時間：2022-02-10 23:01:02
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中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-000-02
財務管理對企業而言，是內部管理中的重中之重，財務管理的效率直接影響到現金流的平衡問題。從汽車企業集團化的角度來說，集團化的發展勢必會改變原有的財務管理環境，加大財務管理的難度。而隨著經濟發展與科技的進步，傳統汽車企業的財務管理模式已經不能夠適應企業集團規模發展的速度，故需要結合企業發展的情況，重新進行財務管理模式的選擇。可見，分析汽車企業現有財務管理的不足之處，并積極的改善財務管理的手段與方法，來完善財務管理的模式，提高管理的效率，有利于提高企業的資金效率，促進汽車企業的更好發展。
一、企業集團化財務管理的相關概念
（一）財務管理的概念與內涵
在企業集團的管理中，財務管理是內部管理的中心環節。財務管理的主要內容從籌資、投資、運營與分配四個層面入手，來維持企業現金流的平穩運行。財務管理的主要作用能夠用科學的分析各項財務數據，為企業的籌資做出一個合理、可行性高的決策支撐，并同時能夠對這些資金進行有效的使用與分配，來維持企業日常經營的需要。此外，財務管理中還包含了財務管控、財務評估以及財務監督等重要工作。
（二）財務管理的主要特征
首先，企業集團化的財務管理是與風險相結合而進行的管理方式，企業集團化總部中的財務部門會對各個下屬子公司的財務活動的各種風險進行一個實時的監測與評估，同時還會協調跟企業集團有關的利益主體之間的關系，要做到既能夠發揮出各個主體的活力，又能夠實現整體集團化的戰略目標，保證集團化的整體利益；其次，從企業集團化財務管理的中心來說，主要是設置企業財務管理的權限。一方面，主要是對集團公司與子公司的財務管控權利的設置，界定與劃分各個主體企業應該擁有的財務權限。另一方面，是對總公司下的子公司財務權限的界定，也是分配財務權限的一種形式，該分配必須要以集團的財權分配為主；最后，企業集團化的財務管理活動的開展，應該以集團的戰略目標相協調，并以此為依據，來制定出適應集團發展需要的財務管理工作。也就是說，財務管理工作的開展必須要站在集團戰略發展的主線上，否則就無法發揮出財務管理的真正作用。
二、汽車企業集團化財務管理的意義
（一）財務管理能夠提升企業的經濟效益
對于汽車企業集團來說，能夠通過企業的財務管理活動，來加強對企業資金收支的管理與控制，確保企業的資金流能夠維持平穩。企業的財務管理活動可以借助于預算控制、成本管理、存貨管理等等管理的活動來改善企業內部管理的狀況，加強對企業的成本控制，來減少一些不必要的支出與浪費，提高資金的使用效率，促進資源的優化配置，從而提高企業的利潤，增加企業的經濟效益。
（二）財務管理能夠增強企業的核心競爭力
從當前來說，汽車產業在我國經濟發展與政策的支持下，得到了迅猛的發展，汽車行業的整體發展也呈現出欣欣向榮的局面。一方面，巨大的、潛在的市場空間，與政策的支持，吸引了越來越多的企業投身于汽車行業中，如汽車4S店與經貿公司隨處可見；另一方面，隨著消費者自我意識的崛起，以及消費需求多樣化的增加，對汽車的質量要求越來越高，使得汽車企業的經營發展面臨嚴峻的市場競爭。在這種競爭壓力下，完善汽車企業集團化的財務管理，提高財務管理的效率，有利于增強企業集團化的綜合實力，使汽車企業能夠提自身的競爭力，占據一定的市場。
三、汽車企業集團財務管理的現狀
