時間：2022-07-04 18:13:42
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1 企業培訓效率不高的表現形式
1.1 培訓對象不明確
企業培訓是人力資源開發的一種形式，能夠將人力轉化為資源。當前很多企業在進行培訓時沒有準確地選擇培訓對象，造成培訓對象不明確。
例如一些企業在進行戰略管理培訓時將車間主任納入到培訓范圍，在進行財務管理培訓時將營銷工作人員納入到培訓范圍，導致培訓內容與員工崗位的具體工作脫節，整個企業培訓成了走過場。
1.2 培訓目的不明確
總的來說企業培訓的目的是開發和提高員工的綜合素質，使員工具備本職工作必需的技能，然而一些企業在進行培訓時存在培訓目的不明確的現象。一些企業領導對于自身開展培訓的目的都是模糊不清的，在聘請培訓老師、安排培訓課程時存在較大的隨意性，培訓效率較低。
1.3 培訓計劃不周密
與學歷教育不同的是，企業培訓要以企業為核心精心選擇課程內容，需要通過企業培訓計劃，在有限的教學時間內合理地安排教學內容。因此在制定培訓計劃時，往往需要與企業相關人員進行溝通，開展調研和召開座談會。然而當前很多企業而在制定培訓計劃時比較草率，沒有合理地設計培訓內容。例如市場營銷技術培訓，安排八個課時，然而由于沒有制定周密的培訓計劃，八個課時中教師只講解了營銷一般理論，沒有講解更為重要的營銷實務。
1.4 培訓教師良莠不齊
由于當前我國還沒有形成企業培訓市場體系，培訓機構良莠不齊。對于企業而言，如何選擇培訓機構和培訓教師是一個重要的問題。一些企業在不進行深入了解的情況下選擇培訓中心、名牌大學教師來進行培訓，然而由于教師對企業實際不了解，沒有達到應有的授課效果，反而造成了企業資金的浪費。
1.5 缺乏動力和經費
企業培訓必須投入一定的財力、人力和物力，其中資金是企業培訓必不可少的支持。然而當前企業人才具有高流動性的特點，很多企業面臨著企業培訓的尷尬局面：投入大量資金培養人才，卻無法留住人才，最終得不償失。而對于經營困難的企業來說，保障企業培訓的資金比較困難。
1.6 培訓方式單調
絕大部分企業在開展企業培訓時采用的仍然是傳統的授課方式，員工的聽課積極性不高，往往覺得索然無味，達不到培訓的效果。很少企業在進行培訓時會使用多媒體等教學工具，角色扮演、小組討論和任務教學法等先進的教學方法也很少在我國的企業培訓中得到
使用。
2 創新機制提高企業培訓工作效率策略
2.1 分析培訓需求
首先確認員工的態度、知識、技巧等哪些方面存在問題，如果是技巧問題，可以提交報告、建議開展培訓。如果是知識問題，可以建議自學考試。如果是態度有問題，可以采取競爭裁員以促使員工珍惜現有的
工作。
其次是確認員工缺乏的技巧，比如溝通技巧、服務技巧、團隊合作技巧等。企業在培訓之前發放問卷調查表，確定培訓的目的及課程內容。
最后是選擇培訓的員工，在培訓之前我們要根據員工的工作表現、績效考核結合工作職責來確定是否參加培訓，還要在我公司的網上培訓系統中查詢員工的培訓歷史，是否以前參加過類似的培訓，是否有必要再參加。
培訓需求的分析還要綜合考慮企業的績效考核指標、崗位所需的知識技能、工作流程、工作內容和工作職責，了解企業和員工的需求和企業的人化情況，對企業的效益和經營情況進行充分了解。在分析培訓需求時，企業還要充分收集中下層員工的意見，根據他們的切身感受和要求來界定培訓需求。
2.2 制定完善的企業培訓計劃
在企業培訓流程中，培訓計劃根據時效性可以分為三類：（1）年度培訓計劃是根據公司的戰略規劃、業務調整、個人提升計劃匯總并綜合而成的，經過公司主管經理審批通過并執行；（2）月度培訓計劃是由年度培訓計劃分解而來，因為各種原因會出現培訓取消或者增加的情況，一般取消和增加的培訓計劃和在一起不能超過年度培訓計劃的10%，只有這樣計劃才是有意義的和合理的；（3）臨時培訓計劃是培訓部門為滿足組織或某組織單元因為新增的培訓需求而在月度培訓計劃的基礎上增加的培訓計劃。另外，每一項培訓任務實施前，主辦部門需填寫《培訓項目計劃書》，內容包括以下信息：培訓課題、需求來源、參加部門、參加人數、學時、培訓日期、培訓地點、教師來源、培訓方法、資源要求、評估等級、培訓預算等。
2.3 在企業內部設立培訓機構，培養培訓人才
作為企業生產經營活動的一項重要內容，企業培訓必須在企業的組織系統中占據一席之地。企業要在內部設立專門的培訓機構，培養或引進適合本企業的培訓人員。當前很多企業設置了總培訓師這個崗位來專門負責企業培訓工作，以提高企業培訓的針對性和實效性。
2.4 建立規范的制度管理體系，確保培訓經費?？顚Ｓ?/p>
人力資源部根據公司的培訓現狀，制訂了詳細的培訓規章制度。完善和建立培訓與使用、考核、待遇掛鉤的獎懲機制。建立健全培訓獎懲機制、有效運作、規范落實是抓好職工培訓的關鍵。
企業應一直堅持每年要按照員工工資總額的一定比例提取培訓經費，培訓經費的使用要涵蓋到管理和技術類全體員工，而不能只用于少數高層管理人員，專項費用專項支出，專人管理。
2.5 創新培訓方法
企業培訓應該積極利用計算機網絡和多媒體技術，提高培訓的實效性。與此同時可以采取主講式、討論式、沙龍式、娛樂式等不同的培訓手段。對于技術難點可以使用討論式進行培訓，請技術骨干或培訓講師主講；對于培訓中的問題可以采取討論式，讓培訓對象進行辯論或討論；在培訓中還可以使用沙龍式和娛樂式，使培訓過程更加輕松活潑。如果培訓內容的技術性較強，還可以模擬工作環境或者開展競賽。另外依托高校的師資力量，培訓公司的各類專業技術人才。可推出內部培訓師計劃，免費培訓各個項目的管理、技術類人員，今后將作為公司的培訓師，在企業內部講授課程。
2.6 培訓追蹤
對于當前的培訓，如果從師資上去分析，主要有以下幾個群體：一是出自媒體、記者行業的，由于他們長期在市場一線，擁有廣泛的接觸和見識，具有敏銳的洞察與思考，轉變成為咨詢顧問和培訓師；二是來自“海歸”，在國外接觸了較新的理念和企業運營模式，認為可以指導企業實際；三是一批從國內知名企業或國外大公司出來的，認為掌握了先進的管理理念和市場運作，可以模仿創新運用；四是來自高校和研究機構的，將研究成果、理論與實際有限結合起來。如果從培訓方式上看，主要有企業內訓、資格認證培訓、MBA/EMBA等學位教育、網絡在線教育、光盤等多媒體培訓、沙盤訓練、戶外拓展性訓練等體驗式培訓。
企業內訓是企業結合實際，邀請某一行業或某一領域的專家前來培訓員工，一般來說，費用相對要高一些，但效果較好；資格認證培訓是為了獲取某一證書或資格而進行的培訓，當前市場上頒發證書的機構也特別多，不僅有勞動和社會保障部門的，還有人事部門的，除此之外，還有一些協會、研究院、聯合會、研究所等頒發的證書，在選擇認證培訓時，需要辨別清楚發證部門是否權威、證書是否具有法律效力；商學院的培訓不僅有學位教育，還有一些相應的培訓班，企業在選擇時從投入與產出比的角度來考慮，應該結合企業實際和各商學院的強項，有針對性地選擇；在線學習是借助于互聯網進行的，能夠很好地解決學習的隨時隨地性、公平接受和低成本等問題，從而為教育的普及化和終身學習提供了可能，但是這種以網絡為媒介的學習方式卻疏遠了人與人之間的關系，甚至會促生人際關系的隔膜和冷淡；利用播放光盤或其他多媒體軟件同樣會產生類似的問題；體驗式培訓是個人首先通過參與某項活動獲得初步體驗，然后在培訓師的指導下，與團隊成員共同交流、分享個人體驗并提升認識的培訓方式，具體來說，體驗式培訓是這樣一個過程：學習者通過在沙盤訓練、拓展性訓練等真實或模擬環境中的具體活動，獲得親身體驗和感受，并通過與團隊成員之間的交流實現共事，然后通過反思、總結提升為理論或成果，最后將理論或成果應用到實踐中，整個體驗式培訓經歷了一個“從實踐(個人的體驗)到理論(包括個人的認識)再到實踐(企業的具體活動)”的過程，相對于傳統培訓、傳統教學強調學習過去的知識，體驗式培訓則強調即時的感受；傳統教學講究記憶，體驗式培訓講究學習主體的領悟和體會；傳統教學以接受程式化的知識為導向，體驗式培訓以分享總結經驗，解決問題為導向；傳統教學注重知識、技能，體驗式培訓注重觀念、態度；傳統教學以教師為中心，教師在整個教學過程中處于主導和控制地位，體驗式培訓以學習者為中心，培訓師發揮指導者作用；傳統教育強調在課堂中學知識，體驗式培訓強調在具體的學習情境中通過體驗來學習。
二、影響企業選擇培訓方式的因素
國外對人力資源的培訓和發展問題的研究主要集中在三個方面：第一，培訓形式、方法的歸納和總結：第二，影響培訓效果的因素研究；第三，培訓效果的評估，核心是評估模型和培訓轉移以及影響培訓轉移的因素研究。
