的原則，如何確立 目標，其實許多企業管理者并不是十分清楚。
1.為員工確立目標的意義與原則。 目標是方向，目標是動力，沒有目標的工作就好象是在大海航行中失去燈塔的航船，員工沒 有方向感，容易感到迷惑和彷徨，企業管理者和員工也很難團結成一個有力的團隊，一個渙 散的團隊其工作效率是可想而知的。有了明確的目標，員工們才能團結起來，心往一處想， 勁向一處使；才能對工作樹立信心，準確地掌握自己的崗位責任，對行動計劃有充分準備， 在企業里會有一種神圣的參與感和價值感。所以，確立了明確的目標就向成功邁出了關鍵的 一步。作為一名企業管理者，其首要任務就是清楚地告訴下屬他們的目標是什么：是產品第 一還是產量第一？是質量第一還是銷量第一？是銷量第一還是顧客第一？是顧客第一還是利 潤第一？是“舍魚而取熊掌”還是“魚和熊掌兼得”？目標的確定應以員工工作崗位為依據 ，以企業的發展計劃為導向，符合“SMART”目標原則，即：Specific——工作目標是準確 界定的，是員工清楚把握的；Measurable——工作目標是可測量和評價的，至少可以細分為 不同的量化考核指標；Agreed——工作目標是雙方認可的，是由企業管理者與員工雙方通過 協商認可、符合實際、切實可行、通過努力能夠實現的；Realistic——工作目標是可達到 且具有一定程度的挑戰性；Timed——工作目標是明確規定了最后期限和回顧日期的。
2.為員工確立目標的步驟。 作為企業管理者，應當在充分掌握所有信息的基礎上，根據自己在企業能夠控制的資源、工 作難度、以往經驗和個人能力為下屬確立工作目標。一般情況下，企業管理者若能對本部 門各種資源隨意調配，就可以 為每位員工確立明確的目標，把每一個下屬放在最適 合他的位置上。具體步驟如下：第一，讓員工知道自己承擔的目標能給自己帶來的好處。作 為一般員工，最關心的就是自己利益的得失，所以為下屬制定目標時，企業管理者必須向下 屬詳細解釋目標能夠給組織、部門和員工個人帶來什么樣的利益，員工能從中獲得何種好處 。以此降低和消除下屬心理壓力，排除不愿承擔責任的阻力，為下屬指明前進方向，激發前 進動力。第二，調動員工積極性，讓員工為自己設定工作目標。最了解員工的的莫過于員工 自己，在企業管理者向下屬詳細傳達本部門工作目標之后，讓員工自定目標，一方面可賦予 下屬更多的權力，使他們感到更多的責任感和壓力，對問題的考慮更為全面和實際，對潛在 的問題會做更多思考并提出更多的解決方案；另一方面，也可以培養下屬獨立思考和解決問 題的能力。第三，目標與績效考核的標準要統一。統一的標準是激勵員工更好工作的有效手 段，是激發員工追求更高標準的動力，不一致的標準只能引起員工的抵觸和不滿，降低員工 積極性，激化員工矛盾 ，而不能帶來任何好處。第四，要求下屬在為實現企業目標的前提 下，首先草擬自己的目標；其次，企業管理者與下屬坐在一起詳細討論目標的現實性和可行 性，制定目標考核標準。第五，確定目標實現的先后順序。
三、建立科學、清晰、能夠量化的績效考評標準
有了目標，沒有對目標實現程度的考核標準，目標就成了無意義的目標。所以，為了更好的 激發員工的積極性，必須建立一套科學、清晰、能夠量化的績效考核標準。借助績效考核， 員工通過對自己目標完成情況與標準的對比，很容易知道自己與公司要求的差距，自覺做到 “老牛自知夕陽短，不待揚鞭自奮蹄”，取得預想不到的效果。
目標確定后，必須圍繞目標的實現，設定考核的分項指標及其評價標準。一般地，考核指標 應是經過提煉的關鍵績效指標，通常有5～7 項，一般包括個人工作數量、工作質量、工作 能力、工作態度、團隊意識、協作意識、積極性、主動性、創造性，以及工作責任感等基本 需要考核的內容。指標的設定，既要考慮避免出現因指標數量太少而過于宏觀的現象，又要 考慮因數量太多而使被考核者無所適從的現象，同時每一項指標都應賦予不同的權重。雖然 指標和標準的設定應盡可能易于測量，但實際工作中仍然存在定量指標（如營業額、營業利 潤指標、成本監控、市場占有率指標）和定性指標（如培養后備干部的優劣）兩類。定量指 標與定性指標的比例由考核者與被考核者在績效管理實施的開始階段具體商定。定量指標往 往與企業下一年度的經營指標有關，定性指標則產生于企業業務特點、企業文化特點和戰略 目標。企業發展越穩定，著眼越 長遠，定性部分比重往往就越大，被考核者層次越高，定性部分的比重也越高?？己酥笜撕?標準確定后，千萬不能把標準“掛在墻上”不管不問，那樣只能是空洞的標準，無意義的標 準。重要的是必須把考核標準灌輸到每位員工心目中去，使他們清楚的知道每一項標準的執 行條件、效力范圍，知道自己的每一步行動是否符合公司要求，對行動后果承擔什么樣的責 任，獲得什么樣的好處，從而使員工自覺參照考核標準要求和約束自己的行為。與考評標準 相對應的是還必須有與考評相匹配的科學的薪酬獎懲機制。以績效考評結果為依據，適時獎 懲，才能取得事半功倍的效果。這樣，有了科學、清晰、公開、透明的績效考評標準，有與 之匹配的獎懲機制，即使沒有專職的績效考評員，員工也會自己考評自己，自己為自己算薪 酬、做評語。
四、適時考評，及時反饋、及時激勵
明確了目標，制定了考評標準，下一步的工作就是適時對員工進行考評，并及時將考評結果 反饋到每位員工?？荚u的周期上，企業管理者應結合企業實際，配合薪酬發放規律，每月或 每季度進行一次。做每一項工作，都應取得應有的結果，考評也一樣，決不能為考評而考評 ，趕時髦，走過場，搞花架子工程。每次考評都必須認真細致，切實發揮考評的作用，真正 借助考評發現問題并及時解決問題，以提高工作績效。不考評期間，必須對考評標準的執行 情況進行必要的監控。只有監控及時，才能在考評時獲得全面客觀的真實信息，才能避免考 評時被那些“聰明員工”鉆空子，做面子活討好上級或考評者，影響其他員工的積極性，制 造不必要的矛盾。對于考評結果，企業管理者應及時，無論公開與否，都應讓每位員工 清楚自己的考評結果，知道優勢與不足，并針對不足及時整改，從而促使員工不斷提 高。
企業管理者往往很關注績效不好的情況，對績效不好的員工、部門很敏感，批評很及時。但 是，對于員工工作中的亮點注意不夠。成功的管理者應該以正面激勵為主。對員工工作中哪 怕一點點的進步也要及時肯定、贊揚。讓員工始終處于一種自信、興奮的狀態。這樣，才能 激發出員工的聰明才智和工作熱情，工作績效才會達到最佳。另外，容易犯的一個錯誤就是 經濟激勵不及時，甚至只有感到員工的工作狀態有問題的時候，才想到是否激勵不夠；而當 看到員工的工作熱情很高時，就忘記了激勵。正確的做法應該在員工狀態很好時就激勵，等 到員工表現出現問題時才激勵效果不好，并且還會給員工一種錯覺：鬧情緒（之類）能獲得 好處。及時激勵并不意味著對員工的任何出色表現都予以經濟獎勵，實際上不可能對員工的 任何出色表現都給予經濟獎勵。那樣做實際上是在賄賂我們的員工。正確的方法應該是，隨 時隨地給予精神激勵——贊美、表揚。任何人，從剛剛出生的嬰兒到暮年的老者都喜歡被 贊揚、欣賞，沒有哪個人喜歡挨批評。所以，筆者比較主張以欣賞的心態看待他人。對他人 的一點點進步、成績、優點等都應該贊揚、欣賞。這樣能夠起到激勵的效果，促使人們不斷 的進步。
參考文獻：
1．加里.德斯勒.人力資源管理［M］.北京:中國人民大學出版社,1999
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3．叢 慶，王玉梅.員工績效評價方案的設計與實施研究［J］.成都大學學報,2004（12）
中圖分類號：F243 文獻標識碼：A
文章編號：1004―4914（2012）06―238―02
如何客觀、公正地評價醫院各部門及相關員工的工作，科學、合理、公平地分配好醫院管理者、技術骨干、普通員工的獎金，即醫院的績效管理，是目前醫院管理者普遍遇到的難題。作為市場經濟運行機制下的醫院，在醫院管理過程中，要學會精通于控制和管理好醫院的運作，精通于使自己的醫院能適應社會發展、滿足顧客的需求，精通于使醫院的各學科發展能順應現代醫學進步的要求。
一、績效考核的內涵
醫院績效考核管理是一個完整的系統，它包括績效考核、績效評價?，F代醫院績效考核是指通過設計一套完善的、可行的、便于操作的績效考核的方法來評定和測量醫院員工的工作行為與工作效果，其目的是通過考核對科室和員工的工作質量、數量、效率、效益等進行科學的評估，為薪酬決策提供依據，通過績效評價實現醫院管理者和員工之間的有效溝通，發現和了解員工和科室的工作優勢與工作缺陷，通過反饋、溝通，固化原有的優勢，糾正工作中的偏差，提升科室和個人的工作能力，最終實現個人、科室和醫院的整體能力的提升。