（一）企業的融資活動存在一定的風險
融資是企業財務管理中的一項重要內容，也是影響企業發展的因素。以汽車銷售企業而言，由于汽車銷售具有一定的特殊性，許多銷售企業大部分是采取三方協議貸款的方法來進行汽車的采購，就是汽車經銷商、供應商以及銀行，而汽車經銷商需要提供30%的資金。換個角度說，就是需要從供應商處來提車，剩下的款項讓銀行來墊付，在這個過程中經銷商需要將所購買的車輛的合格證抵押在銀行，由銀行進行管理。等到經銷商完成車輛的銷售后，就需要及時歸還相應的借款與利息，銀行則需要交還合格證。汽車銷售企業所采取的融資方式主要是借助于資金的杠桿效應的方式，來放大經銷商采購汽車的能力，但相應的也加大了企業的財務風險。這是因為汽車的銷售具有不確定性，會影響到企業的還款時間與還款的能力，增強還款的風險，特別是在汽車銷售淡季時，由于銷售量不達標會使企業的現金流出現問題，影響還款的能力，使企業的信用出現危機，更嚴重的會導致企業資金鏈的斷裂。除此之外，還有一些企業由于缺乏一個完善的預算管理，導致對生產運營所需要的資金的需求判斷出現錯誤，從而o法發揮出資金效應應有的作用。
（二）集團化企業的各個子公司財務信息不夠獨立
在汽車企業集團化企業下，各個子公司都是獨立的法人實體，有著自身獨立法人的治理機構。對于子公司來說，所開展的財務活動需要受到集團企業的統一管理，同時財務管理也要由所屬企業來進行管理。而由于下屬企業以及上級公司之間是獨立的法人主體，并具有各自的考核體系，分屬于不同的利益主體，這樣就會導致各個企業中的財務人員的獨立性無法實現，在出現局部利益與整體利益相沖突的時候，財務人員就會面臨一定的壓力與選擇困難，從而無法真正保證財務信息的獨立性，造成了汽車企業集團下的財務信息之間不獨立。
（三）汽車企業集團化財務考核體系不夠健全
一般來說，集團企業的各個子公司財務考核體系是根據自身發展的財務目標來制定的。集團下的各個不同的子公司由于發展狀況不同、能力不同，財務管理的經驗與水平不同，就會影響到集團企業財務考核監督評估體系的效率，使得考核報告不夠全面、體系不夠全面與完善。集團下各個子公司在對財務狀況進行考核的時候，所選取的考核方法太過單一，缺乏多樣性與靈活性，就會使集團化企業在開展整體財務活動時，難以制定與統一整體的差錯率，而這樣就會影響集團考核體系的效果，出現不公平的現象。
四、完善企業企業集團財務管理的建議
（一）完善企業集團化財務管理的組織機構
對于汽車企業集團化財務管理來說，要加強企業的財務管理，提高管理的效率，相應的就需要完善相關的組織機構。企業財務活動的開展，要在總會計師的指導下，建立一個財務機構，來保障董事會的權益。根據集團化企業的實際發展情況，根據企業的需要，可以適當采取集權式的財務管理模式來實現對整體集團財務全方位、全過程的管理。要推動集權式財務管理模式的順利執行，就要求汽車企業集團在相關財務管理制定上，如財務制度、財務組織機構以及財務體制上進行改革與創新，彌補現有體制的不足。同時，還應該制定一些新的措施與規則來維持集權式財務管理模式能夠順利執行，從而來提高汽車企業財務管理的效率，實現統一的管理，提高管理的質量與水平。
（二）汽車企業集團要加強對子公司的財務監管