一、培訓評估的定義。培訓效果是指培訓過程中受訓者獲得的知識、技能、才干和其他特性應用于工作的程度。英國管理委員會是這么給出評估的定義：對于一個培訓體系、培訓課程或社會方案以及其財務狀況的總價值所進行的評價。
二、培訓評估的方式。隨著企業對培訓越來越重視，培訓評估的方式也越來越多。
第一，培訓效果評估的方式呈現高科技和高投入的趨勢。隨著互聯網的發展，多媒體和一些新的技術越來越多的應用在培訓評估上?？萍荚诎l展，新的技術的成本也在降低，采用新的技術可以使培訓評估的成本降低，同時也可以分享世界上行之有效的培訓方式。
第二，培訓評估的評估者也在發生著變化。過去企業的評估一般就是針對企業內部部門或者雇員，現在已經越來越多樣化了，企業會聘用一些顧問和客戶來進行評估工作；培訓效果的評估有走向社會化的趨勢。
第三，培訓的評估已經發展到定性評估和定量評估相結合的階段。單純的定性評估具有不可避免的主觀性，不能真實反應培訓效果；而單純的定量評估又有著自身的機械性，沒有變通。目前的評估手段是將這兩者有機的結合在一起，既避免了評估過程中的人為和主觀因素影響，又能結合科學數據真實有效地反應出評估的結果來，這樣可以為培訓工作的持續開展提供切實有力的保障。
第四，評估手段科學化的趨勢。現代企業培訓評估大量運用了統計學、數學、經濟學、心理學、計算軟件等知識和技術。
總之，隨著人們對培訓評估研究的進一步深入，有關培訓收益的定性定量分析都會漸趨完善。
三、培訓評估的作用。無論是企業培訓管理實踐者還是培訓理論研究者，對培訓評估的重要性都有著一致的認識。通過評估，能夠發現員工是否喜歡培訓，證明培訓是否有效果，投入到培訓中的資源是否浪費，也能夠幫助調整今后的培訓管理工作使培訓更貼近個人和組織的需求。另外，培訓評估提供的信息能夠給高級管理層提供某些戰略決策需要的信息，決策者只有通過培訓評估才能將培訓投資與企業具體的經營目標結合起來。
總體而言，企業開展培訓評估，可以詳細了解到所開展培訓活動的效果和意義，對今后是否繼續開展培訓以及怎樣開展培訓，有理論指導意義。具體來說，包括以下幾個方面：
第一，導向與激勵。培訓評估引導被評估的對象靠近理想目標，起到定標導航的作用，促使整個培訓過程更加優化。培訓評估可以激發被評估的對象的內在動力，增進其工作的積極性。
第二，反饋與交流。通過培訓評估可以幫助培訓管理人員對確定培訓需求、選擇培訓目標、制定培訓計劃、采納培訓方法、確定培訓講師等所有影響最終培訓效果的工作，提供改進培訓效果的反饋信息。通過培訓評估信息交流，讓培訓資源和培訓經驗得到更廣泛的推廣。
第三，監控與檢驗。培訓評估對培訓實施過程中出現的偏差進行監控，無論是實施過程中產生的還是因條件變化而產生的偏差，都可以因開展培訓評估而及時得到糾正。同時，培訓評估對培訓管理政策、培訓模式和培訓技術等不斷進行檢驗，使培訓管理者從培訓評估中吸取有價值的經驗教訓。
第四，鑒定與選拔。運用培訓評估所獲得的有關培訓的全部信息，可以對培訓的計劃、實施、考核等所有環節做出鑒定，從而為培訓的項目、方案、方法等的比較奠定基礎，使新一輪培訓更加有效。
四、培訓評估標準。培訓評估的標準指培訓者和公司用來評價培訓項目的尺度。隨著經濟和社會的發展，人力資源開發領域的活動越來越受到重視，關于培訓的成果或標準的研究，學者們相繼提出了不同的評估模型
通過對上述評估模型的比較，柯氏四級評估模型無疑對于培訓效果評估研究是開創先河的，為后續提出的層級評估模型奠定了基礎。Hamblin、Philips、Kaufman提出的五級評估模型都是在柯氏四級評估模型的基礎上進行修改和補充而建立的?？率纤募壴u估模型也是目前仍然運用最廣的評估模型。
根據前文的討論，培訓有效性的實現和提高有賴于培訓系統模型的建立。盡管新的模型仍將繼續保持傳統培訓模式中培訓需求調查、制定培訓計劃、設計培訓課程、實施培訓、評估培訓效果等環節的內容，但每個環節都應根據“保證和提高培訓有效性”的原則，考慮企業戰略、企業核心需求、多層次全方位的培訓實施和員工需要。其中，培訓項目“以企業戰略為導向”和“滿足企業核心需求”是從企業角度出發的評價標準，“符合員工的切身需要”是從員工角度出發的評價標準，而“多層次全方位的實施”則是從培訓本身出發的評價標準，也是保證企業和員工的要求得以滿足的必備條件。建立基于培訓有效性的培訓系統模型，務必重視考察各個培訓環節是否體現了上述四項有效性特點；同時，只有通過該模型的運用滿足企業和員工雙方的要求，培訓才稱得上“有效”。
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A文章編號：1671-1297（2008）07-039-02
培訓作為企業人力資本的一項投資，越來越受到企業的重視，成功的培訓已成為企業成功的一條捷徑，摩托羅拉公司前培訓主任比爾?維根毫恩說他們的培訓收益大約是培訓投資的30倍。優秀公司的培訓都做得相當出色，有些企業也很重視培訓，培訓投入越來越大，然而培訓效果卻不盡人意。這些企業在選擇培訓時，對自身的培訓需求不明確，課程選擇很盲目，常常流行什么學什么，競爭對手學什么我們學什么，領導說培訓什么就培訓什么，或者過去培訓什么現在也培訓什么，甚至于員工說喜歡什么就培訓什么，這種拍腦袋的方式來決定企業培訓內容，并未抓住企業真正的培訓需求，造成上述現象的關鍵原因是企業缺乏科學的培訓需求分析。
一、培訓需求分析的重要性
培訓成功在很大程度上依賴于科學有效的培訓需求分析，因為培訓需求分析是整個培訓管理工作的起點，它既是確定培訓目標、制訂培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎，它決定了培訓能否正確地瞄準目標，影響能否設計與提供有針對性的培訓課程，如果不進行有效的培訓需求分析，企業的培訓目標不準確，缺乏針對性和計劃性的培訓就會導致人力資本投資的失敗，導致資源的大量浪費。
培訓需求分析，是指在規劃與設計培訓之前，采用各種方法與技術，對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統地鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容和一種活動或過程，培訓需求分析的實質就是通過分析組織及其成員的現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定是否需要培訓以及培訓的內容。一般的培訓需求分析技術從戰略分析、組織工作分析和人員分析三個層面進行，培訓需求分析的方法有面談法、重點團隊分析法，工作任務分析法、觀察法，調查問卷法、關鍵事件法、頭腦風暴法等。在工作實際中，一般不會單獨采用一兩種方法進行培訓需求分析，而是針對不同層次的員工，在不同的培訓需求分析進程中采用不同的分析方法和工具，有機地結合起來，去查找差距。
那么怎樣進行科學有效的培訓需求分析呢？一般來說培訓需求分析可以簡單的分為三個階段，在每個階段采用不
同的分析方法和工具，實際證明，按照這種程序可以有效地保證培訓需求分析的科學性。
二、查找差距階段
培訓需求分析應從哪個地方開始，有關培訓的理論認為應當從績效差距入手：培訓之所以必要，一般的理論認為是因為企業工作崗位要求的績效標準與員工實際工作績效之間存在著差距；最新的理論則認為還應該包括企業戰略或企業文化需要的員工能力和要求與員工實際能力之間存在差距，這種差距導致效率不高，不利于企業快速發展，阻礙企業戰略目標的實現。確定差距領域的關鍵途徑是要獲取什么人在什么方面存在差距的具體信息，人力資源部應設計一個培訓需求調查表，此表分三大部分，第一部份是調查提問欄，由部門經理和員工溝通后兩者都可以填寫；第二部分是員工培訓申請欄，由員工本人填寫，第三部分是部門經理對申請人的相關信息補充和確認（詳見后表一）。
查找差距可以從兩個方面入手：
一方面，發揮部門經理的作用，從部門經理獲取信息是一條重要的途徑（如果企業的規模比較大，管理層次比較多，還可以發揮直線管理者的作用；部門經理本人的培訓調查當然可以從他的主管領導了解情況）。由于部門經理熟悉工作崗位任職資格要求，以及企業的發展目標要求，對下屬的情況也熟悉，最了解下屬工作績效的問題在哪里，所以只要提供一定的工具，就能幫助他們或通過他們獲取存在差距的信息，由此辨別在哪些領域存在績效問題。具體做法是，在一個培訓需求調查表上填上有關需要了解的信息，再從有關信息確定績效差距領域。其中調查表的提問欄是一個獲取信息的工具，可以幫助部門經理和人力資源管理者通過提問發現有績效問題的人是誰，問題存在于什么地方，問題的性質和嚴重性等具體情況。
