時間：2022-08-17 10:09:33
序論：速發表網結合其深厚的文秘經驗，特別為您篩選了11篇員工崗位晉升總結范文。如果您需要更多原創資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯系，希望您能從中汲取靈感和知識！
絕大多數員工不會主動學習的，即便他們認為自己的職業技術存在種種不足，出于惰性和對比更差的同事，再加上過多的抱怨當前工作壓力大和待遇不高。所以沒有主動學習的意愿，員工不學習，職業技術就無法提升，只是原地踏步，甚至是降低對自己的要求，這就沒法確保工作效率和工作成果，最終吃虧的還是老板，也就是說，員工的無能，最終是由老板來買單的，所以在員工學習這個問題上，老板得要主動，主動規劃，主動引導。
人的精力總量都是差不多的，若不用在工作和學習上，往往就用在別的方面了，諸如如何偷懶鉆空子，如何作案搞錢，如何賣私貨做兼職，如何聯合起來與老板對著干。
二， 設定標準
學海無涯，總不能學個沒完沒了。員工的學習，主要是基于兩個標準：一個是基于當前崗位的職業技術要求，還有一個是未來要晉升的崗位職業，在晉升之前，先對要晉升的崗位進行全面的學習，完全掌握了新崗位的職業技術以后，再晉升，避免傳統那種先晉升，再學習的低效模式。
其實，這兩個標準，也就是公司對員工的希望之所在，至少希望這個員工是稱職的，與當前的崗位是匹配的，再有也希望員工能有所成長和晉升。
三， 差距的量化
為什么要學習？因為存在不足，存在差距，那么，究竟是哪些不足和差距，得要進行量化，例如這崗位要求英語水平是六級，當前實際水平是四級；單個客戶送貨時間標準是三十分鐘，當前實際情況則是四十五分鐘，這就是量化的差距。千萬不能模糊，諸如加強XXX、提升XXX、完善XXX，這種模糊的要求等于沒有標準。
四， 進度安排
要學習的內容可能有幾個不同的模塊，每個模塊的學習內容也許還分前后次序，這個得要列個進度表出來，方便員工按照規劃進度來安排學習，同時也便于管理層的檢核。
學習項目 進度一 進度二 進度三 進度四
項目一 計劃內容
實際內容
檢核情況
項目二 計劃內容
實際內容
檢核情況
當然了，有些老板也有這個讓員工在工作中學習的意識，但沒有形成體系、沒有規劃、沒有量化標準、也沒有持續跟進，到最后員工覺得沒有成長空間，老板也覺得員工是扶不起來的阿斗。
五， 與工作的實際結合
所學即所用，在工作中學習，學習成果又用于工作，形成良性循環，每件工作，都是學習及運用的實際案例，新工作、新問題，即是鍛煉的機會所在，成功了，就總結出方法，流程和標準，即便是搞砸了，也得要總結教訓，修正當前的推進流程，增加對應的預案。
這里需要主動向員工說明清楚，之所以安排你學習，是因為你的職業技術水平還沒有完全達標，安排新的工作，或是讓你處理新的問題，不是在折騰你，而是基于這些事情再鍛煉你，培養你，甚至是老板在承擔著風險而來讓你鍛煉。若是員工無所謂，不領這份情，或是覺得反正是公司兜底，可以隨便折騰隨便搞，這樣的員工也沒有培養價值了，甚至沒有保留價值。
經濟全球化進程中，企業越來越清醒地意識到，只有企業員工的卓越發展，才有企業的目標實現。員工職業發展不僅僅是員工個人的事情，更重要的是企業要為員工設立發展通路，搭建發展平臺，提供發展機會。
一、員工職業發展簡述
員工職業發展是指員工與工作或職業相關的整個人生歷程。員工職業發展包含兩個方面：一是就員工個人不斷追求，經過企業和個人的認可找尋并適應職業角色，從工作中得到成長發展和滿意感；二是企業幫助和鼓勵員工結合企業的需求和發展制訂個人職業目標，為員工提供咨詢和指導并創造條件幫助員工實現個人職業發展目標。本文主要從企業角度就員工職業發展進行探討。
二、企業關注員工職業發展的重要意義
1.是吸引、激勵、保留優秀員工的關鍵因素
哈佛大學教授哈克曼（Richaad Hackman）指出，對大多數人來說，一個具備內在吸引力和價值的工作包括五大關鍵因素：工作的多樣性和個人發展機會；對于工作的認同感；相應工作具有意義；獨立、自主；成就感。一個能為員工個人發展提供有效平臺、設置清晰通道的企業往往更受優秀人士的青睞。作為國有企業，薪酬水平往往不會比外企甚至民企更具優勢，關注員工成長，建立職業發展階梯就成為吸引、保留優秀人才的一個重要砝碼。特別是員工進入企業真正體驗工作后，員工的個人發展機會往往比薪酬福利更能留住和激勵人才。畢竟對員工來說，“拿錢干事”和“力爭上游”之間還是有巨大差異的。根據美世最新的《2010年中國人才保留實踐調研》結果，除了最為流行的“非物質獎勵”之外，排在第2至第4位的被最多公司采用的措施，都和員工的個人職業發展有關 。
2.是調動員工工作積極性的有效手段
贏得員工獻身精神的一個關鍵因素就是幫助他們完成自我實現――使他們都充分發揮自己的潛能并獲得成功。企業切實關注員工職業發展，設置職業發展通道，搭建個人發展平臺，為員工發展提供培訓和支持，都是幫助員工實現自我的重要途徑。關注員工職業發展，給員工所需要的，將極大地激勵員工，調動員工的工作積極性，使員工“我要工作”變為“我樂于工作”。
3.是強化企業人才隊伍建設的途徑之一
關注員工職業發展，能正確引導員工認識自我，結合企業發展找準自我定位，提高員工自身追求和企業需求的一致性，缺什么，補什么，企業需要什么，員工學習什么；關注員工職業發展，為員工成長成才盡可能地創造條件，設立通道，鼓勵員工不斷尋找差距，提高職業能力，有助于員工在技術、技能、管理等各方面不斷提高，建立適合企業發展需要的人才隊伍，實現員工自我發展和企業發展的雙贏。
三、企業在員工職業發展方面存在的主要問題
1.員工職業晉升通道單一
在多數企業中，員工晉升只能單純地依靠行政職務（職位）晉升。然而行政職務（職位）晉升階梯的數量畢竟有限，僅僅以此來促進員工的發展局限性越來越大。一大批專業技術人員發展到一定層次后，就把精力轉移到了謀取職位晉升方面。不擅長管理的優秀技術人員轉變角色之后，容易給企業帶來雙重的損失：一是因為失去優秀技術專家所遭致的損失；二是由于接受了不良的管理者而遭受的損失。
2.員工特別是基層員工職業晉升階梯有限
過少的職業晉升階梯設置，讓員工容易喪失進取和提升自我的欲望。階梯的有限就意味著可晉升職位的減少，對大多數人來說，職位晉升就成了“可望而不可及”的月亮，明知發展無望自然就沒有奮斗的動力了。而對于成功晉升的員工來說，他們的目標已到盡頭，沒有了目標員工往往會停滯不前。筆者所在公司員工職業晉升階梯曾經也是十分有限，而公司年輕人又多，占職工總人數的71%，綜合素質又高，大專及以上學歷占60%及以上。這個年齡段員工的學習和求職欲望十分強烈，而他們的知識結構、個人素質以及與崗位的匹配程度，也使他們對職業發展需求更為迫切，對職業發展空間要求更為廣闊。對他們來說，最需要的就是個人職業的發展。有限的晉升階梯將嚴重影響員工的工作積極性。
3.重復固定的崗位工作容易出現職業倦怠
就企業而言，很多崗位工作內容相對固定，基本上是重復勞動，挑戰性不強。特別是在作業高度細分、流水線生產的企業，員工的工作可能就是每天高頻率的擰一個螺絲，工作單一、枯燥。在日復一日、年復一年的重復工作中，員工的工作激情不再，職業倦怠滋生。
4.處于職業生涯穩定期的員工發展潛力容易受阻
對與正處于職業生涯穩定期的員工來說，他們在工作崗位積累了一定的經驗，有一定的職業技能和技術水平，需要通過職業發展平臺展現自我，肯定自我，以進一步激發工作潛力。如果沒有有效的職業發展，員工的發展潛力將停滯不前。
四、改善企業員工職業發展狀況的建議和措施
針對當前企業在員工職業發展方面存在的問題，企業應該從構建職業發展通道、配套人力資源制度、搭建員工發展平臺、實施人才培養和培訓等方面著手，給每一名員工提供不斷成長、發揮個人潛力并建立成功職業的機會，實現企業的可持續發展。
1.建立多通道的縱向職業發展階梯
員工職業發展目標的實現還有賴于具有順暢的職業發展通道，企業應根據自身的戰略和實際情況，為廣大員工設立多條不同的職業發展路徑。一是繼續保持傳統的管理（職位）發展通道，員工可以走管理序列，通過走上管理崗位，承擔更多應負責任來實現職位晉升。二是建立專業上的晉升通道。員工可以注重個人專業技能發展，通過在專業技術崗位上的經驗和技能的提升，成長為技術專家、企業技師和首席員工。三是建立咨詢服務晉升通道。員工可以依托技術的積累、經驗閱歷的豐富成長為專業崗位服務的咨詢人才、指導專家。筆者所在公司正是這樣實施的：合理設置了管理序列職位晉升接替：辦事員-科員-業務主管-中層管理人員-高層管理人員。同時打破了管理和非管理的界限，非管理人員也可以走向管理崗位，循級而上。同樣，員工可以選擇技術系列，通過職稱評聘、技能考核，員工可由技術員-工程師-高級工程師-專家，或由技工-高級工-技師-首席員工。此外，公司員工還通過自我工作經驗總結、知識的積累成為為企業“兼職培訓師”、“企業培訓師”、“高級培訓師”。
2.拓寬橫向職業發展通道
（1）在非管理崗位是實行一專多能。要求員工不僅要熟練掌握本崗位專業技能，同時要了解與領會本崗位上下游的能力要求，豐富自身的技術內容，增強自己的崗位選擇、崗位適應能力。例如公司要求污水處理運行工除了熟練掌握設備操作技能外，還要學習一定的維修知識，以及時地處理生產過程中出現的簡單設備故障問題。機修工不僅要求精通某一工種（如鉗工）技術，同時要熟練掌握其它工種（如電工、焊工等）技術，還要涉獵污水處理知識。
（2）管理崗位實行崗位輪換。通過跨單位、跨職能的橫向崗位交流和輪換，增加員工工作內容，豐富工作經歷，增強員工工作新鮮感，多方位提高員工素質。筆者所在公司通過“機關管理人員下沉、基層員工上派、各單位班組與班組之間、基層單位之間進行崗位輪換”等形式，盤活了人力資源，提高了廣大員工積極性。
通過一專多能和崗位間的輪換，員工被給予了多樣的視角，每個人都有發揮其全部潛能的空間，將有效解決員工職業倦怠問題。
3.建立與員工職業發展相匹配的薪酬體系
（1）基于企業寬帶薪酬制度，設置雙向工資晉升通道。根據企業的崗位（職位）合理劃分崗位類別（崗位族），并科學設置崗位等級。每個崗位等級的薪酬水平不再對應為一個值，而是一個范圍。員工可以通過崗位等級的縱向上升實現晉升，亦可通過崗位薪檔的橫向右移實現晉升。
（2）加大技術對薪酬的影響比重。建議通過實施崗位技能結構工資制、技能津貼等多種途徑加大技術對薪酬的影響，引導員工學技術，促進員工在專業上的發展。筆者所在公司實行的是崗位結構工資制，工資結構由基礎工資、崗位工資、技能工資和績效工資構成，通過調整技能工資所占工資結構比例，由原來的5%調增到8%，加大員工技術水平對薪酬的影響。
4.建立與員工職業發展相協調的用人機制
探索推行根據員工能力、業績、成果晉升員工的“破格式”管理機制。大力推行競爭上崗，真正實現“能者上，庸者下”。企業應建立健全競爭上崗、擇優聘用管理制度，如崗位出現空缺，盡可能首先考慮內部競聘上崗。通過競爭上崗，實現優勝劣汰，營造有利于人才脫穎而出的良好環境。
5.提供培訓服務，提升員工能力
員工的職業發展是一個不斷提升自我的過程，員工自我的提升需要培訓的支撐。企業應針對每個崗位設置清晰的職位描述，明確任職資格，建立能力素質模型。每年結合員工能力評價、個人發展愿望以及崗位勝任核心能力要求，制定員工培訓規劃和計劃。通過技術與管理知識培訓、工作體驗與崗位實踐、短期外訓等多種的培訓形式，提升員工的職業安全感和工作能力，加快員工職業發展。
一、職務晉升是企業一種重要的激勵措施企業職務晉升制度有兩大功能，一是選拔優秀人才，二是激勵現有員工的工作積極性。[1]企業從內部提拔優秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或對企業發展都有重要意義。