加強對子公司的監管也是提高汽車企業集團財務管理效率的重要途徑之一。通常來說，集團化企業對下屬子公司的財務監管，大都采用會計委派制。而所謂的會計委派制指的是集團公司向下屬的子公司委派財務總監，并由其來監督與制定下屬子公司的財務活動，來保障總公司的經濟效益。而委派到子公司的財務總監的費用是由子公司支付的，但是其福利待遇、工資關系以及其他的認識關系等都還歸屬于集團公司。而財務總監主要的工作職責是監控子公司的財務活動，參與到子公司的重大經營決策中，并加強對子公司灌輸集團企業在重大投資、技術發展、結構調整等戰略的管理，從而來保障集團的整體利益。對于汽車企業集團化財務管理來說，采用會計委派制，就需要有高素質的財務管理人才，才能夠提高對子公司的財務活動監督，從而維護汽車企業的整體利益。
（三）完善汽車企業集團的績效考核體系
對于集團存在的績效考核體系不完善的問題，就需要集團財務管理的績效考核體系，確?？己藘热莸娜妗⑼暾?。集團化企業在將資本投入到子公司后，不僅會要求子公司要保證資本是完整安全的，還會要求各個子公司能夠好好經營，實現盈利。為此，在完善集團的財務績效考核體系的時候，可以將投資回報率包含在體系內。一是為了保障資產能夠實現保值與增值，就需要有一個科學、合理的投資回報率。二是在執行各項指標的時候，需要建立健全一套指標的管理體系。這樣有利于完善財務的績效考核體系，加強對子公司的財務監督。
五、結束語
對于汽車企業集團來說，在企業發展規模進一步擴大的時候，更需要提高財務管理的力度與效率。而汽車企業集團需要根據自身的發展狀況，選擇合適的財務管理模式，從而加強對子公司的財務監管，促進集團企業更好的發展。
參考文獻：
[1]孫俊偉.公司集團化財務管理存在的問題與對策分析[J].財經界，2011（5）：20-21.
[2]劉建生.汽車4S店財務管理體系分析及探[J].知識經濟，2011（17）：40-41.
二、計劃管理在海南核電設備采購中的應用
在EPC總承包模式下，按照中國核工業集團公司“計劃-預算-考核”JYK管理體系的總體思路，海南核電設備采購計劃管理主要分為編制與分交、執行與監督、執行考核3大部分。
1.采購計劃的編制與分交
計劃的編制是一切采購工作的起點，也是設計、施工協調工作的開端。計劃編制的依據是海南昌江核電工程二級網絡進度計劃，設備采購三級進度計劃及其下級工作計劃,工程公司設計部門或分包設計院提交的設備采購文件（規格書、圖紙或清單等），公司單項外委的設計單位體檢的設備采購文件，以及企管處批準下達的專項物資采購立項申請。采購計劃一般包括以下節點：采購文件提交時間、發標時間、收標時間、合同簽署時間、接口資料提交時間、設備發貨時間以及設備到貨時間。海南核電設備采購計劃主要分為九類，分別是設備采購三級進度計劃、設備采購年度計劃、設備采購年度投資計劃、設備采購管理處月工作計劃、設備采購資金需求計劃、專項采購計劃、設備制造進度節點控制計劃、設備監造計劃、年度到貨計劃。在這里就幾項較為重要的計劃做簡要介紹：
（1）設備采購三級進度計劃。
在海南昌江核電工程二級網絡進度計劃的基礎上，由海南核電監督工程公司編制、設備采購三級進度計劃，作為設備采購工作進度控制的依據。其中明確了設備規格書提交時間、設備發標和收標時間，設備最晚簽約時間、交貨時間等信息。此計劃經海南核電組織審查認可后，由工程公司批準實施。
（2）設備采購年度計劃。
由海南核電監督工程公司于每年的11月底前（隨公司總體要求可調整），根據設備采購三級進度計劃編制完成下一年的設備采購年度計劃，其中明確了下一年度計劃采購的設備名稱、負責部門、完成訂貨的時間、采購文件應提交的時間。此計劃由工程公司自行審查批準并報海南核電備案。
（3）設備采購年度投資計劃。