另一方面，從員工那里直接獲取信息也是一個重要途徑。由于員工對自己工作中存在的問題、障礙有著切身的感受，員工有自己的個人職業發展規劃，通過他們了解情況也能獲取一定的重要信息。當然，員工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上缺少什么，以及需要什么樣的培訓，也有可能提出與組織目標實現不相符、不正當的、不合理的培訓需求，這些需求需要由部門經理給以確認、補充與修正，才能保證信息的準確與完整。具體方法是通過部門經理給員工發放培訓需求調查表，由員工在調查表的申請欄填寫有關信息后，交給部門經理加以補充、修正，最后返回給人力資源管理部門。
在這一階段里，人力資源部就培訓需求做好兩個方面的溝通工作，既包括人力資源部與各部門經理之間的溝通，也包括部門經理與員工之間的溝通。溝通做得越充分，應更能挖掘更多的信息。在人力資源部收集到培訓需求表后對員工個體的培訓需求進行甄別，并不是所有的培訓需求都合理，個體的培訓要求與組織的培訓目標可能不一致，甚至存在沖突，人力資源部應進行初步整合，去掉那些明顯不合理、不正當的個體培訓需求，為集中精力做好下階段的分析作好準備。
在這一階段注意要保持開放的心態和嚴謹的態度，善于發現其中有價值的信息。不要急于馬上就考慮解決的方案，也不要先入為主地認定問題所在，需要做的不過是收集存在差距問題的有關信息，此時還遠未到下結論的時候。因此在下一階段開始之前，千萬不要害怕花時間去收集信息、理解信息，有時還可以根據收集的信息，通過現場觀察或對有關人員訪談進一步發掘信息。在這一階段，我們一般計劃時間為4至5天來查找差距。
三、分析差距原因、確立合理需求階段
發現了差距的存在，并不等于完成了培訓需求分析，還必須尋找差距的原因，因為不是所有的差距都可以通過培
訓的方式去消除。有的差距屬于環境、政策或激勵制度的原因，有的則屬于員工個人難以克服的個性特征原因，只有在員工不是因為難以克服的個性特征原因而存在知識、技能和態度等方面能力不足的情況時，培訓才是必要的。因此在獲取必要的差距信息后，需要深入思考、反復斟酌，對產生差距的真實原因做出判斷，才能決定是否采用培訓方案。查找差距原因的方法可以采用問題原因歸類法。
問題原因歸類法是將差距信息與一定的問題原因分析表相比較，根據具體差距信息顯示的特征，通過比較與思考，最后將其歸類于其中一種重要原因。問題原因一般分為環境原因和個人原因兩大類，環境原因包括國家經濟環境變化、工作設計有缺陷、獎酬制度缺少激勵性、溝通不足、上級指導不夠等，加工制造企業還包括生產技術設備落后；個人原因也分為能力原因和難以改變的個人特征原因。只要發現差距信息符合其中一個項目，就找到了差距原因。如果原因是工作環境方面的或者個性特征方面的，那么即使進行了培訓，問題也依然會存在，培訓就會出現工作無效率的情況，帶來資源浪費，這種培訓是應當要盡力避免的。所以，在分析過程中主要是全力發現是否存在因員工能力不夠而導致的差距。問題原因分析表不存在一個固定模式，它是可以變通的，既可以模仿，也可以根據企業自身實際情況加以省略或補充。在使用時，可以先遮擋解決方案提示的內容，以便在尋找原因時盡可能自己思考，不要馬上就看提示得出結論。具體見表二。
四、確定解決方案階段
找出了差距原因，就能判斷應該采用培訓方法還是非培訓方法去消除差距，自然就容易得出解決問題的方案。差距原因分析表右邊提供的可選擇的解決方案實際上已指出了一個基本思路，不過在操作時還需要進一步思考和細化，以便針對性更強一些。例如，“個性特征不適應工作”所涵括的范圍很大，既可指員工個性與工作職位不匹配(如性格內向不適合銷售工作)，也可以指員工個人懶散或進取精神不足，前者企業需要考慮采用調換工作崗位，后者則要考慮采用解聘去解決問題，在這里培訓都不是恰當的補救措施。
即使確定了差距是由于員工能力不足的原因引起，也需要考慮員工是否具備學習的條件。一個員工的學習動機不強烈，認為培訓課程對自己的職業并不重要，他就不會積極努力地去學習。同時，受訓員工家庭有小孩或病人需要照顧、個人的文化水平比較低等困難時，培訓的效果也會打折扣。如果員工的學習動機不強烈，或存在阻礙學習的困難，讓這樣的員工參加培訓，培訓效果自然會受到削弱。所以，培訓不是解決所有差距的萬金油，需要認真考慮可能導致無效或減低效率的各種因素。如果員工缺乏完成工作的知識和技能而他的受訓條件又具備的話，這時培訓才是需要的，培訓效果也會得到保障。
如果員工具備完成工作的知識與技能，只是由于工作條件、溝通、激勵等問題妨礙企業績效的提高，那么培訓就不是解決問題的最好方案，那是需要用加強管理的方法去解決，當然如果是要改進管理加強溝通時，這就產生了新的培訓需求，需要進一步分析。
為了更好地制訂培訓規劃和培訓計劃，在這階段的最后，還需要對培訓需求項目進行大致的排序，一般根據需求的重要性和緊迫性兩個角度去判斷，對重要性和緊迫性都比較高的，在培訓資源分配上重點關注，優先考慮，排在首位，對重要性和緊迫性不是很高的，排在后位。同時還可以對培訓需求項目進行分類，如通用類培訓，技能類培訓等，提高公司培訓資源的利用率。
通過有效的培訓需求分析，不僅為我們提供了培訓設計和培訓規劃提供了依據，還可以發現公司在管理中存在的問題和差距，有利于提高公司的管理水平。當然培訓需求分析是一項技術性和技巧性很強的工作，需要不斷的總結經驗。在培訓效果評估時，我們還根據收集信息的渠道、培訓需求調查分析表中形成的報告或相關文件進一步檢驗了培訓需求分析的準確性和有效性，積累經驗，掌握技巧，有利的保證了培訓效果的實現。
參考文獻
[1]中國就業培訓技術指導中心?企業人力資源管理師（二級）[M].北京：國勞動社會保障出版社，2007.
[2]中國就業培訓技術指導中心?企業人力資源管理師（三級）[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2007.
一、問題分析
勞動部關于技術工作短缺的調研報告表明,全國各地普遍存在技術工人供不應求的狀況。然而,另一方面,一些接收系統訓練的學生卻無法顯示他們在就業上的優勢。這個問題是怎樣產生的呢?一方面是工礦企業難以找到技術扎實、工作熟練的技術工人,而在另一個方面,卻有大量的需要就業的群體難以就業。我們也有一個關于紡織服裝用工的調研,技術好的學生基本都在企業的管理層,一般認為現行的教育體制重學歷教育,輕技能教育培訓,忽視了動手能力的培養,對操作技能的培養,事實說明,結構性失業大于技術性失業,企業需要的恰恰是現場的職業管理者,可以適應產業結構調整的恰恰是現場管理者。尤其勞動密集型產業,職業管理尤其具有經驗型特征,對生產流程進行現場細分、崗位排序的職業管理成了企業的核心人才,尤其顯得緊缺。
二、實踐突破
1.培訓為職業管理提供技術支撐
職業發展管理是職業生涯進行設計、規劃、執行、評估和反饋一個綜合性的過程,過去我們對這個管理的組織和個人的教育培訓支撐。培訓機制的建立,使得大學技術機構成為了這一工作的社會主體,它可以提供證書和具體技術培訓。它的職能管理包括兩個方面:一方面是對企業員工的職業發展的自我管理進行技術支撐;另一方面是對企業的員工規劃進行合理的行業規范。培訓,作為政府、機構、行業的體系,成為了職業管理的必不可少的環節,為員工、企業提供必要的教育、培訓、輪崗等發展機會,促進企業生產和員工職業生涯具體目標的實現。
近年來,很多組織紛紛將職業發展管理作為吸引員工或者組織文化宣傳的工具大力提倡,但是在實踐中真正能將職業發展管理落實到位的組織卻少之又少,原因之一就是培訓機構缺乏認識,還停留在具體的工種培訓階段,沒有體現“工種+管理”的新特性。
2.培訓推進企業和諧發展,以人為本提供社會支持
以人為本,就是做好一個人的職業生涯發展規劃,“必須在了解自己特質、職業興趣和組織發展目標的基礎上,將二者有機結合找到自己發展的起點、方向和路徑”。這個過程是在生產過程中不斷形成的個人管理經驗,它包括多種技能。以服裝廠為例,從裁片、打樣、工序、人力成本和選料成本,可以保證生產管理、個人發展與企業的發展需要的戰略方向完全一致,這樣,才能體現職業管理的現場性。因此,職業管理在實際上不是通過個人申報、工作設計、工作輪換、工作專業化、工作豐富化、培訓開發、組織發展等方法完成的?？梢钥隙ǖ卣f,沒有企業的員工職業生涯管理制度的技術支撐,員工個人是無法制定和實施職業發展規劃的。所以,以人為本,就是體現企業為本、效益為本。