醫院績效管理不同于其他行業，它具有一定的特殊性，醫院的服務對象是人，是病人，是以保護和提高人民健康和生命質量為神圣職責的特殊群體。醫院是具有一定福利性的公益事業，特別是公共醫院的定位是貫徹政府實現改進和提高社會福利的目標，作為政府間接調控醫療服務市場的手段，起到平抑服務價格，滿足居民特別是弱勢群體的基本服務需求的作用。而醫院絕不能像商業一樣以經濟利益為主體，不能簡單套用一般商品等價交換的市場法則，醫療服務不能過分依靠市場機制的調節，要強化對趨利行為的約束，始終把社會效益放在第一位。所以，醫院的績效考核，要正確處理公平與效率的關系，既要體現技術含金量的重要性，又要兼顧人性化、以人為本、和諧社會的思想原則。
二、績效考核在醫院運行的效應
筆者就所在醫院目前績效考核的試點實踐，談談績效考核在醫院管理中的效果和作用。筆者所在醫院是一所二級甲等婦幼保健院，除正常醫療服務工作外，還擔負著婦女、兒童的保健、計劃生育、預防接種、計劃免疫、社區婦幼衛生服務等公益性事業工作。在政府投入不足的情況下，如何應用績效考核管理，從而做到既要完成指令性工作任務，又實現醫院、員工的共同價值。為此，醫院根據不同科室、專業、崗位的特點工作目標，制定不同的績效考核標準，客觀、公正、公平評估員工為醫院創造的價值，為員工個人職業生涯規劃和人力資源開發做好鋪墊工作。實現員工和醫院目標有機的統一是醫院不懈努力的方向和目標。以下是醫院超聲診斷科推行績效考核的實例：
1.績效考核分配原則。醫院遵循按勞分配，以質量為核心，建立并完善按工作量、服務質量、醫德醫風、成本費用控制、風險程度等相關指標為重心的績效分配機制，向貢獻大、效率高、服務質量好的崗位傾斜，充分調動工作人員的積極性，以真正發揮績效工資的激勵作用。
2.科室績效工資總額核定。（1）績效工資?？剖铱冃ЧべY總額為每月業務收入的2.5%，最高封頂線≤3%，該發放前提是必須完成核定工作量（院方核對的工作量為：在前2年工作量基礎上增幅15%）。（2）工作量績效工資的獎懲：科室工作量每超額完成10人次，相應在科室業務收入中計提5‰作為超額完成任務獎；科室工作量每減少10人次，科室績效工資分配總額比例相應扣減5‰。（3）醫德醫風方面。科室綜合滿意度每季度平均≥85%，每下降1%，績效工資分配總額比例相應扣減0.01%。（4）無發生醫療差錯。每發生1起，科室績效工資分配總額比例相應扣減0.1%；造成惡劣影響的，按醫院規定定性后作出相應處理。（5）無發生有效投訴。每發生一起有效投訴，科室績效工資分配總額比例相應扣減0.05%；造成惡劣影響的，按醫院規定定性后作出相應處理。（6）科室成本支出與科室業務收入之比必須控制在≤28%。每超出1%，科室績效工資分配總額比例相應扣減0.5%；每下浮1%，科室績效工資分配總額比例相應增加0.1%。（7）在用設備完好率100%。每發生1宗人為設備事故，科室績效工資分配總額比例相應扣減0.5%（經濟損失另計）。
3.個人完成工作量的得分：
4.個人工作質量分值（滿分20分）。（1）無發生醫療差錯者，得20分。（2）每發生1起醫療差錯者，扣10分；造成惡劣影響的，扣20分。
5.個人醫德醫風分值（滿分10分）。（1）無發生有效投訴者，得10分。（2）每發生1起有效投訴，扣5分；造成惡劣影響的扣10分。
6.個人勞動紀律分值（按實得分計算）。（1）無遲到、早退、離崗、曠工的，得5分。每發生1次遲到、早退、離崗的，扣1分；每發生曠工1天，扣5分。（2）無請事假、病假的，得5分。每請病假1次，扣2分；每請事假1次，扣3分；請病、事假2次以上，得0分。（3）每超勤1天者，加2分。（4）每上1個夜班者，加2分。
7.績效工資的個人分配辦法。（1）個人分值（個人考核得分）=個人職稱及崗位能力實得分+個人完成工作量實得分+個人工作質量實得分+個人醫德醫風實得分+個人勞動紀律實得分。（2）科內總分值=科內個人分值相加。（3）每分績效工資=科室績效工資總額÷科內總分值。（4）個人績效工資=每分績效工資額×個人分值（個人考核得分）。
8.個人超額績效工資分配辦法。（1）個人分值=超額完成工作量實得分。（2）科內總分值=科內個人分值相加。（3）每分獎勵工資=科室獎勵工資總額一科內總分值。（4）個人獎勵工資=每分獎勵工資額×個人分值。
三、績效考核應用在醫院管理方面發揮的效應
實踐證明，實行動態的績效考核制度，既體現了保障功能又發揮了激勵作用，既體現多勞多得又注重內部公平，可以強化責任意識，激發內部資源活力，提高員工工作積極性和創造性，實現醫院、科室、員工、患者共贏。具體來講，有以下幾點：
1.績效考核是人員任用的依據。人員任用的標準是德才兼備，人員任用的原則是因事擇人、用人所長、容人所短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處，進而分析其適合何種職位，必須經過考核，對人員的政治素質、思想素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依據。
2.績效考核是決定人員調配和職務升降的依據。人員調配前，必須了解人員使用的狀況，人事配合的程度，其手段是績效考核。通過全面、嚴格的考核，發現員工的素質，進行合理的晉升或降低，更好地調配醫院的人員。
3.績效考核是確定勞動報酬的依據。按勞分配是醫院員工的分配原則，不言而喻，準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。沒有考核，報酬就沒有依據。
4.績效考核是對員工進行激勵的手段。獎勵和懲罰是激勵的主要內容，獎罰分明是人事管理的基本原則。要做到獎罰分明，就必須要科學地、嚴格地進行考核，以考核結果為依據，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。
5.績效考核是平等競爭的前提。建立社會主義市場經濟，需要鼓勵醫院競爭，也需要在醫院內部鼓勵員工之間進行平等競爭，創造“比、學、趕、幫、超”的良好氣氛。
6.醫院發展戰略目標的落實。績效考核評價系統，可將醫院發展目標通過組織結構體系，落實到管理者個人，使醫院目標和管理者責任人有機結合，通過對醫院總體目標和個人目標的監控過程及對績效考核的評價結果，有效地促進并判斷目標的達成情況。
7.促進工作目標的實施。通過對醫院目標及完成目標責任人實現目標的反復分析、探討，可以預測目標實現的可行性。同時通過對完成過程的監控及實際完成情況的測評，可以發現問題，排除阻礙目標達成的因素，有效地揚長避短，促進工作目標的實現。
8.管理人員的標桿。有效地提供各級人員工作業績信息反饋，使各級人員及時獲得醫院對其評價的信息，有利于員工獲取正面信息，遏制以訛傳訛；同時各級管理人員會以考核標準塑造自己?？冃Э己藰藴首匀粫蔀楦骷壒芾砣藛T評優的標桿。
9.創造價值的中心。管理人員及下屬之間易建立相互信任關系，責任人易清楚哪些是應加強的，哪些是應克服的，從而實現自我約束、自我發展、自我完善；績效考核成果成為醫院對人員晉升、降職、調薪等的依據，績效考核成為醫院完成目標的動力。績效考核部門不再是單純的費用支出部門，而成為有效創造價值的中心。
第二章考核范圍
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則
第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見。
第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。
第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。
第四章考核目的
第七條各類考核目的：
1.獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核；
2.獲得確定工資，獎金的依據，重點在工作成績（績效）考核；
3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。
第五章考核時間
