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二、戰略管理的獨特職能分析
從現代企業管理的職能角度分析，運營、人為資源管理、市場營銷、會計、財務等職能在企業日常經營中發揮著重要的作用，即使這。但是，戰略管理與這些職能管理之間存在著細微但非常重要的差別：
1.戰略管理是多種職能的融合如今競爭異常激烈的全球市場當中，在各個職能領域卓越表現的對企業成功是必不可少的。但是，雖然職能方面的卓越是成功的必要條件，但卻不再是充分條件。必須有一個更寬廣的管理形式來把各職能管理的貢獻整合起來：一種支配性的力量把組織的力量把組織中各職能的成就融合起來。利用各職能部門專業技術時，戰略管理是非常重要的，它有幫于各職能專家作出盡可能在的貢獻，那些專家必須理解怎樣才能使他們的各自職能適合于整個公司的戰略。
2.戰略管理所要實現的目標是建立在整個組織的基礎之上最有效的管理者是那些對他們組織目標非常清楚的人，職能專家的視野都被局限在它們各自的職能部門之內，與此同時，他們很可能導致“局部利益最大化而喪失了整體最優”。即是，他們很可能依照他們各自職能部門最有利的方式來行動，而不是依照對企業最有利的方式來行動。理解企業所需與理解一個職能部門所需是不一樣的，一個管理者必須深入到整個企業的戰略管理過程中去，這樣才能發掘出他的部門應該如何進行努力，才有助于整個組織目標的實現。
3.戰略管理必須考慮廣闊范圍的利益相關者企業的經營必須充分滿足各方支持者的需要，如顧客、供應商、員工、股東及社會公眾。一個企業要真正興盛起來，它的各個階層必須了解他們各自的決策是如何影響所涉及的利益相關者的。如果職能專家傾向只向某一個利益相關者服務，而不會在所有利益相關者的需要之間進行平衡。人力資源部的管理者只能看到雇員采購部的管理者只能看到供應商；銷售部的管理者只看到顧客等等片面思想。戰略管理要求同時考慮所有風險承擔群體的利益以在它們之間進行權衡。
4.戰略管理需要考慮多重時間維度盡管從實際角度來看管理者必須考慮任何一項決策的短期影響，但是，他們不可能忽視那些保持企業長期發展的需要。所以，他們的思考必須經常在短期影響和長期經營之間不斷轉換。而職能部門的管理者傾向于只關注短期問題，從但是，如果他們能看得更遠一點的話，他們將能夠理解如何對他們的職能活動進行定位，才能對企業的今天和明天作出最大的貢獻。
5.戰略管理不但關注效率，同時也關注效果通常“正確地做事”被解釋為效率，“做正確的事”被解釋為效率，。那些目光短淺的管理者通常把他們的精力集中于改善其職能部門的效率，卻忽視了企業的整體運營。他們如此努力地致力于正確地做事，很可能忘記應不時地審視一下是否在做正確的事以保證企業正豐朝著它的最終使命前進。戰略管理的前景促使我們要綜合關注管理工作的這兩個維度，不可偏頗。
三、戰略管理職能的實施
多數管理者對于他們所涉及的戰略管理活動無法進行清晰的劃分，他們不斷地奔波于分析、制定和實施活動之間，而沒有一個固定模式。其實戰略包含三種相互關聯的活動：戰略分析、戰略制定和戰略實施。戰略分析是開發一個適當的戰略所必需的事先計劃；戰略制定是把這一分析轉化成一個計劃—預期的戰略；戰略實施是當戰略付諸實施后對它不斷進行調整和改進的過程。這三個相互關聯的活動是讓企業如何獲持續的競爭優勢：這就是戰略架構，實驗室還包含很多具體的分析措施，限篇幅的原因，以文字對相關過和的關鍵要素及途徑進行描述分析。
1.戰略分析因素企業的目標是創造價值來滿足利益相關者的需要，戰略分析的出發點是經濟增加值、盈利性、增長性和財務風險；獲得競爭優勢的途徑主要體現差異化、低成本、快速反應。
第一，企業制定戰略管理缺乏科學的依據和論證。在制定企業戰略管理的過程中，并不從企業本身所在的外部環境和內部環境出發，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。國內的許多企業雖然也制定了自己的戰略管理，但這些所謂的戰略管理并不是建立在對企業的內外部環境具體分析的基礎上，也沒有進行科學的論證，當看到別的企業或行業的戰略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基礎的獨立判斷能力，導致眾多企業經營戰略管理大同小異，其最終結果可能是在行業中引起不必要的惡性競爭。
第二，企業制定戰略管理片面追求規模效應。在制定企業戰略管理時，往往會進入這樣一個怪圈，那就是企業任務陳述與企業實際不吻合，片面追求規模生產的光環效應。在國內企業間流行一種定向思維，即認為企業的規模越大越好，隨之而來的是企業瘋狂兼并和購并之風席卷大江南北。通過所謂的強強聯合和強弱聯合，一夜之間造就了一大批“超級航母”，但這些“航母”就是昨天我們見到的“小舢船”通過強加的外力焊接而成的?！靶◆敝g缺乏協調，難以形成相互關聯、相互配合的戰略管理整體，并不能真正發揮出規模效應和協作優勢，并且缺乏核心競爭力，導致預期收益不理想或者因為利益重新分配不當導致沖突、矛盾加劇，或者因為風險忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失敗。
（二）戰略管理實施脫離企業實際
第一，新的戰略管理與企業舊的組織結構不相匹配。戰略管理的變化要求組織的結構也應該發生相應的變化，因為組織結構在很大程度上決定目標和政策是如何建立的，同時企業的組織結構也決定資源的配置方向。我國許多企業不顧企業經營領域、產品種類和市場發生的巨大變化，仍然以舊的組織結構去實施新的戰略管理，這種做法往往使戰略管理實施的結果毫無效果可言。
第二，戰略管理與企業文化不相匹配。由于國內許多企業原有文化是建立在計劃經濟基礎上的，而現代企業戰略管理是市場經濟的管理模式，也就是說這些企業目前還沒有一個適應市場經濟、適應現代企業制度的企業文化，所以這些企業在市場經濟的激烈競爭中全體員工不能達成共識和步調一致，企業文化就形不成戰略管理實施的統一基礎。企業文化具有較大的剛性，并且具有一定的持續性，當新的戰略管理要求企業文化與之相互配合時，企業原有文化的變革就會非常慢，而舊的企業文化常常會對新的戰略管理實施構成阻力。
第三，戰略管理與企業人力資源脫節。國內企業在戰略管理制定時，成功實施戰略管理所需要的個人價值觀和技能往往被忽略，所以在戰略管理實施的過程中才會注意到需要的人才短缺。有些企業的決策者在企業經過一段高速發展期、已具有一定規模的情況下，只看到新的戰略管理所能給企業帶來的前途是多么遠大，而忽略了自己企業是否具有合適的實施這些戰略管理的人才，就匆匆將新戰略管理付諸實施，結果就出現了沒能將個人的能力與戰略管理實施任務相匹配的現象，甚至將一些管理能力、技術能力不強的人推上了重要的工作崗位。而另外的一些企業片面追求員工的高學歷，將這些人才招聘到單位后卻不能充分發揮其作用，甚至還有高才低就現象發生，使得員工的工作激情頹減。這兩種情況所帶來的后果就是戰略管理實施會偏離正確方向，企業不僅實現不了戰略管理規劃，還有可能給企業帶來重大損失。
（四）戰略管理控制滯后
我國企業戰略管理控制存在的主要問題就是戰略管理控制和評價不能持續進行，評價顯得過于遲鈍。企業在制定自己戰略管理的時候，不管考慮得多么周到，但由于市場瞬息萬變，正所謂變化快于計劃，因此必須適時客觀有效地對戰略管理進行控制，采取相應行動使戰略管理不偏離方向。但是國內企業習慣在特定時期的期末或在問題發生后才對實施的戰略管理作評價和修正，總結出幾大錯誤卻又于事無補。此外戰略管理評價方法滯后，難于時代接軌也是一個突出問題。當今的商業競爭如此激烈，戰略管理決策者不得不擴大范圍并在越來越大的不確定性中進行戰略管理決策，而在各種競爭場合通常是擁有最佳信息的一方獲勝。隨著數字時代的到來，各種信息技術大量涌現，企業只有緊跟時展的步伐，才能快速獲取第一手的信息，從而在激烈的市場競爭中取得主動。但是，我國許多企業的戰略管理評價要么是召集幾個專家進行研討，要么是企業內部進行的零散報告，這兩種情況都很容易流于形式。并且這種戰略管理評價是靜態的，完全跟不上當今信息時代企業內部和外部環境變化的速度，所以企業也無法有效及時地采取糾正的措施。
二、完善我國企業戰略管理的對策
（一）企業戰略管理的制定要結合企業實際