對個人來講，職務晉升是員工個人職業生涯發展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認為這是企業對其工作能力與工作業績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業生涯成功的標志。職務晉升將帶來員工經濟地位與社會地位的提高、進一步晉升的機會以及更多的外部選擇機會等。
對企業來講，內部職務晉升有以下重要意義：首先，相對于其它激勵措施（如貨幣激勵），晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。晉升前企業需要對被晉升者進行長期的業績評價，所提供的激勵是一種長期的激勵，進而鼓勵組織成員的行為要符合企業的長遠利益；而企業往往根據員工的短期業績進行貨幣獎勵。這種激勵就主要是短期的激勵，有可能驅使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業的長期利益。第二，企業從內部晉升優秀員工，能使與企業同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業發展的成果。相對于外部招聘，企業從內部提拔合適的人選更能加強企業的凝聚力。第三，內部晉升的員工已經認同企業的價值觀，熟知企業的運作，比外部招聘的員工有更強的適應性與融合性。第四，內部晉升不但讓被晉升者得到更多的機會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業發展的期望，使員工將個人職業發展與企業的長期發展結合起來，從而增強員工對企業的歸屬感與忠誠感。
但是，企業把晉升作為一種激勵措施，也會存在一些問題。首先，職務晉升的等級是有限的。企業只能晉升少數員工，而不能象貨幣激勵那樣，同時獎勵大多數人。第二，在員工的整個職業生涯中，即使最優秀的人才，其晉升的次數也不可能很多。而企業對員工則可經常進行貨幣獎勵。第三，由于晉升機會不多，同事之間會因為爭取晉升而產生競爭，從而可能影響團隊合作精神。第四，晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。獎勵功能是對員工過去的優秀業績進行獎勵。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現有崗位上業績優秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優秀的科學家和工程師不一定能當出色的經理。在現有崗位上有能力和業績突出的人，不一定能勝任更高層的職務。但在晉升的激勵下，被晉升者可能會不斷要求晉升，直到最后到達力不從心的職位為止。而他（她）將會在這個力不從心的職位上完成其整個職業生涯。[2]
對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負面影響可能是巨大的。特別是當員工認為與自己條件相當的人得到了晉升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時，他們就會認為企業違反了公正、公平的原則，從而產生憤怒的情緒，并重新評價與調整個人與組織的關系，包括降低對企業的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機會或者馬上跳槽等。[3]
因此，如何正確運用晉升這一重要的激勵措施，又盡可能減少只有少數人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機會的情況下，使大多數很不錯的員工繼續努力工作，保持敬業精神，是企業管理中不容忽視的重要問題。堅持晉升公正性原則是發揮晉升激勵作用，并消除晉升可能產生的消極作用的重要措施。
二、組織公正性理論的發展
公正，作為一種社會價值標準，一直是人們努力追求的一種理想。根據現代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性(OrganizationalJustice)的研究文獻中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對公正與公平也不做區分。
最早研究公正性問題的是社會心理學家。20世紀60年代中期，企業管理學術界開始研究企業組織內部的公正性問題。組織公正性包括結果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)與交往公正性(InteractiveJustice)三種類型。結果公正性指員工對企業決策結果的公正程度的評價；程序公正性是員工對產生決策結果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。
早期的公正性研究主要集中于結果公正性。結果公正性與利益或代價的分配有關。人力資源管理中，員工最關心的決策結果包括業績評估、工資與獎勵分配、職務（職稱）晉升、進修培訓機會等。員工往往會將自己所得利益與所付代價（如工作負荷、承擔的責任、承受的壓力與工作的時間等）與他人進行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。[4]
20世紀70年代中期開始，學術界開始重視對程序公正性的研究。研究人員發現，人們不但關心決策結果是否公正，而且非常關心決策過程的公正性。不少研究結果表明，如果員工認為企業的決策程序是公正的，即使決策結果對自己不利，員工往往也會接受這些結果。程序公正性的基本原則包括
（1）管理人員根據準確客觀的信息做出管理決策；
（2）管理人員不帶個人偏見，對所有員工一視同仁；
（3）員工有權對涉及自身的管理決策發表意見與建議；
（4）管理人員應善意聽取員工對決策結果提出的不同意見，做到有錯必糾；
（5）企業各項決策應符合公認的社會道德規范。程序公正性理論認為，人們重視程序公正性，是因為：（1）人們相信公正的決策程序會帶來公正的決策結果；[4]（2）公正的決策程序體現員工作為團隊中成員的價值；[5]（3）公正的決策程序體現企業管理人員對員工的情感與智力的尊重與賞識。[6]
1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個獨立成分，還是包含在程序公正性中的一個子成分，學術界至今存在爭議。貝斯（Bies）等人認為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當方式。管理人員真誠、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現管理人員對下屬的尊重，有助于贏得員工對管理人員的信任。[7]
學術界對組織公正性的組成成分一直有不同觀點。早期的研究者認為公正性包括結果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學者認為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認為：“三類公正性其實是同一類公正性”。筆者在2002年的實證研究中，通過對組織公正性的三個組成成分進行確證性因子分析和二階因子分析，結果都表明，結果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結果公正性和交往公正性是合理的。
同時，三類公正性既有區別，又顯著相關，互相影響。但學術界對于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達成共識，一些理論分析也沒有進行實證檢驗。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結果。而從主觀的角度看，人們感覺的結果公正性也會影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發理論(FairnessHeuristicTheory)認為，人們獲取信息的先后次序對人們感覺的公正性的形成至關重要。人們對信息的處理有一個先入為主的特點。如果人們先得到決策程序的信息，后得到決策結果的信息，則人們感覺的程序公正性對總體公正性的影響將大于結果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認為決策結果是公正的，則他們更有可能認為決策程序是公正的。如果人們認為決策結果不公正，他們就會認真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級之間）是否能有效地進行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對待員工的態度是否誠實、平等（交往公正性）。即使在決策結果出來之后，或者決策結果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進行合理的解釋，也能提高員工感覺的結果公平性。因此，三類公正性的相互影響應該是雙向的。
國內外的研究結果表明，組織公正性會影響員工的工作態度與行為。結果公正性、程序公正性與交往公正性是預測員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素?？坡宸蛩够热苏J為，組織公正性會增強員工對管理人員的信任感，進而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結出如圖1所示的三類公正性的關系。
三、職務晉升決策中的公正性原則
1.員工對晉升結果公正性的判斷
在職務晉升決策中，結果公正性指員工對晉升決策結果的公正感。結果公正感來自于員工認為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過對包括自己在內的各位候選人的能力與貢獻進行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會認為晉升結果是公正的，如果不一致，就會產生不公正的感覺。人們的公正感是通過對比形成的，而人們在進行對比時，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業績、貢獻、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對稱性還表現在，如果結果對自己不利，人們就很容易產生不公平感。相反，如果出現了對自己有利而不公平的結果，人們可能會有一些負疚感，但不會努力消除這種不公平，而會尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至會采用某種辦法維持這種情況。[8]因此，一方面晉升成功的機會少，晉升的結果通常只有一個成功者；另一方面因為人們公平感的傾向性，當晉升結果公布時，多數未能晉升的人可能會產生不公平感和失落感。
2.晉升決策程序公正性的五個原則
程序公正性指人們感覺的決策過程的公正程度。在內部晉升決策中，程序公正性應包括以下五個原則。
（1）公開性原則：在內部選拔前，管理人員應向員工公開選拔的標準與程序，如對業績、技術、資歷、能力等方面的要求等。
