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我國針對企業項目管理能力的研究通常還停留在對通用項目管理能力的研究上，然而所選取的這種研究對象與企業發展之間存在著嚴重的矛盾，在研究上，針對長期性組織的研究力度并不強，很容易使得企業在實際的管理中，將通用項目管理能力與企業項目管理能力混為一談，這樣就會嚴重導致企業管理能力效率的降低。
2.對企業項目管理能力的構成研究不足。
我國現階段主要的項目管理能力的研究對象為通用項目管理能力，在對其研究的過程中，主要將項目活動能力以及項目人員能力作為研究的重點，而忽視了對企業組織能力的研究。就企業項目管理來說，其主要是對企業的發展方向、組織文化以及構成框架來進行管理活動，其是一種有效的管理工具和手段，項目管理能力的提升，對企業的發展有著最直接的影響。我國目前在對企業項目管理能力進行研究的過程中，只單純的從項目的角度來進行研究工作的開展，并沒有從全局出發，這樣就使得所采取的項目對策不能夠與企業的發展實際情況相符合，從而會使得企業在發展的進程中，出現戰略目標和執行項目的不一致問題，進而導致研究工作開展受阻，企業項目管理能力得不到有效的提高。
二、企業項目管理能力研究的發展方向
我國在針對企業項目管理能力的研究上，還存在一定的不足，而為了能夠有效的推動研究工作的開展，就需要從以下幾個方面來確定研究工作發展的方向，從而提升企業的競爭實力。
1.企業項目管理能力的層次深化。
在過去的企業項目管理能力研究中，通常只注重對項目管理能力表面的分析，并且在發展戰略層面上對其進行應用。然而，就目前的市場發展狀況而言，企業的發展正面臨著來自市場競爭的沖擊和挑戰，因此，企業應該重視將項目管理能力作為一個單獨的重點來進行研究，將項目管理能力作為一種組織管理模式，來實現企業項目管理能力研究的深入開展。
2.企業項目管理能力研究的過程拓展。
以往的項目管理是在已知的狀況下開展研究，對于研究的結果并不明確，而企業項目管理能力的研究，則是需要在已知成功的前提下，對過程進行充分的研究，將過程作為研究的重點，注重將項目研究成果轉化為企業研究成果，實現對企業項目管理前后工作情況的有效轉化，從而保障研究過程的可以更好的進行拓展。
3.企業項目管理能力的構成拓展。
以往項目管理能力的研究，側重于對項目活動以及項目人員能力的研究，而企業項目能力的研究不僅重視項目活動能力和項目人員能力，還更加強調組織因素的影響。
企業項目管理的概念自上世紀90年代引入我國以來，我國企業已經逐漸意識到項目管理的重要性，并且逐步加大了在企業項目管理能力提高方面的投入，這在一定程度上提高了企業的項目管理能力，對于企業管理水平的提高有一定的積極作用；但是，與此同時，很多企業卻反映企業在項目管理能力方面的投入和產出不成正比，剛開始的效果不錯，企業經營者在管理過程中的應用熱情也比較高，對于企業管理有一定的促進作用，但是這一效果并不夠顯著而且沒有持續性，無法為企業的長久發展提供有利支持。因此，如何盡快提高企業的項目管理能力，并使之成為一種常態化的管理模式成為各企業亟待解決的問題。
一、提高企業管理者的綜合素質
毋庸置疑，企業管理者綜合素質的高低對于企業項目管理能力的提高具有至關重要的作用，因為企業管理者在企業發展過程中起著舵手的作用，掌握著企業發展的方向。因此，提高企業的項目管理能力應當首先從提高企業經營者的綜合素質入手，并著重從以下三個方面來提高企業經營者的綜合素質。一是要提高企業管理者適應市場變化的能力。在經濟全球化的背景下，國內市場深受國外市場的影響，導致市場情形變幻萬千，這就要求企業管理者應當及時關注市場信息，了解市場動態，并根據市場情形的變化不斷調整企業的發展戰略，以保證企業的可持續發展；二是要提高企業經營者駕馭市場的能力。在市場情形出現變化時，企業經營者應當積極作為，根據變化后的市場情形做出調整，以保證企業的發展能夠緊握市場的脈搏，緊隨市場變化的趨勢，實現企業健康、快速和持續的發展；三是要提高企業經營者決策管理的能力。市場經濟條件下，企業決策和管理方面的理念與制度是普適的，這就要求企業經營者應當積極學習和借鑒優秀企業的決策和管理成果，另一方面，認真把握本企業的實際情況，根據本企業的運行狀況實施適合本企業的決策和管理手段。
二、提高企業的人力資源管理能力
員工是企業提高企業項目管理能力的具體執行者，企業項目管理能力能否得到提高在很大程度上取決于企業人力資源管理能力的高低?？傮w上來說，企業人力資源管理能力的提高需要做好以下三方面的工作：一是積極創建以人為本的管理新模式。在國家大力倡導建立和諧勞動關系的背景下，企業一方面要高度重視員工勞動權益的維護，將員工權益的保障與企業的發展相關聯，使員工能夠享受到企業發展的成果，另一方面要制定相應的激勵措施來調動員工的工作積極性，既包括物質方面的激勵措施，也包括精神方面的激勵措施，以增強員工對于企業的歸屬感；二是要為企業的科研人員搭建創新的平臺。企業科研人員可以說是企業持久發展的核心動力，企業一方面要加大對科研的投入力度，以保證科研投入與企業效益的增長實現同步增長，另一方面要建立合理的人才評價體系，在鼓勵科研人員成功的同時也要對失敗進行寬容，不懼怕、不逃避科研過程中的失敗，為科研人員創造寬松的研究環境，從而最大限度的發揮人才的作用。
三、提高企業的創新能力與信息化建設能力
在信息化時代，企業創新能力和信息化建設能力的提高對于提高企業的項目管理能力非常重要，可以說是推進企業發展的源泉。因此，企業應重點做好以下兩方面的內容來提高企業的項目管理能力：一方面，提高企業的自主創新能力。在信息化時代，科技的進步日新月異，企業必須要具有較高的自主創新能力才能跟得上科技發展的腳步，這就要求企業必須十分重視創新能力的提高，積極提高企業員工自主創新的意愿和能力，在企業內部形成尊重知識和尊重人才的良好氛圍；另一方面，提高企業的信息化建設能力。在經濟全球化的今天，信息的獲取及傳遞的速度直接決定著企業的發展情況，如果一個企業的信息化建設能力較高，能夠在較短的時間內獲取準確的商業信息，那么其必將有更多的商業機會，企業的發展也會持久，反之，企業發展則會日益艱難，甚至會被淘汰出局，這就要求企業必須要積極提高自身的信息化建設能力，提高業務處理的信息化水平，為企業發展贏得更多的機會與時間。
企業發展戰略的實施最終需要落實到一個個具體項目的實施，企業項目管理能力的高低直接影響到企業管理的成效，并最終直接影響到企業的核心競爭力，甚至可以說，企業競爭的實質在于企業項目管理能力的競爭，要實現企業的長久持續發展就必須提高企業的項目管理能力。在此背景下，提高企業的項目管理能力勢在必行，也是各個企業需要深入研究的重大課題，具體來說，提高企業管理者的綜合素質、提高企業的人力資源管理能力以及提高企業的創新能力與信息化建設能力對于提高企業的項目管理能力至關重要，這三個方面是提升企業項目管理能力的基礎，也是實現企業持續長久發展的不竭動力源泉。