第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章考核內容
第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。
第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整（各公司依據自身企業特點，生成各類權重表）。
第七章考核形式和辦法
第十二條各類考核形式有：
1.上級評議；
2.同級同事評議；
3.自我鑒定；
4.下級評議；
5.外部客戶評議。
各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經理，公司領導的評議。
第十四條各類考核辦法有：
1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統計；
2.書面報告法：部門，員工提供總結報告；
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五條人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。
第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優，良，好，中等，一般，差等定性評語。
第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。
第二十一條考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。
第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：
1.個人工作表現與相似崗位人員比較；
2.需要改善的方面；
3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；
4.對公司發展的建議。
第九章特殊考核
第二十三條試用考核。
1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
2.對試用優秀者，可推薦提前轉正；
3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。
第二十四條后進員工考核。
1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；
2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定；
3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。
第二十五條個案考核。
1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；
2.該項考核主辦為員工主管和人事部；
3.該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條調配考核。
1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；
2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；
3.該項考核主辦為員工部門之經理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；
2.該項考核須在員工離職前完成；
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；
4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。
第十章考核結果及效力
第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據；
2.與員工工資獎金掛鉤；
3.與福利（住房，培訓，休假）等待遇相關；
4.決定對員工的獎勵與懲罰；
核心員工是指對企業當前績效和未來發展具有“不可代替”作用的員工,對任何一家企業的生存和發展都至關重要。與普通員工相比,核心員工的重要特點主要體現在自主性較強、高度使命感、個人流動的意愿(包括流動能力)強烈、自我發展和自我實現的意愿較強等方面。心理契約作為聯系企業與核心員工的心理紐帶 ,是企業對核心員工進行有效人力資源管理的重要工具。
一、心理契約的涵義
心理契約 (psychological contract)這一概念最早由Lavinson等學者于20世紀60年代提出。認為心理契約是企業與員工之間相互持有的,用來表明企業與員工之間隱含的相互期望的總和。隨后,Kotter認為心理契約是存在于企業和個人之間的一種內隱性協議,該協議用來載明在彼此關系中雙方所期望的付出和回報兩方面內容。上述權威定義的共同點在于,都認為心理契約是企業和員工對彼此責任和義務的期望。這一具有精神內涵的概念至少具有兩個重要特征,一是暗含了期望的屬性,具有對義務的承諾和互惠。表現為打破期望會讓對方失望,而打破義務則會引起對方憤怒,這說明相關行為主體對義務的感知比對期望的感知更為強烈;二是較之與相對穩定的正式經濟契約,心理契約處于一種不斷調整和變更的狀態。
二、企業核心員工的行為特征分析
(一)自我實現的需求強烈
對于核心員工而言,由于他們所從事的工作本身能夠給他們帶來極大的滿足感和成就感,因此他們普遍愿意接受和從事具有挑戰性的工作,并希望自己在工作中能夠擁有足夠的自和決策權,以此實現自我價值和獲得可持續發展能力。
(二)綜合素質較高
總體來看,由于核心員工大多接受過系統的高等教育,因此個人素質較高、學習能力和求知欲望也很強,并已具備一定的專業理論知識和實踐經驗。上述因素都是他們進一步提升自身知識和能力以及進一步開拓自己視野的驅動因素。
(三)追求寬松的工作環境
核心員工的自主性和創造性很強,因此在尊重知識和忠誠于自身專業方面勝過了自己目前從事的工作。這就使核心員工在主觀和客觀層面都要求有一個相對寬松的、能夠自主管理、充分體現自身價值和能力的工作環境,這同時也導致了難以監控核心員工工作過程以及難以評估核心員工工作績效等狀況發生。
由于核心員工具有較高的個人實現動機,并忠誠于自己的專業,在當前競爭激烈的人才市場上被視為主要爭奪對象,因此核心員工的跳槽現象較為頻繁,這一結果會給企業造成難以估量的損失。因此,企業運用心理契約的原理對核心員工進行良好的管理,就顯得意義重大。
三、心理契約視角下的核心員工管理方式
(一)工作環境層面的主要措施
第一,提供舒適整潔的工作環境。企業為核心員工提供一個舒適整潔的工作環境是保障核心員工不受外界干擾、能夠安心工作、保持心情愉悅的重要前提條件,同時也對核心員工充分發揮其個人能力具有重要的現實意義。除此之外,企業還要為核心員工提供其創新活動所需要的人力、物力、財力方面的充足的資源支持,從而保證他們能夠順利開展工作。
第二,嘗試實行彈性工作制。核心員工的獨立自主性高,重視自己的個人工作空間,習慣于寬松的管理環境,喜歡獨自工作的自由感以及更具張力的工作安排,調查顯示,核心員工所處的環境自由度與工作績效密切相關,因此企業應更加重視發揮員工在工作中的自主性和創造性。如果管理制度過于剛性,將會禁錮核心員工的發揮空間,并抑制了他們的創造力。因而,企業不必對核心員工的工作方式、工作時間做出過多規定,也沒有必要對核心員工工作的中間過程進行非常嚴格的監督,而是應該側重于對他們的工作結果進行重點考核和評估。例如可以對核心員工實行彈性工作制,在工作時間、工作地點和工作分擔計劃等方面做出靈活安排。
第三,給予充分授權。根據核心員工自身特點和深厚的專業功底,他們的工作方式和思維方式較之一般員工存在很大區別,由于他們對對企業的管理制度以及對自己的工作有著獨到的想法。企業應允許他們制定他們自己認為是最佳的工作方式來完成任務,對他們在工作中給予充分的授權,用引導取代管理,鼓勵他們參與企業的日常管理工作以及企業發展戰略方面的的討論和研究過程,這樣一來,不僅可以滿足核心員工被組織委以重任而產生的工作成就感和自豪感,而且也能讓他們感到沒有過多的束縛力,從而對工作充滿責任感和積極性?？傊?鼓勵核心員工參與企業管理能夠符合他們的工作特點。