（2）客觀性原則：指決策者應準確客觀地評估候選人的真實業績與能力。
（3）一致性原則：選拔程序與規則對所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，并保持規則的連續性。
（4）雙向溝通原則：包括員工的發言權以及管理人員的解釋。在選拔過程中員工應有權參與推選候選人，并有發表意見和建議的權力。管理人員應傾聽員工的意見與建議并向員工解釋晉升的標準、程序與結果。
（5）結果可辯駁性原則：員工有機會向管理人員提出自己對晉升結果與決策程序的疑問或異議。[9]
如果決策有誤，應該加以糾正。
程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業有健全的制度，相信領導的權力是正當合法的。這種健全的制度能降低員工感覺的職務晉升的不確定性，從而對企業產生信任感與歸屬感。
3.交往公正性的內涵
交往公正性指員工在與上級的交往過程中受到公平對待的程度。程序公正性從制度上保證上下級之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當的形式。例如，決策者是認真耐心地聽取員工的意見，還是搞形式主義，走過場；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標準、決策過程與決策結果，還是在別的場合中不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關系到員工是否有真正的發言權以及員工是否愿意發表真實的意見。管理人員在與員工的交往中是否誠懇、禮貌、平等都會影響員工發表意見的意愿與勇氣。上級在交往過程中誠實平等地對待下屬，表明了對下屬的尊重，能贏得員工對管理人員的信任。
四、堅持職務晉升公正原則的作用
1.晉升結果公正性能促進企業的發展并提高員工的職業滿意感晉升結果公正性簡單來說就是把合適的人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻、個性等各方面都符合晉升職位的要求。企業把優秀的人才提拔到高一級的崗位，對于被晉升者是一種巨大的激勵，對其他員工也有長期的激勵作用，能幫助員工形成正確的職業發展期望，正確引導員工今后的行為。組織公正理論指出，結果公正性與員工對個人回報的滿意度有關。個人的職業生涯往往只由幾次晉升構成。公正的晉升結果能提高員工對自己職業生涯的滿意度，晉升結果不公平則會增加員工的離職意向。
2.程序公正是保證結果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質量的關鍵。程序公正性要求選拔程序公開、客觀、接受監督，如果決策程序中任何一個環節出現問題，都有可能被發現，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉關系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風）干擾職務晉升過程，從而保證優秀的、有能力的人才被提拔到適當的崗位上。堅持職務晉升的程序公正性并不是要達到統一一致的決定，也不是要通過折衷調和每一個人的觀點、需求和利益以贏得人們的支持。要實現程序公正，并不意味著管理人員要放棄他們在制訂決策、規則、程序等方面的權力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意這一思路是由很多人提出的，還是某個人提出的。因此，程序公正是保證結果公正性的重要途徑。
3.程序公正性能使員工明確自己的發展目標程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規律。公正的選拔程序可使每一個渴望晉升的員工理解企業對自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標準，為自己設立一個明確的目標。目標作為一種誘因，當它對人具有較大的實際意義和實現的可能時，就會誘發出強烈的行動動機，使人表現出較高的積極性。員工從取得現在的崗位開始，就著眼于下一個職位的目標設計，并在日常工作中一步一步地朝著這一目標努力。這是企業對員工的一種長期激勵，同時使員工自覺地將個人奮斗的目標與企業發展目標統一起來。
4.程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重視決策結果，而且同樣重視決策過程。不能如愿晉升的員工會尋找失敗的原因。他們會審查整個選拔程序的公正程度，如果認為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對于未能晉升的員工來講，只有當他認為晉升程序是公正的情況下，他才有可能相信結果是公正的。程序公正使員工在選拔過程中有機會發表意見與建議，有機會向管理人員展示與解釋自己的業績與才能，從而增加了員工對決策過程的控制感與參與感，即使最后決策結果對自己不利，也使員工對決策結果有較高的認同，從而減少可能產生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無論人們在決策中獲益或受損，都更可能接受決策結果并在今后工作中配合決策的實施。
5.交往公正性表明企業對員工的尊重與賞識晉升決策制度由企業來制定，并通過管理人員來落實與執行。程序公正性體現一個企業制度上的公正程度；交往公平性則體現企業內人際交往的公平程度。組織公正理論指出，員工感覺的程序公正性影響員工對企業的態度與行為。員工感覺的交往公平性會影響員工對管理人員的態度與行為，包括對管理人員的信任感、合作精神與助人為樂的行為等。[10]晉升決策的結果往往使原來同級的同事關系變成了上下級關系。這種變化很容易破壞團隊合作精神與原來的和睦氣氛。管理人員不但應向員工解釋決策過程與結果，傾聽員工的意見，而且要在解釋與傾聽的過程中做到誠實、禮貌、平等、敏感，以體現管理人員對員工情感的尊重以及對員工智力的賞識。管理人員要讓員工相信，盡管他們沒能獲得晉升，但他們仍然是企業里有價值的、受尊重的成員。管理人員公平地對待員工，能使員工對上下級關系有較高的評價并樂意維持這種關系，同時在心目中建立起對管理人員的對等承諾。員工對管理人員的信任與承諾會延伸到對企業的信任與承諾中，從而在決策的實施過程中表現出合作的態度與行為。反之，如果管理人員在與員工交往過程中不能做到誠實公正，就會引起員工對管理人員的不滿。這種不滿同樣也會延伸到對企業的不滿上。
五、職務晉升作為激勵措施應當重視的其它問題
在晉升中，并不一定是業績最好的人得到晉升就是公平。業績優秀的員工應該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應在晉升標準與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業對未能晉升的優秀員工應有足夠的表彰與補償，以體現不同類型的員工在企業中應有的地位與價值。因為較高的職位意味著較高的收入、更大的權力，如果業績優秀又未能晉升的員工得不到應有的表彰與補償，不但會極大地打擊優秀員工的工作積極性，還會對其他員工產生不良的示范作用，導致員工士氣低落。
企業應為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，[11]以體現分配公平性。如果一個人很有能力，在企業中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價值與作用得不到應有的體現與報償，他（她）就會感覺不公平。企業應針對管理人員、專業人員、技術服務人員、技術工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業技術人員的職業目標，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會因為無興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業技術工作，使他們經過多年積累的專業知識和經驗不能發揮作用。對企業來說，這種作法是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業發展的道路。這種制度使沒有管理興趣或管理能力的專業技術人員可以在專業技術階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又能使他們充分發揮自己的專業特長。
六、結論
晉升是企業人力資源管理的一項重要激勵措施。晉升結果公正性能增加員工的職業滿意度。保證企業內部選拔程序公正能最大限度地保證晉升結果的公正性，真正符合“把合適的人放在合適的崗位上”這一晉升目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數員工的工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當的職業發展期望，引導員工將個人的職業發展與企業目標結合起來，從而培育員工對企業的心理認同、敬業精神與忠誠感。管理人員在晉升決策過程中公平地對待員工，能體現管理人員對員工的尊重與賞識，改善上下級關系并倡導合作精神與互助行為。當然，堅持晉升決策的公正原則并不是正確發揮晉升激勵作用的唯一措施。為每個員工設計其職業發展道路，為能力不同、特長不同、興趣不同、個性不同的員工提供多元的發展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，也是企業留住并激勵優秀人才的重要措施。
參考文獻
[1]馬麗娟.企業職位晉升中的誤區及改進.領導科學,1999,(9).
[2]閔學勤.如果晉升得不到滿足.中國人力資源開發,2001,(11):35.
[3]SuzanneS.Masterson,KyleLewisandM.SusanTaylor,IntegratingJusticeandSocialExchange:TheDifferingEffectsofFairProceduresandTreatmentonWorkRelationships.AcademyofManagementJournal,2000,43(4738-748).
[4]Konovsky,MaryA.UnderstandingProceduralJusticeandItsImpactonBusinessOrganizations.JournalofManagement,2000,26(3):496.
[5]TinaLRobbins,TimothyPSummers,JanisLMiller,WilliamHHendrix.UsingtheGroup-valueModeltoExplaintheRoleofNoninstrumentalJusticeinDistinguishingtheEffectsofDistributiveandProceduralJustice.JournalofOccupationalandOrganizationalPsychology.Leicester,Dec2000.
[6]W.ChanKimandReneeMauborgne.ProceduralJustice,StrategicDecisionMaking,andTheKnowledgeEconomy.StrategicManagementJournal,1998,19(323-338).