在強勁的政策東風和商業需求下，“以信息化帶動工業化”成為共識，電子政務、電子商務如火如荼，政府、企業上網勢不可擋，企業實現以信息化為核心的管理現代化成為了必然。然而，在企業目前的信息化進程中復合型IT管理人才非常缺乏，特別是對于一個中小企業的CIO，如何克服資金、人才、技術、管理和經驗的限制，成功地實施一個信息化建設項目，是必須面對的現實問題。
同所有項目一樣，有效的管理也是信息化項目成功的必要條件。但是中小企業IT項目的實施情況一直很不樂觀，面臨著大量的困難和問題，主要體現在企業管理者感到毫無經驗和把握、需求描述不清、項目滿意度差、項目經常延期和超支、忽視培訓和維護等方面。
本文通過調研分析我國中小企業信息化建設中存在的項目管理典型問題，在現代項目管理理論和軟件工程化理論的基礎上，提出了簡單實用的中小企業IT項目管理模型。在該模型方法的指導下，靈活運用成熟項目管理軟件（MicrosoftProject2000）工具，開展項目管理工作，將有助于結合中小企業的特點，快速有效地實施IT項目，為企業帶來效益。
該模型把中小企業IT項目分成了啟動、計劃、實施、收尾4個實施階段，并從系統規劃、供應商選擇、合同條款、項目的目標和范圍、項目組織、項目計劃、進度控制和報告、項目任務管理、項目質量管理、問題跟蹤、項目成本管理、項目風險管理、項目文檔管理共13個方面開展項目管理工作。
目錄
摘要3
ABSTRACT4
前言5
致謝8
一、項目管理概述9
二、我國中小企業信息化建設中的項目管理現狀13
（一）中小企業信息化建設的目標13
（二）中小企業信息化項目的特點13
（三）中小企業信息系統的構成和類型13
（四）中小企業信息系統的實施效果實例分析14
（五）中小企業信息化建設中存在的項目管理問題18
三、調研結論19
四、解決辦法：一種簡單實用的項目管理模型，幫助中小企業實施信息化19
（一）中小企業IT項目管理模型概述19
1、中小企業IT項目管理的內容19
2、中小企業IT項目管理的工作流程20
3、使用MicrosoftProject2000輔助開展項目管理的步驟20
4、中小企業IT項目管理的文檔清單21
（二）系統規劃22
（三）供應商選擇23
（四）合同條款24
（五）項目的目標和范圍24
（六）項目組織26
（七）項目計劃28
（八）進度控制和報告29
（九）項目任務管理31
（十）項目質量管理32
（十一）問題跟蹤33
（十二）項目成本管理36
（十三）項目風險管理37
（十四）項目文檔管理40
五、實例應用：使用MicrosoftProject2000軟件開展項目管理的實例42
（一）MicrosoftProject2000軟件簡介42
（二）航空工業出版社網站項目簡介42
（三）航空工業出版社網站項目實施過程43
1、MicrosoftProject2000的安裝43
2、在Project2000中建立項目計劃43
3、利用Project2000跟蹤與管理項目進度49
六、對中國中小企業信息化項目管理的建議54
七、本次研究的不足之處54
八、參考文獻55
參考資料
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19、華鼎項目管理資訊網：“PM文章”欄目，2003年1月。
20、北京書之奧信息咨詢公司網：“學術中心”欄目，2003年1月。
上市之前，支撐榮之聯的三大業務分別是：產品、解決方案和服務。上市之后要加大產品研發的投入，榮之聯做大做強公司，提出了“大客戶化、解決方案產品化、產品解決方案化、服務品牌化”的戰略方針。并逐步將這些戰略目標分解到部門，部門再分解成一個個具體任務，落實到個人，制定行動方案、計劃表、進行質量監控等，這些都是典型的項目管理要素。
所以，吳烜認為，一個好的發展戰略，必須要有科學的實施手段，戰略落地有很多方法，比如平衡積分卡、六西格瑪等等，但項目管理無疑在其中扮演著重要的角色。
凸顯PMO最大作用
以前的榮之聯項目管理辦公室（以下簡稱PMO）人員由于溝通能力強，懂項目管理，很容易當成項目經理來用，結果是多了幾個PM，卻少了一個PMO，之前項目經理只有需要項目文檔模板的時候尋求PMO的幫助，PMO在公司內部地位不高。
為了改變上述局面，榮之聯快速增加了PMO人員，并將PMO的職能進一步細分成三部分，第一部分是負責流程管理，主要工作是公司級、部門級的過程改進，協調部門之間的流程運轉和磨合以及持續優化；第二部分是負責項目服務，主要工作是制定和維護各種復雜項目的管理流程、模板和規范；第三部分是負責項目管理，主要工作是將公司達到一定級別的項目集中統一管理，致力于形成榮之聯的項目管理中樞，最大限度地發揮PMO的作用。
近年來，榮之聯涉及多產品、多部門、多網點和多中心的大項目越來越多，對PM和PMO的需求日益增加，作為公司主管PMO和技術體系的副總裁，吳烜對PMO的工作計劃相當清楚，他介紹道，PMO有一個很明確而細致的計劃，首先是統一典型項目管理的模板，支持目前公司已有的諸多項目類型，比如系統集成、研發管理、自有服務、外包服務和海外服務等。其次是建立一套自下而上的匯報體系，以前業務規模不大的時候，采用項目專題會議的方式溝通是有效的，隨著業務的擴張，現在一個大區里面就有十幾個甚至幾十個項目同時做，已經不可能采用傳統的方式來了解所有項目的進展了，需要建立日常的項目信息通報機制，制定一些流程和報表來有效反映項目狀態，升級項目問題，使得管理層能及時發現和處理存在的問題。
除此之外，榮之聯今年要通過很多資質認證，比如CMMI-3，ISO20000、系統集成資質升級等?？傊赑MO帶領下，榮之聯正走在規范管理路上。
篩選項目有原則
項目管理研究的是如何在預算的成本和工期內，保質保量地完成項目目標。而當企業面臨眾多商業機會時，從戰略的角度，項目管理則要從“源頭”抓起，關注點不再是單一項目的成本和目標，這時候項目的篩選會變得很重要。吳烜舉了一個例子，有個駐場項目，需要投入的人員較多而核算的利潤非常有限，進退兩難。后來經過和客戶的領導面談，發現這個客戶是要找一個戰略合作伙伴，而這個駐場服務合同僅僅是個開始。于是吳烜回公司開會做了重要調整，如今這個客戶已經成為榮之聯的一個高級別客戶。