企業規模擴大并不等于規模經濟。那種認為通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業并在短時期內迅速膨脹就構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現快速增長，盡快追趕上領先自己的競爭對手。企業在制定戰略管理目標時，應從企業實際出發，不能片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。企業決策層如果能用戰略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環境提供的機會和內部優勢，同時使環境對企業的威脅和內部不利因素降到最低，那么企業完全能靠適合本企業的戰略管理得到穩定發展。在制定戰略管理時，首先要發揮自身優勢抓住機會的戰略管理；其次是發揮優勢避開威脅的戰略管理；在其次是克服弱點抓住機會的戰略管理；最后是盡量克服弱點避開威脅的戰略管理。
（二）根據戰略管理的需要調整和完善企業組織結構
建立與組織發展戰略管理相適應的企業組織結構，應本著“適才適用，精于高效，優勢互補”。的原則，使企業的組織結構在分工和整合上能體現生機和活力，提高工作效率，發揮各方面的顯能和潛能，及時對市場經濟做出反應，這就要求企業的組織結構必須適應市場經濟的需要。建立與戰略管理相適應企業組織結構還應取決于企業采取什么樣的戰略管理，一般來說，如果企業面對的是狹小的市場和單一的產品，其戰略管理目標是在足夠滿意的水平上繼續經營，實現企業的長期穩定，其組織結構就應該有足夠的剛性去實行集權式管理，即采取分工細致的職能結構以實現集中控制。反之，如果企業戰略管理目標是在市場競爭中保持創新者的地位，并通過產品開發和市場開發尋求增長，則應該建立相對靈活的組織結構。只有企業的組織結構與企業發展的戰略管理達到最佳配合時，才能有效地實現戰略管理目標。
（三）建設與企業戰略管理相適應的企業文化
加強企業文化建設，保證企業文化同企業宗旨、理念、戰略管理目標的統一，是企業戰略管理實施成功的一個重要環節。通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到戰略管理目標中去是戰略管理實施的保證。所以，企業文化應適應并服務于企業制定的戰略管理。在制定新戰略管理時，企業領導應該重視和保存現有企業文化中那些支持新戰略管理的方面，當然企業現有文化中與新戰略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業的文化使其適應新的戰略管理，通常要比改變經營戰略管理使其適應現有文化要更為有效.改變企業文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓、調動和提升、榜樣示范以及正面加強等。只有企業文化與企業戰略管理相匹配相適應時，企業文化才能有效地推動戰略管理實施，否則，它將對戰略管理的實施起到一定的阻力作用。
（四）按照企業戰略管理配置人力資源
企業戰略管理目標的實現需要各種資源的合理配置，其中尤以人力資源的配置最為重要。如果沒有做到將企業的員工的個人能力與戰略管理實施的任務相匹配，設計得再好的戰略管理都無法順利實施，甚至會以失敗結束。企業在實施戰略管理以前，應該客觀正確地評價企業員工的個人能力，避免在戰略管理實施中才發現本企業員工的能力并不滿足新戰略管理的要求，出現一些所謂“趕鴨子上架”的現象。事實上，采用新戰略管理或調整現行戰略管理的企業正好擁有所需要的恰當的技能和人員是極其少見的。所以企業可以通過員工的調動與培訓，擴大工作范圍及招聘新的合適的員工來彌補這個不足，以杜絕高才低就和低能高就等現象的發生。
（五）建立科學的企業戰略管理評價機制
企業需要時刻監測環境，對企業戰略管理進行持續評價，企業戰略管理一經確定并付諸實施，可能會遇到既定戰略管理和變化的環境不一致，這種不一致會導致戰略管理實施的過程和結果偏離原來的目標。戰略管理評價就是分析在戰略管理實施中出現的問題或潛在問題，及時采取措施以糾正偏差。企業發生戰略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業領導的注意，沒有對其做出評價，當企業在外部或內部出現某種誘因時，戰略管理危機就會爆發，令人措手不及。這就要求企業應該建立持續的戰略管理評價的機制。同樣，企業在進行戰略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統一的分析和經濟的戰略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰略管理報告。企業資源計劃、信息管理系統以及大量企業管理軟件的應用可與定性分析結合起來，將大大提高企業戰略管理評價的準確度。
摘要：隨著市場競爭的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學技術的迅速發展，企業的生存與發展正面臨著越來越嚴峻的挑戰。實行戰略管理是企業在復雜多變的經營環境中獲得持續競爭優勢的根本途徑，而且，隨著經濟全球化市場國際化進程的加快，我國企業必須而且應該在世界范圍內與跨國公司進行國際競爭，這就要求我國企業必須根據外部環境及其變化趨勢，結合自身內部資源條件，正確制定企業競爭戰略，從而獲得持續競爭優勢。本文在從戰略制定、戰略實施、戰略管理三個方面分析了我國企業戰略管理存在的問題，并就如何完善我國企業戰略管理提出了對策。
關鍵詞：企業戰略管理發展戰略
企業戰略管理是指企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化的管理，提高經濟效益的目的。由于長時間的計劃經濟體制的影響，我國企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加快和WTO的來臨，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理水平，提高競爭能力的有力工具，有著重要的理論和現實意義。
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由于我國自確立社會主義市場經濟到現在并沒有特別長的時間，所以新時期企業對于戰略管理對企業的重要意義的認識還是不夠充分，是片面的、淺薄的，沒有明確企業的發展方向，僅僅滿足于當下的發展，這種做法很明顯是缺乏戰略性的。還有一種情況，就是一部分企業是確確實實的制定了發展規劃和目標，但是將其流于表面形式，并沒有切切實實的付諸實踐，一旦出現問題便會措手不及，降低企業的應急能力，最終減少企業的實際收益。
2企業的戰略規劃脫離實際
一部分企業還會犯一根筋的錯誤，不懂得靈活運用和變通，把企業預訂的利潤目的當做唯一的根據，只有概念性的東西，但實踐起來就會手忙腳亂。決策者作為一個重要的角色而存在，其一旦對企業的實際情況把握不清、對市場的發展行情了解的不透徹、對消費者的消費心理捉摸不透，就會因此而做出偏離實際的決策，使得企業的整體發展方向都偏離了軌道，嚴重者會使企業走向衰落和滅亡，造成不可估量的損失。
3制定的戰略管理缺乏能力、片面追求規模效應第一
新時期現代企業誕生較遲，很多企業存在認識上的誤區，錯誤的認為謀求某一方面的發展或發展速度上去了就達到目的了，這就犯了片面性的錯誤。此外，某些企業想要借鑒其他企業的成功經驗，以為己所用，促進自身的發展，這種想法本身很好，但是這些企業沒有實現內外結合，沒有準確把握自身的發展情況和實際，對市場的發展方向沒有準確的預測，最終借鑒是失敗的。第二，我國一大部分企業存在企業目標越大越好、規模越大越好的片面認識，規模大、目標遠大并不能代表實際利益就多。有些企業通過強弱聯合和強強聯合，誕生了一批所謂的大企業、大集團，在實力、資金、人員方面實現了集聚。然而，企業規模大了，各部門之間的配合難度就會加大，整體性、系統性就會減弱，規模效果得不到最大程度的發揮和實現，人員之間、機構之間競爭不夠，造成實際效益的下降。
二、加強企業管理戰略的措施
1建立企業內控制度，形成戰略管理機制
首先，新時期現代企業戰略管理中存在的問題，我國企業應當以制度為標準，對經營管理的效果要定期經營，要制定一系列完整有效、職責分明、精簡實用的企業內部控制制度。其次，企業還要堅持授權審批的原則，規定各級管理人員的業務處理權和職責范圍，并要善于發現操作流程中比較薄弱的環節，在制度上要明確操作程序，使企業的生產、管理、經營等活動有章可循。