[7]BowenDavidE.,GillandStephenW.,andFolgerRobert.HRMandserviceFairness:anizationDynamics,Winter1999,7-24.
[8]RussellCropanzana.JusticeInTheWorkplace—FromTheorytoPractice,Volume2byLawrenceErlbaumassociates,Inc.
關鍵詞： 職業化；職業發展；崗位晉級；任職資格
Key words： vocational；vocational development；post promotion；qualification
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）02-0010-03
0 引言
企業現代人力資源管理理論認為，員工需求主要包括經濟報酬、尊重信任和個人發展三個方面，其中個人發展是激發員工動力最重要的手段。推行員工職業化管理，是拓寬員工成才通道、完善人才標準體系的客觀需要，是培育員工崗位職業素養、實現人企雙贏的有效途徑，不僅滿足現代企業人力資源管理需要，更是員工個人發展的迫切需求，對于提升企業經濟效益、推動企業科學發展具有重要意義。
1 職業化的涵義
所謂職業化，是一種工作狀態的標準化、規范化、制度化，員工在知識、技能、觀念、思維、態度和心理上符合職業規范和標準，包含職業化行為規范、職業化技能和職業化素養（職業道德和態度）。其中，對企業直接產生影響的是職業化技能。職業化管理是企業根據業務特點和人才成長內在規律，通過一系列管理手段，提煉出各類人群的職業素養、知識技能特征和職業行為規范，形成不同類別員工的職業化素養標準、知識技能標準和行為規范標準，并以此標準選擇、規范與培訓各類人員，通過提升技術技能，改進職業行為，創造工作業績，實現人力資源培養目標。
2 國內外企業員工職業化管理現狀
西方發達國家的員工職業化管理發展較為成熟。泰勒的科學管理理論是企業職業化管理的先驅，在職位要求和標準化的工作程序方面已積累了豐富的經驗，并形成了完善的制度。到了20世紀50年代，美國哈佛大學教授首創工作勝任力特征的研究，旨在區分工作在特定職位上的績優者和一般績效者，為人力資源的選拔和培訓提供參照標準。英國是世界上最早實現職業化的國家之一。[1]國外的職業資格制度至今已有一百多年的歷史，而國內還處于起步階段。我國國家職業標準自1999年開始頒布，與西方社會相差近百年。在制度層面，相應的管理機制較為薄弱，員工職業化發展的體制不夠完善健全。在企業層面，我國員工總體的職業化水平還不夠高，無論在職業素養、知識技能、專業化水平或者職業行為標準等方面，與發達國家的員工隊伍相比較，都存在較大差距，高素質人力資源嚴重不足；同時，在企業組織內部，員工缺乏工作規范性的標準要求和監控措施，缺乏經驗共享及學習機制，組織的職業規范性管理不足，企業管理者也未能給予足夠的重視。
3 企業存在的常見問題
目前，大多數企業在員工職業化管理方面存在的問題主要有以下幾個方面。
3.1 員工活力無法提高
為激發員工活力，很多企業管理者將希望寄托于績效考核，想通過績效考核將員工劃分為三六九等，并借此提高員工的積極性，使企業的人力資源成為一條“活力曲線”。然而現實中由于諸多原因，導致績效考核在執行過程中偏離了最初的航向，使員工對績效考核的抵觸情緒開始凸顯，并將其變成了激發員工之間矛盾的根源，最終將企業管理者夢想中的“活力曲線”變成了一條“死亡曲線”。
3.2 業務骨干流失率居高不下
由于很多企業將薪酬福利與單一的職務結合起來，導致很多業務骨干和技術專家為了“更好地發展”不得不陷入對職位提升的追求，而放棄了在專業領域的縱深發展。這不僅影響了他們專業才能的發揮，使企業損失非常寶貴的人才資源，產生巨大的損失，同時會造成員工多次升“官”不成反“逃跑”現象的發生，人員結構不穩定。
3.3 論資排輩的晉升方式依然盛行
在中國的企業尤其是國有企業中，員工職位的晉升雖然考慮了業務能力和個人素質等因素，但終究由于缺乏合理的職業發展通道評價標準及評價程序，導致晉升只能依靠上級領導的主管意識和員工的個人資歷來決定，缺乏有效性與公平性，員工的積極性也容易受到挫敗，最終導致優秀的人員很難晉升、晉升的人員很難創效。
3.4 管理人員越變越多
員工在縱向發展路徑上“只上不下”，在橫向發展路徑上“無路可走”，為留住企業發展所需的優秀人才，在不得已的情況下只能通過增設管理崗位的方式解決，導致了企業管理機構及組織層次臃腫、效率低下，人力資源管理問題頻頻暴露，核心業務人群減少，企業發展緩慢。
3.5 老員工的薪酬趕不上新員工
在企業薪酬體系不發生變化的情況下，由于員工缺乏晉升通道，導致薪酬水平很難合理提升，而新員工的薪酬水平卻隨著市場的變化“水漲船高”，勢必導致了新老員工之間的薪酬難以“擺平”。
3.6 崗位晉級機制缺乏
在同一崗位上的新員工和老員工、能力強和能力差的、有職稱/技能等級的和無職稱/技能等級的，雖然在崗技工資上有所體現，但總體薪酬差距不大，缺乏內部的公平性和競爭性；由于同一崗位員工之間沒有競爭，也容易造成部分員工安于現狀，不尋求業務能力提升和個人發展，效率提升動力不足。
4 建立員工職業化發展體系
面對種種困惑，企業需要正視員工對發展的需求，這種發展的需求不僅僅是薪酬方面的，同時還包含自我價值實現、能力和地位等方面。近些年來，員工職業晉級體系正越來越成為人力資源管理的焦點，包括有員工崗位任職資格標準、崗位能力評價體系、培訓晉級體系和薪酬晉級體系[2]，通過建立一套完備的體系使員工知道從何做起，從而調動員工自我提升的內在動力，全面提升基本素質和創效能力，提高職業化水平。（圖1）
4.1 體系建立
4.1.1 明確自身職業發展方向和路徑
員工的職業發展方向分為縱橫兩個維度，縱向主要表現為職務的晉升，橫向表現為崗位層級的提升。對于組織內部的崗位設置，梳理并建立崗位晉升序列，界定崗位類別，體現崗位價值和重要性的層次區分，從低端崗位到高端崗位，縱向的發展帶來崗位職務的變化；對于同一崗位，根據崗位的性質特點及發展規律劃分若干層級，從低層級到高層級，橫向的發展帶來崗位內部級別的變化。橫向發展是對縱向發展的輔助與補充，兩者構成了立體交叉的員工職業晉級體系，對整體職業發展起著不可或缺的作用。
企業中管理職務晉升的機會總是有限的，因此建立一套完備的、橫縱交錯的崗位層級體系，不僅明確了員工縱向崗位之間的職業發展目標和路徑，同時在員工縱向崗位晉升遇到瓶頸的情況下，還為員工提供了在本崗內部的自我成長路徑，促進員工向專業領域縱深發展，延伸了員工職業生涯的寬度和空間。
4.1.2 了解崗位晉級的原則和標準
企業在缺乏完備的員工職業晉級體系的情況下，內部員工的晉升雖已考慮個人能力和素質等因素，但終究還是因為沒有一套“看得見、摸得著”的標準使員工晉級的壓力上傳，最終不得不由領導拍腦袋決策，有失有效性及公平性。
員工職業晉級體系是以員工崗位勝任能力為核心進行設計。第一，考慮人員硬性條件，包括工作年限、專業職稱、學歷、外語水平等，形成各崗位、各層級的崗位任職資格標準，明確具體要求；第二，關注員工的實際工作能力，從過往工作經歷和工作成果等維度進行分析，在建立行為要點的基礎上，通過WBS方法對員工工作行為進行分解，提煉出可用于不同級別能力評價的行為要點，形成崗位能力評價體系；第三，根據任職標準和能力要求，建立具有針對性的崗位晉級培訓體系，包括相應級別的培訓目標、課程內容、授課教師、培訓學時等要求。[3]通過崗位任職資格標準、崗位能力評價體系及崗位晉級培訓體系，完善員工晉級體系。
4.1.3 知道崗位晉級的方式及程序
建立明確的職業發展通道和各層級清晰的晉級標準之后，明確晉級的程序及員工需要為申報晉級做些什么準備，是保障晉級具有可操作性及結果的客觀性的關鍵。一方面，科學設計晉級程序，如個人申報、資格審查、能力評審、研究確定人選及公示等環節構成，明確各環節各主體的職責，保障晉級公開、公平、公正；另一方面，對于重點環節重點設計，如能力評審環節，須改變以往“員工范范述職、評委打印象分”的情況，依據能力標準要求，員工逐條進行舉證述職，評委據此提問及評分，提高能力評價的針對性和客觀性。
4.1.4 知道晉級與薪酬待遇之間的關系
針對晉升到不同崗位層級的員工應給予相應的獎勵薪酬作為激勵。因此，員工薪酬晉級體系的配套建立，進一步完善了現有薪酬機制，形成了以崗位工資、能力工資和績效工資為主的三位一體的薪酬體系。在晉級薪酬體系的設計上，既要考慮公司工資總額的承受能力，又要考慮不同崗位之間、相同崗位不同層級之間薪酬的差距，以便于薪酬激勵性的有效發揮。[4]
4.2 實踐應用
以某制造企業某一線操作崗位為例，共劃分為四級。崗位任職資格標準如圖2所示，包括工作經歷、學歷要求、外語水平、職稱、崗齡要求、加分項和降級項，各崗級分級設定標準。崗位能力評價體系如圖3所示，根據工作分解獲得的行為要點進行能力評價。崗位晉級培訓體系如圖4所示，根據不同層級所需培訓課程進行設置。
該企業已在一線基層作業隊伍中推廣實施職業晉級體系，共涉及5支隊伍、12個工種、30多個崗位以及5000多名員工，相應的職業晉級手冊、培訓手冊、答疑手冊以及配套辦法等文件共計30余冊。目前，體系推廣工作運行平穩有序，已完成第二次員工晉級工作，首次晉級比例為40%，第二次晉級比例達到60%。
在對體系不斷地調整與完善中，員工滿意度達到了88%，參加技能鑒定的人數比例較體系實施前提高了37%，培訓人數比例近98%，有效調動了員工的工作熱情，增強了學習的積極性，穩定了員工隊伍，工學矛盾也得到了較好的解決。清晰量化的職業通道和標準為員工在組織中的發展指明了方向和路徑，由此也帶來了職業技能素質的快速提升、企業人才的穩步增長以及職業化水平的整體提高。
5 推進職業化管理的措施
5.1 加強職業化文化引導
企業領導和員工要牢固樹立科學的、正確的和長遠的職業化管理理念和職業化發展理念。只有正確理解職業化管理的理念及其意義，才能促使員工的職業化管理和個人的職業化發展成為主動和自覺行為，職業化管理才可能建立實施并不斷加快進程。
5.2 建立完善的管理機制
建立和完善各類人才職業化管理體系的同時，發揮職業晉級體系聚合功能，逐步配套完善相適應的人力資源管理模塊和薪酬激勵機制，形成適應公司發展的人力資源管理體制機制，使企業員工管理真正步入職業化發展軌道。
5.3 制定發展規劃要切合企業實際
員工職業化管理是一項長期的、系統的艱巨工程，不可能在短期內建設完成，需要調動企業的有效資源，統籌做好科學的發展規劃。同時，要加強建設后期的調研評估，實行跟蹤評價，總結推廣經驗，不斷修正改進，確保員工職業化管理體系符合公司發展實際和人才培養實際，真正成為激勵員工成長成才的長效機制。
綜上，職業晉級體系拓寬了員工縱向晉升和橫向晉級的職業發展通道，突破單純縱向職務等級晉升的局限性，為員工職業生涯發展提供更廣闊的空間；明確了員工職業技能與知識標準，規范員工職業標準，對完善人才標準體系和人才引進提供客觀依據；明確了員工培訓體系和分層分類培訓內容，增強培訓的針對性和員工自我提升的自覺性；為員工提供了與管理職務晉升同樣的地位、報酬與待遇。在建立職業晉級體系的基礎之上，企業可以從員工職業素養、人才穩定性、內部激勵機制等多個維度加快員工的職業化發展。
參考文獻：
[1]丁秀玲.略論我國員工職業化的管理[J].南京財經大學學報，2007（01）.