吳烜介紹說，在過去項目的決策鏈里并沒有明確篩選的方法，一線人員也可做決策，有些很好的項目機會就因為看問題的視角和高度因素而白白錯過，管理層發現了這個問題后，收回了項目的選擇和決策權，一個項目是否可做不再簡單地由一線人員決定，而是由銷售和技術兩大體系的主管人員（總監以上級別）共同決策，從而避免了很多決策失誤。
關于項目篩選，吳烜談到榮之聯有自己的原則，首先是看項目相關的客戶級別，比如那些給公司帶來高額利潤并有持續需求的當然是高級別的客戶，其次是看項目是否符合公司的主營方向或戰略目標；第三是項目的合同額；最后是項目的可復制性。實際上在實踐中這幾條原則是有很大關聯的。
筆者認為，也只有吳烜這樣的企業高管，才可能運用這些原則，做出基于企業戰略目標的項目選擇。
推行項目管理任重而道遠
和其他公司一樣，盡管榮之聯正在努力提高項目管理水平，阻礙項目順利運行和推進的障礙還是有很多。對此，吳烜有很深的感觸。他感嘆首先是項目管理的觀念意識問題，比如公司有一個功能很強大的軟件工具即CASE管理系統，可以追蹤任務的進展，簡單易用，在日常的服務活動中發揮著重要的作用。但是遇到目標計劃為導向的項目，就不能滿足需要了，而要實現這一點就遵從項目自身的規律，從立項、計劃開始進行管理，由此而產生大量的文檔使很多員工不適應、不理解乃至抵觸，感覺增加了日常工作的負擔。
對于企業來說，尤其是軟件系統開發的技術型企業，大部分都僅僅關注軟件系統技術而忽略軟件項目的管理環節，軟件項目的內部人員大部分都具備扎實的專業理論知識與實踐經驗，然而缺乏足夠的軟件項目管理知識、管理技巧以及管理經驗。
1.2軟件項目的干系人問題
軟件項目干系人一般就是軟件項目有關系的人，主要包含參與軟件項目與接收軟件項目影響的人，分別有軟件項目的策劃人、軟件項目的小組成員、軟件項目的配合人員、軟件的客戶以及供應商等。軟件項目干系人的期望值與需求度在軟件項目的制定過程中與軟件項目管理過程中都是十分重要的，由于各個不同干系人的期望值與需求度各不相同，因此在制定與執行軟件項目時均衡這些人的期望值與需求度是十分困難的。
1.3軟件項目團隊內部分工合作問題
軟件項目的執行過程包含多個階段，各個階段的各個不同角色與同一階段的不同角色的具體任務有區別的，軟件項目經理在分配任務的過程中有時沒有充分考慮到各方面的細節問題，比如分工任務不清晰，會導致軟件項目的相關人員相互推拖責任；盡管有時候分工任務十分清晰，然而員工相互之間沒有充分配合，沒有從軟件項目的整體性出發考慮。
2軟件項目管理的對策
2.1制定有效的軟件項目計劃
制定軟件項目計劃并非是要求寫出一份說明資料或者是計劃書，然而應當根據實際的軟件項目情況制定一個符合軟件項目的實施計劃，這個軟件項目計劃要有一定的針對性，盡量能夠充分考慮問題。制定合理有效的軟件項目計劃要體現出實用性，可以用于指導實際工作，制定軟件項目計劃時應當充分考慮總體情況，充分結合實際的項目執行情況盡可能降低軟件項目的成本，制定出一份科學合理的執行計劃。
2.2合理分配軟件項目任務
軟件項目經理把實際項目的任務分解過程中需要合理運用工作分解結構，這樣能夠充分有效地避免工作范圍出現遺漏問題，為了達到項目任務分解的有效分配，能夠使用軟件資源的負荷直方圖，從而能夠確保工作任務達到科學合理的負載均衡目標。軟件項目技術人員在承擔管理任務之前，需要充分掌握軟件項目管理的基本理論知識，尤其是執行項目的人員管理與溝通管理，在實際管理工作過程中不斷提升自身的管理水平，從而積累軟件項目的實際管理經驗，相應地加強軟件項目的管理意識。
2.3軟件項目成員的協調配合
軟件項目經理在任務分解完成之后，把具體的工作責任合理地分配給相應的工作人員，同時需要強調各個員工之間的協調配合，完成各種不同的分工工作。軟件項目的生命周期階段通常包含了多個階段，然而各個不同階段之間是相互聯系的，應當注意前后階段之間的具體銜接，確保前后階段之間良好的信息溝通。
2.4增強溝通交流的主動意識
在溝通交流的過程中需要注意以下幾方面情況：其一是要清楚認識到溝通交流的對象與內容；其二是應當清晰地了解溝通交流的主要目的；其三是要遵循一定的標準規范，在溝通交流的過程中需要注意時間的合理限制，有可能在第一次溝通交流過程中無法順利地進行，然而給對方時間仔細耐心地聽完對方的話，對于關鍵問題應當合理解決。軟件項目干系人應當增強溝通交流的主動意識，確保項目內部人員相互之間的良好溝通，從而有利于促進軟件項目管理工作的順利開展。
關鍵詞：工程監理企業；項目管理企業；轉型
中圖分類號：U415.1文獻標識碼：A
1 前言
自1988年工程建設監理制度在全國范圍內推行以來，工程監理作為一種專業化技術服務行業，得到了各級政府的重視和大力支持，在組織機構、管理思想、方法手段等方面都已形成了一套完整的體系和運行機制，對提高工程質量、控制工程進度、有效利用建設資金發揮了重要作用，工程監理市場逐步形成了開放、競爭的格局，工程監理制度已經走上了一條以監理工程師為基礎，以監理企業為主體，國家強制性監理與企業市場化運作相結合的自主創新發展道路，取得了較好的社會和經濟效益。
但我們必須清醒的認識到，我國工程監理企業工作目前仍在施工階段，基本上是進行施工階段的監理服務，主要是對施工質量的控制和被動的進度控制，不能進行投資控制和主動的進度控制，更談不上全過程控制，監理工程師往往成了施工單位的安質員，再加上市場激烈無序的競爭所帶來同行間無原則的低價競標，使監理企業的發展陷入了惡性循環的境界，有悖于監理的真正含義，制約了我國監理行業與國際接軌的步伐，嚴重影響了我國監理行業的發展。
2工程監理企業向項目管理企業轉變的原因分析
2.1 工程監理企業運作中存在的問題
2.1.1 監理市場競爭日趨激烈
隨著國家建設投資方向及規模的變化及各地區經濟發展的不均衡，監理企業及監理人員數量往往跟不上建設發展調整，企業及人員出現“僧多粥少”的現象，結果就是競相壓價，由于取費較低，其結果是監理單位的服務達不到業主要求，造成業主對其工作不滿意，施工單位對其不服從、不配合，還造成了監理企業的利潤越來越低，企業難有積累，發展后勁不足。從企業內部來看，單一的監理業務已經不能適應企業發展的要求。
2.1.2 全過程的項目管理能力較弱
國家法律、法規規定，工程監理是工程建設產業鏈中不可或缺的重要一環，屬咨詢高端業務，在工程建設整個過程中起著先導和規范性作用。監理的定位是項目管理，即按照合同約定，應該是從項目的可研、設計、采購、施工直至項目交付使用的整個過程的管理和控制。但我國在加強工程質量管理時過分強調監理的作用，造成監理業務大都以質量控制為主，對項目決策劃、設計階段、投資控制、合同管理、工期控制、項目運營涉及很少，沒有進入推行之初要求的全過程、全方位控制工作，限制了監理企業向項目管理企業發展的進程。
2.1.3 人員結構不合理