2在實施戰略管理中要處理好四大關系
第一，要重視管理研究和技術研究。要想做好戰略管理工作，需要兼顧管理研究和技術研究，不能明顯的側重于某一方面的研究，均衡、共同發展很有必要，也很重要。第二，要在借鑒的基礎上學會創新。企業要想獲得長遠的發展，開拓創新十分重要，因為創新是其鮮活生命力的源泉和基礎，此外，借鑒也很必要，對于一些成功的大企業，要巧妙地引用其成功的經驗，研究其不足之處，在切實結合自身實際情況的基礎之上實施引進來戰略，最終促進自身的進步。第三，要統一戰略規劃和組織實施。戰略規劃制定完畢，接下來就是真正實施了，不要使其僅僅停留在規劃的表層，注意每一個細小的環節，畢竟細節決定成敗，實施規劃的過程也是一個不斷健全、完善的過程。第四，加強企業內部團結合作。一支協作能力強、配合效率高的管理團隊對企業的發展起著決定性的作用，企業的整體發展需要每一位人員的付出和努力，更需要人員之間的密切配合。所以，不論是基層的管理人員，還是高層的決策領導，都要在企業內部各司其職，做好本職工作，為實現企業的規劃目標共同奮斗。
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戰略管理會計是以取得整體競爭優勢為主要目標，以戰略觀念審視企業外部和內部信息，強調財務與非財務信息、數量與非數量信息并重，?下面是編輯老師為大家準備的淺析現代商業企業戰略管理。
為企業戰略及企業戰術的制訂、執行和考評，揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景，建立預警分析系統，提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰略管理融為一體的新興交叉學科。它是在當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛、激烈的情況下，為滿足現代企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。
隨著我國加入WTO，現代商業企業面臨著國內國外兩個市場的機遇和挑戰，特別是規模龐大、實力雄厚的大型跨國公司進入我國，使國內企業遇到嚴峻的考驗。企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地，只有關注外部市場，關注競爭對手，知己知彼，努力獲取并保持競爭優勢，才能謀求生存和發展的機會。如果企業仍將眼光局限在企業內部，只關注企業內部效率的提高，那么，企業在競爭中必然一敗涂地，因為在買方市場的情況下，企業的內部效率要通過外部市場才能轉化為效益。這一管理理念體現在管理方式上，便是戰略管理，即企業管理上升到了戰略層次。企業會計系統是企業管理體系的一個組成部分，它隨著會計環境(企業經營環境)的變化而變化，服務于企業的經營管理，尤其是管理會計，它直接為企業的決策和管理提供依據。戰略管理會計的實施，可以使會計活動緊緊圍繞企業經營管理的實際和市場環境的變化。因為戰略管理會計是站在戰略的高度，關注企業外部環境的變化，面對競爭對手，分析企業自身所處地位，以企業取得競爭優勢作為主要目標。它不僅僅要收集、分析企業內部的數據信息，更要為本企業提供外部市場環境及競爭者的信息，通過收集、分析、比較競爭對手具有戰略相關性的信息，了解本企業在市場競爭中的地位，從而保持和增強企業的競爭能力。為此，企業要想適應經營環境的變化，保持競爭優勢，就有必要實施戰略管理會計。
市場經濟條件下的企業管理需要戰略管理會計。市場經濟本質上是一種競爭經濟。在激烈的競爭環境下，企業要想能夠生存和發展，就必須站在戰略的高度上，進行科學管理，做到知己知彼。在這種情況下，企業的經營并不僅僅是為了對國家財產負責，也是要從企業自身出發來考慮企業的發展壯大，使其價值最大化。因此，企業經營者就必須以長遠發展的眼光看待企業的經營，對企業的未來要有戰略管理思想，從長遠和宏觀的角度把握企業發展，想方設法提高企業的競爭力?？梢哉f，市場的競爭使戰略管理會計的實施成為必要。
編輯老師在此也特別為朋友們編輯整理了淺析現代商業企業戰略管理。
（一）國有能源企業的發展關乎經濟社會可持續發展
中國能源戰略的基本內容是堅持節約優先、立足國內、多元發展、依靠科技、保護環境、加強國際互利合作，努力構筑穩定、經濟、清潔、安全的能源供應體系，以能源的可持續發展支持經濟社會的可持續發展。國有能源企業的戰略使命由中國能源戰略的內容所決定，國有能源企業的發展關乎經濟社會的穩定健康發展。
（二）國有能源企業戰略管理是一個持續改進的過程
國有能源企業戰略管理是指國有能源企業為謀求自身生存及長期穩定可持續發展，在綜合運用各種現代戰略管理的理論、理念、方法、技術和工具的基礎上，對企業自身內外部環境、條件和能力進行系統分析，之后對企業自身發展目標、發展方向和發展路徑進行科學規劃，以及為實現這些目標和規劃而進行的，持續改進的有效措施、監控、科學管理過程和科學管理活動。
（三）國有能源企業戰略管理必須緊密結合國家相關行業政策
國有能源企業戰略管理注重對企業長遠和總體發展等方面的謀劃，國有能源企業戰略管理不能關注眼前的短期利潤，而要著重于企業的長期發展與前途，出發點和核心是努力提高企業的市場競爭力，使企業在激烈的市場競爭中高歌猛進。當前，國家提倡低碳、環保、綠色能源，國有能源企業的戰略轉型要在契合國家政策的基礎上，走可持續發展道路的同時突破企業發展瓶頸。
二、ABC公司戰略管理存在的問題
ABC公司是以生產煤炭為主的國有企業，近年來，受國際經濟持續低迷及國內經濟增速放緩等影響，加上低價進口煤的沖擊，煤炭價格持續下跌，ABC公司的發展面臨著嚴峻挑戰。究其原因，ABC公司的戰略管理存在問題，主要表現在以下方面。
（一）缺乏科學有效的戰略分析
很多企業為了追逐利潤的最大化，在開展業務時，根據市場的需求，不斷改變自己的產品，雖然以市場為導向、遵循市場規律是企業發展的必要準則，但缺乏長遠的決策及明確的市場定位會使得企業在經營和發展過程中難以實現資源的有效利用，往往出現捉襟見肘的現象。結合市場趨勢，ABC公司逐漸建立了煤化工、鹽化工、精細化工產業鏈條，實現了產業多元化、產品多樣化發展。但是，沒有對外部發展環境、行業發展趨勢、企業自身程度做科學有效的分析，亦步亦趨發展起來的產業鏈條在行業內的競爭已是白熱化，很難為公司貢獻利潤。
（二）戰略管理人才缺乏
國有能源企業是國有企業的一部分，有著機構冗繁、人員隊伍龐大、激勵約束機制不力等國企通病。戰略管理是一項復雜的系統工程，涉及企業管理戰略、組織、業務、人力資源、企業文化等方方面面的工作。國有企業人力資源的通病使得ABC公司戰略管理專業人員缺乏，戰略管理理論知識不足，同時激勵約束機制不健全又使管理者對戰略管理人員缺乏處理手段，導致戰略管理不理想。
（三）戰略前瞻性不夠
在新能源開發上，很多國有能源企業在戰略上慣于跟從照搬，自發的創新很少，主要原因是對企業發展前景的前瞻性不夠，對社會消費結構的發展和改變沒有一個超前理性的認識。前瞻性是一種對自身很了解又很了解市場信息一種能力，一方面需要自身各方面綜合素質的提高，另一方面需要全面和及時地掌握信息。有了前瞻性，就會有方向，然后才會有方法。以蘋果公司為例，“帶有手機功能的娛樂工具”的定位，其顛覆性的前瞻性直接決定了今天的舞臺是蘋果公司的，明天或許還是。而那些仍舊在做手機的人們只能在溫床中沉睡，因為沒有前瞻性，所以很難跳出自己畫好的邊框。
三、加強ABC公司戰略管理的應對策略
（一）樹立戰略管理觀念
國內外一些先進企業的成長之路表明，國有能源企業管理者戰略管理思想和理念不但要與時俱進，不斷進步，還應具有長遠的眼光和膽略，做出的決策具有前瞻性和預見性，在充分、全面分析企業內外部條件的前提下，創造性地規劃企業未來方向，明確地描繪企業未來發展思路。國有能源企業應該從思想上、認識上和行動上全方位認識到規劃企業長期可持續發展工作的重要性，在實踐中更是要積極推進可持續發展戰略規劃，使之落到實處并不斷完善。
（二）明確企業戰略重點
培養國有能源企業的核心競爭能力是明確企業戰略重點的關鍵。做好企業自身實力、能力和擁有資源的分析，以及企業上游、下游產業價值鏈的分析，再就是企業核心競爭力、市場營銷分析，完善自身的人力資源系統建設，以及企業績效的科學分析。在認真考慮各方面因素后，國有能源企業要挖掘出既具有良好市場發展前景和吸引力，又有利于國有能源企業充分利用與有效配置資源的領域。同時，利用國有能源企業特有的且難以模仿復制的資源和能力，培育出適合國有能源企業的核心競爭力。