(二)精神激勵層面的主要措施
第一,賦予核心員工具有挑戰性的工作。隨著自身綜合能力的提高以及外部競爭激烈程度的加劇,核心員工會更加渴望不斷接受新的工作挑戰,以此來繼續提升他們的工作勝任度,因此,他們往往會對原有工作逐漸失去興趣。如果長期從事單一的工作,核心員工的流動意愿也會由此增強。對于此,企業也可以通過人才內部流動的方式來迎合他們的需要,降低他們的離職意愿。一旦企業發覺核心員工對現有工作感到厭倦時,管理者就可以及時把他輪換到同一水平層次且技術相近的另一個崗位中,用工作內容多樣化的方式來減少和消除核心員工的工作乏味感。同時,可以通過為核心員工設立具有挑戰性的工作目標來讓核心員工能夠擁有更大的展示空間,從而對企業產生認同感,進一步鞏固了和新員工與企業之間的心理契約。
第二,為核心員工的職業生涯發展創造條件。較之于普通員工,核心員工更加渴望自我發展和自我成長,具有更高層次的自我實現的追求。對于此,企業應該在充分了解核心員工的個人需求和職業發展意愿的前提下,為其提供富有挑戰性的發展機會,并提供適合其需求的上升通路,同時應該引導核心員工把個人職業發展的需求和企業發展的目標相結合,使核心員工能夠深切感受到自己在企業中的成長機會,從另一個角度來說,這就相當于在企業和核心員工之間簽訂了一份長期心理契約。
(三)薪酬激勵層面的主要措施
第一,薪酬制度要長短結合。企業不僅要為核心員工提供諸如基本的工資、獎金等短期薪酬,還要對其提供諸如股票期權計劃、MBO收購等具有長期激勵作用的薪酬,此外,豐厚的養老保險、醫療保險、住房補貼以及退休金等福利待遇也是薪酬結構中的重要因子。企業只有將長、短期激勵結合起來,才能夠全面地激勵核心員工,從而使其能夠在企業中安心工作。從經濟學角度來說,這樣能夠大大提高核心員工辭職的機會成本。
第二,建立公平合理的薪酬制度。薪酬是外在激勵的重要手段,適當的薪酬可以導致員工滿意,建立在公平的基礎之上的薪酬是體現薪酬有效性的前提條件,這也是核心員工心理契約的期望之一。公平感源于員工的主觀感受,從激起員工心理反應的途徑來看,不僅來源于薪酬的絕對值,還來源于跨企業橫向比較的相對值。在絕對值方面,作為企業的稀缺資源,核心員工是企業通過高薪競相爭奪的對象,因此,企業應為核心員工提供較為豐厚的薪酬,具體來說,不僅要比本企業的普通員工薪水高,而且也不低于該崗位在人才市場上的平均水平,這就需要企業針對核心員工的綜合能力做出細化,并有針對性地對和新員工給予相應數量的薪酬支持;在相對值方面,每個企業的核心員工都會對自己的工作績效在組織中的相對位置有個估計,進而對回報于自己的貨幣工資相應有一個估計期望值,并且對周圍員工的能力水平也有一個大致的評價,這樣就形成了員工產生公平感的平臺,一旦薪酬破壞了這種公平性,就容易促使核心員工跳槽。因此,企業在針對核心員工的薪酬激勵方面,不僅要考慮到絕對公平,還不能忽視相對公平。
參考文獻:
二、基于勝任力的人力資源管理模式的創建
1、基于勝任力的人力資源構想
基于勝任力的人力資源構想是以勝任力模式為基礎，在對當前企業員工的勝任力情況作出調查了解的基礎上，再作出一些戰略部署，以進一步培養和開發員工的勝任力并對符合勝任力要求的人力資源狀況作出科學安排?；趧偃瘟Φ娜肆Y源規劃主要是對人力資源的數量、質量以及結構進行規劃。首先，要做好人力資源數量規劃，這是前提和基礎。要全面考察和了解企業員工勝任力，并將其分為不同的層次，然后做出數量上的策劃。再根據總體目標來安排員工，按勝任力水平的不同來安排工作崗位，實現共贏；其次，要做出人力資源質量上的規劃，可以針對性地招聘吸收適合崗位要求的人才，也可以對員工進行專業技能的培訓，提升他們的能力，提高人力資源質量，提高人力資源勝任力水平；最后，人力資源結構規劃也是這一模型的重點。企業要對員工進行分類，了解不同種類員工對企業的發展所起的作用以及他們之間的關系，實現不同種類、不同層次勝任力的人力資源的優化配置。
2、基于勝任力的人力資源的獲取與配置
企業要采用不同的途徑和方法來招錄、吸收適應企業發展要求的人才，并根據他們的勝任力特征安排相對應的崗位，以最大程度實現他們的自我價值，也為企業帶來經濟效益，從而滿足企業總體發展戰略和人力資源規劃的要求。只有獲取適合企業發展的人才，并實現人才、崗位、組織的合理配置，才能促進企業的進步，給企業帶來高的經濟效益。而勝任力模型就是科學地獲取并配置人力資源的主要參照標準，通過比較應聘者的勝任力水平與勝任力模型，可以決定是否錄用應聘者。如果應聘者的能力與勝任力模型相符合，可以不假思索地直接錄用；如果差異太大，可以考慮放棄，當然，對于一些有上升空間的應聘者，可以給予機會，錄用進企業后加強培訓，培養適合企業發展的各種特質。
3、基于勝任力的績效管理
基于勝任力的績效管理主要是結合員工的個人目標以及企業目標，通過培養員工的勝任力來提高員工績效，進而促進企業發展目標的實現。這里的績效管理包括績效產生的每個環節，例如目標設定、績效輔導、績效考核以及溝通反饋等。（1）目標設定?？冃Ч芾砟繕耸乔斑M的風向標，企業要根據自己的戰略要求以及自身能力，有效利用各項指標設計技術，根據一定的原則，來設定一個科學的有可行性的目標，從而對以后的管理起到引導的作用?？冃繕瞬粌H是企業目標，還要有團隊和個人指標。績效目標的制定不但要充分考慮勝任力發展目標和財務市場指標，還得重視勝任力水平，只有這樣才能實現目標制定的科學性，才能為企業的發展樹立好方向。（2）績效輔導?？冃лo導就是當表現與目標相背離的時候，分析探究其原因，并針對性的給予幫助。在這一過程中，管理人員要充分考慮到員工勝任力的發展，當其行為與目標背離時，比較勝任力模型，針對偏差給予指導，幫助員工進行調整，適當的時候可以組織培訓活動，促進員工勝任力的發展。（3）績效考核?？冃Э己司褪歉鶕局贫ǖ墓ぷ髂繕撕涂冃藴?，對員工工作表現、工作效率以及勝任力的發展情況進行評判、考核，并將考核結果進行反饋。根據考核結果，進行薪資設置，人力資源調整，并且有利于指導員工開發勝任力，規劃他們的職業生涯。（4）溝通反饋。這一過程是領導與員工互動的過程，可以讓員工更深入地了解自己的工作能力，同時領導可以幫助員工找出自身存在的不足，進而加以改進，提高自己在企業的競爭力。
4、基于勝任力的人力資源培訓與開發
這一環節主要是以勝任力模型為參照標準，對員工進行培訓，培養開發他們在其特定方位上所需要具備的勝任力，從而使得整個企業的勝任力水平都得到發展，使勝任力模型不斷得到完善，進而使人力資源得到充分利用，促進企業目標的實現。對員工勝任力的開發，首先要具體問題具體分析，不能一概而論，要根據員工自身的特點以及不同崗位的差異性提出合理地針對性的培訓措施；其次，還要培訓與開發隱性勝任力，不能只注重知識與技能這樣的顯性勝任力；最后，要有長遠目光，不能只看重當前，要根據長遠目標進行培訓，為企業發展奠定基礎。5、基于勝任力的薪酬管理基于勝任力的薪酬管理是根據一定的標準來確定員工的薪資。這一環節至關重要，合理定資不僅可以激發員工的積極性，還能夠激勵員工積極進取，幫助企業穩定員工，避免跳槽。因此，薪酬確定不僅要考慮員工的知識能力、技術水平，還應該考慮員工的態度、價值觀等內隱性特征。只有這樣，才能激發員工的斗志，才能自主學習，提升自己的素質和能力，增強自己對本職工作乃至企業的認同感。總之，基于勝任力的人力資源管理模式能夠適應企業的動態發展，當企業自身結構、工作內容有所變動時，可以對員工做出相應的調整，實現人才資源的優化配置。
三、基于勝任力的人力資源管理模式的應用
1、基于勝任力的人力資源管理模式的應用范圍
基于勝任力的人力資源管理模式是特定形勢下應運而生的，由其特定的應用范圍。它主要是以企業員工勝任力為基礎的，每個企業吸收人才時都會考慮其勝任力，其員工也都具備自己工作崗位所需要的勝任力，由此看來，每個企業都可以應用這種人力資源管理模式。然而，就當前實際情況來看，這種模式更適合于企業中的知識型員工以及高層管理人員，因為他們自身有一定的特質，他們有深厚的理論知識基礎，有嫻熟的專業技術，他們不斷充實自己，提升自己勝任力的欲望，更適合這種管理模式。當前是科技時代，是知識時代，這種模式的應用范圍必將隨著知識人才隊伍的擴大為不斷得到擴展延伸。
一、我國事業單位績效管理現狀
（一）績效計劃階段
事業單位績效計劃是績效管理的基礎，具體而言就是通過事業單位戰略目標的分解制定績效管理的工作任務，主要包括績效考核的依據以及績效考核的主體。