建設工程監理是一項技術服務性的工作，對監理人員的知識結構和監理人員的思想素質、道德修養都有著較高的要求，同時還要求監理人員具有一定實踐經驗、足夠的管理知識，掌握與工程建設相關的法律、法規知識，了解國家的有關政策，還要具有一定的經濟方面的知識。但工程監理企業為了節約人力成本往往是雇傭退休的設計、施工單位工程技術人員，還有就是聘任新畢業的大、中專院校學生。退休的工程技術人員有豐富的設計與施工的實踐經驗，但由于年齡較大，精力不充沛，對新知識的接受能力相對較差；新畢業的大、中專生年輕好學，但沒有專業實際工作能力和現場協調能力，大多為監理員，長期工作的意識差，責任心不強。從監理業務培訓方面來看，培訓工作有時疏于形式，有上崗前培訓的，缺少崗后的再教育，不利于監理業務水平的提高。另外，有極少數監理人員缺乏職業道德，責任心不強，影響整個監理隊伍形象。所以目前監理隊伍缺乏精專業、懂法律、會管理、能協調的愛崗敬業中青年高素質監理人才。
2.2 轉變的必要性
2.2.1項目管理國際化
隨著我國改革開放的進一步加快，中國經濟日益融入國際市場，涉外項目的比例越來越多，而許多涉外項目要通過國際招標、采購，采用項目管理承包模式，項目管理已經趨于國際化。作為一種新型項目建設管理方式，就是具有相應的資質、人才和經驗的項目管理承包商，受業主委托，作為業主的代表，幫助業主在項目前期策劃、可行性研究、設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質量、進度和費用，保證項目的成功實施。但目前我國工程監理企業的主要業務是施工過程的質量監理，與國外項目管理企業相比，我國監理企業工作遠沒有達到國際標準。項目管理國際化要求工程監理企業應快速向項目管理企業轉變，早日成為國際市場上的強有力的競爭者。
2.2.2有利于項目目標控制
（1）有利于項目進度控制
項目管理企業可以幫助業主對項目進行全過程的項目管理承包，業主自己僅保留部分的管理力量對項目實施過程中的關鍵問題進行決策，不僅彌補了臨時組建項目機構的業主經驗不足又使業主擺脫了工程建設全過程的繁雜協調工作，更為有效的對工程進度進行控制，大大縮短了項目的建設周期。
（2）有利于項目質量控制
建設工程實體的安全性在很大程度上取決于設計質量，由于設計問題引起的質量嚴重事故占有相當大的比例。工程監理企業主要業務是施工過程監理，設計與施工之間工作相互脫節，給工程監理造成一定難度，工程質量造成隱患。如果委托項目管理企業，從初步設計開始就全面介入項目，可以依經驗對設計過程進行良好的監督，從而更好的保證對工程質量有效控制。
（3）有利于項目投資控制
投資控制是項目管理的核心。大多數工程監理企業由于業務主要是施工階段監理，所以把投資控制精力大部分放在施工階段，而忽視了工程設計階段的投資控制。項目管理企業會從初步設計開始就全面介入項目，從開始就可以本著節約的方針進行控制，在確保項目質量、工期等目標的實現前提下，盡量為業主節約投資，從而降低項目采購、施工等以后階段的投資，以達到節約項目總投資的目的。
2.3 轉變的可行性
2.3.1轉型的外部環境：
建設部于2003年頒布實施《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，拉開了組建和發展工程項目管理企業的序幕；2004年頒布實施《建設工程項目管理試行辦法》，進一步明確了項目管理企業的執業資質、業務范圍及內容；2006年修訂并頒布了《建設工程項目管理規范》。隨后為貫徹落實《國務院關于加快發展服務業的若干意見》和《國務院關于投資體制改革的決定》的精神，推進有條件的大型工程監理單位創建工程項目管理企業，適應我國投資體制改革和建設項目組織實施方式改革的需要，提高工程建設管理水平，增強工程監理單位的綜合實力及國際競爭力，建設部又頒布了《關于大型工程監理單位創建工程項目管理企業的指導意見》，提出了創建工程項目管理企業的基本原則和措施。這些政策的出臺和實施，都為監理公司向項目管理企業的轉化提供了政策導向，充分體現了政府主管部門對創建工程項目管理企業的政策引導和扶持，為工程項目管理服務市場的培育和發展創造了條件。同時，國家城市化進程的加快、西部大開發規模的擴大以及國際化項目的增多都為項目管理服務提供了廣闊的市場機遇。
2.3.2轉型的內部優勢
目前，承接項目管理業務的單位無非是施工企業、勘察設計單位和工程監理企業三類。監理企業比施工企業、勘察設計單位在資質條件、項目管理能力和人力資源等方面更具項目管理優勢。另外，監理企業與業主的利益沖突較其它方式更小，更易為業主所接受。工程監理與工程項目管理都是針對工程項目建設目標的要求而開展工作的，都是直接為建設項目開展管理服務的主體，兩者都是利用管理技術和手段，在規定的時間內利用有限的資金，保質保量的達到項目建設目標，業主與建設監理和工程項目管理服務的關系都是委托與被委托、授權與被授權的關系，這兩者之間在服務方面有很大的趨同性。
3轉變的思路對策
3.1、提高企業資質。工程監理企業要取得綜合資質，就要增加注冊資本金，引進各專業技術人才，建立完善的組織機構和質量管理體系，健全技術、檔案管理制度。
3.2、拓展業務領域，擴大業務范圍。從橫向來看，工程監理企業應積極拓展業務領域，涉及多個行業，提高抗風險能力。從縱向來看，應把項目管理、監理以及技術咨詢等服務項目并舉，以實現多樣化發展。
3.3、根據業主需要采用適合的項目管理模式。建設項目應采取項目管理承包模式和工程總承包模式相結合的運作方式，建立起以業主為工程建設的決策主體，承包商作為業主項目管理職能的延伸和細化，以總承包商或其他類型承包商為工程建設實施主體的項目運作模式。
3.4、實施項目管理人才戰略，提高企業核心競爭能力。制定人才發展戰略，落實人才培養計劃，通過多種渠道、多種方式，有計劃、有目的地培養和引進工程項目管理專業人才，特別是具有相應執業資格和豐富項目管理實踐經驗的高素質人才。發揮高級技術人員的主觀能動性和幫帶作用，調動廣大在職人員學習專業知識和新技術的積極于企業。并通過績效管理提高全員的業務水平和管理能力，培養具有協作和敬業精神的項目管理團隊。
3.5、應用現代化管理手段，建立項目管理體系。健全完善檔案管理制度，為承擔的工程項目管理工作的從策劃、準備、工程勘察設計、工程施工、工程投產試運、保修階段的管理服務成品的交付進行控制，使直接影響項目管理服務質量的過程處于受控狀態，確保項目管理服務的合同、采購、質量、進度、投資、職業健康安全和環境、資源、風險、溝通和信息管理和項目收尾管理目標達到規定的要求。使工程項目管理服務的過程控制有序、有效，通過項目管理程序文件的有效實施和應用，以達到顧客及相關方滿意和符合法律、法規、合同要求。
