時間：2022-11-10 00:54:52
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對于位于產業鏈上游的紅酒企業來說，進入投資收藏領域，不僅有著巨大的經濟效益，還能大幅提升品牌價值。
在葡萄酒奢侈品中，期酒是葡萄酒收藏與投資客青睞的品種，倫敦國際紅酒交易所2011年的最新報告顯示：過去一年，期酒投資收益遠遠超過黃金、原油以及股票，成為長遠增值率最高的投資品。國內率先吃螃蟹的張裕在2006年發行第一批期酒產品之后，工商銀行私人銀行又于去年10月發售張裕愛斐堡酒莊2009年份丁洛特級期酒，限量300桶，每桶定價27萬元，僅十天時間便被搶購一空。據悉，這批產品中，張裕愛斐堡酒莊自己留存的期酒發售價格已漲至每桶31萬元。而“未來西部三大酒莊也將發行期酒，與百年酒窖酒等限量產品一起形成完整的葡萄酒奢侈品體系，以滿足高漲的市場需求?！睆堅７矫娓嬖V記者。
據悉，在紅酒期酒市場上，張裕、中糧長城、云南紅等國產紅酒品牌聯合銀行發行紅酒期酒理財產品，平均年化收益率為4.5%-6.5%。
大錯之白酒之路
2013年11月企業界重磅新聞：娃哈哈集團投資150億元，高調宣布進軍中低端白酒業，“領醬國酒”即將上市。無論宗慶后如何高調、如何壯志雄心，老驥伏櫪，其領導下的娃哈哈挺進白酒之路，注定坎坷曲折。
相對于曾經畸形迅猛增長如今拐頭持續向下的高端白酒市場，中低端白酒的市場需求比較穩定，但競爭越來越慘烈。目前第一和第二陣營的白酒品牌都在傾力進軍中低端。不幸的是，娃哈哈進軍的恰是即將大洗牌的中低端白酒領域，更不幸的是，娃哈哈除了有錢，其他什么優勢都沒有！
沒有渠道優勢。娃哈哈貌似強大的飲料聯銷體系無法嫁接到白酒業，聯銷體的本質是買賣自由獨立經銷商制，而不是服從命令聽指揮的營業部/子公司制。更何況，白酒和飲料的主渠道截然不同，白酒的主渠道是餐飲，這恰恰是娃哈哈飲料聯銷體系的弱項！以己之弱攻敵所長，勝算幾何？
沒有運營優勢。白酒和飲料雖然都是液體，但是企業運營和顧客消費模式大不相同。飲料保質期短，白酒沒有保質期；飲料單價每瓶數元錢，白酒動輒上百元；飲料自己喝，白酒是一群人喝；年輕人是飲料消費主流，白酒消費主流是中年人及老年人……娃哈哈擅長的“快決策快營銷”、“海陸空整合傳播”等優勢無用武之地！
無人才優勢。任何項目的成敗由操盤人決定，宗慶后是飲料業經營大師，不等于是白酒業經營大師。財大氣粗的娃哈哈本可以重金引進白酒業高級操盤手，但是基于娃哈哈“家文化”的堅持，基于娃哈哈無職業經理人生存的土壤，基于宗慶后先生一貫的親力親為，宗慶后必然會讓自己的飲料業子弟兵運營“領醬國酒”的銷售。
娃哈哈歷史上曾經推出“關帝酒”、“百花露酒”，曾經銷售過法國葡萄酒，都大敗而歸，這次會有例外的可能嗎？
再錯之零售之路
2012年宗慶后同樣高調宣稱：娃哈哈要投資運營國際精品商場、兒童專用商場及集吃喝玩樂為一體的城市商業綜合體?？上涫讉€試點——位于杭州錢江新城的娃歐商場開局不利。
在電子商務爆發性發展，傳統商業巨頭人人自危忙著轉型的大時代背景下，宗慶后為什么還信心百倍，逆勢而動戰略性投資零售業？
貴為傳統飲料制造業的巨頭，娃哈哈仍然受各大商場進場費、條碼費、開店費等名目繁多巨額費用的“剝削”，抗拒“剝削”，降低成本——這是宗慶后進軍零售業的初衷。
宗慶后自認為的優勢有：資金優勢，這毫無疑問；成本控制經驗優勢，娃哈哈持續成功的秘密之一就是總成本領先戰略；政府及地方關系優勢；影響力優勢，憑借娃哈哈的實力和宗慶后中國首富的身份，各路合作伙伴各懷目的不請自來等。固然，這些優勢有些道理，但是相比于外部威脅和競爭劣勢，這些優勢如蚍蜉撼大樹，可忽略不計。
電商對傳統各類零售業顛覆式的沖擊肯定會出乎68歲老人宗慶后的預料，沃爾瑪、百安居頻頻關店，蘇寧電器更名為蘇寧云商，銀泰百貨轉型……傳統零售業已是各界公認的夕陽產業，即便是宗慶后很看好的三、四線城市商業綜合體也已經日漸過剩，娃哈哈進軍零售業的時機真不是時候。
隔行如隔山，零售業與制造業經營管理截然不同：企業文化，組織構架，流程管理，人力資源等，無空降兵生存土壤，無多元化集團管控模式，無成熟零售業運營團隊，面對沃爾瑪、家樂福、特易購等零售巨頭，挑戰萬達、華潤、保利等城市綜合體運營的強勁對手，不知宗慶后優勢何在？
多元經營之誤
遙想2002年，娃哈哈多元化經營元年，宗慶后進軍童裝市場時豪言壯語：“娃哈哈童裝3個月內組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破10億元。”10年后，娃哈哈童裝年公開銷售額只有2億元，而且已經多年徘徊不前，真正的雞肋。
回想2010年，娃哈哈愛迪生奶粉上市，宗慶后宣稱要沖刺年銷售額100億元，3年過去了，娃哈哈奶粉的年銷售額還是不到2億元，在嬰童奶粉業，市場地位連二流都算不上。
人無三頭六臂，任何企業的資源也有限。當宗慶后及其團隊分身分心多元化進軍奶粉業、零售業受挫的時候，也是其飲料主業遭遇瓶頸的時候。
最近3年來娃哈哈純凈水、茶飲料、果汁飲料市場份額持續下滑，特別是曾經笑傲水業江湖的娃哈哈純凈水，竟然被農夫山泉、康師傅水陸續趕超，屈居行業老三之位。
最近3年的主力新產品娃哈哈啤兒茶爽、啟力、格瓦斯都是雷聲大雨點小，熱鬧了幾個月后逐漸無聲無息。這里面有偶然更有必然，如果沒有多元化經營分散了宗慶后及管理層的時間和精力，我們有充分的理由相信近年娃哈哈的飲料主業會做得更好。
宗慶后領導下的娃哈哈多元化經營之路持續受挫，表象是產品和服務定位不準，經驗不足，執行不力。深層次原因是：個人角度，宗慶后本人的集權及自負；組織角度，娃哈哈沒有專業而有經驗的戰略發展研究部門，沒有嚴謹科學的戰略決策機制。