（三）切實保證企業戰略有效實施
國有能源企業要想獲得可持續發展，在同行業中成為領跑者，就必須注重戰略的轉換，同時對企業戰略的實施進行監督和及時反饋。國有能源企業應建立和健全“追蹤問效”的目標管理制度，使員工對完成一定的目標負有責任并授予每位員工必要的職權去實現其目標。不斷完善“目標—責任—權力”戰略機制，使每位員工按照此流程來管理和約束自己去勝任本職工作，更好地貫徹和執行企業的發展戰略。
關鍵詞：商業道德戰略管理社會責任
商業道德是商業從業人員在商業活動中所應遵循的道德規范和行為準則。戰略管理是企業在激烈競爭的環境中，為謀求生存和發展而做出的帶長遠性、全局性的謀劃或方案。戰略管理過程一般由戰略制定、實施、評估三個階段組成。商業道德是維系著整個戰略管理過程中的紐帶，指導著整個戰略管理活動。
一、基于商業道德的戰略制定
1.必須要用商業道德觀念來指導確定企業愿景和使命
企業愿景和使命就是企業未來將成什么樣子、任務是什么、業務是什么？企業愿景和使命是企業生存和發展的基礎，是企業存在的意義，有什么的企業愿景和使命就會有什么樣的企業。企業愿景和使命必須駕馭在商業道德之上，做一個有商業道德的企業，否則終被社會拋棄。
企業確立愿景和使命不僅要關心自身的經濟利益，也要考慮企業相關者的利益。除了要承擔企業相應的社會責任外，還需要對其他利益相關者負責，同時滿足不同利益相關者對企業的期望。只有這樣企業才能持續健康發展，才富有競爭力。
如何滿足不同利益相關者的期望？在多大程度上滿足這種期望?怎么平衡各利益相關者的利益沖突？這些問題的解決需要一桿衡量標稱，這桿標稱就是商業道德。商業道德是各個利益參與方必須遵循的準則和底線，任何一方都不能逾越和破壞，否則將遭到懲罰。企業愿景和使命必須遵守商業道德，否則企業在起跑線上走錯方向注定企業必然失敗。
2.戰略目標必須建立在商業道德基礎上
戰略目標必須建立在商業道德的基礎上，任何戰略目標都必須堅持這原則。因為戰略目標是建立在企業愿景和使命的基礎上，企業愿景和使命是戰略目標的出發點，同時也是戰略目標的終點，戰略目標的實現最終也是要讓企業愿景和使命實現。企業愿景和使命是建立在商業道德的基礎之上，因此，戰略目標也必須建立在商業道德之上。
3.從商業道德角度來評價和選擇最佳戰略
戰略目標實現有許多途徑會產生多種方案，如何評價并從眾多方案中選擇最佳方案？這是戰略制定階段最后的工作，也是最重要的工作關系著實施手段。
我們從多個角度去評價方案，但有一個前提就是不能違背企業愿景和使命。企業愿景和使命就是企業追求自己利益最大化同時滿足企業相關方的利益最大化，產生最大的經濟和社會效益。這只能用商業道德這桿標稱從備選方案中選擇各利益相關方最滿意的備選戰略作為最佳戰略！從短期和表面上看，企業在經濟利益上受損，但從長遠大局看，社會更和諧穩定，這更有利于企業的發展，企業的收益更大。用商業道德來評價和選擇最佳戰略是一個雙贏的結局，對企業和社會來說都是最好的選擇。
二、基于商業道德的戰略實施
戰略目標的實現需要強有力的執行力去保證。如何才能確保戰略目標能夠實現？
1.企業職能部門在制定策略時要恪守商業道德
企業的戰略目標是靠職能部門去執行實現的，職能部門目標是戰略目標的分解，所以企業的戰略目標能否實現關鍵是最低層的職能部門戰略目標能否實現。職能部門在制定戰略目標策略時必須恪守商業道德，不能因為職能部門目標只是戰略目標的小部分，個別職能部門為了追求近利不惜放棄商業道德原則，這種做法會傷害到企業的信譽，破壞企業的形象，對企業造成很壞的影響，甚至會給企業造成致命的打擊，要堅決杜絕這種現象。職能部門制定策略時要堅持與企業愿景和使命一致的原則，以企業戰略目標為方向，要根據企業的實際情況制定好策略。
2.在實施過程中要堅守商業道德原則
任何一個企業要想做到“基業常青”，必須有一種核心價值觀指導，這種核心價值觀之一就是商業道德觀。在戰略實施過程中，企業應將這種價值觀轉化為企業的戰略、組織、制度、流程、領導風格、責權體系等，然后再把這些商業道德觀念及商業道德標準轉化為行為，實現理念與行為的統一。
戰略實施是企業戰略管理過程中難度最大的一個階段。不同的企業，在戰略實施過程中會遇到各種各樣的問題，這些問題具有突發性、偶然性、不確定性。因此，戰略實施者必須在商業道德觀念的指導下，對企業戰略進行完整的全過程動態權變管理。根據各種紛繁復雜的、具體的情境靈活地、創造性地采用恰當的手段去解決所面臨的問題。
3.要培養一種商業道德文化
文化是企業的靈魂，企業文化是戰略實施的關鍵，企業有了好的戰略方案后，需要全體員工齊心協力地去貫徹實施。這就需要一種良好的企業文化去激發員工熱情、積極性使得目標得以實現。怎樣企業文化才有凝聚力？企業核心價值觀必須得到企業成員的認可并形成共同價值觀念。能獲得企業成員認可的核心價值觀前提是必須有道德的，任何沒有道德的核心價值觀是得不到社會公眾認可的。
三、基于商業道德的戰略評估
戰略評估是一個系統工程貫穿于整個戰略管理的全過程。戰略的好壞應該有一個標準來評判，這個標準就是商業道德。商業道德是戰略管理過程中的指導思想，從企業愿景和使命的確立到戰略的制定與選擇、實施和控制整個過程中商業道德都起到指導決定性的作用。
商業道德是戰略評估的評判標準，企業的愿景和使命決定企業必須做一個講商業道德、有社會公德心的企業；戰略目標也必須是建立在商業道德之上；在戰略制定與選擇過程中必須遵守商業道德，在滿足自身利益同時最大滿足各相關方利益力求產生最大的社會經濟效益；在戰略實施過程中不能做任何違背商業道德的事情從而使企業最終目標得以實現。
一、利潤庫的概念
利潤庫（profitpools）是指行業價值鏈各鏈結點所產生的利潤總和。運用利潤庫分析法的目的是研究行業總利潤在價值鏈各節點的分布情況，并為企業的戰略決策提供依據。企業不論處于行業價值鏈的某一鏈節，還是跨越若干鏈節，均應從利潤庫的分布情況出發，并結合自身在行業價值鏈中所處的位置及擁有的利潤庫份額，研究行業價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發展的機會，作出放棄或開發其他鏈節的決策。企業可以通過分析和預測行業利潤庫的變遷，確定企業未來的發展戰略。
美國汽車制造業于1996年產生了約1.1萬億美元的收入及440億的利潤。該行業的價值鏈包括：汽車制造、銷售、汽油零售、保險、售后服務及租賃等鏈節。通過利潤庫分析法可以看出該行業的收入與利潤的收入是不均衡的，汽車制造及銷售鏈節產生了總收入的60％，然而其擁有的利潤卻不足行業利潤庫的5％；而汽車租賃卻僅以約0.8％的總收入擁有了超過20％的利潤庫份額。透過對價值鏈各節點利潤庫分布的分析，美國三大汽車制造商紛紛跨越其自身所處的節點，為顧客提供汽車金融產品（包括汽車保險、擔保、租賃等）。福特公司在過去的10年中將近一半的利潤是來源于為顧客提供汽車金融產品，而其收入僅占其公司總收入的20％不到。
在考慮外部客觀經濟環境變化而可能導致行業利潤庫發生變動的情況下，以較小的市場份額占有相對較大的利潤庫份額，以較快的行動為控制即將由于行業變遷而產生的新的利潤庫做準備，這就是利潤庫的基本管理思想。
二、利潤庫分析法的優點，全國公務員共同天地
傳統的價值鏈管理思想立足于企業內部的管理運作，要求企業通過實施低成本及差異化的生產戰略來樹立企業的競爭優勢。實踐證明，這種管理思想也有其局限性：過于注重企業的管理過程中的成本控制，而忽視了長期利益驅動下增加成本可能會產生更多的價值；過于強調通過增加收入額及市場份額來增加企業的價值，忽略了總收入及市場占有率的增加并不必然導致利潤的增加，將擴大市場占有率與擴大收益的關系本末倒置；過于關注企業在其自身核心業務的運作，只限于對其所參與的鏈節進行分析，而忽略了從行業價值鏈的角度來看待其所處的地位及所擁有的利潤庫份額，未能將本應納入其分析體系的相關業務及實體進行全面的分析；過于注重資源在價值鏈上的縱向流動來謀求利潤，而忽視了價值鏈的復雜多變性而對行業的利潤結構產生的不確定性。
利潤庫分析法從戰略觀點出發，研究如何創造并擁有更多未來的利潤，認為企業收入額的擴大及成本的壓低并不是戰略性因素，企業的戰略目的應是擁有更多利潤庫份額，因此企業應從利潤的分布來看待行業的價值鏈中現有或潛在的有利可圖的價值活動。利潤庫分析法不局限于對企業內部價值鏈的管理，而是從了解所處行業的全景山發，決定最佳的資源配置，以實現對利潤庫最大限額的控制，這是利潤庫分析法的出發點。