大多數高校圖書館同其他事業單位一樣，職務等級體系符合金字塔結構，館員從基礎工作做起，逐步提升，收入與工齡、職稱和職務正相關，與工作崗位和努力程度關系不大[2]。工作中，職稱的評聘是一個長期的過程，除業務能力強外，還需要較高的理論水平撰寫論文和承擔項目，加之高校的政策向教師崗位傾斜，提高職稱對多數館員來說相當困難。因此一方面職位晉升是體現自身價值和能力的一種方式；另一方面，短期內組織上對館員工作的成績給予認可和肯定的最好方式就是職位晉升，甚至會出現為了晉升館員而虛設部門或崗位的情況。
1.2職位與工資收入直接掛鉤
高校圖書館作為高校中的教輔單位，長期以來在高校中待遇和地位相對較低。隨著社會生活壓力的增大，收入是年輕館員必須要面對的問題。工齡是客觀因素，無法以個人意志為轉移，而職稱又無法在短期內得以提升，因此，職位晉升幾乎是提高收入的唯一渠道。
1.3缺乏系統的崗位勝任模型
圖書館一般會制定崗位職責或者工作細則來加強管理，但很少有圖書館制定崗位勝任條件并以其作為館員考核的標準，也就是沒有明確的素質要求來說明什么樣的館員勝任什么樣的崗位。一方面，圖書館作為高校的二級單位，人員流動受限于學校的統一安排，在館員的選擇上缺乏主動權，多數情況下無法招聘到理想的館員；另一方面，即使出現空缺的管理崗位，也不知道如何測評候選人是否具備勝任該崗位的綜合素質，更無法提前有針對性地開展培訓。
二、高校圖書館在人事管理中避免彼得原理陷阱的對策
2.1引導館員做好自身職業規劃
館員應認清自己的性格、興趣和特長，要明白哪些是自己力所能及，哪些是自己能力之外的，追求進步并非只有職位晉升這一種途徑。在面對晉升的機會時，如果明白晉升后的崗位不適合自己，要敢于對晉升說“不”。要明白，與其在一個自己并不合適的崗位上力不從心，不如在一個自己有興趣的崗位上游刃有余[3]。要看到圖書館工作的學術性以及其與圖書館學、情報學和信息技術等理論知識的密切關聯，發揮自己在學校教學、科研上的推動作用，考慮學術上的發展前景，把自己的興趣和特長結合起來，善于總結和提煉工作，在工作之余以充實自己的專業技能、在專業領域有所建樹為目標，保持對工作的熱情和興趣，以工作激勵、挑戰自己，同樣可以實現自身的價值。
2.2完善薪酬制度創造多軌道晉升機會
在尚未實施績效工資的高校圖書館，館員的收入水平與其工作的年限、職務的高低以及職稱的高低有關，即工齡越長、職稱越高、職務越高，收入就越高，而與個人的工作能力及崗位無關。隨著物價的攀升，高校圖書館員，尤其是年輕館員的生活壓力較為明顯。為了獲取更高的收入，年輕館員均寄希望通過職位晉升改善收入水平。但隨著事業單位績效工資改革的逐步推進，部分高校圖書館已經實現了崗位聘用制，以上海交通大學為例，其根據不同的崗位設置不同的績效工資，并根據館員的工作業績核發獎金，打破原來的大鍋飯、鐵飯碗制度[4]。除正常的職稱評定，在管理崗位外劃分不同薪酬的專業技術崗位，館員可根據自己的業務能力，選擇合適的崗位，人盡其才，人盡其用。這樣可以激勵館員全身心地投入到自己的工作中，使他們在適合自己的崗位上發揮自己的特長，創造自身的價值。只要工作出色，即使不在管理崗位上，也能得到和上級同樣甚至更高的薪酬待遇。
2.3完善晉升制度建立崗位勝任模型[5]
從目前圖書館工作環境來看，多數圖書館并不能208農業圖書情報學刊：人力資源系統地列出需要什么樣的素質才可以勝任某一個工作崗位，即使業務能力強的員工晉升后，也無法測評其所缺乏的能力，不能針對性地進行鍛煉和提升。因此有必要建立各個崗位尤其是管理崗位的勝任模型，在館員晉升之前，先按照崗位的能力要求對其進行考核，看是否達到新職位所需求的綜合素質，包括理論知識、業務技能、管理、協調、組織、交流、應變及開拓等能力，以及品德和工作態度，而不僅僅注重工作經驗以及工作年限。通過對館員在未來職位上的勝任情況按照、模型進行匹配，結合館員的自身特點及匹配結果，判斷是給其晉升、提供培訓還是留在原崗位，以期把合適的人放在合適的崗位上，科學合理地利用館內的人力資源。
2.4健全館員培訓體系，避免彼得原理陷阱
高校圖書館要重視館員的培訓工作，為館員制定出科學的培訓計劃，并鼓勵館員參加各種專業培訓和會議交流。（1）提高館員的業務能力，使館員不斷接受新知識、新技能，不斷地充實自己，并能有所借鑒和創新。（2）對不同工作崗位的館員有計劃有層次地開展培訓，幫助館員認清自己的優勢和缺點，明晰職業規劃。（3）為館員的成長和晉升做準備，使之晉升后依然能夠勝任新職位，為圖書館的持續發展注入活力。（4）以培訓學習作為激勵措施，加強館員對專業技術崗位的的熱情。
2.5以工作激勵優化晉升
日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”的時候說：“工作的報酬就是工作本身！”[6]，說明工作激勵在激發館員的積極性方面發揮著重要的作用。圖書館的領導應熟悉圖書館的發展方向，了解新理念、新技術在圖書館工作中的應用，在帶領圖書館發展的同時對崗位的工作進行設計，逐漸豐富和擴大館員的工作范圍，為館員提供其施展才能的機會，并使其在日常工作中得到鍛煉，通過不斷地翻越工作中的“山峰”，在自我挑戰和自我實現中體會到工作的價值與意義。同時，工作激勵的實施在晉升之前，可以通過適當的工作安排預先考察館員對新崗位的適應能力，并且操作起來比固定的職位晉升更加靈活。
1.1人力資源管理觀念落后人力資源部門管理層在人力資源管理問題方面，仍然以人事勞資等日常工作為重點，而沒有順應時代的發展、員工的需求做相應的變化，人力資源管理觀念落后。這就導致了人力資源管理部門沒有意識到自身管理存在的不足，從而沒有采取改進的措施，人事管理工作中缺乏“以人為本”理念，人力資源管理機制缺乏合理、科學性，因此員工容易出現負面的心理，對工作心生不滿而消極怠工，甚至會跳槽導致金融機構人才的流失。這不僅會增加金融機構的人力成本、降低工作效率，也會造成人力資源的浪費。
1.2員工綜合素質不高，缺乏有效培訓從事金融工作的人員應該具備專業的知識，有良好的綜合業務素質，這是行業的性質所要求的。但是我國目前很多金融機構存在員工綜合素質不高，并且缺乏有效培訓的問題。綜合素質不高主要體現在部分員工屬于非專業出身，年齡低，因此在工作中業務水平不熟練，給金融機構的穩定運行帶來了較大的影響。另外在員工的培訓方面沒有形成有效的機制，一方面管理層組織培訓的內容較單一，主要是業務技能的培訓，缺乏深層次的培訓；另一方面員工對工作的性質認識存在偏差，或者業務工作繁重，因此缺乏氣我提升的動力。
1.3績效考核與激勵機制不科學績效考核一方面起到督促員工工作態度的作用，另一方面主要是給員工提供努力工作的動力。激勵機制其實和績效考核機制是相似的，不同點是激勵機制更側重地是增加員工的工作動力和競爭意識。但是我國大部分績效考核與激勵機制都存在制度不科學的共同的問題。第一，崗位職責的分類混亂，造成員工對本身崗位職責的不明確；第二，績效考核制度不合理，關鍵業績指標不明，指標繁多也過高，沒有考慮到大多數員工的感受的利益，因此會打擊員工工作的積極性；第三，薪酬分層明顯，收入差距過大。
1.4晉升用人機制不合理每個企業都有一定的崗位晉升制度，作用是充分開發人才，促進企業的發展。金融機構的用人機制和崗位晉升機制是為了吸納人才、開發人才、充分利用人才而建立的，但是我國金融機構晉升機制存在不合理的問題，最明顯的一點是晉升的渠道過于狹小，而且大部分仍以資歷作為晉升的標準，因此導致很多有能力的員工覺得晉升無望而選擇跳槽，或者在長時間的熬資歷過程中逐漸失去工作的熱情。另外一是可晉升的崗位數量少，并且多數只在管理干部層中選拔，普通員工晉升機會較小。
2.加強金融機構人力資源管理的策略分析
2.1提升人力資源管理觀念人力資源管理部門尤其是管理層人員要改變落后的人力資源管理觀念，充分意識到人力資源的合理配置對金融機構穩定運行的重要性，充分意識到人才的重要性。進而按照機構內部的實際情況及時改進有關的認識制度，進一步完善金融機構的人力資源管理體系，從人員的錄用、考核、激勵、培訓、晉升等一系列的相關機制作科學合理的調整，充分發揮金融機構的人力資源管理作用，提高金融結構的市場競爭能力。
2.2建立全面的員工培訓體系第一，將偶爾進行培訓的培訓狀態改為定期培訓，進行連續性的培訓。第二，改變培訓內容、培訓方式單一的培訓傳統，在培訓內容方面要在培訓業務技能的同時加強員工工作態度、心理素質、抗壓能力、職業規劃等各方面的培訓，提升員工的綜合職業素養；在培訓方式方面可以增加培訓的形式，比如講座式培訓、視頻會議培訓、分組短期培訓等，在確定培訓方式時可以根據要培訓的內容和客觀條件靈活轉變。第三，改變傳統的統一培訓為針對性地培訓，比如每個員工的在職時間、業務技能熟練程度、抗壓能力等各方面都是有不同程度的差別，工作多年的老職員和新職員差別更明顯，如果在業務技能培訓時將老職員和新職員放在一起統一培訓顯然是不合理的，因此在培訓時應對職員工作基本情況有大概的了解，再確定需參與培訓的職員名單。另外每個崗位需培訓的重點也是有所差別的，因此制訂培訓計劃時還要考慮崗位因素。通過建立全面的員工培訓體系，不僅有利于提高員工的業務水平，還可以促進員工責任意識、抗壓能力等各方面的提高，從而為金融各機構培養具有優良綜合職業素養的人才。
2.3建立科學且接受度高的績效考核與激勵制度績效考核制度包括很多方面，以往的績效考核一般會有“德、勤、能、績”等幾個要素，分有季度、年度的考核，并且與薪酬掛鉤。建立科學且接受度高的績效考核與機制激勵首先要明確考核的指標，比如“德、勤、能、績”等幾項是很難有明確的標準等，因此應該將其改成對員工的“工作態度、工作能力、業績”等方面的考核，同時設定的標準應以大部分員工都能為宜，標準過低沒有設置的意義，過高則會打擊大多數人的工作熱情。在激勵機制方面最直接有效地就是建立合理的薪酬制度，遵循“多勞多得，能者多得”的原則，避免出現因不平衡而導致員工因收入差距過大而心里不平衡，進而消極怠工的現象。
2.4實施競聘制度，增加員工晉升的機會針對金融機構崗位晉升制度不合理的問題，可以實施競聘制度，增加員工晉升的機會。首先要改變以資歷作為晉升條件的傳統晉升方式，可以設為工作滿一年的員工均可參與某一崗位的競爭，讓有才、有能力的人上，而不是單純讓有經驗的人上。實施競聘制度時一定要按照嚴格的流程進行，選拔條件、參與競聘人員的名單均公開、透明化，做到公平競爭。只有公平競爭才能提高員工們的良性競爭意識，不斷挑戰自我。競聘制度不將資歷作為主要的晉升標準，這就增加了很多員工晉升的機會，才能使員工有不斷提升自己的動力，給金融各機構注入活力，促進其更好地發展、運行。