正因為如此,作為系統的職業管理,不是一個企業可以完成的,它涉及管理現場的理論,培訓管理,說白了,它是工廠的“工廠”,是生產的“生產”,企業即使有了口頭或書面的員工職業發展規劃,那是缺乏具體人力資源管理技術的支持的。從社會學角度說,員工的職業發展管理在企業中不可能得到有效的建立和實施,員工對自己的職業發展明晰的方向和信心取決于社會體系的建立,因此,社會機構、政府、行業才是實施主體,職業管理培訓的社會化,極大地影響了員工工作的自主性、積極性和創造性,同時是員工職業社會化的根本途徑。
3.突破三大瓶頸,建立職業培訓機制
第一,突破“向上爬”瓶頸。職業管理不同于層級管理,也不同于扁平化管理,而是一種職業發展和企業發展正相關的工作方式,它不涉及固定的制度。每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成,每個人都隸屬于其中的某個等級。這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業員工晉升機制,不能因某人在某個崗位上干得很出色,就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位,不僅不是對本人的獎勵,反而使其無法很好發揮才能,也給企業帶來損失。
第二,突破“水桶定律”。人才沒有分層使用,人才利用效果不佳。一只水桶能裝多少水,這完全取決于它最短的那塊木板。即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的,而劣勢部分往往決定整個組織的水平。在職業設計中,方案的選擇與確定是技術含量最高,對專業技術水平的要求最高;而技術工種的技術含量最低,但是需要經驗和熟練度。處理不好,就會形成酒和爛蘋果效應,導致職業的排斥。
第三,突破復雜化定律:把事情變復雜很簡單,把事情變簡單很復雜。職場管理要把握事情的主要實質,把握主流,解決最根本的問題,向管理要科學,向管理要效益。企業內部崗位流動機會較少,而管理的空間卻很大。學生在選擇專業時往往沒有結合職業現場,對專業的選擇非常盲目。而用人單位在招聘時又最看重專業和工作經驗,難以考慮現場能力。生產的簡單化使得管理者不能進行職業管理,可以說員工基本沒有自由支配勞動分工的機會。
參考文獻:
[1]章慧南:中小企業現場管理與開發――理論與實務.復旦大學出版社,2005～4
[2]魯德銀:現場教學的三大要領[J].教學與管理,2001年03期, 51～52
一、人力資本投資觀已越來越為企業經營者所認知，但企業培訓動力仍需激發
調查發現，與十多年前相比，上海企業的管理者對于企業培訓的認識發生很大變化，已經由“消費性”經過了“福利性”正轉向為“投資性”，對于企業培訓也越來越重視。我們可以從兩組數據得以印證：一是關于企業領導層就企業培訓的看法的問題，選擇“企業培訓是一種人力資本投資”選項的被調查者占84.8%；二是關于企業領導層對員工培訓的重視程度的問題，選擇“非常重視”（15.0%）或“比較重視”（45.4%）選項的被調查者共計占60.4%。
然而，與企業經營者對培訓較好認同度不相匹配的是上海企業的培訓力度，不論是在培訓的經費投入，還是企業受訓人員的比例上與國外企業比較起來都有較大的差距。
從我們的調查發現，60.9%的企業用于員工培訓的經費不到當年工資總額的1.5%，其中低于1%的企業就超過三成（31.3%），僅有7.8%的企業培訓經費達到國家規定的2.5%以上。而國外一些著名大企業每年培訓預算已經達到了上一年度總銷售額的1%-3%，最高的達7%，平均為1.5%。
從接受培訓的人數來看，近2年中，員工受訓比例不足50%（平均到每年為25%）的樣本企業占到了59.9%，即使在近年來企業培訓較受重視的國有企業，也有47.3%的樣本國企其員工的受訓比低于50%（兩年累計），遠低于日（75%/年）、美（41%/年）、法（33.9%/年）等發達國家員工接受培訓的比例。
為何企業不愿意進行培訓這項人力資本投資呢？投資風險巨大是主要原因。企業培訓投資風險的最直接表現就是人員流失。企業培訓能夠提升員工的才干，為企業發展維持強有力的生命力和競爭力，從根本上保證企業的生存與發展，但同時也因為員工工作選擇面的擴大增加了人才流失的風險。目前中國企業員工的流動率呈上升態勢，較多行業員工離職率都在25%以上。如有關數據統計，2007年離職率最高的傳統制造業中的操作人員，達31.5%，生產管理類為其次，達27.1%。企業常常在花費大量的人力物力為員工提供良好的培訓機會后，因受訓員工的跳槽而蒙受損失，員工的高流動性成了企業對培訓投入的桎梏。
二、企業培訓的內容和形式缺乏完整的體系
企業培訓內容大多數局限于崗位適應性上。調查顯示，63.0%樣本企業經常進行上崗培訓，而知識更新培訓、轉崗培訓和晉升培訓則企業都相對開展的較少，選擇“經常”項的企業分別只有31.2%、22.1%和20.2%。學歷教育是樣本企業中進行的最少的項目，只有8.7%的企業經常進行學歷教育，相反71.9%的企業很少或從不進行學歷教育類培訓。
企業培訓的最常用的形式是內部培訓。調查表明，55.6%的樣本企業經常采用企業內部培訓形式；只有19.4%的企業經常采用由行業組織培訓的形式；而經常采用國際合作培訓形式的企業比例更低只占7.3%。
由此可見，上海企業的員工培訓尚沒有建立完整的體系，培訓內容缺乏層次，最主要集中于上崗培訓及部分高層管理者培訓；培訓形式單一，主要是成本較低的內部培訓。調查中我們也看到，能根據企業長期發展規劃和員工生涯發展需求，分層次、分類型，有計劃、有步驟地進行員工培訓，最終實現員工與企業共同發展雙贏局面的非常少?，F有培訓體系的缺陷正對企業培訓的長遠發展和企業本身的發展日益造成阻礙。
三、企業培訓的內部管理制度逐漸形成，外部管理制度亟待建設
1、內部管理機制
企業培訓是一個由培訓需求的確定、培訓計劃的設計、培訓內容和方式的選擇、培訓效果的評估、培訓成果的轉化等多個環節組成的動態過程，需要在企業內部建立一套管理體系和制度。調查情況反映，經過多年的努力，在上海以往飽受批評的企業內部培訓管理制度缺乏的現象有了一定的改善。我們的調查主要著眼于企業的培訓計劃與培訓相關制度兩個方面。結果顯示：上海企業大多數制定有一年以上的企業培訓計劃，占樣本企業的71.5%，其中有17.2%的樣本企業制定有三年以上的企業培訓計劃。此外，57.4%的樣本企業建立有專門的企業培訓制度或規定（指已形成文件的）。這是可喜的進步，說明企業培訓活動已納入企業管理的體系中。但也不能因此過于樂觀，通過進一步分析我們也發現了不少問題。
（1）仍有28.5%的企業沒有企業培訓計劃，更有42.6%的企業沒有形成培訓相關制度。而且，制定有培訓計劃的企業也存在有粗糙和表面化現象。我們再對制定有一年以上企業培訓計劃的被調查者的問卷（357份）作深入分析后發現，這些企業在制定培訓計劃時經常進行員工需求調查的只占15.7%，很少或從不進行員工需求調查的卻占40.2%。與此相對應，經詢企業領導意見的占到了48.8%，很少或從不征詢企業領導意見的占13.7%。更多的企業（占被調查者59.5%）在制定培訓計劃時常常參照以往的培訓方案。事實上，只有周密考慮企業發展戰略和人力資源的總體意圖，充分反映員工的培訓需求的培訓計劃才可能是行之有效的。
（2）企業培訓的激勵措施不利于激發員工參與培訓的積極性。調研中我們設計有“企業對參與培訓的員工有哪些激勵措施？”問題，讓被調查者根據企業實際可做多項選擇。結果顯示，樣本企業中采用最多的培訓激勵措施是“培訓費用報銷”（63.9%），接下來依次是“晉升職務或評職稱時參考”（46.1%）、“提供員工新的發展機會”（44.7%）、“培訓績效列入考核指標體系”（36.9%）、“發獎金或加薪”（25.4%）、“評先進時參考”（17.1%）?？梢?，較多上海企業在激勵措施中培訓結果與員工的使用、晉級、晉職掛鉤并不緊密，沒能更多重視滿足員工職業生涯發展的需要，降低了員工參與培訓的積極性。
（3）缺乏培訓績效的系統評估，不重視培訓后成果轉化的推動。較多的企業關注的是培訓資金的投入，或培訓技術的改善，而較少將精力放在評估上，大多數企業缺少完善的培訓評估體系。從我們走訪的企業看，最通用的對員工培訓效果進行評價的方法是培訓后以問卷的形式了解學員的反應，或者以考試的形式檢查學員的學習結果。所以，至多停留在柯克帕特里克（Kirkpatrick）反應、學習、行為、結果四級評估體系的第一、二層次，而對培訓如何改變人的行為、企業的績效方面的考察還很少涉及，自然對培訓成果轉化的后續推動難以重視。
2、外部管理機制
（1）行業協會的服務、指導、監管職能較缺失
行業協會作為企業之間、企業和政府之間的“橋梁”和“紐帶”，在把握行業發展趨勢和市場脈搏方面更有優勢，國外行業協會不僅本身承擔著行業內重要的員工培訓任務，而且為推進本行業的企業培訓發揮著服務、指導、監管職能。