利潤庫分析法重視價值鏈的復雜性、動態性及不確定性的影響，同時考慮資源在行業價值鏈上的流動所產生的競爭態勢的變化及對行業利潤庫結構的影響，使價值鏈管理思想可操作性更強。利潤庫分析法既強調對現有行業價值鏈中占有最恰當鏈節點，更強調通過對行業客觀運行狀況加以考察，在復雜的系統中盡可能掌握更多的有用信息，超越現有，準確預見未來市場利潤分布之所在，為即將發生的經濟環境的變化早做準備，為未來競爭創造優勢。
三、利潤庫分析法在戰略管理中的運用
1.企業資產重組的決策。傳統的財務管理及管理會計理論在進行企業間的債務重組決策時，往往過于強調采用過去的財務及非財務指標作為決策依據來對重組后的新企業的盈利能力加以預測，從而進行決策。這樣的并購決策往往會忽視由于企業所處的客觀經濟環境發生了變化而引起價值鏈上利潤分布的變化，從而導致決策的滯后性，對企業未來的發展會產生潛在的價值危機。利潤庫分析法認為，資產重組應能使企業在經過資源的重新配置和整合后產生出“1＋1＞2”的效果，因此重組的關鍵是要隨時反饋行業利潤庫的變動，并采取相應的重組措施，不使重要的利潤庫旁落。
傳統上，美國醫藥業的大部分利潤來源于兩種經濟活動：研制新藥并保證醫生開出處方使用新藥。對新藥品的專利權保護避免了價格戰的發生，同時保險公司承擔了病人大部分的藥品費用而使病人對藥品的價格不敏感，醫生可自由選擇開給病人的藥品品牌。該行業獨特的結構使藥品制造商只需對醫生實施一定的營銷策略便可保證擁有豐厚的利潤。因此，醫藥品制造商的利潤遠遠高于醫藥分銷商，即使最大的藥品分銷商也由于對市場缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤份額。進入20世紀90年代，醫療改革的出現導致該行業的利潤庫發生了根本性的變化。醫藥銷售管理商（PBMs）進入該行業，為了給病人控制成本，會建議醫生開出一些具有同等效用的平價藥品來代替高價藥品；PBMs對選擇藥品的影響及向病人直接提供關于購買藥品的信息，直接威脅到醫藥業原有的利潤庫結構。如果PBMs能成功地控制藥品成本，利潤就將從制造環節流向銷售環節。美國的醫藥巨頭LILLY公司預感到了潛在的利潤庫結構的變化，不惜花費巨資并購行業中的藥品分銷企業，從而保證不因利潤庫結構的變化而威脅到企業將來利潤庫的占有份額。但LILLY在并購當時的市場分析認為，以40億美元的價格購入一個僅產生年收入1.5億美元的企業是不明智的，并因此導致公司的市值發生了約20億美元的減值。但在事后通過利潤庫分析法認為，LILLY將來所獲得的收益必將遠遠大于企業現在所發生的并購成本。企業在資產重組決策時，運用利潤庫分析法進行研究，必須清楚其目的在于保持或增加利潤庫的份額。企業若能保持擁有相當的利潤庫份額，就能影響到利潤在其競爭對手之間的分布，隨時掌握主動權，無論經濟環境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無力進行重組來擴大其利潤庫份額的企業，亦可以通過一定方法在本企業內部減少不產生價值的環節，或減少行業價值鏈在自身可能運行的環節，或在自身業務的基礎上擴大部分經營范圍，從而獲取更多的利潤庫份額。例如，婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業務，來擴大婚車租賃鏈節利潤庫份額。
2.商業模式（BusinessModel）的選擇?，F代企業間日益激烈的競爭要求企業必須立足于為顧客創造價值，才能使自身立于不敗之地。企業只有通過市場及時反饋的信息來了解顧客所需，并在保持產品質量的基礎上努力降低自身成本，才能真正做到為顧客創造價值。商業模式的選擇直接關系到企業能否及時獲得市場反饋的信息及企業經營成本的高低。尤其對處于競爭激烈、缺乏利潤的價值鏈節點的企業，運用利潤庫分析法，能夠對現有顧客群體進行細分，尋找最具盈利潛力的顧客群，并為之創造價值。美國的戴爾公司競爭于計算機行業中最缺乏利潤的硬件生產業環節，但其以利潤庫管理作為其指導思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行業內標準模式的直銷手段，消除了公司與消費者間的流通環節，從而擁有了部分本應屬于分銷商的利潤，擴大了其利潤庫份額，同時也以較低的售價真正實現了為顧客創造價值的目的，保證了公司價值得以不斷增長。（2）通過直銷的手段直接與顧客溝通，通過對顧客群體的細分，將業務側重于最具盈利潛力的顧客群，即通過對本環節利潤庫來源的分析，將資源集中投放于最能產生利潤的顧客群，從而提高資源的使用效率及效果。例如，其盡量避免那些期望可獲得免費服務的入門級顧客，盡力吸引本身具備一定計算機基礎技能的顧客，因為對這部分顧客可以不需要作大量的普及性宣傳，只需進行一些必要的宣傳即可達到預期的效果，無形中節省了大量的營銷費用。通過以上措施，戴爾公司不僅取得了9％的稅前利潤率（高于行業平均數的3倍），而且企業的規模也得以不斷地擴大。
20世紀90年代以來，產生的資源耗竭和環境污染問題，嚴重威脅著人類的生存，制約著人類生活質量的提高。隨著環境觀念深入人心，以環境保護為特征的綠色消費正影響著人們消費觀念和消費行為。世界上不少企業意識到開發和營銷綠色產品的重要性，綠色產品在世界市場上有著巨大的市場潛力和廣闊的發展前景，開發綠色產品對企業擴大市場份額，獲取高額利潤，參與國際競爭，樹立企業形象等具有重要的戰略意義，隨之產生的綠色營銷也正逐漸成為國際營銷的新潮流。
所謂綠色營銷，又稱環保營銷，是指企業運用營銷工具，以不損害人類自身及后代的未來需求為條件，滿足社會和消費者現在需要的經營與銷售活動。從社會消費角度看，不僅要滿足我們這一代人的消費需求和安全健康，還要滿足子孫后代的消費需求和安全健康。它包含三個宗旨，⑴節約材料消耗，保護地球資源；⑵確保產品安全使用，衛生和方便，以利于人們的身心健康和生活品質提升；⑶引導綠色消費，培養人們的綠色意識，優化人們的生存條件。它是現代營銷學的最新發展，是隨著社會對環境的關注日益加強而產生和發展起來的。在20世紀80年代，只有少數企業認識到綠色營銷的意義，而大多數對環保問題并沒有充分的認識。進入20世紀90年代至今，由于全球環境問題的日益嚴重和綠色運動的蓬勃興起，
引起企業對環保問題的重視，營銷綠色化以成為企業營銷發展的必然趨勢。
綠色已經成為發達國家企業進行市場營銷活動的一種相當重要的戰略。據有關資料顯示，1997年，國際綠色產品市場交易額為4260億美元，并以每年10%的速度增長，大大高于同期經濟的增長，許多國家綠色產品市場消費量年增長率為20%-30%，甚至有一些國家達到50%，實施綠色管理戰略將是企業搶占綠色市場的最佳選擇，否則，就有可能與急劇擴大的綠色市場失之交臂。因此，有遠見的企業家要抓住機遇，引進綠色觀念，推出綠色產品，開發綠色市場，推行綠色管理。
綠色管理是指將環境保護的思想觀念融入企業經營管理之中，這一思想可概括為“5R"原則，即⑴、研究（Research）:把環保納入企業的決策要素中，重視研究企業的環境對策：⑵、消減（Reduce）:采用新技術，新工藝，減少或消除有害廢棄物的排放；⑶、再開發（Reuse）:變傳統產品為綠色產品，積極采取“綠色標志”，⑷、循環(Recycle):對廢舊產品進行回收處理，循環利用；⑸、保護(Rescue):積極參與社區內的環境整潔活動，對員工和公眾進行環保宣傳，樹立企業形象。
1企業實施綠色管理的意義
1.1綠色管理是可持續發展的必然要求
環境問題自古有之。但在工業革命以前，經濟和社會的發展對環境的需求和作用相對狹小。因此，環境與發展的矛盾不甚明顯。隨著工業化進程的加快，經濟和社會的發展對環境的需求和作用的程度和強度日益擴大，使發展與環境的互饋關系趨于惡化。全球性的環境問題，促使人們開始檢討和反思傳統的發展觀，尋求探索新的發展模式，這便是可持續發展。1992年聯合國環境與發展大會在巴西里約熱內盧召開，會議發表了《21世紀議程》，明確提出全球可持續發展的戰略框架。隨后，我國政府向世界推出《中國21世紀議程》，把可持續發展要求人類調整自己的經濟行為，協調人與自然、發展與環境的關系，實現社會、經濟、環境的可持續發展。由于企業是社會經濟發展模式的主要體現者和執行者，因此，在這種廣泛而深刻的調整和轉變中，企業的生產經營活動應該首當其沖。企業必須采取面向可持續發展的經營管理理念或模式──綠色管理，把生產經營活動同自然環境、社會環境的發展聯系起來，以實現經濟效益和社會效益、環境效益的統一。