在職員工，你問他：“咱們企業有什么管理漏洞？員工對企業哪里不滿意？假如你是總經理要搞改革，你認為應該先改革什么事情重要又緊急？”答案一般都是顧左右而言她。但是你善待一個離職員工，臨走前“一番挽留”，再設宴“送他上路”，雪夜圍爐促膝長談，虛心接受批評建議。感動之余，這個前員工也許就成了無間道的主角，娓娓道來，能收到“于無聲處聽驚雷”的效果。
別讓員工帶著抱怨離開
筆者當年親自主持并記錄了一位業代的離職面談，百分百口語記錄。面談對象為已在公司任職3年多即將離職的員工張三，由區域經理王李某和人力資源部經理劉某負責面談，根據反饋，離職原因如下。
* 辦事處臨時性報表太多，領導一拍腦袋就給我們布置一張報表，每天晚上填的時間太長，基本都要干到晚上9點才能下班。有的報表領導要求翻來覆去修改4次，累得沒意義。還有一次我們把報表交上去后被內勤丟了，我們又加班突擊填寫到半夜。
* 來公司3年了，沒有經過公司培訓，也沒有到總部參觀過。感覺自己不是公司的正式工，是辦事處臨時工，干了3年的老員工待遇和新員工一樣，沒希望。
* 一個月賺2000多元，主管罰款動不動就幾百元，上個月罰完款扣了保險，實際拿到手的不到800元，吃飯都不夠，跟家里要錢感覺很沒面子。
* 主管不尊重我們，上周六下了班，主管安排我加班解決一個客戶投訴，我騎電動車去，好話說盡，問題解決了。但是電動車沒電了，想直接回宿舍。主管卻要求我必須回辦事處向他匯報，我推著、踩著電動車跑回去已經快晚上10點了，心里難過。
* 某經銷商往我們區域竄貨的問題，反映多次解決不了，市場上價格已經砸亂了，過期貨很多。我們出去拜訪客戶手里又沒有給客戶退換過期品的權利，又解決不了砸價問題，老被客戶罵，無能為力。為這事，不但我不想干了，好幾個人都在找新工作了。
* 我是A地的人，公司非要把我分到B地當業務代表。不能照顧家里，常年駐外，找對象的時間都沒有，家里安排兩次相親我都因為加班沒去成，我是女的，今年28了，再這么下去就耽誤了。
與此同時，針對目前的問題，張三也給出相關建議：
* 報表應該是公司統一的，不能來一個主管就搞一套報表。我們每天除掉在途時間，真正賣貨也就六個小時，但是早上晚上開會填表就要三四個小時。太沒意思了，公司得管管。明確一下下班時間，哪怕是晚上8點下班，我們也有個盼頭。我們雖然是集體辦公集體住宿，但是也需要一點個人時間。
* 外面招聘的業代，特別想回總公司看看，逢年過節能領一點福利，我們雖然不是“總部的人”，也要有些晉升機會，這樣才能感覺到我們是公司的人，別讓我們覺得跟街上臨時叫來的民工似的，大家會寒心的。
* 罰款太重，公司能不能實際調查統計一下，看著我們工資表上兩三千，實際上我們被罰款之后到手的是多少？
* 我們當業務代表，有些事情無能為力，公司能不能幫我們把沖貨問題解決了？還有，我們總不能自己掏腰包給終端客戶換即期品??！公司沒有政策支持不行啊，這些問題不解決客戶見了我們就罵，請公司解決。
* 我們能不能回原籍做業務，照顧家里也方便，在家吃飯，花的錢也少，這樣的話我們的工資就夠花了。
不知大家看到有何感想？我當時的感覺替這些孩子們心酸，慚愧各級經理官僚，為什么要鬧到人員大量離職，不可收拾，才想起來“聽聽員工在說什么？”早干啥去了？
離職面談不是個新鮮概念，但是有幾個企業真正踐行這件事？為什么大區經理離職有老總面談，業代疾苦就沒人問？這個業代說的話，對公司管理有幫助嗎？
接下來應該怎么辦？慚愧，這個要離職的孩子，已經教給我們了。
* 統一公司報表體系，駐外主管增設表單要向總部報備。
* 統一駐外辦事處最晚下班時間不超過晚上八點半，超時加班要向大區報備說明情況。
* 安排基層業代分批回總部培訓參觀、出臺業代晉升制度、節假日生日福利、優秀業代旅游等。
* 人力資源部普查業代罰款后凈收入，規定辦事處主管對下級的罰款上限，不能以罰代管，辦事處經理每月要上報自己的員工獎罰明細。
* 各辦事處每月集中給大區提報市場遺留問題，大區向總部申請資源集中處理。對暫時不能處理的問題，要給業代明確處理期限；辦事處張貼大區經理、銷售老總的郵箱和手機號碼，有問題隨時可以向上反饋。
將員工離職面談進行到底
《孫子兵法》開篇第一句是：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。此話完全適合企業管理。團隊的穩定，離職率是否正常，乃“企業之大事死生之地，存亡之道，不可不察也”。針對這種情況，企業又該如何做好員工離職后續工作呢？
步驟1：當前離職率統計分析
人力資源部把前面沒做的工作補上，統計前6個月各崗位離職率（一定要分崗位分類型統計，比如老員工、新員工、業代、主管等，崗位離職率高的類別才更具分析價值），向總經理作專題匯報。
步驟2：離職面談，統計分析
盡可能聯系前3個月離職的員工，做離職面談，記錄他們的離職原因，做圖表統計分析（見圖1），尋找造成離職的普遍原因，管理糾偏。
步驟3：離職率管理經驗內部分享
找幾個“下屬離職率”最低和最高的主管，個別談話，了解原因和經驗，分別幫他解決問題和總結提煉，作為內部培訓資料。
案例：以下為訪談的十位“下屬離職率”最低的主管帶團隊經驗。
* 薪資晉升要透明：給員工的工資獎罰，晉升評分，每個月都提前告訴他們標準和計算公式。他們自己能算出來應該拿多少錢，打多少分，能不能晉升。
* 有困難并肩作戰：對困難的工作，比如鋪新產品，加班對村級市場壓貨，等比較難比較累的活兒。主管一定和他們一起干，哪怕我只是陪著他們，他們也高興。
* 解決困難要及時：辦公室有個大黑板，業代出去碰到什么影響工作的遺留問題，直接往上寫，主管立刻著手解決，啥時候解決，啥時候擦掉。
* 工作分上下，生活沒大小，同吃同住同勞動：雖然我工作場合是主管，但是在宿舍里和員工一起睡架子床，不睡單間。洗碗拖地清潔等工作大家輪流值班，不搞特殊化。
* 下班時間不拖拉：首先盡量不要給員工安排不必要的報表；其次員工之所以下班晚，很大程度上因為他們自己在辦公室磨磨蹭蹭，主管應在辦公室里守著，催他們抓緊時間干活，早點下班。
* 新業代吃小灶：新業代來了，會把難跑的線路和片區分給老業代，讓新業代去跑已經成熟的市場。新人承壓能力小，剛來要給他“吃肉”，別上來就給他“啃骨頭”，他容易崩潰。另外，新業代來，我都會指定一個老業代做“帶班師傅”，手把手教他，幫他解決困難。如果3個月后新業代不離職，而且業務考試達標，“帶班師傅”受獎勵，反之，受處罰。
* 外地員工當地干：辦事處招聘員工，盡量安排在他家庭所在地的城市，否則長期駐外，家里容易鬧意見。如果因為工作關系要讓員工駐外，我也會先讓他征求家里意見。
* 眼界開闊看世界：公司搞個文藝晚會、競聘主管崗位等，盡量幫員工報名，鼓勵他們參加，要讓員工感覺到他們是總公司的“正式工”，不是辦事處的“臨時工”。
* 離職之前必須面談：每個員工離職的原因都必須掌握，也許問題解決了他就不離職了。至少我可以通過他的談話，知道兄弟們在想什么，在為什么事情發愁并盡力解決。
步驟4：離職率統計監控
每個月人力資源部要分崗位統計離職率數字，上報總經理和相關部門。任何崗位月度和年累計離職率超過警戒線，要對總經理進行特別提示。月度經理會議上，公布各位經理得團隊（當月/累計）離職率排名。請離職率最高的經理當眾解釋原因，請離職率低的經理分享經驗。提煉總結成為《離職率管理經驗分享快報》下發學習，并且不斷升級更新形成內部教材。
步驟5：根據內部離職率管理經驗形成管理制度
各位經理的離職率管理經驗，有些可以推廣復制的就立刻變成制度。如：
1.業代工作減負：統一公司報表體系，各級主管增設表單要向總部報備。駐外辦事處最晚下班時間不超過晚上X點，超時加班要向大區報備說明情況。
2.業代收入保障：公司規定主管對員工的獎罰額度和獎罰細則，各辦事依規定對業代獎罰并重，不能以罰代管。辦事處每月上報自己的員工獎罰明細。所罰款項單獨建立賬目，作為對員工的獎勵基金，在規定時間內再“獎出去”。
3.業代市場支持：各辦事處建立“市場待解決問題看板”，業代有問題直接寫上看板，主管解決。對暫不能處理的要給業代明確處理期限。
4.業代信息反饋渠道：各個辦事處張貼大區經理、銷售老總的郵箱和手機號碼，有問題隨時可以向上反饋。
5.新業代工作支持：主管級別以下員工，盡量本地化，避免長期駐外；“帶班師傅”制度的推廣等。
步驟6：空崗率統計
每個月人力資源部要統計各崗位缺編數字，上報總經理和相關部門知會。月度和年累計任何崗位缺編率超過警戒線，要對總經理進行特別提示，并制定人員招聘補充的排期時間表。
步驟7：建立離職面談流程
業代離職必須經過“隔級領導”做離職面談，并書面記錄。人力資源部參加40%（具體數字和可行性各企業視情況而定）以上的離職面談旁聽；主管和主管以上級別必須100%回總部由銷售總監離職面談，人力資源部100%參加離職面談旁聽（具體數字和可行性各企業視情況而定）；人力資源部每個月做員工當月/年累計離職原因統計圖表分析，上報知會總經理及相關部門，對異常情況進行特別提示。
步驟8：內部職業發展機會
員工教育培訓是企業生存和發展的前提。一個企業、尤其是現代化的電力企業，員工教育不僅成為企業管理、完成生產目標的最重要組成部分之一，也是企業提高員工素質的主要途徑。隨著電力行業新技術、新工藝、新設備的大面積推廣應用，電力企業對專業技術人員綜合素質的要求越來越高。企業雖開展了多種形式的培訓，但培訓成效與企業的期望還存在較大差距。究其原因，既有培訓機制的問題，也有培訓方法的問題。
1 準確把握成人學習特點
企業員工培訓屬于成人培訓范疇，因此其培訓機制與方法必須符合成人學習的特點和規律。
1.1 成人學習動機明確
現階段，我國成人的學習動機主要表現為三個方面：一是有利可圖，通過學習提升自身的價值，拓展自我發展空間，獲取更多的勞動報酬；二是現實應急，學習短缺技能，應付手頭工作，解決面臨問題；三是滿足興趣，通過對新知識的掌握，獲得精神上的愉悅。上述三個方面中，有利可圖、現實應急占主導。
1.2 成人學習自我導向性強
成人學習是一個在環境分析的基礎上針對自身實際選擇性的學習過程，追求自我決定、自我負責、自主學習，對外部強行施加的學習安排、內容、方式往往不愿接受，應付、排斥心理傾向嚴重。受自我導向作用影響，自主學習與被動學習在過程和結果上形成巨大反差。
1.3 成人學習具有明顯的階段性特征
成人學習行為發生的根本誘因在于各種動機的驅動，而動機的產生則與具體的職業發展階段密切相關，因此，不同的職業發展階段具有不同的學習特征。新進廠畢業生，最初動機是希望通過自己優異的表現，盡快獲得企業認同，以便立好腳、起好步，所以學習的熱情最為高漲。對已走上專業管理崗位上的員工，隨著對崗位業務掌握的日漸嫻熟，及地位、身份的日趨穩定，學習的激情會慢慢淡化，甚至懶于學習。