對上海地區行業協會對企業培訓所起作用的情況調查顯示，51.5%的樣本企業得到行業協會培訓信息分享的幫助，其中經常得到這項幫助的企業有18.4%；36.9%的樣本企業得到培訓課程開發的幫助，其中經常得到這項幫助的企業只有9.1%；35.6%的企業得到培訓質量監管的幫助，但只有9.3%的企業經常得到這一幫助。由此看來，上海行業協會的服務職能發揮不夠充分，指導、監管職能缺失，影響了行業內企業間的培訓合作，使行業內各企業的培訓資源無法有效整合、高效利用。
（2）企業培訓的法規制度不健全，落實機制缺位
對于政府在企業培訓制度建設方面的調查顯示，43.6%的被調查者認為政府的培訓經費政策不完善，54.0%的被調查者認為政府對企業培訓的激勵制度不完善，53.4%的被調查者認為政府對企業培訓的監管制度不完善。由此說明，企業培訓的法規制度建設方面存在較大問題。在訪談中不少受訪者反映，上海較多企業的員工培訓基本無法律約束機制，原因是盡管政府一些法規中有關于企業培訓的若干規定，然而沒有實施細則與之相配套，不易操作，難以落實，而且對違反法規的行為無監督、處罰措施。
四、所有制性質不同的企業，企業培訓的不平衡發展
1、企業培訓經費投入的差異
從調查結果可知，上海不同所有制性質的企業在培訓經費投入上存在差別，各類所有制企業員工培訓經費占工資總額的比例分布如圖表1所示?？梢燥@見，在企業培訓整體投資水平不高的前提下，國有企業的投資比例相對最高。如果比較兩端的數據這種差別更易分辨，國有企業培訓投資低于工資總額1.5%低線的企業占45.2%，達到國家規定的工資總額2.5%以上的企業占15.6%；三資企業為其次，分別是66.7%及8.3%，民營企業的投資比例最低，分別是75.0%及1.9%。
再就企業培訓經費使用分配方面做三類企業的比較分析，同樣也能看到差別的顯著存在，國有企業用于一線員工培訓的比例相對最高，有45.3%的企業對一線員工培訓比例超過50%，其次是三資，有30%的企業對一線員工培訓比例超過50%，最差的是民營企業，只有18.5%的企業對一線員工培訓比例超過50%。由此看來，培訓經費的低投入，再加上分配予一線員工的低比例，民營企業一線員工培訓的機會所剩甚微。
2、企業員工受訓人數的差異
三類所有制企業不僅培訓經費投入存在差異，企業員工受訓人數的差異也達到了統計學上的顯著性。從圖表2可見，國企員工受訓比例相對最高，有52.7%的樣本企業員工的兩年受訓比在50%以上，三資企業第二，民營企業墊底，員工的兩年受訓比達到50%以上的企業分別只有38.0%和28.4%。
3、企業培訓計劃的差異
培訓是企業人力資本投資的重要方式，也是人力資源開發的重要手段，可以為企業創造價值，為企業獲得競爭優勢，幫助企業迎接各種新的挑戰，最終實現企業與員工共贏，是企業獲得成功的重要保證，培訓的重要性是毋庸置疑的。雖然國外的培訓理論已漸趨完善,但在國內,隨著市場經濟的發展,人們才漸漸認識到培訓工作的重要性,培訓工作實務與培訓工作理論研究都還處于不成熟階段。本文從企業培訓工作中的問題出發，探討了提高企業培訓效果的有效途徑。
1．企業培訓效果不佳的原因
目前，許多企業存在著培訓管理不力的情況，企業培訓效果不夠理想，這是由多種因素造成的。比如培訓機構不夠專業，培訓課程沒有針對企業實際需求，培訓方式呆板、互動性不足等；其次，國內一部分企業長期以來都未進行人力資源規劃，從而難以根據工作的具體要求來對員工進行培訓，大多是著眼于滿足短期的崗位需求，以“干什么，學什么；缺什么，補什么”為指導思想，不做培訓需求分析，通常都是根據自己的經驗設置課程和教學方案,導致學員重復學習或去學習嚴重超出自己接受能力的知識技能；另外，很多的企業并沒有建立完善的培訓效果評估體系,對培訓效果進行測評的方法單一,評估紀錄往往缺乏系統的管理，造成了培訓與實際生產服務脫節。
2．提高企業培訓效果的有效途徑
2．1堅持“以人為本”的原則
培訓效果的好壞是由企業績效是否得到提高以及得到了多大程度的提高來衡量的，而績效的提高基于員工素質的提高。因此，培訓要以促進人的發展為基點，始終堅持“以人為本”的原則，在注重整體培訓目標的同時，兼顧員工的個性發展，充分調動員工的積極性，開發員工的潛能，鼓勵制定培訓計劃的同時，將培訓計劃與與員工的職業生涯設計結合起來，以高績效模型和員工任職資格為標桿，及時更新和調整培訓方案，實現培訓的全程化，促進培訓與員工職業生涯設計的無縫連接，促進人的全面發展。
2．2充分認識培訓工作的重要性
世界上大多數優秀企業幾乎都有自己的訓史，都熱衷于人力資本投資。根據統計，美國企業每年在培訓上的花費約300億美元，約占雇員平均工資的5%，目前已有1200多家美國跨國公司開辦了管理學院。而我國各類企業在員工培訓方面的投資與發達國家相比仍處于很低的水平,用于員工培訓的投資微乎其微。據有關部門對282家國有企業的調查,員工培訓投資經費只有工資總額的2.2%(職工人均教育經費僅49.5元),遠低于發達國家10%~15%的水平。鑒于這種情況，我國的企業決策者必須樹立人是企業所擁有最寶貴的資源這一觀念，以長遠的眼光看待人力資源的培訓，依據企業長期的戰略發展目標，有計劃有步驟地推動這一工作。轉變觀念，強化員工培訓在企業的基礎地位，樹立抓生產必須抓培訓，生產和培訓是一個統一整體的觀念，樹立設備、管理的投入和培訓的投入并重的、并不斷增加員工培訓有形投入的觀念。通過培訓這一有效手段，使員工認知企業的理念，進而達成共同的企業文化、理想，并為企業戰略目標的實現而共同努力。
2．3進行全面的培訓前調查
在進行員工培訓前，相關人員應該進行全面的需求分析，要根據企業中長期發展規劃及目標，工作要求的變化和顧客需求的變化分析培訓需求，另外，在調查中應從不同角度收集信息，了解企業績效狀況以及對勞動者態度、知識、技能等方面的崗位要求，并分析員工現有的勞動態度、知識、技能方面的差異，以明確培訓目標與內容。在對培訓目標和內容進行調查的基礎上，要對培訓方法、培訓時間、培訓地點、培訓師進行調查，選擇出最佳的培訓形式，使培訓形式與培訓內容有機地結合起來，確保培訓目的實現。從而了解崗位信息，崗位的工作職責、工作內容、工作流程、所需要的知識技能、績效考核指標等。
2．4建立高效的企業培訓體系
企業培訓體系是為了達到保證企業培訓行為的有效性或者保證培訓工作的績效的目的而制定的一套完整有效的管理模型，包括管理流程、管理制度或管理辦法。只有根據企業戰略規劃，結合人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自己持續發展的高效培訓體系。企業應該加大對培訓體系的硬件設施投入，加大師資力量的建設，加大培訓組織的健全。加大培訓工作的管理，培育企業優秀、獨特的培訓文化，形成一套健全、完善的培訓管理體系，實現培訓的模式化、程序化、整體化，促進培訓水平的全面提升。有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程采用不同的訓練技法，針對具體的條件采用多種培訓方式，針對具體個人能力和發展計劃制定不同的訓練計劃。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果。
2．5豐富培訓內容和手段
培訓內容應從狹隘的崗位職務培訓轉向豐富多彩的全方位培訓。員工培訓的內容不僅僅是技能的培訓，同時還要求員工向各個領域滲透，使企業培訓進入更深層次，對員工進行全面的素質、素養和技能的培訓。如企業文化培訓、企業歷史培訓、職業道德培訓、團隊精神培訓等。同時，培訓內容要有針對性、實用性、前瞻性，要結合企業自身發展的需要來設計合適的培訓內容。從培訓手段而言，我國企業傳統的組織培訓的方法有講授法、演示法、視聽法、角色扮演法等。各種培訓方法都有其自身的優缺點,為了提高培訓質量,達到培訓目的,往往需要各種方法配合起來,靈活運用。而現行的企業員工培訓多是課堂講授為主，培訓方法單調枯燥，員工抵觸情緒較高。應采用靈活多樣的講授、游戲、角色扮演、小組討論、案例分析等方法，讓員工親身參與、親自體驗，達到學以致用的目的。另外，隨著現代信息技術的飛速發展，教育培訓手段不斷更新，現代教育培訓的發展獲得了前所未有的機遇。企業要根據對知識、技能的需求量、緩急程度及培訓的內容、人員、時間、地點、施訓單位等選擇不同的培訓方式,以滿足培訓對象獲得知識的目的。
2．6擴大培訓對象