4結束語
任何市場從無到有都將經歷從產生、發展、不斷完善的過程，監理企業也不例外。面對國家對創建項目管理企業的大力支持和指導以及難得的市場機遇，只要監理企業結合自身的實際情況，加強自身的建設，勇敢的投身于項目管理工作的實踐之中，不斷充實完善自己，拓展業務能力，就能夠為完成向項目管理企業轉變，迎來更加光明與廣闊的前景。
參考文獻
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項目組合是指將各種不同的項目或者項目群聚合在一起實施管理的過程。通過項目組合管理能使它們更加有效的服務于企業的整體戰略。項目組合管理的主要任務是在可利用的資源和企業戰略計劃的指導下，企業通過深入剖析利弊而做出的對多個項目或項目群投資的支持。其主要實現形式是項目評價選擇、多項目組合優化，在這些措施上確保企業的戰略目標更加完善，最終目的是為了保證企業收益最大化。
（1）項目組合管理與傳統項目管理的區別。傳統項目管理實踐在企業發展中曾經起到過十分積極的作用，但是這些理論已經逐漸不能再適合他們在這些方面的發展愿望。傳統的項目管理僅僅強調管理的方法，采取各種行之有效的方法不斷加大項目按照進度、成本、質量要求采取各種交付手段，其中這種管理的最大特點主要是針對某一個項目或者獨立的項目群進行管理。[1]因此，與項目組合管理理論相比，傳統項目管理的實施者主要是某個項目的項目經理。自上而下的管理模式是傳統的項目管理所采取的主要方式。在管理過程中主要從底層開始收集數據，層層上報、層層匯總，最后匯聚在項目經理或者企業管理人員手中。這種方式存在一個重大弊端，那就是不能及時發現與企業的目標在實際管理中發生的偏差。
與傳統的項目管理不同，項目組合管理強調項目管理的性質和方向。在實施項目管理之前一般首先對各種項目進行科學的分析和評價，在諸多項目中首先確定一個對企業發展和戰略目標的實現最為有利的項目。然后集中精力做這些能夠產生最大價值的項目，在項目組合管理過程中始終與企業目標相結合。項目之間的平衡和組合對管理效率來說十分重要，根據各種項目重要程度的不同，確定他們的優先級別，實施項目的最優化配置，在此基礎之上企業發展與項目進展能夠保持在同一水平上。項目組合管理更多表現的是企業的一種戰略思維，主要體現的是一種組織決策過程，在這些決策當中應當能夠更加完善企業對多個項目的管理。項目組合管理與傳統項目管理的最大不同之處還在于運行模式，傳統的管理是自下而上的一種管理模式。而項目組合管理采取的是自上而下的管理方式，在管理中企業應當首先確定企業戰略，然后根據這種戰略和目標優化以及配置項目管理，選擇那些適合企業戰略實現的項目組合。
（2）項目組合管理的特點。自上而下的運行模式是項目組合管理與其他管理模式的最大不同之處，也是該管理方式的一大特點。傳統項目管理主要是一種戰術性的管理，強調的是管理方法，針對的是具體的項目和具體的事務。而項目組合管理的重點在于項目之間的組合程度，組合順序以及組合方法。在這種管理工作實施之前企業應當首先確定一個合理的項目組合。在管理過程中應當保證組織中的項目、生產和業務活動與企業發展目標的一致性。這種管理是企業整體性和整體戰略的一個集中體現。項目組合管理與企業整體發展目標存在必然的，更為緊密的聯系，是企業主動出擊，積極應對外部環境的一種表現。這種思維和管理方式對企業的生存和環境適應能力來說十分重要。
二、項目組合管理的發展現狀
早在20世紀50年代，美國學者提出了投資組合的概念，將各種投資項目組合起來進行管理。在投資組合管理中企業從風險和回報的角度來評估投資資產的價值和收益，這種理論第一次將多個項目結合在一起進行管理。這種理念和思維為項目組合管理提供了直接的借鑒。隨著這一理論的傳播，在企業界也開始紛紛借鑒這種管理模式，開始將企業內部的項目放下一起綜合考量、組合管理。1981年沃倫?麥克法蘭首次將這一理論與企業項目管理理論結合起來。在這種結合中他們能夠更加完善自己的項目管理工作。企業各項目之間也能夠更加完善自身的排列順序，同時項目與企業整體目標之間的聯系也越來越緊密。近幾年來，項目組合管理在企業中迅速普及，成為大型企業集團提升項目管理效率，增強企業內部聯系的一項重要工作。2003年，美國學者約翰?愛德華談到項目管理發展時，提到項目組合管理雖然發揮作用的時間并不長，但發揮的作用卻很大。這一理論的巨大威力使其在今后的企業項目管理中必將擔當大任。
三、項目組合管理在企業項目管理中的應用領域
經過學術界和企業界對組合項目管理理論與實踐的不斷豐富，現如今項目組合管理在企業項目管理中的應用領域主要體現在以下幾個方面：
（1）項目戰略定位。項目組合管理的第一個環節便是對項目進行戰略定位。這一階段主要是為了進行企業項目的戰略定位，企業要判斷自身的戰略目標能否在各個項目中落實下去，首先應當根據自身所處的環境，通過調整自己的行為和戰略目標來適應外在環境。因此，戰略目標的確定對于企業來說發揮著十分重要的作用。更為重要的是企業在確定好戰略目標之后還要根據企業的具體目標來制定項目組合。
（2）項目分析選擇。企業項目管理在組合理論下應當對項目進行分析選擇。本階段的主要目的是分析和選擇各個不同的項目，選出與企業戰略聯系最為緊密、最能夠實現企業戰略目標的那些項目。在這一階段當中，整個項目組合管理過程都應當發揮作用。它的核心內容是建立一個統一的評價標準，而且在這些評價過程當中應當盡量衡量出每一個不同的企業項目對企業存在的意義。
（3）項目組合優化。企業在發展過程中必然存在很多在建和正在運行的項目。但是這些項目并非都是同等重要，他們必然也存在等級上的不同。為此，在分析與選擇階段應當對這些項目進行更為深刻的認識與評價，在此基礎之上還應當加大他們對項目組合的管理過程。更為重要的是應當不斷增強這些項目的組合程度。使他們能夠按照合理的順序出現在項目組合管理的過程當中。并在企業項目組合管理過程中發揮出應有的作用。
（4）項目組合決策。項目組合決策主要是在項目優化的基礎上，進一步調整項目組合，在此基礎上再實行企業項目組合決策。企業項目決策者應當根據他們的實際經驗不斷豐富自身的經驗。根據企業當前項目的進展狀況，最終確定下哪個項目是企業優先發展的項目，哪些項目是企業還要積極籌備或者醞釀的項目等等。做出這種決策的基礎依據應當是企業的外在環境或者市場需求的現實狀況。企業重點發展的項目，應當是市場迫切需求的項目。
（5）項目實施與跟蹤管理。通過企業項目的實施跟蹤，管理者能夠更加及時地了解組合項目的發展狀況以及發展的不同程度。首先應當在項目的具體實施過程中建立企業項目組合視圖，確保管理者和決策者能更加及時和更加全面地了解到項目的進展狀況和存在的問題，并對這些問題進行及時的分析。