1.2綠色管理是適應綠色消費浪潮的必然選擇
隨著經濟的發展，人們的生活水平的提高，促使人們的健康意識大大增強，從而導致人們的消費觀念發生重要的轉變，“綠色消費”逐步形成，人們開始關心消費中的環境代價，呼喚既無污染又有益健康的綠色商品。據有關民意測驗統計，77%的美國人表示企業和產品的綠色形象會影響他們的購買欲；94%的德國消費者在超市購物時會考慮環保問題；85%的瑞典消費者愿意為環境清潔而付出較高的價格。在我國，綠色需求在小康家庭也日益表現出來。如在對北京和上海兩城市的調查中發現，79%-84%的消費者希望購買綠色產品。面對綠色消費浪潮的沖擊，企業必須關注自身的環境行為，實施綠色管理，開發綠色產品，提高企業和產品的競爭力。
1.3綠色管理是環境問題法律化的必然結果
隨著全球環境問題的日益突出，新的全球性、區域性的環境保護法律文件不斷出臺，涉及領域不斷擴大。聯合國氣候變化框架公約、生物多樣性公約、荒漠化公約等的履行增強了國際環保措施的有效性和強制性，對各國經濟和社會發展進程產生了深刻的影響。就國內而言，為了保護資源與環境我國先后頒布實施了《環境保護法》等6部專門的環境法律和8部與資源環境相關的法律，制定了20多項環保行政法規和600多項地方環保法規。此外，我國還制定了諸如環境影響評價、城市環境質量整治定量考核、領導環境目標責任制、淘汰落后技術等管理制度。這些法律法規的實施直接關系到企業的生產經營活動。在政府的環境管制下，企業必須順應環境問題法律化的趨勢，對已有的技術和生產方式進行改變，實施綠色管理，使企業的生產經營活動在法律、政策允許范圍內進行。
1.4企業發展必須實施綠色管理戰略
20世紀90年代，世界范圍內興起了一場“綠色革命”，環境與發展問題已成為新一輪多邊貿易談判的中心，即“綠色回合”。預計WTO在近一兩年內出臺一大批環保公約。由于WTO允許各成員國采取相應措施加強環境保護，因此，綠色壁壘將必然存在，而且會成為最重要的“變相貿易壁壘”。為了遵循這些綠色貿易規則，沖破綠色壁壘，免遭貿易制裁，企業必須實施綠色管理戰略，才能求得快速健康的發展。
1.5實施綠色管理，提高自身利益
企業自身利益也驅使著企業強化環保意識，實施綠色管理，降低了單位產品資源消耗，提高了資源利用率，既節約了材料利用成本，又可降低污染和污染治理費用，從而提高了企業自身的經濟利益，保障了消費者利益，以較少的綠色投入，取得了較大的經濟效益和社會效益。與此相反的是，那些污染嚴重、資源消耗大的企業不僅要負擔沉重的治污費用，甚至是來自政府環保部門的罰款，更嚴重者還遭受關門停業的風險。而且企業自身的生產成本居高不下，產品缺乏競爭力，最終會被市場淘汰出局。
2企業實施綠色管理的途徑
2.1樹立綠色經營理念，定位綠色市場
在企業長遠發展戰略和重大決策中，把節約資源、保護環境、謀求可持續發展作為必需和重要的因素予以考慮，重視研究并采取環境資源保護措施，這是企業實施綠色管理戰略的首要觀念和基本思想?，F代企業應根據這儀一指導思想，迅速調整企業長遠的經營策略，建立健全“綠色”運行機制。企業的戰略調整，應定位于綠色市場。市場是企業的生命，面對急劇擴大的綠色市場，企業應迅速轉換經營方向，應用綠色科技，開發綠色產品，才能迅速占領市場。掌握競爭的主動權。企業應成立專門機構或咨詢公司收集各種綠色信息，調整和預測綠色需求，分析綠色細分市場，推出定位綠色市場的經營和發展戰略。2.2建立綠色組織，弘揚企業綠色文化
綠色管理貫穿于企業經營活動的全過程，是一項綜合性很強的工作，涉及到企業內部的上上下下、方方面面，必須由企業的高層推動。企業應當建立專門的綠色組織來推進企業的綠色管理，使綠色管理系統化、標準化。企業綠色組織可根據企業的現實情況，以環保認證標準為參照，分析影響環境的因素，培養員工的環保意識。在產品的設計生產、原料采購、營銷行為等經營管理的全過程，建立標準規范的綠色管理體系，以實現企業經濟效益和環境效益的最優化。另外，綠色管理戰略的具體實施，涉及到生產經營活動的各個層面，需要全體員工的參與和支持。其核心內容是以保護環境、節約資源、實現可持續發展為特征的綠色文化。它包括綠色企業精神、綠色價值標準、綠色經營理念、綠色規章制度、綠色文化生活等。它所倡導的綠色價值觀將影響著管理者的決策和員工的工作態度，并推動著企業綠色管理戰略的實施和發展。因此，要在企業里深入持久實行綠色管理戰略，就必須從企業文化入手，從基礎做起，從思想抓起，對全體員工進行“換腦”，使之真正理解和接受綠色理念，樹立全新的綠色價值觀，在企業內營造一種“綠色”文化氛圍。企業可通過報紙、櫥窗、宣傳欄、廣播等多種途徑。加強綠色管理理念及戰略的宣傳與教育，弘揚綠色企業文化。這種“綠色”教育培訓應該具有層次性、針對性和可操作性。在企業內部進行一次全方位的“綠色革命”。
2.3致力綠色產品設計，研發綠色技術
綠色產品設計，是在產品設計階段就將環境因素和防污措施納入產品設計，在產品整個生命周期內，著重考慮產品的環境屬性，并將其作為設計和技術研發的目標和出發點，力求使產品對環境的影響最小。在滿足環境目標要求的同時，并行考慮并保證產品應有的基本功能、使用壽命、經濟性和質量等。綠色設計是研發綠色技術、生產綠色產品的基礎，也是企業實施綠色管理戰略的重要環節。
（1）收集綠色設計和技術研發信息，要兼顧內部（如減廢技術、綠色制造成本等）及外在因素（如綠色供應商、技術發展等）的評價和分析，從而擬訂以環保為導向的企業設計策略與研發方向。
（2）建立綠色設計小組，研發綠色技術，成立綠色設計工作小組或類似機構，觀察企業目前的綠色設計表現，決定企業未來的技術研發方向，評價現有設計與未來需求的目標差距，掌握最新的綠色設計和技術信息，研發綠色技術。
（3）綠色產品方案設計。根據收集的綠色設計信息提出各種具體可行的綠色方案。對方案的評估是在設計、制造、包裝、運輸、消費、廢棄、處理等綜合流程中，以廢棄物的減量化、最小化、資源化作為設計和研發目標，并根據每一個方案的技術可行性與市場配合性做整體的評估，最后確定可行的設計方案。
（4）綠色設計決策。對最終可行的設計方案，進行產品生命周期分析。該產品所有與環境有關的均納入評估過程，經過綜合評估并做適當補充或修正后，做出最后的綠色設計決策。
2.4通過綠色認證，獲得綠色簽證
國際標準化組織順應世界保護環境的潮流，對環境管理制定了一套國際標準，即ISO14000《環境管理系列標準》，以規范企業等組織行為，達到節省資源，減少環境污染，改善環境質量，促進經濟持續、健康發展的目的。ISO14000系列標準包括6個子系統，即環境管理體系、環境審核與環境檢測、環境標志、環境行為評價、產品壽命周期環境評估、產品標準中的環境指標，共給出100個標準號，即從ISO14001-ISO14100，幾乎規范了包括政府和企業等組織的全部環境行為，ISO14000適用于一切企業的新環境管理體系，它是一張企業進入國際市場的綠卡。
取得ISO14000認證，即意味著企業的綠色管理質量的到外部的認可，就等于取得了一張國際貿易的綠色通行證，不受任何綠色貿易壁壘的攔劫。據不完全統計，至1999年底，全球共有13386家企業獲得了ISO14000標準認證。我國于1996年開始進行ISO14000國際標準管理體系認證試點，截止2000年4月底，我國通過認證的組織數只有263家。為順應市場環保的發展趨勢，我們應建立產品生產的環境管理體系，并加強對出口產品生產技術、工藝、設計、包裝按照“綠色化”要求進行改進。只要通過ISO14000環境認證，取得國際貿易的綠色通行證，以此來樹立消費者青睞綠色形象是我國企業面臨的重大選擇。海爾集團是我國第一家獲得綠色認證的企業，由于實施ISO14000標準，企業進一步深挖節能降耗潛力，各分廠物耗總額下降34.8%，折合單臺冰箱物耗下降82%。海爾無氟綠色冰箱，在歐洲市場銷量連年翻番，成為亞洲向歐盟出口冰箱最多的企業。
3結語
企業在綠色營銷趨勢下實行綠色管理，才能保持經濟的持續穩定發展。企業只有將其傳統的只顧企業自身利益最大化而無度掠奪自然資源的企業管理模式，轉變基于自身生存而謀求于企業、社會、環境三方共贏的綠色管理模式，才能在激烈的市場競爭中生存下去，否則，就會在波濤洶涌的全球競爭浪潮中被淘汰出局。