“木桶原理”告訴我們，一個企業好比一個大木桶，每一位員工都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木板。衡量一個企業是否具有競爭力，不僅僅要考察企業里是否有一小部分優秀人群，更要考察企業的整體人力資源狀況。以往只對中高層管理者進行培訓而忽視對基層員工培訓的做法是不可取的，因為只針對部分人員進行培訓的情況會使得被忽視的個人或群體變成企業大木桶上最短的木板，從而制約企業整體競爭力的提高。因此，企業培訓就是有組織有計劃的企業全員的學習，不論管理者或者員工，都需要不斷地的學習。培訓對象應該全員化，要按職務、崗位、文化程度分類、分層次對員工進行持續培訓。
2．7重視培訓效果的評價
效果反饋可以重新審視當初的職業能力分析是否準確、開發設計是否科學合理，所選內容、教材、教師、教法、形式是否得當；從結業時看培訓質量如何、效益如何，從教與學兩方面分析得失，提出今后的改進意見。在評價時，要正確的選擇培訓評估方法，將定性的方法和定量的方法相結合，實現優勢互補，從多方面設置培訓評估的指標，而不是僅僅從投資回報率來評估。目前在評估一個培訓計劃或項目的效果和效益時通常是參考柯卡帕切提出的“四標準”，即學員的反應，也就是評價學員對整個培訓過程的意見和看法，具體包括,對培訓計劃是否滿意、是否喜歡、是否認為有價值,包括對培訓的內容、講課老師及主持人的水平、培訓的方式、時間安排、環境設施等各方面的反應程度；知識標準，員工通過培訓學習所獲得的有關工作原理、技術技能、程序、態度、行為等；行為標準，也就是培訓過后培訓學員返回工作崗位的行為變化,主要是行為表現和工作績效；效果，培訓活動的開展對企業及工作環境產生什么影響,培訓的投資回報。
參考資料：
（1）劉新軍.企業培訓實務[M].沈陽出版社，2002
（2）歐陽潔.員工培訓[M].清華大學出版社，2004
（3）張德.人力資源管理[M].清華大學出版社，2002
企業的培訓文化是企業文化的重要組成部分，是組織成員共同的行為規范和價值觀體系，被認為是組織的DNA，它對組織具有影響力和凝聚力，可以匯聚力量，形成組織合力。培訓文化是企業職工對培訓價值和規范的共同認識，具有引導和塑造職工培訓行為的作用。
一、目前企業培訓中存在的“瓶頸”
1.培訓定位模糊。對培訓定位不清，沒有將培訓放到企業的戰略目標當中去，致使培訓與企業長期發展脫節，培訓并沒有真正為企業的經營戰略做出貢獻。
2.培訓主體錯位。培訓只是培訓部門的事，高層不重視，中層不支持，基層不理解，培訓部門角色尷尬。
3.保障和激勵配套缺位。沒有建立完善的培訓保障制度，培訓計劃執行力度不夠，流于形式。輕視培訓期間監督、后期評估和激勵，造成人才流失，人才流動下的憤怒與恐懼導致企業領導傷心之余不再做培訓。有些企業很重視培訓，并且為職工提供眾多的培訓機會，但卻忽視培訓的后期的激勵和人才提拔，讓職工感覺學而無用，對培訓不再感興趣。
4.培訓供求錯位。培訓沒有建立在科學的需求分析上，培訓沒有針對性，培訓課目設置不合理，導致培訓效果事倍功半。企業對職工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性，同時也就沒有針對性。
5.培訓監督和評估缺位。許多企業重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，而當進入實施階段時，卻忽視了對培訓的監督和溝通，結束時缺少有效地評估。
6.培訓方法不當。在培訓方法上，企業大多運用傳統的模式授課，“培訓師講，學員聽”，從而產生枯燥、效果不好的弊病，使被培訓者失去對培訓的興趣。許多培訓師根本沒分清培訓與教育的界限，培訓應是以學習和掌握知識和技能為中心，而關鍵在于改變培訓者的技能。
二、企業培訓文化體系建設構思
1.建立企業培訓支持保障體系。企業的培訓支持保障體系包括企業培訓管理辦法、培訓預算管理辦法、培訓獎懲激勵辦法等等。激勵制度的建立能夠使員工培訓充滿動力。企業要對員工積極的行為表現給予鼓勵和刺激，使員工不斷的朝著新的目標努力，強化自我實現的動機，從而使員工“要我培訓”轉變成“我要培訓”。
2.建立企業培訓師培養管理體系。企業可結合自身特點培養內部人員作為培訓師或者邀請企業內部某一領域的專家或權威人士作為培訓師對員工進行培訓，制定出內部培訓師培養和管理制度，加強培訓師資隊伍的建設。外聘培訓師主要是從大中專院校聘請老師、培訓機構專業培訓師和培訓顧問、企業系統內的相關專家等。
3.建立科學的培訓需求分析體系。培訓需求分析是影響培訓效果的首要因素。企業要建立于基于企業要求的培訓需求分析體系，而不是建立以員工個人角度為出發點的需求分析體系。培訓需求必須在企業的目標導向下進行，而企業有責任對員工培訓進行需求引導。有效地需求分析是基于對差距的判斷，這種差距可能是目前存在的也可能是目前不存在但將來可能會出現的。因此，培訓需求不僅僅立足于現在，更應立足于組織發展的未來。確立培訓需求后進行基于企業、部門、個人目標分析，從而確定培訓課程、形式、講師等。
4.建立適合企業生產經營特點的教學課程體系。根據企業生產經營特點，分專業、崗位等逐步建立企業自己的課程體系，課程設立要有所舍取，針對性、實用性要強，能夠解決本企業的實際問題，滿足生產經營以及發展的需要。并要在實際使用過程中，根據企業生產經營變化，及時變化、與時俱進，這樣才能取得良好效果。
在教學模式上，要從提高被培訓者學習興趣和實際操作技能入手，不斷創新培訓的方式，提高被培訓者的興趣，努力培養被培訓者學習的自覺性和積極性，可采用網絡、多媒體、互動等形式，結合實際，要有針對性，有解決問題的實際辦法或者思路，使培訓內容能夠在工作中巧妙靈活運用。
5.建立培訓效果評估體系。培訓評估分為培訓前評估、培訓中評估和培訓后評估。培訓前評估主要是確定有針對性的培訓需求，并為培訓后評估的效果評估提供參數對比數據。培訓中評估是在培訓過程中進行的評估，能幫助培訓管理人員進行培訓實施控制。培訓后評估是對培訓結果有一個系統、全面、準確的評價，培訓是否達到了預期的目標，如果沒有，其原因是什么，當如何改進，也為后期培訓提供幫助。后期評估通過調查問卷、考試、行為分析、數字分析等進行效果評估，以確定培訓效果以及改進方向、辦法。
6.建立培訓效果評價轉化體系。培訓效果評價轉化是培訓工作的最后也是做關鍵的一步，讓培訓“落地”才是硬道理。培訓的目標就是提升，就是產生效益，如果不對培訓效果進行評價和轉化，就會導致之前的培訓工作前功盡棄，培訓工作毫無意義。企業要建立培訓跟進管理制度，這是培訓“落地”的保證。
7.建立培訓溝通支持體系。培訓內部溝通包括培訓部門和受訓人員之間、培訓師與受訓人員之間、部門負責人與受訓人之間、培訓部門與受訓部門之間以及培訓部門與主管培訓領導之間的相互溝通。企業內部良好的協調和合作是做好培訓工作的根本保證。培訓工作是企業行為，并非培訓部門單兵作戰，涉及到企業的方方面面。要使培訓工作順利進行，必須得到各個方面的支持，否則，培訓工作無法正常開展。
一 、引言
企業培訓是提升員工綜合素質的重要途徑，能從根本上逐步改變員工的思想素質，提高工作技能，培養科學工作習慣，產生更大的績效。近年來，許多企業組織實施了大規模培訓，有效地提高了員工素質，造就出了高素質人才隊伍，為企業可持續發展提供了人力資源保障，取得了顯著的成績。但是，在實際操作中，有些企業的培訓工作還存在一些問題，有待人力資源部門，尤其是培訓工作者進行不斷的探索。本文通過研究企業的培訓和管理中存在的問題，提出構建企業培訓體系的一些對策。
二、當前企業培訓與管理中存在的問題
（一）企業管理者對培訓不重視
在我國，企業培訓工作中存在的最大問題就是思想上不重視培訓，而且培訓觀念比較落后。我國很多企業管理者還存在著這樣一種錯誤認識：對員工上崗前進行相關職業技能的培訓純屬于一種消費過程，并不能對于企業的發展起到多大的作用。很明顯，這種認識是非常片面的，沒有仔細分析通過培訓能給企業帶來的利弊關系，非常不利于企業的長期可持續發展。
實踐證明，對于企業來講，開展員工上崗前的一系列相關的培訓是對員工負責也是對企業現有人才的開發；對于員工個人而言，對其進行上崗培訓是對員工潛力的挖掘。企業培訓運用的好，將會給企業發展帶來異想不到的效果。相對于企業其他方面投入而言，這種投入更能給企業帶來利益和個人帶來實惠，并且對于企業未來的發展具有劃時代意義。培訓的目的不僅僅是促進員工技能提高，另一方面也是在給企業帶來無窮無盡的活力，有利于解決企業存在的現實問題。
（二）培訓脫離企業的現實