項目管理是近年來開始興起的新興管理學科，它在企業項目管理方向上的應用日益受到相關學者、企業管理人的廣泛重視?，F如今，從每個企業的發展現狀中我們都能看出，企業內部項目日益增多，怎么高效、合理、準確地管理好N個項目同時進行，怎樣才能滿足各個項目都要符合企業戰略發展的要求，對于企業經營管理人來說是首要解決的難題。因而，在企業這種的發展背景下，項目組合管理模式便應運而生，及時地解決了企業內部多個項目管理難題。關于“項目組合管理”的定義，國內外相關領域專家給出了明確的概念。項目組合管理就是說在可獲得的資源以及企業戰略計劃的基礎上，對多個項目或項目群進行投資的抉擇和贊成，它是根據項目評價選擇、多項目組合優化以及準確保證項目滿足企業發展的戰略目標，進而幫助企業獲得利益的最大化。項目組合管理不是單純、機械地統一管理多個項目同時進行，它的管理模式跨越了傳統項目管理的局限，它是企業項目和戰略目標之間的重要樞紐，保證了項目實施和企業商業戰略相互統一、密切聯系、相輔相成。
1企業項目組合管理理論研究
1．1企業項目組合管理的發展
項目管理是近年來開始興起的新興管理學科。項目組合管理是當前項目管理中的比較創新、先進的管理學說。現今，正日益被應用到更大的舞臺上———國際性的項目管理領域中，并且在這一領域內迅速站穩根基并取得了令人難以置信的快速發展與進步。國外相關領域的管理學者們已經研發出了針對項目組合管理的軟件，項目組合管理軟件的開發更加促進了項目組合管理在企業項目管理中的發展和應用。當企業的發展進入了正式的規模，企業內部項目日益增多，怎樣高效、合理、準確地管理好N個項目同時進行，怎樣才能滿足各個項目都要符合企業戰略發展的要求，對于企業經營管理人來說是首要解決的難題。項目組合管理正好幫助解決了這一難題，它能夠通過可獲得的資源進行重組使得企業收益最大化。
1．2項目組合管理的要素
項目組合管理存在以下三大要素：第一，戰略目標。一個企業要是想實現企業項目組合管理的目標，就應該滿足項目組合管理與企業的發展戰略相呼應。第二，項目組合管理策略———即方法。第三，項目組合管理周期。項目組合管理的周期是說從企業開始確定戰略目標開始到最后的完成的整個周期。在正常情況下，管理領域的學者們會把項目組合管理周期分為三個階段：一是分析項目需求并進行確認階段；二是在眾多項目組合中挑選出最優化的項目組合；三是根據挑選出最優化的項目組合，制訂好完善、具體的實施方案。
2企業項目組合管理的應用
2．1項目組合管理具體的實施步驟
第一，尋找項目組合管理最優的戰略定位。第二，要對挑選的最優項目組合做到及其細致的分析，要分析每個項目的獨特特征、不同點體現在什么地方以及所需的成本、資源等。還要對項目組合中會引起潛在存在的風險的因素逐一進行評估，最終決定出符合標準的項目具體實施，對不符合標準的要立即終止并廢除。
2．2項目組合管理在企業項目管理中的應用地位分析
項目組合管理在企業項目管理中的地位主要體現在以下三個方面。第一，項目組合管理不是單純、機械地統一管理多個項目同時進行，它的管理模式跨越了傳統項目管理的局限，它是企業項目和戰略目標之間的重要樞紐與橋梁，保證了項目實施和企業商業戰略相互統一、密切聯系、相輔相成。第二，項目組合管理是企業中多個項目的資源優化、共享和配置的核心。第三，項目組合管理通過對項目組合的監測，降低了單一項目的盲目性存在的可能。此外，極大地減少了企業風險，嚴格確保項目管理不會偏離商業立場，為實現企業受益的最大化提供了有利條件。
3項目組合管理的關鍵
項目組合管理更多體現的是一種戰略思維，項目組合管理的優化程度以及與企業戰略的結合程度都是影響企業競爭力的重要因素。在項目組合管理中，高層管理人員應該對項目組合管理進行積極的指導參與，因為他們是企業戰略的制定者，他們對企業的外部環境和內部狀況十分熟悉，因此他們能夠站在更高的角度，以更全面的視野來審視企業項目組合的科學性。同時高層管理者由于在經驗和知識上的優勢，使他們能對各種風險和不確定性具有更為敏感的洞察力，并且在項目選擇決策過程中能夠發揮更加重要的作用。在組合項目管理中，項目的運轉狀態不是一成不變的，且在實際過程中發揮的作用也是不同的。組合管理應該在這些變動的態勢之中不斷發現新的機會，同時這種新的機會又與現有的項目資源相互結合。企業應該根據這些情況不斷優化和完善自身的管理活動，針對不同階段出現的問題和情況進行綜合和深入的比較研究與分析。而在傳統的項目管理中，這種優勢顯然是不具備的，因為管理者針對的只是單個的項目管理，無法與其他項目之間組合和融合，也不能在對比和分析中獲得新的認識和優勢。因此，項目組合管理的關鍵在于選擇項目，如何進行項目選擇，使其與企業戰略、企業目標相結合，使項目發揮最大作用，使企業價值和利潤最大化，是管理者需要考慮的。綜上所述，項目組合管理是提升企業項目管理效率，推動企業發展戰略實現的一種最為有效的現實途徑。因此，項目組合管理的發展能夠更加完善項目組合的次序和發展定位，不斷提升項目管理的水平。
4結論
在這個經濟和社會飛速發展的時代，企業的經營要想跟得上時代的腳步就首先要要保證自身始終能夠持續發展。在企業發展中最需要的重視的環節就是企業的項目管理。在數不勝數的各行各業中，一個企業想要脫穎而出、發展壯大起來，僅僅依靠擴大生產經營活動是不夠的，更該注重的是引進前沿的創新的企業管理模式———項目組合管理。現代的項目管理的日益普及展現了其極強的發展潛力和發展優勢。項目組合管理與傳統的項目管理模式相比，具有更明顯的優點。項目組合管理不是單純、機械地統一管理多個項目同時進行，它的管理模式跨越了傳統項目管理的局限，它是企業項目和戰略目標之間的重要樞紐，保證了項目實施和企業商業戰略相互統一，在企業有條不紊地發展中起著獨一無二、無可替代的作用，現如今也越來越受到人們的重用和青睞。
參考文獻：
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二、項目化管理與項自管理的區別
企業中的項自管理側重于管理常規的典型項目，而項目化管理是對企業中所有一次性任務和復呆住工作的統籌和全面規劃，協調組織企業內資源，建立統一的管理機制，將組織成員納入統一的現目化管理體系.這種管理機制消除了過去企業在這一區域的管理盲區，從而使其可以全方位，多領域地提高企業的整體運行效率.項目化管理并不是推倒職能式組織而去另搞一套體系，而是將項目化組織移植到原有的職能式母體中與其共存。它之所以如此具有挑戰性，就在于它是一種、復合管理，其根本目的是彌補傳統組織的不足，以保持組織穩定與創新之間的平衡.