由海南核電監督工程公司于每年的10月底（隨公司總體要求可調整），根據設備采購與制造進度進行審查并結合自主采購設備投資需求，編制設備采購年度投資計劃。其中明確了項目、投資額、形象進度、預計時間等，并根據費用類別進行必要的分類。在總承包模式下，根據工程公司內部采購分交的原則，海南核電一直負責跟蹤、督促工程公司采購部所采購設備的質量和進度控制情況，并監督工程公司的采購分交工作，確保設備采購質量和進度控制管理要求不被降低，當由于工程公司內部采購分工可能導致這一情況出現時，則及時要求工程糾正，或聯系公司其他相關職能部門予以跟蹤。
2.采購計劃的執行與監督
有效的執行與監督可以保證采購項目按照預先設定的計劃軌道行駛，使采購項目不偏離預定的發展進程。海南核電設備采購計劃的監督工作主要分為對設備采購文件、設備供方評價和設備采購計劃和執行反饋四方面的跟蹤與監督。
（1）設備采購文件的跟蹤與監督。
海南核電督促工程公司根據批準的設備采購三級進度計劃、設備采購年度計劃編制滿足采購需要的設備設計進度計劃，并負責跟蹤、落實設計計劃，納入設計考核的范疇，并根據總承包合同規定，按時組織完成設備采購文件的審查工作，以保障采購計劃的實施。
（2）設備供方評價的跟蹤與監督。
海南核電要求工程公司提交采購供方評價計劃，跟蹤、監督工程供方評價情況，以保障采購計劃的順利實施。對于自主采購設備，海南核電則根據采購計劃，自行組織開展供方評價工作。
（3）設備采購計劃的執行跟蹤與監督。
海南核電組織對工程公司的采購計劃進行跟蹤與監督，全面掌握計劃執行情況，對工程公司采購計劃實施過程中存在的問題及時提出建議或要求。對于自主采購設備，海南核電則在采購計劃下達后按時自行組織開展采購工作計劃執行跟蹤和監督過程中，海南核電與工程公司保持緊密的日常溝通，切實掌握設備供貨進度，一旦發生拖期現象，甚至可能影響到工程二級網絡進度計劃的采購與制造進度偏差，則及時與工程公司或制造廠召開專題會議，分析延期原因和影響，落實糾正措施，減少或消除對設備制造關鍵節點和設備交貨時間的影響。
（4）設備采購計劃的執行反饋。
海南核電對工程公司采購計劃及自主采購計劃進行跟蹤與督促，全面掌握計劃執行情況。海南核電設備采購管理處專業科室每周像計劃科室提交詳細的周報及下周主要工作計劃，并就工作計劃向計劃科室提出建議、反饋執行情況，計劃科室充分考慮并與工程公司統一協調或調整，定期編制并設備周報、處室工作月報等，定期就采購計劃的執行情況、設備投資完成情況、設備制造質量、進度控制情況進行統計與分析，定期組織雙周工作例會，對前兩周處內工作計劃完成情況進行簡要總結、提出需關注的問題，匯報計劃未完成（若有）的原因和存在問題，并由領導部署下兩周計劃的實施，確保計劃保質保量完成。
3.采購計劃的執行考核
海南核電在設備采購領域有著較為完整的考核體系，包括對工程公司總承包合同的考核、設備采購管理處室考核的考核等等。海南核電設備采購領域對工程公司總承包合同的執行以季度為單位，以打分形式定期進行考核，考核內容包括監造投入、監造覆蓋范圍、見證點出席率、質量監督監造有效性、Ⅱ/Ⅲ類設備不符合項關閉率、設備不符合項處理、較大及以上設備質量事件、設備到貨完成率、設備制造里程碑、設備制造進度節點、總承包合同管理等幾個方面。并通過海南昌江核電廠1、2號機組工程總承包合同考核報告對考核結果進行公布。海南核電通過全員年度考核以及ATS中處室月度工作計劃的關閉情況對處室及個人進行考核，并且要求每個處室建立獨立的處室績效考核管理辦法，設備采購管理處則以季度為單位，通過績效考核管理手段，對各科室工作計劃的執行情況進行全面考核，以確保采購計劃的高效順利完成。