2 培訓的思路與框架
了解成人學習特點，就可以有的放矢的確定專業技術人員培訓的思路與框架。
2.1 用機制激發學習的熱情和動力
成人學習功利性的特點，決定了專業技術人員培訓必須與其個人發展、薪酬收入相掛鉤。在實踐中，可以圍繞“晉升機制”、“淘汰機制”、“激勵機制”做文章。通過“晉升機制”、“淘汰機制”的建立和運作，可以使專業技術人員學習的習慣長久保持，將學習貫穿到職業生涯全過程中；通過“激勵機制”的建立，可以端正專業技術人員接受培訓的態度，變“要我學”為“我要學”。
2.2 用方法保證學習的效率和質量
成人自我導向性強的學習特點，決定了應盡量減少強制性、灌輸式培訓方法的使用。下圖描述了職業發展階段與培訓方法的對應關系（如圖1）：
可以看出，專業技術人員培訓工作貫穿在專業技術人員職業生涯的全過程中，是一個綜合性的大系統。在這一大系統中：崗位職責描述是基礎，明確培訓方向和內容；崗前技能學習、在崗能力提升是日常培訓的重心所在，需要正確的方法做支持；選拔上崗、績效評價、崗位晉升、薪酬獎勵是培訓工作的推動力、加油站，是培訓工作持續運轉的重要保證。
3 配套機制的實施
3.1 晉升機制
晉升機制有效實施的前提是每一名專業技術人員都能準確了解自己技術水準達到一定標準后能夠觸及到的崗位高度，且這一高度是與其努力程度密切相關的。與晉升機制配套的措施是公開選拔，分兩步進行：第一步是推薦人選，被推薦人選要有廣泛的群眾基礎；第二步是公開競聘，以競聘大會的形式進行，參加投票的人員要覆蓋到各相關層面，既要包括主管領導、本專業技術專家、技能專家，也要包括一線班組長、操作人員等。
3.2 淘汰機制
淘汰機制是一種強制、震懾機制，如果在崗專業技術人員綜合素質和工作績效不能持續滿足崗位需求，則有被崗位淘汰的可能。在實踐中，因淘汰機制的直接結果是崗位人員崗位丟失、收入薪酬下降，所以與晉升機制的建立與實施相比，其難度往往更大，這主要是我們長期形成的“能上不能下”的思想在作怪。但此機制不能有效建立，慵懶、不思進取的工作氛圍就會蔓延。具體到淘汰的比例，可以在綜合考慮企業的需求、現有崗位人員整體技術水平、后備人才的多寡等多種因素后確定。
中圖分類號：G47 文獻標識碼：A
1 高校崗位聘用后產生崗位“短缺”的原因
1.1 崗位設置后雙肩挑人員占專業技術崗位
高校崗位設置初期，根據崗位設置文件精神，核準崗位數設置是按需設崗，因此管理崗位的核準崗位數是根據現有從事管理人員的個數所決定的，而很多管理崗位都是由既有專業技術職稱又有管理職務的雙肩挑人員擔當，由于崗位設置后職員職級細分比教師少，晉升機制也不健全，特別是上升到五級職員后，管理人員就進入了一個自身發展的“瓶頸期”，①加之依據我國現在的事業單位工資標準，管理人員工資水平將低于同等級別專業技術人員的工資，因此雙肩挑人員為了獲得更高的工資，為了獲得更為廣闊的發展空間，基本上都選擇走專業技術崗位，這樣主要從事著管理工作的人員，卻占著專業技術崗位，造成管理崗位出現一定的空缺，而專業技術崗位相對緊張，形成高校崗位“短缺”晉升困難的現象。
1.2 崗位設置與事業單位現有人員聘用情況存在矛盾
此次崗位設置改革，并不涉及編制問題，只是對結構比例進行了明確的規定。高校在崗位設置中，本著既考慮教職工隊伍的現實利益，也著眼于學校人才隊伍的可持續發展的原則，在準確摸清家底的情況下，制定崗位申報條件時，預留一定數量的高等級崗位，用于今后事業發展的需要，同時也為教職工指明了今后努力的方向，但在中級和初級崗位上，特別是在中級崗位上存在突出的結構性矛盾。究其原因，主要是近幾年高校根據事業發展需要而大量引進年輕教師所致，由于今后引進人員均以博士為主體，中級專業技術崗位的矛盾將長期存在，而初級崗位將出現大量的崗位余量，產生崗位“短缺”晉升困難的現象。
1.3 高校管理機構太多專業技術崗位壓力大
高校的管理崗位設置偏多，主要由于高校管理機構太多，把很多屬于學術范疇的問題也行政化了。一所高校上百個處級單位，兩三百個科級單位都是正?，F象，這么多的管理機構也就意味有很多的管理崗位和管理人員。高校崗位設置中本著“按需設崗、競聘上崗、按崗聘用、合同管理”四個環節前后銜接、相互補充的原則進行，因此在首次崗位設置中，自然就設置了過多的管理崗位數，在核準編制一定的情況下，管理崗位數越多，專業技術崗位數就越少，造成高校崗位“短缺”晉升困難的現象。②
2 解決高校崗位聘用后崗位“短缺”問題的思路和對策
2.1 尊重歷史，逐漸減少雙肩挑人員
高校中雙肩挑人員非常普遍，他們曾經為學校的發展做出了不可磨滅的貢獻，但隨著時代的發展，高等教育逐漸從精英教育向大眾教育轉化，對教職工的專業化和職業化水平也提出了越來越高的要求，雙肩挑人員已經阻礙了高校的發展歷程。筆者認為：對于雙肩挑人員不能一刀切地否定，而需要與時俱進地改革和優化。為了尊重歷史尊重現狀減小改革阻力，可以采用循序漸進的改革方式增加專業技術崗位數量。具體做法是，根據崗位設置方案，高校三支隊伍各司其職各走各的道路。教師系列的人員一心做教學和科研工作，放棄走管理崗位機會，把全部精力投入教學和科研中，而管理工作者不評職稱，一心鉆研政策法規，全身心投入管理工作，工勤人員亦是此理。但是考慮到涉及人員比較多，為維護穩定，并且作為一個領導者也應該具有一定的專業技術能力才能更好地做出決策，做到內行領導內行等因素，暫時可以對高校中的博士、副高及以上和副處及以上人員實行可以選擇走專業技術崗位或是管理崗位，這樣具有中級職稱的人員和中級管理人員為了獲得選擇的權利會在自己現有的崗位上專心工作，爭取晉升獲得更大的利益，同時保留了高校高層干部的現狀，減小了改革的阻力，逐漸實現高校教職員工的職業化、專業化方向發展，達到增加專業技術崗位的目的，最終實現高等教育的可持續發展。
2.2 實事求是，妥善處理崗位設置工作中的各種矛盾
高校實施崗位設置后進一步理順了專業技術隊伍、管理隊伍、工勤隊伍的內部關系，初步實現了由過去的身份管理向崗位管理的轉變，但同時也暴露出了核準崗位數和現有人員結構不符的矛盾，主要體現在中高級專業技術崗位上。筆者認為核準崗位數和現有人員的結構是發展中產生的問題，也應該用發展的原則去解決。首先，通過在崗年限來調節，隨著七、十級在崗人員在崗時間的增加，十級崗位人員通過任職年限向九、八級崗位晉升，七級崗人員向六、五級崗位晉升，可以使比例失調的崗位趨向平衡方向發展；其次，通過人員的發展來調節，隨著在崗人員繼續進修和深造，中級崗人員可以向副高級崗晉升，副高級崗可以向正高級崗晉升，進而伴隨著人員的發展，比例失調的崗位也是趨向平衡方向發展；再次，通過合理設置晉升申報條件，競聘上崗，使高校專業技術人員更加明確今后努力的方向；最后通過加強制度建設，著力構建長效機制，將我校崗位聘任管理納入制度化、規范化的軌道，必將可以解決核準崗位數和現有人員的結構矛盾，解決專業技術崗位“短缺”的問題，也將進一步加快學?？缭绞桨l展。
2.3 精簡機構，學術問題規范化
高校管理崗位多，主要是管理機構過多，管理人員過多造成的，把原本一個部門可以做的事情分成兩個部門或是多個部門去完成，把原本學術的問題也行政化，建立名目繁多的行政機構，增加了相應的管理人員數。筆者認為：為了減少管理崗位的核準崗位數，首先需要精簡機構，沒有必要設立的機構不設立，可以合并的機構進行合并；其次，學術問題規范化，確立以學術權力為中心，行政權力為學術權力服務的體制，建立學術交流平臺，撤銷因學術問題而建立的行政機構；最后，通過建立完善的機構建立政策制度，隨著時間的推移，專業技術崗位“短缺”的現象可以得到好轉，高等教育事業也將健康快速地發展。
3 總結
崗位設置后出現的崗位“短缺”，是發展中的一種正?，F象，堅持尊重歷史，尊重現狀，循序漸進的原則，通過建立健全崗位設置方案，必將會得到很好的解決，也將不斷提升高校教師隊伍的整體水平，為實現我國高等教育事業健康、快速發展做出積極的貢獻。
一、引言
長期以來,對經營管理和專業技術人才的培養、選拔和使用,一直受到各方包括職工群眾的重視。但是由于傳統的影響,人們對人才的理解簡單地定位在學歷、職稱等方面,導致對技能人才這個龐大的群體關注度遠遠低于經營管理人才和專業技術人才,造成技能人才職業地位不高、發展通道不暢。具體表現為:
一是對技能人才職業地位的社會認同度較低。二是技能人才發展通道不暢。長期以來,受“干部”與“工人”身份限制,即使是高技能人才,其在地位、收入、待遇上也整體低于管理人員和技術人員。三是技能人才自身的認可度不高。大部分青年技術工人認為在經濟和社會地位上,青年技術工人都處在中等及以下位置。四是部分國有企業對技能人才重要性的認識還需進一步提高?！案刹俊迸c“工人”的身份管理只是在形式上消失,思想觀念受思維慣性影響,轉變較慢,在制定具體政策制度中還存在著過多的身份限制,仍然存在政策不配套、培養培訓投入不足、管理方式不適應發展等問題,導致企業內部技能人才與其他人才之間的地位差別較大,收入也比較懸殊。
技能人員是電力公司人力資源的重要組織部分，也是近年來公司人力資源管理的重點和難點。如何提高電力公司生產技能員工的整體素質，如何保證他們的素質與企業的發展戰略要求相匹配，是電力公司在新的發展階段面臨的新的問題。這需要在企業與員工之間搭建起一個統一的任職資格管理體系，這個平臺既能夠實現企業對員工發展的有效牽引、指導與培養，同時也能夠讓員工根據自身能力更為準確的把握在企業中的職業發展。上海電力公司結合自身實際，系統地開發了一套員工職業發展體系的新方法――基于能力提升的員工職業生涯規劃與任職資格體系建設。從實際效果來看，利用該方法建立的員工職業發展體系及任職資格標準較好地解決了電網企業的生產技能型人員的職業發展瓶頸和人才技能提升問題。
二、電力公司技能員工學習成長通道
在電力公司的生產一線，生產技能至關重要，電力公司必須培養一批熟練掌握各種生產技能的人才隊伍。企業大學中的技能培訓是按照崗位以及級別分類，為技能員工進行的生產技能的專業培訓。培訓的目標是要建立一支強大的技能隊伍，為電力生產的各個崗位提供可靠的技能人才支持。
對于技能員工的成長，晉升提供如下所示的螺旋漸進式的成長通道，在這個通道上，實行“五層三晉”制度，“五層”是指崗位資格體系里面的五個級別，“三晉”是指晉升前，新晉升后和晉升后。具體是一個螺旋式的成長通道，如圖1所示：
三、技能型員工學習成長通道建設總體思路
在介紹員工學習成長通道建設之前，我們有必要說明兩個概念，職種和職類。