1.績效考核的依據
事業單位績效考核計劃的確定一般都是年初制定，績效管理計劃制定的依據主要就是政府部門的相關文件、上級單位的精神意見以及本單位具體的工作規范。每一個具體的事業單位都會有結合自身情況指定的績效考核計劃。比如說貴州科技館就是按照《事業單位工作人員考核暫行規定》以及《貴州省事業單位工作人員考核辦法》（2000）作為考核的依據。寧波市寧?？h就有專門的事業單位績效考核網，包含全縣各級事業單位的基本信息、政務公開、考核結果、公眾評議、考核方案制定意見以及具體的考核系統等內容，其考核依據的主要來源，一方面是寧波市政府的具體考核規定，另一方面就是結合自身事業單位具體要求制定的具體考核方案，取得了良好的效果。
2.績效考核的主體
事業單位績效考核的主體應該是包括領導層和職員在內的全體工作人員，而且有關于事業單位績效考核實際操作辦法應該需要有全部主體共同商議制定。但是在具體的操作過程中，我們的考核計劃基本都是上級部門領導和本單位領導協商制定的，基層工作人員參與進去的案例很少。通過對于浙江省寧波市事業單位的績效管理問卷調查的數據來看，非領導層以及考核管理崗位員工參與績效管理的比例僅僅是受訪者的五分之一。由此可見，目前事業單位績效管理主體存在一定的問題，尤其是沒有調動普通員工的積極性，也沒有鼓勵他們參與到事業單位的績效管理當中。為了保證今后事業單位績效管理的有效，需要進一步提升普通員工作為績效考核主體的意識，并且需要通過有效的制度設計，規范事業單位的績效管理工作的具體操作。
（二）績效考核階段
1.績效內容及指標
根據我國《事業單位工作人員考核暫定規定》的具體要求，對于事業單位工作人員考核主要包括德、能、勤、績幾個方面。德主要就是指政治覺悟以及思想水平；能指的是業務活動開展能力以及知識水平；勤主要是指工作態度以及工作積極性；績指工作的成果、業績收獲以及工作質量方面。我們可以從寧波市寧?？h出臺的《事業單位績效考核試行辦法》當中看到具體的考核內容和指標的創新。
寧?？h政府部門規定事業單位績效考核指標設定分成共性指標和個性指標兩個部分。具體而言事業單位績效考核共性指標主要包括黨風廉政的建設評比和驗收、單位財務管理、人力資源管理以及機構人員編制等等，這一類共性指標由本單位考核人員結合具體情況進行設計。事業單位績效考核個性指標包括個人工作業績考核、個人工作能力考核、社會評價考核以及目標完成情況考核，考核標準制定來自事業單位上級主管部門。
2.績效考核實施
根據《事業單位工作人員考核暫行規定》，事業單位一般會在年終考核時成立臨時的非常設性機構，比如說考核評議委員會或者績效考核小組，在單位領導的具體指導下開展年度績效考核工作?？冃Э己说木唧w步驟首先是被考核人員個人總結和自述，其次是主管被考核人領導根據平時表現給被考核人打分，并且寫下相應的評語，最后由考核小組或者評議委員會進行審核，并且確定最后的考核成績和具體的等級。如果被考核人對于考核等級有疑問，可以向考核評議小組或者委員會提出書面的復查申請。
3.績效考核的結果處理
事業單位績效考核的處理一般按照工作人員的工作性質進行評定，一般按照工作性質可以分成專業技術類、行政執行類、綜合管理類，考核等級一般都是分成三級：優秀、合格和不合格。寧波市寧?？h對于事業單位的績效考核分成上半年和下半年兩次考核，考核的結果都會及時在寧?？h事業單位績效考核網上面，并且設立了一個專門的大眾評議欄目，由普通群眾對于具體事業單位考核的結果進行打分，以便更好地落實群眾監督權力的行使，同時也有利于績效考核結果的及時反饋。寧海縣這一舉措收到了很好的效果，促進了全縣事業單位績效管理水平的提升。
二、我國事業單位績效管理存在問題
（一）思想層面存在的問題
我國事業單位大部分工作人員依舊是傳統行政官僚體制下的人事管理理念，“以人為本，科學管理”的理念沒有貫徹落實。所以在開展績效管理的時候，沒有意識到這種人力資源管理的模式有利于提升員工積極性，大部分的事業單位領導沒有對績效管理有足夠的重視，很多都是走走過場，給個別員工發一些獎金就視為是績效獎勵。通過寧波市有關問卷調查的結果來看，大部分員工對于崗位考核的具體內涵和操作辦法都不是十分的清楚。大部分員工僅僅是知道績效考核這一專業術語，但是在自身所在事業單位如何落實沒有了解，而且大部分人沒有意識到崗位考核與自己的聯系到底有多緊密。所以從目前的情況來看，思想層面的問題十分嚴重，需要引起足夠的重視。
（二）崗位設置方面存在的問題
目前事業單位績效管理更多的是為了完成上級派發的任務，所以對于績效管理崗位層面的分析和設置工作沒有落實，主要包括管理制度不健全以及崗位職責模糊兩個方面的問題。
1.崗位設置管理制度不健全
長期而言，事業單位對于崗位設置和分析沒有足夠的了解，很多情況下都是因人設崗，而不是因事設崗。由于沒有行政崗位那么嚴格的約束性，很多事業單位都會存在“人情崗位”、“特殊關照崗位”，這些崗位設置的存在，也為后面權責模糊、工作效率不高以及管理體制不健全等問題埋下了隱患，從而導致崗位設置的管理制度難以完善，會導致很多崗位存在著高薪低能或者底薪高能的情況。
2.崗位職責界定不清晰
前面提到很多崗位都存在人情成分，因人設崗導致了很多崗位職責難以界定清楚。具體來說，包括工作的權限、工作的職責、工作的環境以及具體工作條件、福利待遇都需要通過崗位說明書的形式落實。
（三）績效考核層面存在的問題
1.考核標準不夠細化
目前大部分事業單位績效考核標準都是“德能勤績廉”這樣的大類劃分，但是都是一些定性的描述，缺少定量的規定。所以很多事業單位的績效考核內容過于寬泛，在具體的考核過程中會出現些許漏洞。
2.考核方式落后
大部分事業單位采用的績效考核評價基本都是評語或者得分，這種方法操作比較簡單，但是可信度不高，而且考核結果缺少科學性。大部分都是在年終的考核，要求按照一年的表現進行打分或者寫評語，容易受到近因效應的干擾，導致結果缺少準確性。而且大家在自己的自評報告當中會過分夸大自己的工作業績，而主動忽視自身的問題，這樣可能就會導致考核流于形式，形成一個平均主義的局面。
三、改進我國事業單位績效管理對策
（一）轉變思想意識
1，事業單位的管理者需要充分認識到績效管理的重要作用，并且不斷學習和深化對于事業單位績效管理的理解，將績效管理作為自身組織發展的重要手段，結合事業單位的具體目標、具體工作內容設計符合自身需求的績效管理方案。
2，可以效仿寧波市寧海縣的方法，構建一個事業單位考核評價網，并且定期將事業單位考核評價的具體內容放在網上讓大眾監督評議。通過有效的公民參與監督機制，可以進一步促進事業單位全體員工思想意識的轉變以及績效管理水平的快速提高。
（二）制定切實可行的績效計劃
通過前文的問題分析，績效考核崗位設計存在很大的問題，為了有效解決這一問題，需要制定切實可行的績效管理計劃，主要從被考評者、評價者以及組織三個層面進行設計，以此規范事業單位的崗位設置。
1.崗位設置需要符合科學系統化的要求，減少不合理崗位的設置
首先需要做到因事設崗而不是因人設崗，按照具體的工作要求、工作任務和內容為設置崗位的前提；其次就是按編制設置崗位，在編制限定的范圍內設置具體的崗位名稱、崗位要求以及崗位數量、職責、權利和義務；最后就是需要做到精簡高效，按照最少數量、最大價值的原則，盡可能將性質相關或者關系密切的工作歸類進一個崗位，從而達到最少投入、最高回報的目的。
2.進一步完善事業單位的崗位說明書
崗位說明書制定前提是進行崗位的分析，這是一個技術要求很高的工作，需要做好前期的調研和論證，然后是按照崗位分析得到的結論進行崗位說明書的編寫。主要是覆蓋內容要完善，包括基本崗位信息、工作職責和工作目標，并且在具體的描述欄需要盡可能規范、仔細的對于崗位進行描述，注意語言的規范。
參考文獻：
[1]魏小菁.對事業單位績效考核現狀的思考[J].管理學家，2011（9）：171
人事部經理個人工作計劃范文參考一
人事部不僅要從自身建設，崗位職責流程界定，績效考核的深化等著手加強工作，還要加強員工的思想教育訓練，各部門之間的溝通協調，勞動關系的處理和人才招聘和儲備等工作的細化。人事經理工作計劃如下：
一、人事部自身建設的要求
1、人事部門人員定崗定位定責的建設。
2、提高人事部門人員的專業技能。
3、樹立人事部門人員以服務和監督為主的思想。
4、加強個人組織指揮和協調能力。
5、加強采購入庫出庫作業流程。
6、積極完成上級所賦于的各項任務。