三、項目化管理推行的難點探討
大多數企業在推行創新和挑戰時都會遇到麻煩，不同層級的人會對新生事物持反對或懷疑態度。所有新生事物都是危險的這不僅僅在基層通常在高層也產生這樣的質疑，之所以會有這樣的想法是因為：
①過去的功模式讓高層領導安于現狀；
②對項目化管理的不了解導致層過于謹慎而趨于自我保護。在無法正確判斷的情況下采取避的態度以降低風險；
③對項目化管理中的分權制管理理念認同，不愿意權力旁落或分散；
④部門利益和企業內的政治團體的博弈；
⑤擔心投入過多，成本上升，兩種管理模式混導致不穩定，影響經營目標的完成等問題基層員工會有壓迫感，擔心項目化管理后項目經理一味求成本降低影響自身收益，同時產生可能被邊緣化的擔憂。
四、項目化管理的具體實施及介入
項目化管理是企業實現組織扁平化的最快最有效的途徑一，企業可以借助現代信息技術，從發展戰略的高度規劃設計，以重整業務流程為突破口將側重于縱向控制的職能部門轉為側重于橫向協作的工作團隊，實現以市場需求來驅動組織運行，同時可將橫向業務流程中各個環節的專業工作群體組具有獨特作周的項目的團隊.各個項目團隊直接與系統平臺的公共數據相連，在獲取實時信息，互動溝通，并主動自發地近市場，快速反應，以靈活、快速的產品和服務的升級來贏競爭優勢。
1.理念認同
通過參觀交流、學習、培訓等方式，增強高管團隊和決層的信心，根據企業實際情況，建立核心領導小組，制訂初的推動計劃。同時在企業范圍內推行理念宜賃，讓全員意識實施項目化管理改進將會帶來企業核心競爭力的提升，最終現企業長期穩定發展，希望達到員工積極參與其中的理想狀態。
2.試點運行
選擇試點項目，按項目化管理的要求組織實施，全程記尋和觀察，并對結果進行對比分析，通過試點項目的執行情況f權衡利弊及其在企業中的適用性，對擴大范圍實施項目化管理的可行性進行評估。
3.全面啟動
在試點成功的基礎上建立適用于項目化管理的組織架構，與企業的經營、考核、激勵的各種政策制度相融合，形成企1新的機制，企業項目化管理全面展開。
4.完成扁平化轉型
項目化管理理念變成企業文化不可或缺的部分，跨職能f門的團隊工作已成為日常工作，企業組織完全從直線式的職t金字塔結構成功地轉型為矩陣式的扁平化組織，擁有更快、]好、更省地提品和服務質量的能力，成為真正意義上的“敏捷性組織”。
五、實施企業項目化管理對企業管理層的影響
1.企業層面
（1）通過項目化活動，提升企業管理水平，達到技術進步，本降低的目標。
（2）項目化管理突破原有職能業務型組織形式，以創新為導。強調什么可以改變，而不是約束導向，強調什么不能改變，有利于于培養創新型企業文化。
（3）培養企業的風險管理意識，在項目進行前就評估可能對項目產生影響的因素，并制訂出應急計劃，改變以前在項目出現重大變化時被動的工作方式，提高了風險管理的技能和意識。
（4）形成強調團隊和相互支持的企業文化，改善企業粗放計劃的管理模式。
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.079
[中圖分類號]F272.1 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）20-0-01
1 企業戰略管理與項目管理耦合的必要性分析
1.1 理論意義
在企業經營管理的實踐當中，對于企業的戰略管理、項目管理進行耦合具有十分重大的理論意義。“耦合”一詞的中心含義是將兩者進行有機交錯的結合。傳統理論上看，企業的戰略管理和項目管理是兩個互相獨立的管理系統，戰略管理和項目管理，由于所實行的領域不同，因此學者在研究的實踐當中往往各自為政。通過一段時間的發展，企業的戰略管理和項目管理等理論研究更是有了長足的進步，但是由于缺乏兩者的耦合性，企業管理的戰略管理研究和項目管理研究在整體看來還是有缺陷的，因此，將戰略管理與項目管理進行研究從理論上能夠彌補學界研究的空白，對于管理學的長足發展意義十分重大。
1.2 現實意義
實踐證明，企業的管理和運營是在瞬息萬變的市場環境下所進行的，著眼于企業長遠發展的企業戰略管理和長遠的企業當下運營的企業項目管理，兩者之間并不是彼此獨立的。實踐運營的過程當中，戰略管理為企業的發展提供后勁，項目管理的有效進行，能夠為企業當前的發展提供充足的動力，兩者是當前與長遠之間的關系，如果能夠將企業的戰略管理與項目管理進行充分的融合，使兩者交互配合，對于企業當前和長遠的發展而言，都是十分有好處的。
2 企業戰略管理與項目管理耦合的路徑和方法
2.1 強調策略性
在企業經營實踐的過程當中，將戰略管理與項目管理充分融合，首先要強調策略性。這里戰略性就是指，在進行融合管理的過程當中，一定要有所規劃，一定要將其目前的經營方針政策和長遠的經營理念進行有效的結合，并且在實施相關政策之前，就要做好充分的計劃和準備，一定要有次序、有戰略地對企業的項目管理和戰略管理進行充分的融合。在這個過程當中，一定要注意不可冒進，也不能失去企業經營管理實踐當中的節奏性，一定要著眼于企業當前的盈利和長遠的發展，來進行兩者之間的充分平衡和考慮。應該認識到，在某一發展階段，企業所能夠占有的市場資源和本身內部所能夠調動的資金和人力資源都是有限的，因此在將戰略管理與項目管理績效進行耦合的過程當中，一定要強調戰略性，要著眼于企業利益的最大化。
2.2 強調互動性
應該認識到企業的經營管理是一個機動靈活的過程，因此不管是戰略管理還是項目管理，都應該強調密切配合，二者之間應該強調互動性。著眼于企業戰略管理與項目管理之間的耦合，在這里強調的互動性應該指兩個方面，首先是兩種不同類型的管理之間互動性，其次也是企業本身內部的經營管理與外部市場變化之間的互動。
從內部管理機制實踐活動上來看，由于同一時間之內，其內部可以調集的人力、物力資源是一定的，在不同的經營階段，企業在戰略管理和項目管理之間要進行恰當的權衡和選擇，這種選擇并不是一以貫之的，而是要根據市場不同經濟狀況來進行調整。在大的市場經營環境相對低迷時，企業就應該采用相對收縮的管理策略，將更多的資源和注意力放在長遠戰略的規劃上，將戰略管理當作一定時間內企業經營管理的中心和重點。當市場處于牛市時，以盈利為最主要目標，注事項目的經營和管理，而在企業的戰略管理方面，你盡管不能有所偏廢，但是也要有所選擇，在資源投入上一定要據市場實際變化來進行機動調整。