許多企業在開展培訓過程中，首要的問題就是培訓目標的脫離了企業的現實。其培訓的目標不是企業需要什么就去培訓什么，而是流行什么就培訓什么。企業對培訓的需要缺乏積極深入了解而盲目跟風，一味效仿別人的培訓模式，在培訓項目的選擇上喜歡過分地追求流行化，盲目崇拜國外的培訓教師和相關的課程。還有些企業在培訓過程中，帶有很大的盲目性和隨意性，不根據企業的實際發展情況和經營狀況來制定合理有效的培訓計劃，沒有明確的培訓目標。有些企業在培訓的過程中不知道應該培訓誰和培訓什么內容，怎么樣進行培訓，也不清楚培訓到底能給企業帶來多少好處，沒有真正理解培訓的意義。其次是培訓內容老化陳舊，沒有與時俱進。不少企業培訓仍沿用傳統教材，沒有及時開發適應不斷變化市場需要的新教材，新資料和新的培訓專業人員。企業對世界新技術、新材料、新設備、新產品研究開發方面的信息了解不夠，導致企業培訓仍停留在原地，沒有尋求新的培訓思想，已經不適應當今世界科學技術日新月異的發展變化。另外，還有不少企業把培訓工作重點放在學歷培訓上，而把對員工進行與生產緊密聯系的實用技術、高新技術的培訓放在次要位置上，因此很大程度上制約了企業的經營發展。
（三）受訓者本身存在問題
1、受訓者對企業忠誠低
企業培訓不但可以提高員工的基本素質與知識技術水平，而且還可以提升員工的工作積極性。然而由于員工素質的日益提高，隨之而來也產生很多現實問題，如有些員工過分追求物質回報以及各個方面需求的增加等。這些過分的追求使員工丟失了工作的積極性，把更多的精力放在滿足自己的追求欲望上。此外，企業之間也存在各種不正當的競爭行為，企業可以利用經濟等手段把優秀的管理人員和員工吸納到企業中，為企業發展服務。此時，受訓員工若對企業不滿，經過權衡就有可能隨時離開自己的工作崗位選擇更好的企業去發展。
2、受訓者存在投機心理
有些員工把企業培訓看作是一種任務，僅僅走走過場，在培訓中不認真學習。還有些員工一味關注的是能為他們帶來政治、經濟利益的文憑或證書，而不注重實際知識技能的研究學習，把實現個人價值和個人利益看的很重，而個人能否為企業多創造一些效益好像與他們無關，甚至有些人還回避此類問題。
（四）企業培訓模式傳統，培訓方式單一
許多企業在實施培訓過程中還在引用傳統的培訓模式，這種模式只注意抓住教的一方，而忽視了學的一方。企業只關注學員吸收了多少知識和資訊，至于知識轉化為實際運用能力，不在其的考慮范圍之內，企業認為這是在工作中培養的事情而非培訓的責任。企業沒有真正理解教與學的相互關系，從而導致知識與實際操作能力的脫節，培訓與生產經營的脫節。
鑒于當今世界科學技術日新月異，企業培訓不單單是傳統的培訓模式，還要包括引導員工自我學習的能力。也就是說，企業需要建立學習型組織，引導員工以學習知識技術為目的，廣泛開展相關知識學習活動，營造一種良好的企業學習氛圍。
三、構建企業培訓體系的對策
（一）改變企業落后的培訓觀
改變企業落后的培訓觀，首先要從企業長遠發展的戰略角度來樹立企業可持續發展的培訓觀念。企業要舍得投入必要的財力、物力和人力，并且要把這些投入落實到相關的部門和培訓的機構，從根本上夯實培訓的基礎工作。企業培訓作為企業人力資源投資的重要組成部分，與資金投資相比，企業培訓的投資周期比較長，回收利益相對要晚一些。但是企業不僅要顧眼前的利益，更要考慮企業的長遠發展。企業培訓必然會給企業帶來相當的經濟效益，培訓的受益者包括員工、企業和社會。
因此，通過企業培訓，對于員工來說，提高技能水平，提高工作效益，就能帶來豐厚的回報，這往往意味著收入的增加以及勞動條件的改善；對于企業來說，員工技能提高之后，工作效益和生產產量會大大提高，產品質量也會得到改善，生產成本當然會得到降低，從而增強企業在市場競爭中的實力；對于社會來說，提升員工素質，使得企業獲得其所需人才，這不但有利于社會整體素質的提升，而且還可以促進社會長期穩定的發展。
（二）企業培訓結合企業的需求與員工個人發展
企業在進行人力資源規劃時，進行人員的需求預測和供給預測，全面掌握現有人力資源數量、結構、預期可能出現的職位空缺可能性有多大，得出現有人力資源是否能夠滿足企業生產經營發展的需求。企業從而可以確定哪些人員需求可以通過培訓來解決。同時，根據員工對企業的作用，可以把員工分為三個層次，第一層次是核心員工，員工擁有企業特需的特殊技能；第二層次是技術型員工，員工擁有各方面技能是較獨特性的；第三層次普通員工，擁有普通的技能。不同層次員工的個人發展需求也是不同的。
因此，企業培訓要結合企業的需求和員工個人發展，不僅要考慮企業發展的人才需要，還要兼顧不同層次員工的個人發展需求。
（三）重視培訓效果評估
要實現科學地評估培訓效果應做到以下兩點：第一，充分認識到培訓結果不僅與培訓活動的最終環節有關，還與整個培訓過程息息相關。因此，樹立全程評估的理念，即做好培訓前的評估，以幫助實現培訓資源的合理配置；做好培訓中的評估，保證培訓工作按計劃進行并為科學解釋培訓效果提供可靠的資料；做好培訓后的評估，對培訓效果進行合理性判斷，總結培訓經驗，從而完善培訓機制。第二，選擇合適的評估形式并正確實施，確保評估的信度與效度。如用筆試或訪談的方法考查員工的知識掌握情況，用現場觀察或直接領導評定的方法考查員工的行為方式或技能掌握情況，用訪談或態度調查的方法考查員工對培訓的滿意度或工作態度等。
除此以外，企業還要積極培育有利于培訓成果轉化的工作環境，從而達到提高培訓效果的目的。一方面，要提高各級管理者的支持程度，積極提倡將培訓成果運用到工作中。比如，與受訓員工討論如何將培訓成果運用到工作中并獎勵運用得好的員工。另一方面，測量已經運用到工作當中的培訓內容的數量、頻率、難度等，即了解實際的實踐機會有多少，再根據測量結果完善培訓內容或者工作環境。
（四）創新企業培訓模式
在市場日益競爭的環境中， 傳統式培訓模式已越來越不適應企業發展。企業為了獲得更好的培訓效果，還需要創新培訓模式。第一，培訓機構的選擇。培訓機構的綜合實力的優劣直接關系到培訓質量的好壞。由掛鉤定點的培訓機構來辦班是傳統的培訓機構選擇方法?，F在，可以面向社會培訓機構以及學校公開招標，讓更多更好的培訓機構參與到企業的培訓工作中來。企業實施培訓的過程中，通過提高考核滿意度要求，增加考核的透明性和公正性，不斷完善對培訓中標單位的考核。第二，師資力量的選擇。企業在培訓師資力量的選擇上，要注重內部培訓師與外請培訓師相互結合。內部培訓師能根據企業和員工的實際情況量體裁衣進行培訓，而外請培訓師能夠為大家帶來新技術、新方法。通過二者的授課互補，不斷豐富受訓者的培訓內容，避免使用同一種類型的培訓師而造成培訓內容與形式的固化。第三，培訓課程的安排。培訓課程的具體安排上，要注重課堂氣氛的渲染。即在培訓的過程中，根據培訓目標， 設計并開展能夠培養團隊意識、鍛煉工作能力的活動。第四，建立學習型組織。通過建立學習型組織，在企業內部形成不同層次的學習團隊，積極組織開展與學習相關的文化活動。形成自上而下的學習成才風氣，實行知識管理，使知識能夠快速有效、最迅速地被員工所掌握并且應用到實際工作中去。
四、結論
在知識經濟背景下，員工已成為企業取得和維系競爭優勢的關鍵性資源，而培訓開發是將人力資源從潛在的生產能力轉化為現實生產力的重要途徑。多渠道、多形式開發人力資源，加大培養人才力度，提高培訓創新的有效性，讓人力資源逐步成為企業經濟增長的主要源泉。努力使人才優勢轉化為發展優勢，為實現企業打造成為主業突出、核心競爭力強、綜合實力雄厚、可持續發展的整體戰略目標提供強大的人才支撐及智力保障。
參考文獻：
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就大多企業現狀看，在培訓管理中主要存在以下幾個方面的問題和不足：一是在實際的培訓工作中，主要滿足現實需要，長期培訓投入不足，觀念短視。二是沒有建立培訓體系，培訓缺乏戰略性。雖然認識到培訓的重要性，但對預測企業戰略而進行的員工培訓內容的轉變功夫不夠。三是沒有建立培訓效果跟蹤。雖然現代企業都建立了培訓考評和激勵，但忽略了對培訓成果轉化的考核。四是培訓體系缺乏層次。不同層次的培訓重視程度不一。企業管理層特別是高層所得到的培訓機會遠遠超過普通員工，員工培訓多集中做技能培訓，多為救火隊式培訓，沒有系統地對于全員的培訓進行管理，沒有制度化。五是培訓多從企業管理者的角度出發來安排，員工參與培訓的積極性不高。六是企業的發展和員工自身的發展不一致。主要因為所在崗位與自己的興趣及愛好是有偏差的，完全能在所從事的崗位上發揮自己的特長和興趣的員工比例很低，所以在他們對工作的滿意度較低的時候，也就對培訓也失去了積極性。
二、企業培訓體系構建
企業培訓體系的建設應該與企業發展戰略相結合，培訓體系的目標和內容要為企業發展戰略服務。培訓體系的建立不是簡單地適應現狀，更要為未來發展提供人力保障。企業要根據自身的發展規劃形成一套系統穩定的培訓方案，不僅僅把急需解決的問題列入培訓日程，更要加強對員工未來所需知識與技能及素質的培養，使企業員工能夠在未來保持競爭優勢，實現企業長遠發展。