此考核以每個員工的崗位職責和所承擔的工作任務為基本依據，結合公司績效考核辦法及KPI指標，主要考核處內員工履行崗位職責的能力、工作業績、工作態度及工作計劃完成情況。海南核電也會定期對自主采購設備供貨商進行考核，考核內容包括：設備合同管理組織情況，設備制造、供貨質量控制，設備交貨進度情況，現場交驗情況、交驗遺留問題的處理，安裝調試期間現場服務情況，設備運行情況、設備產品性能符合性，售后服務情況，產品歷史價格評估。對于連續兩次考核結果為優秀的設備供貨商，在后續設備招標是，同等條件下優先推薦。對于考核不及格的供貨商，則無法再參與其他設備項目投標或簽訂供貨合同。
三、設備采購計劃管理中的常見問及幾點建議
1.建立詳細規范的計劃管理程序
在多項目核電設備采購計劃管理工作下，設備采購周期長、質量標準高、人員接口多，為保證設備采購工作保質保量完成，圓滿實現預期采購計劃，一份詳盡的設備采購計劃相關管理程序是不可或缺的。按照程序制定的方法和原則，將采購工作落實細化到每一個步奏，通過設置相關角色，明確角色固有的職責，對每一項工作、每一個環節進行有條不紊的跟蹤、預警、落實。計劃管理相關程序的建立，使采購工作處于受控狀態。海南核電也對制訂了公司設備采購計劃管理程序，對各部門的職責進行細分，對計劃管理的具體流程進行了規定。在工程建造期間、調試階段，此程序對工程公司設備采購計劃的跟蹤、監督、控制及業主自主負責采購的生產備品備件采購計劃管理起著指導性的作用。
2.設計、采購、建安計劃的不匹配問題
核電設備設計計劃、采購計劃和建安三個板塊計劃相互承接，環環相扣，上游計劃的完成情況直接影響著下游計劃的執行，因此需要將設計、采購、建安計劃作為一個整體計劃管理，其中，設備采購計劃在一體化計劃中充當承上啟下的關鍵角色。而很多核電項目中，三領域間不匹配不協調的狀況絕不鮮見，在海南核電中，也遇到不少設計輸入不全、設計文件出版滯后，設備供貨與現場需求不匹配的情況，造成變更較多、供貨范圍變大，不僅增加了不必要的工作量，同時也耽誤了采購進度。同時我們也發現許多到了的設備并無法得以使用，而是堆積在現場倉庫，給現場庫存帶來了巨大的壓力，一定程度上造成經濟損失。在制定采購計劃的時候，業主方應加強組織工程公司對各板塊計劃的匹配性進行檢查，對三級以下計劃也應關注協調，計劃執行過程中，業主方應緊密跟蹤進展情況，加強溝通交流，督促工程公司加強定期與施工、調試進行計劃匹配性復查，必要時組織專題會議并及時調整計劃，編制趕工計劃并派專人駐廠監督，最大程度減少對現場工程的影響，滿足現場安裝需求。通過一系列的措施，自2013年至今，計劃內到貨率逐步從20%左右直線提高到80%左右，實現了飛躍式的進步。
3.計劃管理風險預警機制
計劃與實施之間也會存在一定的偏差，當這些偏差積累到一定程度則會導致計劃的拖延甚至是失效。采購過程中無疑會伴隨著很多的風險和不確定性，而風險和風險管理也在當下受到企業前所未有的關注。風險管理指的是通過識別、衡量和評估影響組織目標實現的各種不確定性因素，并及時采取相應措施將其控制在可接受范圍內，一般流程包括目標的設定、風險識別、風險評估、風險應對措施和風險評價幾部分。良好的采購計劃為采購工作提供依據，利于資源的合理配置，可以有效地規避風險、保證采購質量、減少經濟損失。但在現實采購中，仍有不少企業僅注重制定計劃，卻忽視計劃工作中的各種風險因素，往往導致文件提交不及時，合同簽署未按計劃進行等，對設備的到貨乃至工程進度產生不良影響。