7、做好員工檔案管理保密工作。
二、公司崗位職責的修訂工作
1、公司的每一個部門的組織架構的設定。
2、每個工作崗位需要去完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍修訂、做到人盡其才，完善用人標準。
3、建立完善的工作作業流程。
4、協調各部門主管均要參加修訂工作。
三、績效考核的深化工作
1、就目前績效考核的方式和方法進行細化工作。
2、修定目前績效考核的標準。
3、績效考核評分方法要落實到各單位進行討論，做到人人參與制訂工作。
4、各單位績效考核的透明化建設。
四、思想教育訓練
1、加強公司價值觀，增強員工的忠。
2、制訂培訓計劃，各部門培訓制度的落實。
3、重視培訓后考評組織和績效考核。
4、培訓后的考核成績同調職調薪升職掛鉤。
五、各部門之間的溝通協調
1、組織各部門主管召開定期協調會。
2、加強各部門主管思想動態的監督工作，有異常及時匯報。
3、使個人目標與組織目標一致；解決沖突，促進協作；提高組織效率。
六、勞動關系的處理
1、勞動關系的處理目標是：讓離職的人員沒有抱怨地離開。
2、建立完善的合同關系，使每一個人員能清楚了解自己的權益。
3、認真學習勞動法規，盡可能的避免勞資糾紛，權立公司的良好形象。
七、人才招聘和儲備
1、各部門組織架構人員的補進。
2、招聘前的準備工作，與用人部門溝通所需要人才的標準和要求。
3、初試和復試表單的填寫和意見的反饋。
4、同公司領導的溝通，做好人才儲備計劃。
八、企業文化建設
1、修訂建立公司管理規章制度。只有完善的管理規章，才能做到有章可循，違規必究的原則。
2、修訂員工手冊。讓每一個員工能實際明白了解員工手冊的內容，做到人手一本。
3、人事部做好每一個員工會談工作，了解員工的心態，糾正錯誤思想。
4、培訓員工的忠誠向上，積極樂觀的精神，多組織一些有益的活動。
5、做好企業文化理念口號目標宗旨的制訂工作，做好企業文化的基礎建設。
人事部經理個人工作計劃范文參考二
一、指導思想
為認真貫徹執行國家新的《勞動合同法》，規范校區教職員工管理，充分利用人力資源實現人事管理的科學化和制度化，維護教師、職工、行政管理人員的合法權益，具體落實《新徽國際教育集團人事管理制度》，重點做好人員培訓、新勞動合同的簽訂、教職工的考核、獎懲、管理人才的推薦等工作。特制定本學期工作計劃。
二、工作目標
1、健全人事管理制度，整理人事檔案，使人事信息規范化。
2、成立校園招聘小組，完善招聘機制和操作流程，并協助集團人事部擬好筆試試題庫，完善面試和筆試程序。
3、抓好學校的人事常規工作，如人員定編、招聘、和約簽定、考核獎懲和人事檔案的管理。
4、進一步加強師資培訓，提高員工的工作態度及意識。
三、主要工作及要求
1、人員編制與培訓
開學后，根據我校區的實際學生數，按集團人事部制度及要求，對學校進行一次詳實的人事清理和核編工作，杜絕人力浪費現象，做到高效集約地使用人力資源，組織教職員工進行業務培訓，學習集團相關制度，使廣大教職員工盡快進入工作狀態，提高工作效率和業務水平。
2、考核評定
落實試用期員工的考評工作，深入工作層面對新招聘的員工進行考核、考查，再進行實事求是的試用鑒定。根據人事管理制度有關規定，及時從普通員工中發現優秀人才，并進行測評，及時向集團人事部推薦。并按規定考核學校相關行政管理人員，提高其管理能力和執行能力。
3、檔案管理
切實做好教職工的檔案管理工作，建立新員工人事檔案并分類分柜進行保存。及時做好教職員工登記表和花名冊，并根據人事管理制度和相關規定對新招聘員工進行信息編號、信息分類、信息保存。確保人事管理規范化、科學化、現代化。
4、開展人事制度研究，提出合理建議，努力探索人事管理新路子，不斷提升新徽品牌。成立學校招聘小組，完善人員的招聘機制和操作流程。
5、續聘與解聘
根據集團人事管理制度規定督促合同到期的員工提前兩個月下發續約合同，十日內不續約者視為自動離職。認為工作中不能勝任的人員可根據相關規定并出具書面通知，予以解聘，牢固樹立為廣大員工服務的思想，秉公辦事，堅持原則。
6、獎懲
根據集團人事管理制度規定協同相關部門做好員工的考評獎懲工作，并對考評獎懲記錄存檔備案。對教職工及行管人員進行民意測評，為評優、晉級掌握好第一手資料，從中發現優秀人才，向集團人事部推薦。
人事部經理個人工作計劃范文參考三
人事工作作為未來企業發展的動力源，自身的正規化建設十分重要，因此，人事部將大力加強本部門內部管理和規范。下面是本人20xx年的工作計劃：
一、人事部自身建設目標
1、完善部門組織職能；
2、完成部門人員配備；
3、提升人事從業人員專業技能和業務素質；
4、提高部門工作質量要求；
5、圓滿完成本部門年度目標和公司交給的各項任務。
二、繼續績效評價體系的完善工作，并保證與薪資掛鉤，從而提高績效考核有效性
績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足并加以調整改善，從而推進企業的發展。著手進行公司績效評價體系的完善，并持之以恒地貫徹和運行。
1、人事部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的。
2、績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。人事部在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。
3、績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此人事部在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。
三、建立職位分析制度
通過職位分析既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基矗
四、員工培訓制度
員工培訓是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高公司的整體人才結構構成，增強企業的綜合競爭力。
1、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度.
一、績效評估相關概述
1.含義
績效評估主要是指企業為了實現生產經營的目標或者效益，通過科學的方法和手段，對員工進行考核、考評，對其工作成果和工作過程進行可控性評價的一項系統工程。其結果可用于企業人力資源管理，并對企業文化凝聚力建設、企業整體決策都具有一定的指引作用。
績效評估有助于企業對員工進行全名評級，有助于企業對員工做出客觀性評價，了解員工潛力，并及時發現員工能力建設中的薄弱環節?？冃Э己送ㄟ^系統的方法、原理來評定職工的工作成果、工作表現，是一套集合結果與過程的整體體系?？梢哉f，績效考核為員工與企業管理建立起高校的溝通橋梁。
2.績效考核的標準
績效考核的三要素為對工作本身要求、對工作本身實現情況評價、事后的反饋?？冃Э己诵枰ㄟ^科學的方法對照工作目標，對員工的工作任務完成情況進行信息收集整理和反饋。要對其標準具體闡述，必然包括三個方面：（1）它需要有一套制度性、規范性、流程性的考核和評價體系和方法；（2）它的適用范圍的基礎必然是企業員工日常工作行為和對工作目標實現的考量，其目的也是促進企業生產經營目標的實現；（3）這是一種日常性考量而不是機會主義下的抽驗，他必須以員工日常行為、態度和能力為依據。
現在流行績效考核KPI是將企業長期愿景與企業現階段目標和企業部門目標相結合，然后根據個人在企業部門目標的實現能力與實現水平進行考核的一種方式。這種將目標進行層層分解方式有利于企業發展與個人實現良性契合。
二、企業績效評估體系簡析
常用的績效評估（績效考核）方法可以分為四類，分別為為：結果導向性的績效評估方法、行為導向性的績效評估方法、特質性的績效評估方法和其他績效評估方法。下面做進一步闡述：
1.結果導向性的績效評估方法及其優缺點
（1）MBO（目標）導向
所謂目標管理法是最典型的結果導向性的績效評估方法，目標導向管理法評估的對象主要為員工的業績，關注與目標完成情況，對于保證目標完成具有很好的推動性。
優點主要是調動員工工作熱情，提高工作效率；有利于控制員工工作方向；對于員工較自由，可以自己安排時間。缺點主要是目標設定的準確性較難把握，并且缺少對員工完成任務的行為過程評價。