職種是將同類職位歸并而成，這些職位要求任職者需具備的能力種類相同或相關，承擔的職責與職能相似或相同。職種在根本上打破了組織系統（部門）的框架。不同系統的職位只要對任職者的能力要求在性質上相同或相似，都可以歸并為一個職種之中。
職類是根據公司戰略要求與業務系統劃分而成，各種相關職種的集合。同一職類要求任職者需具備的能力種類、承擔的職責相同或相似。職類與組織的業務系統密切相關，不同企業的業務系統不一樣，職類結構也不同。
技能型員工學習成長通道建設是先結合電力公司的業務類型和組織管理體系，對各技能型職務和崗位進行梳理，劃分基于業務類別的職類、職種，規劃技能型員工職業發展跑道，在規劃員工職業發展通道的基礎上開發不同任職等級人員的任職資格標準，職類職種是開發任職資格標準的基本單元。然后結合公司薪酬、績效對技能型員工能力提升產生“拉力”，通過培訓等對技能型員工能力提升產生“推力”，有效解決員工技能提升問題。
四、技能型員工學習成長通道建設方法――來自某電力公司的實踐
首先，對企業業務體系和組織體系進行梳理，進行職類職種的劃分，首先構建員工職業生涯發展通道。借助魚骨圖等工具，根據職位對企業的戰略地位與價值貢獻，以及職位的業務模塊。分析該職位的主要業務關鍵點是本階段的關鍵。使用魚骨圖分析工具對企業總體業務分析得到各業務模塊的行為域和行為模塊，后對具體行為域及行為模塊進行詳細研究，如圖2所示。
在進行企業業務分析和組織分析后，初步劃定員工職業發展跑道（確定職種劃分）。圖3是電力公司職類職種劃分的一個示例。職類職種劃分確定后，就需要對每個職種制訂其任職資格標準。
職類職種劃分確定后，就需要對每個職種制訂其任職資格標準。任職資格標準由四個部分組成，即理論知識標準、專業技能標準、能力素質標準和經驗成果標準。任職資格標準如圖4所示。
在建立任職資格標準的基礎上，研究不同職種間人員晉升路徑，從而提升技術技能人員鉆研技術，安心走技能晉升的職業發展道路。技術技能人員晉升路徑如圖5所示。
最后，設計員工職業發展與績效管理、培訓管理等配套體系，系統形成基于能力提升的戰略性現代人力資源管理體系。在此，以技能課程體系為例說明。
電力公司生產崗位分為調度、輸電、配電、售電四大類。每類又細分為很多具體的崗位,如: 輸電分為輸電線路,變電運行,變電檢修,繼電保護等。對于同一個崗位,按照員工對此崗位工作的熟練程度以及在崗位中起到的作用又分為3級或者5級。其中第I級表示員工對操作,業務,流程等有基本的了解,最高級表示員工對其崗位的業務,操作,流程等非常熟練，并且他的工作具有最重要的作用。技能課程體系應該體現電力公司崗位的差別性,員工的級別性,技能課程即按照任職資格體系來設置。具體每一個細分崗位的培訓課程按照具體崗位所要求的技能來設置,對于同一崗位下的不同級別的人員,可以在課程內容設置上有所不同或者對課程內容的理解掌握程度上要求不同從而區別對待不同級別的員工。同時,對于某一個細分崗位的課程應該包括兩類:基礎理論課程和技能課程?；A理論課程注重理論,原理,是掌握技能的基礎,而技能課程則更具專業性，實際操作性。
五、結論
實踐表明，該方法系統構建職位晉升與能力晉升相結合的雙通道晉升模式，解決電力企業技術技能人才短缺，提升企業技能，員工爭走“管理線”獨木橋等問題有很好的收效。主要效果或收益有以下幾個方面：
1. 徹底解決企業員工爭走“管理線”獨木橋問題，形成管理人員精通專業，技術人員鉆研技術，技能人員精通操作的和諧氛圍。
2.提供員工職業生涯發展不同階段的能力參照體系，使員工清楚地知道自己的努力方向。
3. 描繪員工職業生涯發展的全景圖和里程碑，使員工特別是技術技能人員對自己的發展路徑非常清晰。
4.通過員工可以選擇職業通道轉換的方式，將企業需要與員工個人發展意愿有機結合起來，很好地解決了企業需要與員工興趣的矛盾，極大地提升了員工的積極性。
參考文獻:
Abstract: the talent is the first resource of the modern financial enterprises. Banking as a special enterprise to provide financial services, human resources management level how, can play to the role of human resources, will directly affect the bank's competitive ability and competitive advantage. This paper analyzes the connotation of the humanized management of state-owned firms, this paper discusses the humanized management in the enterprise, the recruitment and selection of the application of humanized management in state-owned firms put forward the corresponding reform Suggestions.
Keywords: human management; State-owned commercial Banks; Cultivation of talents
中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
引言
在全球經濟一體化的環境下，作為我國金融業主力軍的國有商業銀行正在面臨激烈的競爭，而銀行間的競爭實質是人才的競爭，人才競爭的焦點又在于人力資源管理制度。因此，深入分析我國國有商業銀行業人才隊伍和人才工作現狀，是進一步提出國有商業銀行業人才隊伍建設戰略的前提。當前，我國國有商業銀行業在人才隊伍結構，人才工作體制機制等方面還存在諸多問題，導致出現人才流失嚴重等問題，因此需要認真總結、深入分析，找準癥結所在，為有針對性地提出政策建議提供基礎。國有商業銀行從上到下必須要樹立以人為本的全新的人力資源管理理念，依托人力資源開發與管理信息平臺，積極尋找傳統的人才觀與轉型期人力資源戰略的契合點，構筑適合國有商業銀行發展需要的人力資源開發與管理戰略。
1.人性化管理的涵義
美國羅森布魯斯旅游公司目前是世界三大旅游公司之一。為什么在短短的十余年內就能躋身于世界三大旅游公司？因為羅森布魯斯旅游公司能夠標新立異，他提出了 “員工第一，顧客第二” 的口號，并將其確定為企業的宗旨并付諸實踐。這也正是我們現在性化管理理念的本質體現。
所謂人性化管理，就是一種在整個企業管理過程中充分注意人性要素，以充分開發人的潛能為己任的管理模式。至于其具體內容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質激勵和精神激勵，給人提供各種成長與發展機會，注重企業與個人的雙贏戰略等等。
2.人性化管理在銀行業實施的必要性
在中國，作為現代企業，要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須充分重視企業中人的要素，貫徹“以人為本”的科學管理理念。下面就以國內商業銀行為例，談一下人性化管理在企業招聘和選拔方面的具體應用。
目前國內的商業銀行由于其原有的國有企業性質，所以在人員任用方面很大程度上保留了原有的黨政機關做法，在這種帶有明顯行政色彩的管理模式下，商業銀行員工的招聘和選拔不可避免的存在一些弊端。
如：用人機制在招聘時注重學歷和家庭背景講究論資排輩，提拔時大多只注重資歷等因素，使得一些有能力的人才因看不到自身發展的前景，而喪失工作的激情，造成了人力資源的浪費和流失。各級管理人員一經提拔，通常不會被免職。這就造成管理人員只注重維持現狀而缺乏進取的動力，也會造成極大的不公平，進而影響了銀行的發展。同時，員工非?？粗匦姓墑e的高低，而能夠為員工提供的晉升空間相對狹窄，基本局限于管理崗位職務晉升通道，對高級專業崗位的推廣仍然不夠，長期來看不利于員工和企業的共同發展。
3.商業化銀行實施人性化管理的建議
根據馬斯洛需求層次理論，人除了物質利益的要求外，還有著精神方面的需求。具體來說，員工除了生理和安全的需求外，都有情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現的需求。因此，商業銀行在人力資源管理中應充分重視到用人的情感因素，正如著名企業家所說：“企業應該更重視自己的員工，而不是客戶?！痹趪栏竦闹贫然芾淼幕A上適當的實施人性化管理，對于員工工資普遍較低的分行和支行來說更是尤為重要。人性化管理就是在人力資源管理過程中滲透一定的人性化情感因素，實現“情、理、法”三者之間的有機結合，依靠制度管人，以情感人，以理服人的綜合效應來開發員工潛能的管理行為。因此，對于商業化銀行來說，具體提出以下建議：
3.1建立人才招聘培養體系打通人才成長通道
3.1.1優化員工招聘條件及流程，拓寬招聘渠道
所謂不拘一格降人才，員工招聘的年齡和資歷條件應當靈活處理，對于優秀人才，可適當放寬限制。且招收的人員要趨向于多元化，而不是單一的金融類人員。
3.1.2理順工作崗位體系，拓寬人才晉升途徑
使晉升的通道不僅限于管理崗位，高級業務崗位和高級營銷崗位也將成為很好的晉升選擇。在此可以為員工建立雙向道的職位晉升體系，使不愿意在管理崗位發展的員工可以在自己的專業領域里得到晉升，發揮自己的一技之長。
3.1.3與員工一起規劃職業生涯
幫助員工規劃職業生涯，企業應對每一個進入新單位的員工進行初步的職業生涯指引，且要最大程度的尊重員工的價值觀與興趣。在員工已了解并適應了新的環境后，再根據其在短期內的表現，幫其規劃中期或長期職業生涯，使其對自身形成正確的定位并對工作形成強烈的歸屬感，使員工和企業一同成長。
3.2建立一個使員工能公平競爭、優勝劣汰的用人制度。
3.2.1要建立平等競爭的環境。選拔的方式一定要科學、民主，真正反映民意。應把招聘、競聘、考核、考試、群眾推薦、大家投票、組織考察各種方法有機結合起來。
3.2.2要建立雙向選擇、優勝劣汰的用人機制。建行總行行長在2000年工作報告中就說到“雙向選擇，比例下崗”。不僅領導可以選擇員工，員工也可選擇領導，如果領導做的不好，同樣也會面臨下崗的威脅。雙向選擇還包括了所有員工都有權選擇自己認為最能發揮自己聰明才智的崗位，以便于組織上安排時給予充分考慮，從而使人力資源的開發利用更為充分。
4.結論