參考文獻
1姜太平.綠色管理──企業管理發展的新趨勢[J].決策借鑒，2000，（1）
1引言
面對日益激烈的競爭環境，許多原先奉行自我發展的企業都在尋求新的發展模式，其中一個典型戰略是與其他企業合作或組建戰略聯盟。過去20多年來，幾乎在世界各國所有的行業部門都形成了大量的聯盟。企業進入戰略聯盟一般帶有多重目的。傳統的聯盟目的是分享風險與降低成本。當前，許多企業通過聯盟追求各種各樣戰略上和經濟上的目標，比如規模和范圍經濟、新市場進入、技術轉移和知識獲取等。然而，由于結構不穩定、機會主義行為、關系風險與企業間沖突等各種不利因素的影響，聯盟企業經常不能達到原先設定的利益目標，導致了聯盟以極高的速率解體，很多西方文獻報道了聯盟的失敗率在30%到70%這樣一些很高的水平。因此，戰略聯盟被認為是一種內在不穩定的、本質上具有過渡性的組織結構[1]。
戰略聯盟的高速增長和頻繁失敗并存的狀況表明我們在理論上對聯盟的理解和實踐中對聯盟的管理都存在問題。這種困境要求我們對聯盟形成的理論基礎有一個清晰的認識。鑒于此，本文將對新近出現的聯盟知識基礎理論進行分析，并在此基礎上著重對戰略聯盟內的組織學習、知識分享和知識創造等問題進行探討，以期為我國企業管理聯盟以提高聯盟的穩定性和成功率提供理論指導。
2戰略聯盟的知識基礎理論
2.1企業的知識基礎理論
知識管理學者普遍認為知識是企業所擁有的最為重要的戰略資源，知識已成為企業核心競爭力的主要來源。與傳統的企業理論比如交易費用經濟學和資源基礎理論相比，知識基礎理論采用了一個更為動態和寬泛的視角。一方面，知識基礎理論并不僅僅局限于對知識本身（比如顯性或隱性知識）進行研究，更為重要的，它強調動態的知識管理過程，即認為知識的獲取、累積、使用和擴散等知識管理實踐對企業的競爭優勢和核心能力具有決定性的影響。另一方面，知識基礎理論它融合了先前多種企業理論，比如資源基礎理論、組織學習理論、認識論以及創新理論等。作為資源基礎理論的擴展，企業的知識基礎理論強調使用層級組織即企業而非市場作為一種獲取和增加知識流的手段，企業被看作是一個“知識處理系統”或一個“專門和隱性知識的倉庫”。此外，通過借鑒組織學習理論的一些觀點，知識基礎理論認為企業識別和管理知識的能力是其持續參與組織學習的結果。因而，企業的競爭優勢和長期績效取決于該企業能否有效地學習和創造新知識。
2.2聯盟的知識基礎理論
聯盟的知識基礎理論認為戰略聯盟像企業一樣是一個“知識的集合”或“知識的倉庫”，它能為企業提供多種機會以獲取合作伙伴的信息、技術和知識，而這種機會通常是獨自經營的企業在特定的時間和成本約束下難以獲得的。也就是說，戰略聯盟為企業間的學習和知識管理提供一個獨特的平臺或管道。需要強調的是，聯盟的知識基礎理論強調動態的知識管理過程而不是靜態的知識分類，它的研究對象不僅涉及企業間有效的知識轉移、分享和使用，而且關注知識的有效開發和創造。這種動態的、過程導向的視角使得知識基礎理論特別適合理解聯盟內的知識運動過程。
3組織間學習
多數國內外知識管理文獻強調兩個核心的知識管理過程：伙伴企業間已有知識的轉移和新知識的創造（例如新產品開發、創新工藝的改進以及技術的開發與商業化等）。在分析這兩個知識過程之前，我們有必要對組織學習和吸收能力的概念有一個充分的認識，因為組織學習和知識管理是兩個“不可分割的競爭對”[2]：知識是組織學習的結果而吸收能力在組織學習過程中扮演了關鍵的作用。
3.1組織間學習
早期的學習理論認為學習發生在個體身上，個體學習是組織學習的代表。但新近的研究表明學習也在團體、組織、行業甚至社會層面發生。這要求我們應在特定的環境和背景下研究學習概念。在戰略聯盟的背景下，學習被抽象地定義為“通過與聯盟企業相互作用而獲得的企業能力的增加”[3]。由此可以看出，組織間的學習是一種社會實踐活動，學習的程度是逐漸累積的。從組織間學習的視角出發，戰略聯盟被認為是企業間“合作學習的經驗”或者“學習的實驗室”。
盡管組織學習是一個昂貴、費時的交流過程，但它是企業獲取外部知識的重要途徑。在此，我們應從概念上區分私下學習(privatelearning)和共同學習(jointlearning)。私下學習主要發生在企業內部，它產生私有知識并為企業帶來私人收益。私有知識是內在可轉移和可分享的。當私有知識在聯盟企業間交換以后，私有知識變為共同知識。在這個轉變的過程中，合作學習或者共同學習起了關鍵的作用，它使聯盟企業共同開發共有的知識，而這種所有聯盟企業都可以使用的共同知識將使所有聯盟企業共同受益。
3.2吸收能力
并不是所有企業都有相同的學習能力，期望提高這種能力的企業必須擁有一定水平的吸收能力。企業的這種能力依賴于其先前累積的知識流，而這種知識流的開發是歷史累積和路徑依賴的，即企業可以通過長期投資于內部的研發活動和累積知識來發展更高水平的吸收能力。聯盟中，合伙企業現有的吸收能力對其向伙伴企業學習和獲取知識具有很大的影響。沒有這樣的能力，伙伴企業很難從對方學習和獲取知識。相反，擁有高水平吸收能力的企業對于外界的新知識具有更強的理解、更快速的吸收、從而具有更高的可能性去贏取“學習競賽”的勝利。
4知識的轉移與分享
近些年來，學者們對聯盟背景下知識轉移和分享的研究呈現遞增的趨勢。理論方面的研究認為聯盟是企業間學習和知識轉移的一個重要機制。而經驗研究則著重于從實證上證實這種機制的運行規律，包括企業間知識轉移的必要性和可能性（即聯盟對于知識分享是否具有促進作用），知識分享的決定要素，以及知識轉移的途徑和模式等三個方面。
聯盟中的知識分享有兩種方式。一、知識分享發生在聯盟內。某一聯盟企業的員工把該企業的私有知識帶盟，聯盟內其他企業的員工通過交流與合作學習等方式獲取和吸收這些知識從而在聯盟內實現知識的轉移和分享。二、知識轉移通過聯盟發生在伙伴企業內。一個企業的知識首先轉移到聯盟中，然后從聯盟轉移給其他企業。這種方式下，組織學習發生在接受企業內而不是聯盟中，接受者可以在企業邊界內使用獲取的知識。在此，聯盟是一個純粹意義上的知識轉移管道或媒介，通過它的傳遞作用，私有知識可以很順利地從一個企業傳遞給另一個企業從而實現知識的分享。
一系列要素會影響企業間知識分享的程度和效率。其中最重要的一些要素包括：
(1)知識擁有者可轉移知識流的總量及其轉移知識的意愿，如果知識擁有者沒有合作的誠意，知識的轉移將變得異常困難；
(2)知識擁有者轉移知識的能力，或稱知識的傳送能力，即知識的轉移方通過適當的方式對知識進行解釋和編碼，確保知識的接受方能理解和接受知識的能力；
(3)知識的特性，知識獲取的速率和效率因知識的顯性和隱性本質而不同，通常隱性知識的轉移比顯性知識的轉移更加困難、費時和高成本；
(4)知識接受方的學習意圖，即更加期望向轉移者學習和內化知識的接受者將更加有效地獲取對方的知識；
(5)接受方的吸收能力或學習有效性，知識獲取的成功與否主要由接受方吸收和內化知識的程度，即吸收能力的大小來反映，而企業的吸收能力又受到其累積的知識存量的影響；
(6)知識接受方與知識擁有方的知識重復程度。如果轉移方的知識與接受方已有的知識結構一致，則對方的知識更加容易被獲取和使用，一個主要原因是表達和理解這些知識的語言和編碼都已被熟知；
(7)企業間交流的頻率，更加頻繁的相互接觸和交流將促進企業間的知識分享與獲取。
5知識創造
盡管知識管理這一主題得到了聯盟研究者極大的關注，但主流的知識管理文獻仍然缺乏對聯盟背景下知識創造的研究。文獻綜述表明，日本學者Nonaka及其同事是第一個發展了一整套知識創造動態理論的學者[4]。Nonaka等人認為知識創造是以隱性知識為起點的隱性知識和顯性知識相互轉化的螺旋模型（SECI模型），即知識的社會化（個體之間隱性知識的轉化），外在化（隱性知識向顯性知識的轉化），組合（顯性知識的綜合）和內在化（顯性知識向隱性知識的轉化）。
與Nonaka的SECI模型不同，本文認為不同類型的組織學習在企業間知識創造過程中起到了關鍵的作用。為了解釋這一命題我們首先要區分兩個概念上有差異的組織學習類型。一種組織學習被稱為獲取性學習，它建立在企業已有的知識和經驗之上。聯盟中，這種學習的目的是消化、吸收并運用現有知識去創造價值。也就是說，獲取性學習為企業間知識分享和應用服務。另一種組織學習以開發新知識為導向。它主要發生在企業內并產生只對該企業有益的新知識。這種學習被稱為開發性學習[5]。開發性學習的目的是發展一種先前任何伙伴企業都不曾擁有的全新知識。基于此，我們提出企業的開發性學習能力是企業知識創造的支柱。下面我們將具體分析這一命題。