風險預警在核電設備采購計劃管理中同樣重要，核電設備供貨商成百上千，更有很多國外供應商，在設計、制造和交驗的過程中，總會面臨各種各樣的風險，建立采購計劃風險預警體系，通過設置預警線來控制風險，對風險進行可行性分析、預報，當預警信號出現后，就應立刻執行應急措施，預先管理、規避風險，對風險程度進行事前控制，做到防患于未然。在海南核電項目中，公司也一直對各領域包括采購領域進行風險跟蹤，每月、每季度都利用重大風險清單對風險辨識、風險分析、風險評價、風險應對和風險管控情況進行統計和反饋。業主也應該針對采購計劃管理進行更細化更系統的風險預警體制，做好進度管控，使風險的概念貫穿整個采購過程，減少設備到貨延期的現象。
4.加強對計劃執行情況的考核及賠付制度
核電是一個龐大的工程項目，對進度、投資和質量要求甚高，接口涉及面廣，關系復雜，面對著眾多的設備廠家和承包商單位，若對計劃的執行情況沒有規范的考核及賠付制度，一旦出現問題往往會引發很多推卸、爭議、甚至是糾紛，實難管理?？v使在ERP大環境下，且采購過程中合同明確規范了各供應商的交貨時間，但還是出現了延期交貨或未按要求提交等現象，不期而至的偏離的預期的計劃。誠然，長周期的采購過程中存在著許多不可避免的客觀因素，但也有許多人因造成的不良后果，還需要有專門的考核及賠付制度去進行有力的控制及保障，采購過程中應保留好一系列過程文件，作為支持性材料，尤其是重大項目、重大變更的相關材料。對計劃執行情況產生不良影響或考核結果不合格的，應處以相應懲罰并通過違約金等手段進行賠付，甚至是終止合作關系。
5.建立先進有效的信息系統
在高速發展的21世紀，企業規模不斷擴大，數量不斷遞增，尤其是在經濟全球化的社會背景下，各大企業的設備采購計劃管理日益繁雜。以往人機作坊的報表模式、文字記錄早已過時，完全不能滿足和適應當今社會的設備采購管理模式，以信息技術為基礎和手段的信息化管理已得到越來越多企業的關注。尤其是核電這種設備系統極多、設備數量極大，設備范圍較難控制、設備要求極高的企業，如果利用人工跟蹤和核對檢查，難免會出現較大偏差和遺漏，也必然會耗費掉大量不必要的人力投入，但若合理運用各種領域的知識、結合計算機開發的設備采購信息管理系統，便可大大提高采購計劃管理的時效性和精準度。核電承包商應按照現實需求選擇適用的軟件，并在該軟件的基礎上做二次開發，真正建立實用完善的設備采購信息管理系統，對計劃起草、計劃修改、計劃實施跟蹤、完成結果統計、業主監控等一系列進行數字化管理，將采購過程清晰記錄，方便業主公司檢查及跟蹤，可第一時間反映出計劃當前的完成情況和現存矛盾及風險，勢必在很大程度上節省人力，提高采購的整體效率。
關鍵詞：石化企業財務集中管理
一、企業財務集中管理概述
（一）企業財務集中管理
財務集中管理是在網絡環境下實現集團公司統一核算制度、統一報告制度和統一管理制度的一種新的管理理念和模式。財務集中管理使企業的資金流、物流、信息流集中在一個平臺上，使企業內部信息在管理平臺得以共享。諸如生產數量、銷售數量等信息在平臺上可以查到，為管理者所需數據提供了查詢平臺?？梢詫⒊杀举M用預算、投資計劃在系統中下達，用以實現成本預算和投資計劃的控制。
（二）企業財務集中管理的現實意義
1．財務集中管理是發展的必然趨勢
隨著企業規模逐漸擴大、經營逐步多元化，股東、經營者對財務所反映的經營數據要求日漸提高，對數據的提供時間、準確性、精細程度都有了新的需求。在網絡技術迅猛發展的今天，生活的節奏隨著網絡變得越來越快，有停不下來的趨勢。對于大型企業來說，使用財務集中管理來解決這些問題是必然的趨勢。
2．使財務管理、會計核算在集團內部得到統一，提高會計信息質量