2.3 強調共生性
應該認識到企業的戰略管理和項目管理，兩者是一個問題的兩個方面，企業若想經受住市場的考驗，經歷一個快速發展的階段之后，能夠長期在市場上占據一席之地，就一定要重視戰略管理和項目管理之間的共生性。也就是說，不管在任何發展階段，只要企業在正常運轉，企業主和相關的企業管理人員就一定要將戰略管理和項目管理放在同等重要的位置上去考量，著眼于長遠，應該為企業的今后的經營和管理進行長遠的戰略布局。這種布局一方面是為企業今后的經營項目，做準備，同時也針對企業內部可能出現的運營問題，完善內部規章制度和調整內部管理方式。
2.4 強調關聯性
從企業長遠發展的高度來看，企業的戰略管理和項目管理，兩者之間是具有十分密切的關聯的。換句話說，戰略管理和項目管理本身是密切關聯的，是缺一不可的。其實如果失去了戰略管理，就失去了長遠發展的計劃和目標，那么當前的項目管理也會出現決策上的偏頗。一些企業，將過多的資源放置在戰略管理上，將戰略規劃當作當前和今后一個時間段的管理重點，就會造成眼下的項目管理被荒廢，這種荒廢會導致企業的資金鏈斷裂，無法在眼前的市場競爭當中占據主動地位。
3 結 語
將企業的戰略管理與項目管理進行深度耦合，對于企業的發展而言是具有十分重大的現實意義。面對激烈的市場競爭，企業的決策者必須選擇正確的企業發展道路，將企業長遠的規劃與當前的項目實施有機結合起來，爭取讓企業在激烈的市場競爭當中始終占據主動地位。
隨著當前企業項目化的趨勢的加重，有越來越多的任務被歸納于項目管理的范疇之中，在項目化初期，企業如何采取合適的項目管理方法，對小型項目進行管理，保證人盡其才物盡其用，對企業資源進行合理的配置，是新時期企業管理人員所應該重視的問題之一。
一、小型項目管理的問題
在企業項目化的初期，項目管理沒有系統化，相關制度得不到完善和應用，往往不能夠在項目管理方面形成強大的推動力，企業員工對項目的建設沒有積極性。而其中個別職能部門意識到項目管理工作的重要性，開始根據管理來進行任務的執行。此時就會導致項目管理較為混亂的現象，這種現象在小型項目的管理中更加突出。
（一）激勵機制形同虛設
在項目之初，企業的激勵措施往往得不到有效的執行，在對項目經理的激勵措施方面僅僅采取日常的績效考核方法來進行考量，而對于其他成員的考核工作則可考可不考。而即便是日常的績效考核，通常由于職能經理沒有對項目有過多的關注，以及職能經理和項目經理之間尚沒有良好的溝通，因此也只能夠以成員自我評價的方式來進行考核，不能夠針對項目形成激勵機制。
（二）項目經理領導能力不夠。
一般來說，小型項目的經理通常由經驗不足、資歷較淺的員工來擔任。當企業處于項目管理的初期之時，沒有形成成熟的項目體系，項目執行混亂，小型項目的經理其專業水平以及決策能力、人際關系處理能力方面的短板就會暴露出來，導致項目經理在管理中沒有權威性，導致項目進展較為緩慢，進度控制無力，進而對項目經理的工作積極性造成打擊，使得項目管理陷入惡性循環之中。
二、問題原因
（一）職能部門不能促進項目的積極性。
面對著新的企業管理模式，在不會對職能部門工作造成影響的前提之下，項目部門經理一般不會進行管理模式的革新，對于新式工作方法，沒有推動力或者壓力，也不會主動學習使用。而職能部門在企業項目化的過程中態度較為消極，沒有采取一定的措施來推進項目的工作積極性，對項目的管理造成影響。
（二）資源分配不均勻。
企業的經營目標是實現價值的最大化，因此在項目的管理過程中，企業會將有限的資源優先供給將為重要的項目使用，這種資源分配方式往往導致小型項目管理和推進舉步維艱。尤其是在企業項目化之初，各項資源配置協調價值沒有建立和完善，不能夠保證資源分配的合理性和均衡性，當項目之間發生資源的沖突時，出于利益最大化的考慮，大項目有著絕對的優先權。部門經理只重視大項目，而對小項目只有在關鍵時刻進行關注或者直接放權，這就導致了小型項目管理的弱勢地位。
三、應該采取的措施
（一）激勵機制的創新。
在小型項目的管理過程中，項目經理應該突出自身的能動性，在企業現有的體系之下對激勵機制進行積極的協商和創新，并及時將員工在工作中的表現向職能部門的經理反映，使得項目績效以及成員績效能夠真正納入到考核中來。
對激勵機制進行創新管理，一方面能夠使職能經理對員工的狀態進行了解和掌握，另一方面能夠使職能經理對員工的工作進度進行全面的控制，對本職工作和項目工作進行有效的協調。另外，對項目進行積極參與，能夠有利于員工個人能力、溝通協調能力的成長，使員工能夠為企業貢獻更多的力量，只要使用正確的溝通方式，就一定能夠使績效管理的創新對項目組合職能部門之間的溝通交流起到推動的作用。
（二）項目管理方法和項目進度的掌控。
在企業項目化的初期，尚未形成有效的培訓體系，然而項目的工作已經開展，小型項目的項目經理應該主動進行學習，使自身在項目管理方面的經驗和專業知識得到有效提升，實現最項目管理方法以及項目進度的掌控。
1.掌握項目管理方法的重要性
項目管理作為多層次的管理方式，是從計劃、實施直到完成的整個過程中對項目進行的動態的管理，其中會涉及到多樣化的崗位和職能部門。項目經理無法熟悉每個領域的工作，因此，在管理中項目經理更多需要采取有效的方法，對項目進行管理和協調，對項目成員進行授權，而非親自對項目的開展過程進行重點控制。所以掌握科學有效的項目管理方法，在小型項目管理中非常重要。
2.項目關鍵點的控制
從項目管理的知識領域來看，小型項目有著相關人員較少、工作較為簡單的特點，因此在其管理過程中重點對時間、質量以及溝通管理等方面進行管理，能夠對項目的進度進行有效的把控。在管理中重點對項目進度、質量進行掌控，并且通過良好的溝通工作，對可能發生的沖突進行避免和有效的解決，是小型項目中項目經理應該重點解決的問題。
結語
在企業項目化的初期，面對制度建設和項目管理規范尚未建設完善，職能部門不能夠積極有效地發揮作用，企業內部資源在分配中嚴重不均的現象，小型項目的管理者應該使人的主動性得到較好的發揮，以項目經理個人能力運用為關鍵因素，實現項目的推動，使項目能夠順利完成預定的目標。
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