從組織學習的視角來看，知識創造在本質上是一個復雜的、非線性的、交互式的組織間學習過程。它包含了一個持續的、多階段的組織學習過程：向經驗學習、獲取性學習和開發性學習。首先，當企業開發私有知識和能力的時候，該企業必須向過去累積的經驗學習。這種形式的學習可能存在于個體、組織和組織間水平。其次，根據定義，當企業獲取外部知識和技術的時候，獲取性學習將會出現。通過幫助企業接觸和內化外部知識，獲取性學習轉而又成為企業創造新知識的基礎。最后，作為知識創造的核心，開發性學習直接導致新知識的出現?？傮w來說，這三種類型的學習在企業間知識創造過程中起著互補的作用。它們的相互作用構成了另一個持續向上的知識創造螺旋（不同于Nonaka等人的SECI螺旋模型）。
6結論
上述分析表明，組織學習、知識分享和知識創造可能是企業進盟的幾種最重要的戰略動機。先前的經驗研究也證實了戰略聯盟可以促進關鍵信息和知識的轉移、分享、使用和開發。而企業的知識管理活動轉而又為其創造了競爭優勢和經濟績效?；诖耍瑧鹇月撁吮徽J為是重要的知識分享與交換的平臺，企業可以通過建立戰略聯盟來獲取自身不能開發或不能從市場購買的技術和知識。這對身處激烈的國際競爭環境中的中國企業有很大的指導作用。我們在選取合作伙伴時，應該力爭與那些擁有先進管理經驗、一流技術水平和良好企業文化的公司合作，這將有助于我們學習對方的先進技術和管理經驗。另外，在形成聯盟以后，我們應制訂學習計劃，經常與對方交流互動，積極主動地向對方學習，爭取盡快獲取我們自身不能開發或成本很高的新知識和新技術。
參考文獻
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“戰略”一詞原屬軍事術語。將“戰略”觀念運用于企業管理形成了企業戰略管理，其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展。根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理（StrategicCostManagement）的提出。
成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來發展及確認能促進公司競爭優勢的最優戰略。
（二）戰略成本管理的基本思想
戰略成本管理思想是關于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點，是企業可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度以及企業文化、外部協作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件。改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。
2、與企業戰略相匹配思想
戰略成本管理要以企業戰略為核心展開，企業可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業的發展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發生反向變動，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優先于成本管理措施與方法本身。
（三）企業戰略成本管理的特點
要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：
1、對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。
2、戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
3、企業戰略成本決策的重大性。
企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。
（四）戰略成本管理的基本框架
在大多數的戰略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領先戰略、差異領先戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。
二、由成本動因看企業戰略成本管理存在的問題及解決對策
（一）戰略成本動因的定義、特點及分類
成本動因（costdriver）是指引起產品成本發生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：
1、與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。
2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
3、與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，為我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結構性成本動因帶來的問題與對策
結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：
1、規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
3、學習（learning）與溢出：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優質品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業進度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
4、地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。
（2）企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。
（3）企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。
（三）執行性成本動因帶來的問題與對策
執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：
1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯系：所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業內部聯系；另一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系。
（1）企業內部聯系。企業內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯系、生產作業和內部后勤的聯系、廣告和直接上門推銷之間的聯系、品質控制與售后服務之間的聯系。針對相互聯系的活動，企業可以采取協調（coordination）和最優化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
（2）垂直聯系：垂直聯系反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。
上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業而言，執行性成本動因總結的越多，將越有助于企業的成本管理。
總之，戰略成本動因分析為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。
參考文獻
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2、《成本會計》上海財經大學出版社樂艷芬2002
3、《戰略管理》中國財政經濟出版社張士玉王濱有張士宏2002
4、《企業戰略成本管理研究》中國財政經濟出版社陳珂2001