從長遠看，一個有效的培訓體系應該實現以下目的：第一，改善人才隊伍學歷結構。持續改善、優化企業經營管理人才、專業技術人員、高技能人才的的學歷結構和比例。第二，優化人才隊伍年齡結構。拉開各梯隊間的年齡距離，保證比較合理的年齡結構。根據三高人才隊伍建設的客觀要求，以充分發揮老中青各層次人才作用為著眼點，加強中青年后備人才的培養，形成適應企業發展“五、四、三”(50歲左右、40歲左右、30歲左右)的年齡梯次配備合理的三高人才隊伍。第三，改善人才隊伍專業結構。推進經營管理人才專業結構的合理化，重視復合型人才隊伍建設，重點加強企業發展急需的經營管理人才和財務、法律、經貿、營銷等專業人才隊伍的建設；根據企業經營、生產任務的需要，提高經營、專業技術、高級技能人才占員工總數的比例。
一般來說，培訓體系構建應該從制度建設、課程開發、培訓師隊伍培養以及培訓組織管理四個方面著手：
1.完善管理制度，為培訓管理保駕護航
要想提高培訓的效率，就必須建立一套完善的培訓管理制度。制度能夠促進管理的規范，同時對執行者起到激勵的作用，所以，一個好的管理制度是做好培訓工作的重要保障。企業培訓是一項多層次、多因素、牽涉到資源分配和利益分配、事關企業生存發展的復雜系統工程，其構建與運作，必須靠培訓制度予以保障。例如:建立員工的培訓目標責任制度，建立科學的培訓質量考核評估體系，建立員工培訓工作績效考核制度等。
（1）建立員工培訓目標責任制度。落實企業高層直至各分管公司領導，以及各職能部門、各生產經營單位和各基層班組培訓職責和任務，采取“指標考核，量化評估”的方法，考核培訓任務的完成情況、培訓效果、培訓支持保障狀況等，建立部門的培訓考評體系，將各級機構和用人部門的培訓工作情況作為其部門績效考評的內容之一，員工培訓結果的考評情況作為員工績效考核的內容之一。對員工培訓結果的考評，可根據各級各類員工的培訓任務要求，設置不同的考核指標，例如通過培訓積分制的方式著重考評員工培訓任務完成情況。
（2）建立科學的培訓質量考核評估體系。培訓工作要具有活力，健康、持久地發展，必須通過考核、評價、檢驗培訓對象接受培訓后的成效，反饋培訓內容是否切合實際，培訓方法是否科學有效，從而判斷是否實現了企業培訓的目標，以及計劃、組織、管理工作的狀況，便于總結經驗，有利于以后培訓工作的改進，因此建立培訓的質量考核制度至關重要。質量考核、評價的重點應放在:通過培訓員工工作態度是否改善，團隊意識是否增強，知識、技能是否提高，企業文化、溝通能力是否改進，工作績效是否提高，與培訓前是否有明顯進步。
（3）建立員工培訓工作績效考核制度。在對領導干部績效考核中，可以將完成員工培訓任務列為一項重要的考核內容，在對企業各級管理人員、專業技術人員以及技能操作人員的考核中，也有必要將員工完成規定的培訓學時，作為績效考核的一項重要指標。根據培訓的性質、內容、時間和方式建立員工培訓積分制度，完整有效的培訓積分管理系統是對各部門和員工學習培訓工作“質”和“量”的管理，與員工評選先進、晉升職稱、競爭上崗和工資獎勵等掛鉤，可以有效激勵員工提高自覺學習的積極性。
（4）加強培訓經費的投入和管理。要提高職工素質，必須加大教育培訓經費的投入，全方位籌集資金開展職工培訓工作，企業每年都要按職工工資總額的一定比例提取職工教育經費，對培訓經費有計劃地使用，把有限的培訓經費用在骨干人才和急需人才的培養上，提高培訓經費的利用率。要嚴格按年度職工培訓計劃和預算安排資金，按實際承擔的培訓任務劃撥教育經費的辦法，進一步加強對培訓經費使用的監督力度，健全完善各項規章制度，確保專款專用。
企業員工培訓是提高勞動生產率、降低生產成本、創造效益的重要途徑之一，也是科學技能服務社會的重要傳播途徑。目前培訓教育已經受到足夠的重視，可是培訓也存在著一些不足之處。比如說，認識不足，培訓走過程，培訓利益化。要解決這些不足之處還得采取必要的手段，進一步加強教育教育。
1.培訓教育的含義。企業培訓教育是指企業為開展業務及培育人才，采用行之有效的手段對員工進行有目的、有計劃的培訓管理活動。其目的是使員工更新觀念，掌握知識、技能，改進員工的動機、態度、行為，以適應企業或個人在新的環境下發展，或者使員工更好的勝任現職工作或轉換成其它的工作崗位的需要。因此企業培訓的目的是加強員工素質，進一步提高生產力；而對于員工本身而言，培訓可以提高了自身綜合素質，適應企業以及社會環境的變化。企業培訓的形勢一是思想教育，二是技術、技能培訓。
2.培訓教育的重要意義。隨著社會的進步和科學技術的發展，產品和服務含科技的成份越來越高，為了使企業員工適應新的環境，必須不斷更新觀念和掌握新的知識與技能。如果員工不提高自己的能力，雖然現在很稱職，可是很快就落伍，新的觀念、新的知識所產生的產品很快地代替了現有的產品，為了適應新形勢下社會發展企業員工必須不斷地更新觀念、掌握新的技能，所以員工要不斷培訓。員工培訓，是組織人力資源管理與開發的重要組成部分，是人力資源資產增值的重要途徑，也是企業組織效益提高的重要途徑。
加強企業員工培訓，做好企業人力資源開發工作，是企業人力資源管理的重要環節。企業實施員工培訓有著重要意義，培訓教育可以轉變員工的觀念，同時也可以使員工掌握知識和技能。
2.1培訓教育可以轉變員工的思想觀念。企業進行職工培訓，向職工灌輸企業的價值觀，培訓良好的行為規范，提升員工職業道德，使職工能夠自覺地按慣例工作，從而形成良好、融洽、和諧的工作氛圍。通過培訓，可以增強員工對組織的認同感，增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團隊精神。培訓教育可以提高員工的思想境界和職業道德，而思想境界、職業道德又是員工在企業生活、生產的前提。
2.2培訓教育可以讓員工掌握知識和技能。員工培訓的一個主要方面就是崗位培訓，其中崗位規范、專業知識和專業能力的要求是崗位培訓的重要目的。在員工上崗后也需要不斷地進步、提高，參加更高層次的技術升級和職務晉升等方面的培訓，使各自的專業知識、技術能力達到崗位規范的高一層標準，以適應崗位的需要。企業培訓活動能夠在短期時間內迅速提高員工的業務技能和工作效率。知識、技能的培訓可以使企業員工掌握某一工作崗位必備知識與技能，同時也可以獲得從事某一工作的資質。因此，知識、技術、技能的培訓是培訓的工作的核心。
3.企業培訓存在那些不足
3.1認識不足，重視不夠。企業的主要領導者通常是抓主營業務的。而培訓教育屬于人力資源儲備，是一個漸進的過程，還要消耗人力、物力，所以不到萬不得已的情況下，主要領導是不會考慮員工的培訓教育的。沒有主要領導的支持，就不會的被大家重視，通常抓培訓教育的領導或者是兼職，或者是從其它崗位調轉到培養崗位上，他們通常不熟悉培訓教育工作，又沒有能力調撥人力、物力、財力。
3.2培訓教育走過程。由于對培訓教育認識不足，重視不夠，必然導致培訓教育注重的形式，走過程。1.形式走過程。為了完成培訓教育任務，有些企業投入了許多，建設了培訓中心，購買了大量的硬件設備，卻一直擺放在那里，平日里基本上不使用。2.人員走過程。有時培訓的對象是企業的主要領導或者高管、關鍵崗位的人員，可是這些人由于忙于生產等，加之對培訓認識不夠，就委派他人去參加。參加人員由于與培訓任務聯系不大，致使在培訓過程中不認真，培訓也就失去了意義。
3.3培訓利益化。社會上培訓機構有許多，有各方面的培訓，但他們有許多是從利益角度從事培訓教育工作，這樣必然導致培訓教育利益化。目前社會上有許多培訓機構，這些機構的領導者大多會有一定社會背景的。他們不只是善于技能的培訓，又善長攻關工作，以利益引誘一些企業的領導來做培訓教育工作，這樣必然導致培訓過程中成本的提高與培訓質量不理想。
3.4培訓內容單一、不針對培訓對象。有些培訓機構不管來什么樣人員都講相同的課程。不注重培訓對象，沒有針對性，有時應該講的培訓內容卻改成其它的內容了，沒有完成應該講授的培訓內容。
3.5培訓教師有待提高。許多的培訓機構本身沒有培訓的教師，只是需要的時候外聘一些教師，而對于聘用教師的能力、水平不太清楚。如果培訓教師不稱職，培訓就失去了培訓意義，或者培訓起到相反作用。因此培訓的關鍵一環是選聘好優秀的教師。
4.企業如何開展培訓工作
培訓即是企業人力資源儲備，又能提高生產力，使企業降低成本，因此必須做好企業培訓工作。
4.1高度認識，全員參與?？茖W技術是第一生產力。員工掌握了技術，提高了能力，降低了生產成本；或者提高了服務質量開拓了新的領域。企業管理者不但要認清培訓的重要作用，還要及時地開展全員培訓工作。培訓教育可以使員工掌握新技術、新技能，也能提高員工的綜合素質。