（2）KPI關鍵績效指標
關鍵績效指標的要點是將績效評估簡化為幾個關鍵指標，并把企業員工的業績與關鍵指標進行比較的評估方法。其優勢在于關鍵指標可以鮮明的將考核要求指出，方便評估；缺點是需要逐個考核，難度較大，績效指標容易出現不夠全面情況，需要特別注意。
（3）BSI平衡計分卡
所謂平衡計分卡主要通過對財務、顧客、內部業務與員工學習成長進行全面評估，通過個人目標與企業愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理。這種方法的優點是從公司競爭戰略出發，全面評估。缺點是對信息系統靈敏度要求過高，對企業管理基礎有一定要求。
2.行為導向型的績效評估方法及其優缺點
360度評估：360度考核法，是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然后對獲得的資料進行分析評估的方法。其優點是在全面評估的同時，通過反饋信息促進團隊合作。缺點是工作量大，對員工參與情況有一定要求。
3.特質性的績效評估方法及其優缺點
所謂特質性的績效評估方法區別于結果為導向和以行為為導向的評估方法，更多的強調心理學方面的評估方法，對員工的評估更加強調員工自身情況進行分析，其優點是應用方便，成本較低，缺點是針對范圍有限，其評估反饋結果有較強員工個人特質性，不利于員工主觀接受。
4.其它績效評估方法
（1）直接排序法
直接排序法作為一種定性評價方法，主要是依據某一因素將員工從績效好到績效不好進行排序。這種方法的優點是比較容易識別優秀員工與普通員工，有利于后期督促改進，缺點是評估人數眾多，中間名次不好定性。
（2）強制分配法
強制正態分布法也稱為“強制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據正態分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規律，將企業績效評價等級在總數中的百分比按照依據被考核者績效優劣列入某一等級。
（3）書面描述法
所謂書面描述法主要指評估者根據對評估對象的評估分析，用規范的格式將員工的業績、工作表現、優缺點以及發展潛力等各個方面進行書面闡述，其優勢在于對評估對象有較好的文件描述資料，缺點是主要有評估者書寫，其內容可能偏向于評估者的主觀看法。
（4）要素評定法
所謂要素評定法要求對工作崗位的各項要求熟練掌握，并用可量化的考核要素描述出來作為評估員工的要素依據，在實施時將各個要素進行等級劃分，對員工達到每一等級所代表的能力和職業技能要求作出評估。其優勢是對定性評估較合適，評估考核要素還可作為其他評估方法的評估要求；缺點是對評價等級標書模糊，容易流于形式，很難達到考核效果。
三、企業績效評估應用誤區分析
1.混肴績效管理與績效考核
錯誤的將績效考核與績效管理混淆，認為績效考核合格就表示公司管理合格。通過對兩者定義的分析，就不難看出績效考核與績效管理的兩個不同的觀念，而且，二者在執行時的原則、標準和目的都是不同的?？冃Э己伺c績效管理的關系主要指績效考核是績效管理的一部分，二者相輔相成?？冃Ч芾碜鳛橐粋€大的管理系統，它不僅包括了績效考核，也包括績效反饋、績效改進等等環節。
2.企業績效評估目標不清
公司在對員工的績效管理中過于關注結果，忽視對過程的分析，如員工績效不佳的原因、怎樣怎樣幫助員工提高績效、企業績效評估方式是否合理等問題。這在一定程度上反映出企業管理者與被管理者在對績效評估的認識上存在誤區，缺少相互溝通的環節，對企業創新人才管理理念提出嚴峻的挑戰。
3.組織績效、團隊績效、個人績效區分不清
在企業績效評估中，有三類績效特別容易混淆，他們是組織績效、團隊績效和個人績效，三者各有側重又互相緊密相連。在評估中要有針對性的差別對待，才能使績效評估效果事半功倍。組織績效更強調組織管理，強調對績效目標的理解和把握；團隊績效更團隊完成任務情況、團隊團結合作情況；個人績效強調個人工作完成情況，與其他各部門溝通合作情況。在將三者進行綜合使用時，要注意其相輔相成的關系，避免統一一概而論。
4.企業績效評估忽視員工參與度
績效考核的關鍵是為了提高員工的工作技能，個別企業出現過于重視評估方式方法和過程的掌握，忽視了員工參與度，而只有員工充分參與的績效評估才更有分析價值。而實際中，一些企業員工反映不知道公司的績效考核是如何進行的，考核結果是什么；考核結果有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題以及問題產生的原因和如何改進等等就更無從得知了。
5.忽視員工在績效評估中作用
個別企業忽視員工在績效評估中的作用，僅僅將其視為評估對象，評估結束后，按照評估結果進行更正，沒有正式員工的主體性，忽視其在評估過程中的隱形作用，如工作積極程度、對工作目標的認可度、是否有提高工作效率的新見解等。長久忽視員工在績效評估中作用，不利于績效評估的有效展開，影響企業長遠發展。
四、提升企業績效評估措施
1.樹立企業績效管理理念
想要在企業內建立起績效考核與績效管理機制，首先就要改變這種觀念，科學的進行崗位分析，崗位分析是績效考核的科學前提。企業要進行績效考核，企業的最高領導層應該相當重視，親自督促并建立起一套績效考核機制，推動績效考核與績效管理的進行。其次，在績效考核的過程中，要明確績效考核不僅僅是對公司有著促進作用，同時也對員工的職位晉升等也是有利的，這樣就避免了員工產生逃避和不滿的情緒。最后，在企業文化建設方面上，也要充分引入競爭機制，讓員工轉變以往的陳舊觀念，在整個公司里營造出不進則退的文化氛圍。
2.合理落實績效評估制度
從我國的現狀來看， 要建立有效的績效管理溝通機制： 首先， 實施績效管理對及時處理問題有很好的促進作用，能夠積極調動各個工作環節，在績效管理評估制度的設定和實施環節，要加強監控和反饋，使員工在企業活動中，人格與技能得到很好的完善，增強與員工的溝通，強調全員合作意識，落實各項績效評估制度，合理利用反饋信息為下一步績效評估制度制定提供實踐依據。
3.明確績效評估目標
要明確企業績效管理的目標，并層層分解。將企業發展總目標進行分解，落實到企業各個部門，再細分到各個工作崗位，使每位員工都有切實可行的工作目標，利用績效考核評估目標對每一個工作環節進行合理督促，確保員工積極完成工作任務，實現個人價值，完成崗位工作。
4.完善企業動態評估體系
企業一般來說規模都比較龐大，員工也很多。企業在進行績效管理時，不能只進行績效考核，而是應當建立起績效管理的動態體系，將目標確定、績效考核、績效反饋、績效改進納入體系中，形成有計劃、有執行、有反饋、有改進的動態模式，只有各環節相輔相成，才能更好地為企業的發展和實現企業目標更好地服務。
5.發揮企業員工在績效評估中的作用
企業績效評估是企業管理者與企業員工雙向溝通的過程。目前，采用的方法主要從三個方面考慮。以是在設定績效目標與績效計劃時，兼顧員工完成效率和效果；二是在績效評估實施過程中，要進行動態監督管理以順利達成目標；三是在績效評估中發現的問題及時反饋、解決，并為下一個目標溝通，使企業管理者與企業員工達成共識。
綜上所述，通過對績效考核和績效管理進行概念區分，并對企業目前運用的績效考核與管理方法進行梳理，在分析企業績效考核與績效管理存在誤區的基礎上，提出了企業員工進行績效考核與績效管理的建議。眾所周知，績效考核是一柄雙刃劍，績效考核的實施對員工和企業非常重要。企業對員工進行績效考核時，應當首先根據自身情況采取適合企業的績效考核方式，同時要建立起績效管理的觀念和體系，將績效考核納入到績效管理當中，以期通過科學、全面的績效考核與績效管理，達到對員工考核、激勵員工、促進企業發展的目的。
參考文獻：
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流程決定績效。一個公司，管理層可以通過動員、強調等手段，達到一時的效果，但是，在不改變流程及其背后規則的情況下，這種效果是短暫的。流程管理和改進的關鍵就是確定目標和戰略，設定一系列的指標，將流程固化，確保流程按既定方式運作，同時，注重開展定期評估。這樣就會形成一個從流程到績效，再由績效反饋到流程的生態管理圈，從而促進公司整個管理水平持續提升。下面以四航二公司（以下簡稱二公司）“敏行”項目——薪酬績效管理體系的搭建及具體實施為例進行分析。二公司績效管理流程搭建背景及運行情況介紹