網絡的發展給予我們實現財務集中管理的機會，改變以往分級核算，分級出具報表、審核匯總的模式，財務集中管理使得集團內部的單位可以在一個平臺上進行財務管理及會計核算，有效地統一了各層級單位的會計核算、報表取數邏輯，大大提高了會計信息質量。
3．提高了會計信息的及時性
改變以往各分子公司編制報表、審核報表后上報，總公司再匯總、合并的格局，在一個平臺進行操作，縮短了編制及匯總、合并的時間，提高了會計信息的及時性。
二、石化企業財務管理的特殊性
（一）業務多、下屬分子公司多、跨區經營
石化企業涉及業務多，跨區經營的分子公司上百家，擁有眾多產品、消費者市場，采用事業部組織結構管理模式。
（二）財務管理工作難度大
下屬企業多、區域廣的特點決定了石化企業的財務管理工作難度較大。
1．分子公司具有不同的特點
上百家單位受區域、企業歷史、行業、管理人員的偏好等影響，對相同的制度和法規在非集中核算體制下采用統一的財務管理和會計核算方法在管理上不易實現。
2．信息傳遞鏈長
集團公司管理者需要的一些基礎數據，來源于基層單位，反映集團整體情況的數據必須是各分子公司數據的匯總，從下而上層層收集，數據鏈非常長。
3．賬戶多，資金沉淀
每個單位都要開立銀行賬戶，都要有存款，出于對本單位資金需求考慮，各分子公司都會在規定的銀行存款余額的額度內留足余額，這樣，整個企業沉淀下來的資金就不是一個小的數字了。并且一般考核的是月末余額，月中的資金沉淀會更大。
4．往來賬項管理難度大
下屬企業之間存在業務上的往來，由于種種原因，會造成單方掛賬或往來掛賬不一致，這樣在總公司層面進行合并的時候就會帶來麻煩。
三、石化企業財務集中管理的現狀及不足
（一）石化企業財務集中管理的現狀
近幾年石化企業在財務管理方面取得了飛速的發展，以ERP集中核算系統為開端，到現在的TMS資金管理、BW報表系統、投資計劃管理信息系統、內部交易項目等。在短短的時間里，徹底地改變了核算模式?，F在的管理模式是充分的財務集中管理，在核算、投資、資金、內部交易以及報表方面運用了一體化的管理平臺。
1．會計核算統一
核算系統由總公司統一配置，消除分子公司之間個性化差異，使用系統里統一的科目、統一的供應商、客戶編碼、統一的核算方法，為財務集中管理打好基石。
2．資金統一管理、統一使用
資金集中管理平臺，分子公司每日在規定的時間內將超過限額的資金上劃至總公司，次日根據分子公司的用款需求總公司給予撥款，這樣就可以將集團內部的資金統一調配，避免出現下屬企業有的賬面很多錢，有的卻要出去借款的情況，可以降低資金成本。
3．集團內部的往來交易平臺實現精確對賬
集團內部的往來交易平臺實現內部交易的確認、結算雙方同時掛賬，變并表為并賬，實現月末精確對賬，提高合并報表的質量。
4．財務信息準確性、及時性提高
在集中管理模式下，財務管理、會計核算都采用統一的標準、使用同一個平臺，包括財務報表邏輯都是統一的，財務信息的取得的可以直接從系統獲取，或在分子公司報表完成后系統直接進行合并操作，很大程度上減少了以前需要若干人才能完成的工作。
（二）財務集中管理目前的不足
1．崗位分工細化，會計人員專業知識拓展受限
集中管理下，崗位的分工以及授權非常嚴格，從事這個崗位的人只能操作與本崗位相關的業務，沒有其它崗位業務的權限。
不同于傳統的會計掌握了會計理論，有會計實踐經驗就可以了。在高度電算化的集中管理下，會計實務都用計算機的語言放在了后臺，核算人員需要記得的是指揮后臺會計實務的前臺的一步一步的操作，如果離開崗位一段時間就有可能跟不上變化或者是忘記了如何操作。
對剛參加工作的會計人員來說，會計實務操作不直觀，進入角色難度要比以前的會計大，會計人員專業知識拓展受限，不利于企業綜合人才的培養。
2．管理人員的主觀性弱化
集中管理后，原來負責具體單位、部門財務管理的各級財務科的業務發生了變化，出現了重預算、輕核算的情況。預算的完成情況直接影響單位的績效考核，而核算、資產、價稅等管理業務的操作和政策都上移，二級單位沒有主觀能動性，管理人員主觀性弱化。
3．集中管理運行和實際工作會有一定的沖突
由于集團業務多、分子公司多，會出現不同的情況，雖然在系統建立初期經過了反復的、科學的論證，并經過試運行的驗證，但是在開始正式投入運行后，操作人員還是會發現這樣、那樣的問題。比如說，關聯交易平臺運行后，會出現平臺的運行和投資計劃、資金計劃不完全匹配的情況，造成一方業務發起后另一方沒有投資計劃、或有計劃入賬后發現沒有資金計劃;質量保證金也隨著交易平臺被自動支付掉了等情況。
四、完善石化企業財務集中管理的對策
（一）編制實用的業務指南
1. 編寫崗位操作指南，提供業務讀本
專業的ERP操作手冊因為大而全，專業性很強，對于很多人來說有些晦澀難懂。如果根據ERP權限的劃分，由各崗位操作人員編寫本崗位操作指南，會更加實用一些。在崗位需要接替時作為操作指南使用，平時可以作為業務讀本，實務中受限不能操作的業務在操作指南里可以讀到，了解公司的全面業務。
2. 重視崗前培訓，盡快進入角色
在集中管理模式下，新入職的會計人員也有了更高的挑戰。將會計理論和企業業務實質、集中管理系統融會貫通，才能做好財務工作。如果只知道會計理論，不清楚業務實質、不知道ERP操作過程的關系鏈，會成為一個單純的操作員，而不是財務管理人員。
為了讓新的會計人員盡快步入角色，要把崗前培訓工作作為一個系統工程來抓，除了進行專業的ERP培訓外，還需要讓其對公司的生產過程、工藝流程、成本特點等知識進行學習。有了一個全局的概念，工作會更容易入手?？梢跃幹平榻B公司生產過程、工藝流程、成本特點的簡明讀本。
這樣的兩本書只能是個性化的，每個公司有自己的特點，依據自己的特點編制簡單適用的就好。
（二）提高主觀能動性、安排業務交流
1．從責任心入手提高主動性。核算、資產、價稅等方面出現的問題要依據事實將責任落實到部門、人員，不能由分子公司一級財務部門一力承擔、解決，而不去追究。出現財務問題后，報著解決了就好，也甭得罪人的態度，辦事的人員就會得過且過，并且會造成一定程度的消極氛圍。落實了責任，具體經辦部門和人員就會主動地去把事情辦好。
2．可以安排財務人員進行業務交流，可以是座談會、也可以是崗位交流。只有全面了解公司的各項財務工作，才能在具體的工作中更好地發揮作用、出謀劃策、合理籌劃，也為綜合性人才提供職業發展渠道。
（三）系統和工作在磨合中前進
集中管理運行過程中出現的一些暫時性問題并不影響它的發展進程。相反，只要有正確的認識，積極地解決問題，就會對生產經營起到良性的促進作用，達到系統和工作雙贏。
如文中所說的關聯交易平臺，我們可以分析問題，找到提高業務和投資計劃、資金計劃吻合度的方法，在解決系統問題的過程中就會促進投資、資金管理水平提高。質保金被自動支付，可以和對方協商將結算金額分兩部分發起，質保金單獨發起，提交結算期按照扣除質保金后的金額提交，這樣就可以解決資金支付核對帳目以及質保金的掛賬問題。
財務集中管理使財務信息的獲取更加集中、便捷、高效，對公司的發展、管理水平的提高發揮著重要的作用，是大中型企業財務管理發展的必然方向。
參考文獻：