二公司進行績效管理體系升級的背景。近年來，二公司的業務在地域和領域上都實現了快速擴張。領域上，從傳統的水工業務，逐步擴展到鐵路、跨海大橋、隧道等多元化業務；地域上，成功走出國門，足跡遍布東南亞、非洲，以及斯里蘭卡、沙特、安哥拉、多哈等地。業務的持續發展使得二公司面臨著新的項目組織模式和管理需求，以往績效管理體系在支撐二公司多年的跨越式發展后，其適用性逐漸降低。為此，2010年12月，二公司正式啟動以薪酬績效體系升級為主要內容的“敏行”項目?！懊粜小背鲎浴墩撜Z》：“君子訥于言而敏于行”。“敏”即敏捷， “行”，是中國交建企業標志寓意的延伸，同時也契合了四航局二公司重于行動的企業文化。經過一年時間的調研診斷、制度撰寫和平臺搭建后，新的薪酬績效體系于2012年1月起在二公司范圍內全面運行。
升級后的績效管理體系運行情況。該績效體系管理運行后，成效明顯，主要體現在四個方面。
一是建立了“H”型職業發展模式，拓寬了員工成長成才的通道?！懊粜小表椖繉θw二公司在職員工展開了任職資格評審，最終評定出17個職業序列中專業職級三級350人、四級88人、五級4人，這部分員工的薪酬水平有了較大提升。
二是績效管理體系變得更為合理。通過新的績效管理體系，二公司的年度工作目標得以很好地細分到個人，形成了員工一部門一公司的績效傳遞，員工的日常工作對公司整體目標的支撐力度變得更強；考核結果相較于以往更能反映部門及員工的實際工作狀況，體現了指標設置的合理性。同時，員工對于自身的績效考核指標、要達到的目標等也變得更清晰。
三是公司整個組織結構模式更為明晰。“敏行”項目梳理并形成了二公司本部部門、各類型項目共計23張組織架構圖，對其中的崗位設置和人員配備標準進行了進一步規范，使得公司部門和項目部的管理更為科學和順暢。
四是整個薪酬體系更為科學?！懊粜小表椖繉嵤┖髲恼{研收集的反饋意見可以看出：員工崗位價值的排序能夠較為準確地反映出各崗位對公司的貢獻度，絕大部分員工對于排序的準確性十分認同；能力評估結果能很好體現出員工的工作、能力狀態：薪酬組成更為清楚合理，員工能夠明確地認知提升薪酬所需要努力的方向。
二公司新的績效管理體系解析
“敏行”項目不單單是升級了二公司的薪酬分配制度、構建了“H”型員工發展通道，更重要的是優化了原有績效管理體系。
建立目標層層分解的績效考核體系。通過如圖1所示的目標分解路徑，將二公司的年度工作目標劃分到各部門／項目部，然后再細分到員工的具體工作，從而建立起了“公司一部門／項目部一員工”的目標層層分解、壓力逐級傳遞的考核機制，為公司年度目標的實現夯實基礎。同時，將績效考核和員工的收入深度關聯，形成績效管理框架（如圖2所示），加大對員工績效的激勵力度。
建立績效考核指標體系。設置科學的指標，是績效考核的基礎。二公司的績效考核指標體系根據工作性質和內容分為公司本部部門、項目部、項目部部門和員工個人四個模塊。
公司本部部門考核指標：本部部門的考核指標分為定量和定性兩個方面，其中定量指標主要是對部門可量化的經營業績完成情況的考核，如產值、預算執行等；定性指標又包括司務會考核和流程協作兩部分，分別針對部門工作完成情況和與其他部門的協作情況進行考核。不同部門的指標權重因其工作側重點存在差異而有所不同。
項目部考核指標：項目部考核指標同樣分為定量和定性兩部分，定量指標是對項目部產值、成本控制等量化結果的考核，而定性指標則是對其安全、質量、采購等內部管理情況的評判。
項目部部門考核指標：項目部部門的考核指標包括日常工作、重要／特殊工作和流程協作三方面，分別對其工作完成情況和服務協作情況展開評價。
員工個人考核指標：部門考核結果即是其主管人員的績效，而部門副職及普通員工的績效指標則由業績和能力／態度兩方面組成，業績指標體現個人考核期內工作的完成情況，而能力／態度指標則能表現出員工的工作能力和積極性。
考核指標設定的同時，也相應制定有詳盡的打分標準和考核流程，保證了績效評定結果的客觀公正以及考核實施的有效執行。
深化對考核結果的應用。二公司“敏行”項目將績效考核的結果深化應用到四個方面。一是與員工的績效工資關聯，作為其績效收入的依據；二是與員工的薪酬等級提升關聯，作為其薪酬調整的依據；三是作為員工調崗及處理勞動關系的依據，對績效表現不佳的員工進行調崗或解聘，從而對其形成反向的約束；四是作為員工發展計劃的依據，通過績效溝通，針對員工的薄弱環節制定相應培訓計劃，使員工各方面的能力能更好更快提升。
開發配套平臺，優化績效管理流程。受施工企業本部與項目部相分離這一固有組織模式的影響，在實施新的薪酬績效管理體系之前，二公司員工薪酬、績效管理等工作存在著一定的延誤，且工作較為繁雜、效率不高。為使優化后的薪酬績效體系能夠更高效地運行，二公司配套開發了“朗新HR系統”，利用網絡平臺使任職資格評定、公司目標分解、員工績效考核等工作流程化、表格化、簡單化，大大提升了該部分工作的效率。
績效管理體系構建及實施中應注意的幾個關鍵
從二公司構建并實施“敏行”績效管理體系的實踐，我們得出績效管理體系構建及實施中應注意以下幾個關鍵。
實施構建繢效管理流程前要進行系統的調研。調研既能掌握第一手的資料，還能宣傳績效管理的必要性，解除員工“需要自己掏錢來做考核”的顧慮。二公司在實施構建績效管理流程前，對公司各層級近230名員工進行訪談，并在此基礎上展開大范圍的調研，回收有效調研問卷40。多份。通過對問卷的收集、梳理和分析后，發現公司以往在績效管理方面的不足主要體現在三個方面：一是公司年度經營管理目標未能很好地細分到個人工作內容，導致員工的績效表現對公司整體目標的支撐力度不足；二是績效考核不合理，對部門績效的考核缺失，部門業績表現難以評判，對員工績效的考核未能從具體事項的完成情況、質量、數量等進行評價，考核結果與當期實際工作弱相關，考核的客觀性有待加強；三是以往員工績效考核的結果僅在薪酬調整上有著基本的應用，未能與員工的專業等級、職業發展等很好關聯，績效考核的激勵作用有限。
新的績效管理體系實施前要做好宣貫。績效管理體系構建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，讓員工的績效發揮體現在企業利益逐步提升，企業目標最終實現上來。在實施建績效管理流程再造前，我們應該將這個理念灌輸給廣大員工。
二公司“敏行”項目搭建起的新薪酬績效體系于2012年1月起正式在四航二全面試行，為使其能被員工較快地接受和認可，公司展開了強力的宣貫。公司層面，通過領導強調、進程報道、論壇答疑、培訓學習、調研宣傳、活動引導等多種措施，全方位地進行“敏行”項目的宣貫。項目層面，除積極落實“敏行”項目的相關工作安排外，部分項目還別出心裁地通過設計“敏行”項目知識宣傳專欄、舉辦體系知識競賽等方式增進員工對新薪酬績效體系的了解，很好地營造了項目實施的氛圍。
績效管理體系要注重實操性。一是要明確考核主體。在構建指標體系之后，就要明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領導進行考核，核分，保障考核的嚴肅性和公平性。
二是考核要易于操作。為了便于考核，二公司研發了朗新HR系統，在網絡上進行考核，考核各項中既涵蓋了日常工作任務的質量和數量要求，也保證了出現臨時任務進行考核的要求，既與部門的考核指標相銜接，又保證了考核核算過程不太復雜。此外，在工作計劃考核的基礎上，要關注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態度進行年度考核，這個需要根據企業實際情況去設置相應的能力態度項進行考核。
三是制定適宜的考核周期。完成績效考核指標制定，相當于完成了績效管理體系構建的大部分工作。除此之外，要根據企業特點來設置考核周期，一般認為部門績效考核指標的考核周期與指標本身的周期性、企業的業務特點等都有關系。月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
四是要充分利用好績效考核結果?？冃Ч芾眢w系的最后一個步驟是績效考核結果的應用。一般都是用來發放績效獎金或者年終獎，發放的時間視績效考核的周期而定。除了物質激勵外，為了企業更好的發展，可以對績效考核的結果進行績效分析，讓直接上級與被考核者進行績效溝通，尋找績效不佳的原因，促進下一步工作更有效地開展。
